Gerencia de La Produccion

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
GERENCIA DE LA PRODUCCION
MBA INGENIERA INDUSTRIAL BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES.
INGENIERIA DE LA PRODUCCION En la actualidad los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejor preparacin, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los dems profesionales. La ingeniera de la produccin tiene que ver mucho con la administracin de operaciones como un instrumento estratgico valioso. La forma de que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad, objetivos fundamentales del rea de operaciones.
MBA. ING IND BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES
CAPITULO I : CONCEPTOS GENERALES EN LA GESTION DE OPERACIONES EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA La empresa es un todo y no solo un rea, esta constituido por tres columnas bsicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tiene una misin y objetivos de la organizacin la brjula que orienta el uso de los recursos, y en la productividad, la herramienta de medicin de la gestin.
Estas son las reas : Finanzas, Operaciones y Marketing. Tres reas unidas por una columna central : Recursos Humanos y apoyados por una quinta rea: logstica.
OPERACIONES
Logstica
Recursos Humanos FINANZAS
Logstica
MARKETING
El Area de Finanzas: se encarga de conseguir los recursos econmicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad, y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Esta es la logstica de entrada, que debe cumplir una amplia funcin de apoyo a todas la reas y no solo en referente a materiales; tambin debe ser parte de la gestin de adquisicin de activos, en especial los productivos, como maquinas y todos los suministros para su funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos. (ver figura 2)

Figura 2 Recursos Humanos Materiales Insumos Indirecto Mercado de Capitales
FINANZAS (Procesos)
Inversin de recursos
Amortizaciones $
$ Ventas
En el rea de Operaciones es la encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes fsicos; o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en productos terminados. Los productos terminados, en caso de bienes fsicos, pasa a logstica, rea que maneja la salida en enlace con el rea de marketing y de la gestin de ventas, especficamente. (ver figura 3)

Fig.3 Recursos Humanos Indirectos Directos Insumos Producto Terminado
OPERACIONES (Procesos)
Bien o Servicio
Recursos humanos Logstica
La Logstica de Salida, que involucra almacenes, distribucin fsica, trafico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad. En el rea de Marketing, Es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio, promocin y plaza, para distribuir los productos terminados por los diferentes canales de distribucin, para llegar a diversos consumidores.
En el rea de Marketing, Este rea tambin establece un permanente contacto, vis servicio post-venta, y conseguir una constante retroalimentacin de dicho mercado. (ver figura 4). Ante cuando se hablaba de produccin se hacia referencia al rea responsable de transformar los insumos en productos terminado y solo se pensaba en un bien fsico, tangible y no en un servicio como producto terminado. A este se le da el nombre de OPERACIONES porque tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto, la razn de ser de la misma.

Fig.4 Recursos Humanos
Producto Terminado Bien o Servicio
Canales de distribucin
MARKETING (Procesos)
Gestin Comercial
$ Ventas Finanzas $
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA Este es un modelo que representa la forma de cmo una empresa debe funcionar y en la cual no existen areas mas o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial; por ello debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interaccin que existe entre sus componentes, durante su ejecucin (sentido horario) y en el planeamiento.
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Ciclo Operativo de la Empresa

Operaciones (Procesos) Ejecucin Bien Fsico: Materiales Servicio: Personas
Insumos
Materiales Indirectos
Producto Terminado
g Lo
tica
st ica
Lo gs
Planeamiento
Recursos Humanos
Clima Organizacional Medio Ambiente
Finanzas (Procesos) Capital Pagos trabajo Mercado de Proveedores
Marketing (Procesos)
Necesidades clientes
$1 $1 > $ (valor agregado)
Ventas
Mercado de Consumidores MBA. ING IND BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES

Servicio posventa
ACERCAMIENTO AL AREA DE OPERACIONES El rea de operaciones ejecuta procesos de bienes y servicios. Los procesos estn conformados por planta (activo productivos/ tecnologa) y trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional. Esta presentacin inicial podra sugerir que se sigue visualizando la empresa en el campo de las funciones, y no en el mbito de la corriente actual, es decir como procesos.
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DIAGRAMA BASICO DE ENTRADA PROCESO-SALIDA

Indirectos (materiales) Cultura y clima organizacional
E N T R A D A S
PROCESO
Directos Insumos
PLANTA
TRABAJO
OPERACIONES
S A Producto L I Terminado D Bien o A Servicio S
Activos/ Personas/ Mano de Obra Tecnologa de Conocimiento
Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una sola salida (productos/beneficios), con el siguiente valor agregado, que es lo dar una de las ventajas competitivas mas importantes a la organizacin y la diferencia de otras empresas que produzcan lo mismo. La relacin entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios costo indica la productividad del proceso, medir la salud de las organizaciones. Resultados Beneficios Productos PRODUCTIVIDAD= ---------------- = --------------- = ------------Recursos Costos Insumos
Salidas Productividad = --------------Entradas La productividad es optimizar los recursos, minimizando los costos y maximizando la utilidad, pero tambin es hacer mas en la empresa con menos. Asimismo estos procesos no solo deben ser eficientes si no tambin eficaces, patrones que marcaran la competitividad en el rea de operaciones.
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es material que resulta de la transformacin ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado. En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin el proceso no funcionaria, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae otros clientes.

DIAGRAMA BASICO DE ENTRADA-PROCESO-SALIDA
L1 CC1 C1 T1 Indirectos (materiales) L2 CC2 C2 T2
M E R C A D O
P R O V E E D O R E S
L : Logstica CC : Control de calidad C : Costo T :Tiempo

L4 CC4 C4 T4
C O M Materiales Indirectos P D R LO I A CCO S S CO E TO O
Insumos (Materiales Directos) personas
L3 CC3 C3 T3 Producto Terminado
PROCESO TRANSFORMACION PLANTA (Activos) TRABAJO Mano de Obra
V E N T A S
Control
S E R V I C I O S
C L I E N T E S
Bien fsico : materiales Servicio : Personas Logstica Total Control de calidad Costos Operativos Tiempo Total LO + L1 + L2 +L3 +L4 = LT CC3 = CCO +CC1 +CC2 + CC4 C3 = CO +C1 +C2 + C4 T3 = TO +T1 +T2 + T4
Cantidad
Control
Calidad Costos Tiempo
LAS SIETE EMES DEL AREA DE OPERACIONES

Materiales Mano de Obra Maquinarias Mtodos Medio Ambiente Mentalidad Moneda : Directos(insumos) e indirectos (apoyo) : Personas (desde gerentes hasta trabajadores) : Activos productivos : Procedimientos y sistemas : Clima organizacional y ambiente laboral : Cultura organizacional y paradigmas : Dinero
LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversin que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener as una utilidad vendible y una recuperacin de la inversin con el margen de utilidad esperado, las ganancias que harn rentable al negocio.
LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

Mano de Obra (personas) Maquinas (activos productivos) Materiales (Directos e Indirectos) Mtodos (Sistemas/procedimiento) Medio Ambiente (Clima Organizacional) Mentalidad (Cultura Organizacional) Moneda (Dinero)
Cantidad Calidad Costos Tiempo Operaciones (M7 + C3 + T)
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos y su mximo aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofa y actitud de las personas de la organizacin para el incremento de la productividad en los procesos. LOS ENEMIGOS, LAS EXIGENCIAS Y LOS ALIADOS DE LOS RECURSOS
ENEMIGOS Excesos, sobrantes (MURI) Desperdicios, mermas (MUDA) Desbalances, inseguridades (MURA) Cero defectos Cero inventarios Cero retrasos Cero papeles Cero averas Cero sorpresas Cero desperdicio
Necesarios (SEIRI) EXIGENCIAS Orden (SELTON) Limpieza (SELSON) Hbitos (SHUKAN) Disciplina (SHITSUKE) Mantenimiento (SEIKETSU)
ALIADOS
Existen 3 enfoques:
a) Funcional de Procesos Llamados tambin tradicional o clsico, desarrolla el planeamiento, organizacin, direccin y control de actividades de una organizacin. Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos, como se vera mas adelante. b) De Comportamiento. O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relacin interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades de la organizacin.
c) Sistmico Se centra en el uso de sistemas, datos y tcnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecucin de los objetivos. Lo ideal es la combinacin de estos tres enfoques. Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no necesitan enunciarse, y los explcitos, especficos para cada empresa, se enuncian y cambian de acuerdo al entorno.
Los objetivos implcitos de toda empresa son: El bienestar de sus empleados y trabajadores El servicio a los clientes y usuarios La ganancia de los accionistas y dueos La responsabilidad ante la sociedad. La administracin de operaciones es responsable de manejo de los recursos productivos, lo que implica el diseo y el control de los sistemas responsables del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los mtodos y procedimientos en la obtencin de productos: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo mas delicado de manejar, porque de ello depende los resultados esperados, dirigidos de alguna forma por la visin, misin y objetivos, y deben estar adaptados a los cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestin mas importante de toda empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administracin, la cual desarrollara las polticas y eestrategias como planes de accin operativos o tcticos para alcanzarlos.
EL PROCESO GERENCIAL
VISION Muy largo plazo
MISION
Largo plazo
OBJETIVOS
Mediano plazo Lineamiento de accin
Polticas Cursos de accin Estrategias
La labor del gerente de operaciones / produccin se centra en la administracin del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las salidas (output) deseados, resultados o productos, accin que se desarrolla en cuatro etapas: Planeamiento, Organizacin, Direccin y Control
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Planeamiento
C o n t r o l
O r g a n i z a c
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Direccin
Planeamiento Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y las polticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseo de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformacin. Organizacin Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las responsabilidades para llevarlas a cabo as como a los responsables.
Direccin Ejecutar lo programado y ser responsable de la marcha del sistema de operaciones, cuyos resultados sern monitoreados durante la funcin de control. Control Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deber ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costo y tiempo de la produccin de bienes y servicios, para ver si esta conforme con lo planeado y programado. Caso contrario deber hacerse los ajustes necesarios.
FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DIRECCION DE OPERACIONES
PRODUCTOS
PROCESOS
PLANTAS
PERSONAS
SISTEMAS DE PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL MBA. ING IND BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES
La importancia que cumple la labor del rea de operaciones es fundamenta, ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes y servicios) de buena calidad a costos competitivos, requisito para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas. En el contexto econmico mundial de globalizacin y mayor competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones de gestin en las operaciones productivas.
Las actuales filosofas del MRPII (Manufacturing Resources Plannig; Planeamiento de los Recursos de Manufactura), del TQC (Total Quality Control: Control total de la calidad); JIT (Just In Time: Justo a Tiempo); TQM, (Total Quality management: Administracin Total de la Calidad) del OPT (Optimized Production tecnology: Teora de Restricciones) entre otras tcnicas, son tendencias que muestran que la gerencias en las empresas han percibido importancia de combinar metodologas y tecnologas para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio de la manufactura de la prestacin de servicios.
EL GERENTE DE OPERACIONES Y LA PRODUCCION Skinner determino la importancia del Gerente de Operaciones por los siguientes motivos: La gerencia de operaciones generalmente concentra y es responsable de casi el 75% de la inversin de la empresa, 80% de su personal y 85% o mas de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamental estrategico y no meramente operacional. El nfasis estratgico debe ser en operaciones, sin descuidar el rea de finanzas ni marketing.


Organizacin de operaciones Programacin de operaciones. Mtodos Logstica de operaciones. Modelos Tecnologas emergentes. Tcnicas Direccin de operaciones Ejecucin de operaciones Puesta en marcha del sistema operativo. Control de Operaciones De los inventarios: entrada y salida De las operaciones: (cantidad) De la calidad De los costos operativos Del activo fijo Operativo (mantenimiento) De compras De personal Estrategias de Operaciones Sistemas informticos de operaciones Calidad total Reingenieria de procesos Operaciones internacionales
CAPITULO II CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS SEGN SUS OPERACIONES Un proceso que transforme un insumo y se consiga un resultado (satisfactorio o no) implica una operacin que debe ser administrada por un responsable. El campo de aplicacin de la administracin de operaciones productivas puede delimitarse de la siguiente manera. Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin bienes y servicios en una organizacin. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de las operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan.
La produccin y se relacionada con creacin de bienes y servicios, comprende el planeamiento, diseo, operacin y control de los sistemas que producen bienes y servicios y abarcan un amplio rango de actividades y no solo las de fabricacin de bienes. El servicio legal, la escritura de un libro, la exhibicin de una pelcula y al servicio de una cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios. La administracin de operaciones no es agregado de herramientas, sino una sntesis de conceptos, tcnicas y estrategias que se relacionan directamente y que contribuyen a la eficiente administracin de las organizaciones.
En el campo conceptual, la produccin es como el corazn de la organizacin, y no interactan mucho con en el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente por este. Los otros dos pilares funcionales como finanzas y marketing, tienen mucho mas contacto con el medio ambiente. Estas reas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la funcin de produccin, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores. Debido al relativo grado de las operaciones con el entorno y a su interaccin con aspectos mas tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y control de sus actividades.
El proceso Retroliementacion
Factores de productores materiales, mano de obra capital Proceso Continuo intermitente o nico Informacin y sistemas de medicin y control Toma de decisiones Productos: Bienes o servicios
CLASIFICACION OPERACIONES
DE
LAS
EMPRESAS
SEGN
Una primera divisin de la admistracion de operaciones es la separacin en administracin de la produccin de bienes fsicos y la administracin de la produccin de servicios.
Administracin de la produccin de bienes fsicos
Administracin de la produccin de servicios
Las operaciones de produccin de bienes fsicos son aquellos destinados a obtener un producto fsico cuyo valor esta relacionado directamente con sus propiedades fsicas. Las operaciones de produccin de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no esta asociado con propiedades fsicas del producto, y tiene relacin directa con las personas que reciben el proceso. El propsito de toda operacin es aadir valor a los costos de los recursos en el proceso productivo (valor agregado).
LA PRODUCCION DE BIENES FISICOS La produccin de bien fsico entraa el cambio fsico de los materiales y se divide en: a)Produccin Manufacturera.Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construccin, fabricacin y ensamblaje. b)Produccin de Conversin.- Los procesos de conversin incluyen los procesos de extraccin, transformacin y reduccin. c)Produccin de Reparaciones.- Los procesos de reparacin incluyen los procesos de reconstruccin, renovacin y restauracin.
LA PRODUCCION DE SERVICIOS La empresas dedicadas a la produccin de servicios se dividen en: logstica, de seguridad y de bienestar. La produccin de un servicio implica el cambio en el estado de las personas; as, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte. a)Los servicios logsticos incluyen los almacenamientos, transporte y comercial. b)Los servicios de seguridad comprenden las actividades de proteccin, seguros y orden. c)Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitan sus actividades en servicios de salud, educacin y asesora.
CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS SEGN SUS OPERACIONES.

OPERACIONES
BIEN FISICO
Cambio fsico de los objetos
SERVICIO
Cambio en el estado de la persona
Manufactura Construccin Fabricacin Ensamblaje
Conversin Extraccin Transformacin Reduccin
Reparacin Reconstruccion Renovacin Restauraci n
Logstico Almacenami ento Transporte Comercial
De seguridad Proteccin Defensa Orden
De Bienestar Salud Educion Asesora
PROCESO PRODUCTIVO DE BIENES Y SERVICIOS

Materiales indirectos PROCESO Insumos: Materiales directos o personas PLANTA TRABAJO Producto: Bien fsico Materiales
VALOR AGREGADO Conocimientos (know-how)
Tecnologa
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROCESO PRODUCTIVO DE BIENES Y SERVICIOS

Mtodos /Procedimientos/ Sistemas Indirectos: Materiales o personas L : Logstica CC : Control de calidad C : Costo T :Tiempo
Medio ambiente organizacional

DISEO LO CCO CO
Necesidades del mercado
Insumos: materiales directos/ materia prima L1 CC1 C1 T1 Maquinarias
TO
PROCESO PLANTA
L2 CC2 C2 T2
Producto: Bien fsico/Materiales o servicios/personas L3 CC3 C3 T3
TRABAJO
Servicio posventa Respuesta de mercado L4 CC4 C4 T4
Mano de obra
Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo, pues existen empresas que solo producen bienes o servicios y otras que se dedican a una produccin mixta.
solo bienes a produccin mixta b solo servicios c
El punto a representa nicamente los productores de bienes; estos podran incluir fabricas, granjas y minas y otras organizaciones que normalmente producen solo bienes. Las operaciones que solo producen bienes tienen poco o ningn contacto con el cliente, y no ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas.
El punto b representa una organizacin que produce bienes de consumo se encuentran dentro de esta categora. Por ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan muchos servicios, adems de los automviles que venden. Estos servicios incluyen financiamiento, seguros, garanta, reparaciones y otros. El punto c representa nicamente al productor de servicios. Cualquier bien tangible que se entregue con relacin al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, los estilistas proporcionan el champ para el lavado del cabello; sin embargo, este material es incidental al servicio primordial que se presta.
COMPARACION DE LA PRODUCCION DE BIENES FISICOS Y DE SERVICIOS Bienes Fisicos Servicios Es un producto tangible Es un producto intangible El valor depende de la El valor se percibe en el propiedades fisicas proceso Es almacenable No es almacenable Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con este Se produce en un ambiente Se produce en el ambiente del industrial mercado La calidad depende de los La calidad depende de las materiales personas La calidad es inherente al La calidad es inherente al producto proceso Usualmente es estandarizado Usualmente es requerido por el cliente
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACION El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer si se producen bienes y servicios. Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversin o de reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logsticas, de proteccin o de bienestar. El segundo paso su clasificacin segn el tipo de proceso que administraran, que se basa en la tecnologa productiva (volumen) y en la representatividad del proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea esta de bienes y servicios.
Articulo nico es producir un solo producto Es producir un solo producto, como su nombre los indica, nico en su genero, que normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de produccin es larga, usa maquinaria de carcter general y el operario, por su artesanabilidad, desempea un papel preponderante. Normalmente las tareas que se desarrollan en este tipo de produccin no se repiten, a pesar que puedan producirse de nuevo otros artculos iguales
Intermitencia Productiva Se da cuando un mismo procesos produce diferentes productos. El nombre proviene porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargndose los productos en el proceso o lnea productiva. La diferencia esta en la intermitencia puede tomarse de tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de productos iguales es pequeo, la corrida de produccin es corta y normalmente se usan equipos o maquinas de carcter general con operarios altamente calificados; serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se requiere mas recursos especializados, el tiempo de preparacin (set up) es mayor,
Las ordenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de produccin mayores: masivo (mass production), esta produccin esta asociada con lneas de ensamble, con corridas de produccin muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal de alta calificacin en lo relativo a programacin y mantenimiento de la maquinaria especializada. Produccin Continua Desarrollo de grandes volmenes de produccin de productos iguales y sus corridas de produccin son permanentes , 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las economias de escala que pueden obtenerse, el uso de
Produccin Continua el uso de equipo especializado diseado para producir ese producto y el producir para stocks. Su gran ventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especializacin de su maquinaria y el diseo de la planta que conforma el proceso.

V O L U M E N D E P R O D U C C I O N
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACION Repetitividad UNA VEZ INTERMI- CONTINUO TENTE (LINEA Tecnologa ARTICULO Proyecto UNICO nico tem LOTE lote de trabajo SERIE Serie MASIVO CONTINUO Masivo Continuo
+ FRECUENCIA DE PRODUCCION +

LOS PROCESOS Y LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACON REPETITIVI PLANIFICACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL DAD DEL PROGRAMACION EJECUCION *) Procesos nicos *) Maximizacin de cliente *) beneficios Proyectos de *) *) factibilidad Tiempos de Alta flexibilidad *)Alta inversin ejecucin aproximados *)Variedad en especializacin *)Sujeto a muchas variaciones *) Procesos semiestandarizad os *) Tiempos de ejecucin definidos *) Variaciones de acuerdo con necesidades
CONTINUO
RPOCESO UNICO *) A pedido del
*) Supervisin externa *) Auditoria final *) Comparar la planeacin con lo ejecutado
INTERMITEN- *) Demanda TE motivada
*) Planes anuales sujeto a variaciones
*) Minimizacin de *) Supervisin en costos lnea *) *) Control de Flexibilidad calidad intermedia *) Informes diarios
*) Planes anuales repetitivos
*) Procesos *) Minimizacin de *) Supervisin estandarizados costos con lnea automatizada MBA. *) Altos BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES ING IND
Ejemplo. Una persona hace un pedido de seis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras: Dnde esta ubicada esta empresa matriz de acuerdo con su proceso de transformacin? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de responder, hay que saber cuantos procesos tiene dicha empresa, cual es su capacidad instalada en los talleres, maquinarias y trabajadores. Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema Cunto tiempo toma la fabricacin de una bolichera? La respuesta seria articulo continuo.

GRADO DE TIPO DE OPERACIN TECNOLOG PRODUCCION BIEN FISICO PRODUCCION SERVICIOS IA Y MANUFACT CONVERSIO REPARACIO LOGISTICA SEGURIDAD BIENESTAR REPETITIVI URA N N DAD DEL PROCESO
CONTINUO De papel o CONTINUOcemento MASIVO
Central electrica
Emsamble de Mina de automoviles carbon abierta
Planta de tratamiento de agua Taller de pintura de vehiculos
Gaseoducto Prision Aerolinea Servicio secreto
Cuidados intensivos hospitales Escuela publica
CONTINUA INTERMITE NTE SERIE Vinicola INTERMITE NTE
Planta Contratistas Silo de Juzgado de Campo militar reductora de de granos con transito entrenamiento chatarra reparaciones elevador basico de pistas LOTE De muebles Establecimien Taller de Empresa de Departamento Guias de to de repacion de camiones de bomberos viajes de INTERMITE beneficios de automoviles turismo NTE animales (camal) MBA. ING IND BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES ARTICULO Construccion Compaa de Astillero para Mudanzas Aseguradores Firma
CAPITULO III ORGANIZACIN FUNCIONAL FRENTE A LA ORGANIZACIN DE PROCESOS. El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayudo a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente Henry Fayol (1930) postulo los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance de control, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tamao.
Chester Barnarb (1939) y Elton Mayo (1933), propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la produccin. El Dr. W. Edward Demining, 1950 quien no fue profetas en su tierra y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japons el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos y obtener una forma mayor de obtener productividad en las empresas.
En 1960, Chis Argyris, Frederick Herzberg y Douglas MacGregor relacionaron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y perdoda de productividad del trabajador. Las empresas estructura su organizacin de acuerdo con estrategias que les permita alcanzar su objetivo, basadas en la tecnologa que disponen, el personal con que cuenta y el tamao de la organizacin . La labor del gerente consiste en identificar con que tcnicas, en que situacin, en que momento, con que recursos y con que determinacin podrn obtenerse las metas planificadas.

ORGANIZACIN POR PROCESOS DE TEXAS INTRUMENTS
COMUNICACIONES CON EL CLIENTE
CONCEPTO Mercado DESARROLLO MANUFACTURA Cliente
Formulacin de estrategia
Desarrollo de Producto
Diseo y Apoyo Para clientes
Despachos de pedidos
Desarrollo de la capacidad manufacturera
En estos procesos pueden verse cuales son proveedores y clientes, externos o internos; cada proceso esta compuesto por un grupo heterogneo de personas con formacin profesional o tcnica. Puede evaluarse la productividad del proceso en funcin de los recursos que usa y de los productos, bienes o servicios que genera. La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae como consecuencia la reaccin en cadena de la calidad.
REACCION EN CADENA DE CALIDAD Mejorar la calidad de los procesos Reduce los costos operativos y gastos Aumenta la productividad empresarial Incrementa la competitividad Mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado Crea un efecto multiplicador continuo
Esta reaccin tiene efectos no solo multiplicadores sino rpidos para adquirir la ansiada competitividad empresarial. Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la empresa como un proceso; mediante la frugalizacion o divisin de los procesos se obtiene procesos cada vez mas pequeos, pero no por ello menos importantes, pero si mas fciles de administrar. Eso hace que se tenga un mejor visin de la empresa y se pueda determinar con mas claridad donde esta fallndose.
FRUGALIZACION DE PROCESOS
Directos
P1
P2
P4
P6
Productos
Bs Ss
Entradas Indirectos
PROCESOS OPERATIVOS
Salidas
P3
P5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROCESOS AMPLIADO/EXTENDIDO Tipos

: Transforman directo con apoyo de indirectos en productos Procesos secundarios/administrativos: Apoyan la transformacin Directos : materia prima (proceso de Bs) o personas (proceso de Ss) Indirectos: materiales de apoyo a directos Procesos primarios/operativos
Entradas
Otra ventaja de la administracin por procesos permite una mejor utilizacin de la tecnologa de informacin, y fomenta de manera mas adecuada el trabajo en equipo, comparado con la antigua forma de administrar que no lo permita. En la administracin por objetivos lo que busca era el desempeo personal con el fin de determinar los aumentos de sueldo, promociones y otros incentivos, que muchas veces no eran concordantes con los objetivos empresariales.
Proceso ampliado /extendido Entrada Indirectos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Salida : : : : : : : : : : : Cliente (insumo) vveres licores (apoyo) proceso de recepcin (operativo) proceso de bar (operativo) proceso de almacenaje (administrativo) proceso de comedor (operativo) proceso cocina (administrativo) proceso de despedida (operativo) proceso de facturacin (administrativo) proceso contable (administrativo). Cliente satisfechos, que regresen y traigan otros.
FRUGALIZACION P1
Entrada (cliente)
P2
P4
P6 P7
Salida (cliente Satisfecho)
Indirectos
P3
P5
P8
EL CASO DE UN RESTAURANTE
Con la intencin de implantar el nuevo sistema de administracin, podra seguirle la siguiente secuencia. Identificar los procesos operativos y administrativos mas importantes Determinar las fronteras del proceso, es decir, las entradas, el proceso y las salidas. Los proveedores y clientes de cada proceso Comprender los procesos, su misin y objetivos Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso Calificar cultura y polticas de cada proceso. Evaluar la salud de cada proceso Desarrollar la visin de los nuevos procesos Disear y simular los nuevos procesos
Desarrollar acciones de cambio y modernizacin permanente. Flexibilizar ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo. UN TIPICO PROCESO INTERFUNCIONAL Todo esto bien planificado y correctamente puesta en marcha, lleva la organizacin inicial de la empresa, a una innovacin, a un proceso de calidad total o a un proceso de reingeniera de sus procesos.

TIPICO PROCESO INTERFUNCIONAL
Anlisis de la Competencia
E N T R A D A S
Investigacion y desarrollo
Marketing
Manufactura
Nuevo Prototipo de Productos
Desarrollo de nuevos productos (procesos)
Investigacin de mercados
S A L I D A S
Funciones
VENTAJAS DE UNA ORGANIZACIN POR PROCESOS Mejor coordinacin e integracin del trabajo. Mejores tiempos de respuesta al mercado Controles de costos mas simples y eficaces Mayores niveles de creatividad Mayor satisfaccin de las tareas Mayor flexibilidad de la empresa Rpido crecimiento de la productividad Clasificacin de los procesos.
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS Los procesos pueden clasificarse en dos tipos: POR EL PRDUCTO OBTENIDO De bienes fsicos: se produce un cambio en el estado de materiales, y pueden ser de manufactura, conversin y reparacin. De servicio: se produce un cambio en el estado de las personas, y son de bienestar, proteccin y logstica.
POR EL CONTACTO CON EL CLIENTE Operativos L os que tiene contacto con el cliente externo durante al final de este Administrativos Los que apoyan los proceso operativos y normalmente no tienen contacto con el cliente externo. Dentro de este nuevo contexto se han desarrollado los procesos tal vez menos imaginables, los mismo que respondern innovaciones realmente admirables, con el fin de mejorar el manejo y operaciones de produccin de las empresas; algunos ejemplos de las empresas mas desarrolladas son:
Los siguientes procesos son tpicos pueden encontrarse en una empresa manufacturera. OPERACIONES Desarrollo de productos Adquisicin de productos Identificacin de requerimiento de los clientes Manufactura Administracin de compras Servicio postventa Logstica integrada.
Administracin Monitoreo del desempeo Administracin de la informacin Administracin de activos Administracin de recursos humanos Planeamiento y asignacin de los recursos.
Comparacin entre Organizaciones Funcionales y por Procesos

ORGANIZACIONES FUNCIONALES Mximo desarrollo y utilizacin de habilidades y especialidades Divisin efectiva de trabajo Economas de escala en tiempos y equipos Desarrollo conveniente de coordinacin y control centralizado Efectiva contratacin y lnea de carrera de expertos ORGANIZACIONES POR PROCESOS Mejor coordinacin e integracin de trabajo Mejores tiempos de respuesta (rapidez) Controles de costos mas simples Mayores niveles de creatividad Mayor satisfaccin de las tareas
CAPITULO IV : CALIDAD TOTAL Objetivos de Aprendizaje. Conocer los fundamentos sobre los que se basa la filosofa de la calidad. Comprender las diferencias entre las concepcin tradicional y moderna de la calidad Conocer las teoras de los tres estudiosos de la calidad mas importante: W Edwards Deming, Josep Juran y Philip Crosby. Conocer la estructura del TQM y su reaccin en cadena en provecho de la productividad y competitividad empresarial. Conocer las herramientas estadsticas mas utilizadas en el control de la calidad.
CALIDAD TOTAL Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la produccin empresarial. Sin lugar a dudas, buscar la reduccin de costos ha sido objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta en cuatro partes presentar los fundamentos de la estrategia y filosofa de la calidad total, la cual ayuda considerablemente a lograr objetivos empresariales trazados, con valiosos efectos en toda la organizacin.
CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACION El producto, bien o servicio, es reflejo e imagen de la empresa, necesaria para sus operaciones en el mercado, el cual debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestin; el producto que el mercado recibe debe reflejarse la calidad de toda organizacin: concepto de calidad total. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL+JUST IN TIME+TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL

El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente: calidad (TQC), logstica (JIT) y mantenimiento (TPM), todos ellos orientados a la reduccin de costos, y a la calidad del producto que va al mercado. Los japoneses poseen una filosofa clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las seguridades/ desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, perdidas, roturas etc. Excesos de personas, mtodos, procedimientos y de activos improductivos.
La nueva filosofa de calidad en la empresa debe iniciarse con una correcta integracin de las reas operativas de la empresa mediante la sincronizacin de engranajes que muevan armnicamente al mecanismo complejo de la empresa. Calidad de Planta a travs de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos. Mantenimiento planeado, programado y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofa de calidad en la mente; mantenimiento, que evite las paradas no programadas del proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida econmica de la maquinaria, cada vez mas difcil de ser renovada; mantenimiento que preserve la calidad del proceso, con maquinas calibradas, ajustadas
Que funcionen de acuerdo con estndares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los productos defectuosos. Calidad del Trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operar la planta y ser componentes esenciales del proceso de transformacin. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en el producto pueda ser muy alta. Producto terminado de calidad a un costo de produccin que permita llevarlo al mercado a precios competitivos y a buscar estndares altos de productividad que midan la performance gerencial de la empresa.
Marketing de Calidad, con un sistema de comercializacin y ventas eficientes; mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor; publicidad pertinente que actu adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que vendan y no que lo compren: manejo con la calidad de las cuatro Ps: producto, plaza, precio y promocin. Competir con alta calidad y costos. El ciclo se cierra con ingreso de dinero a arcas de la empresa para amortizar su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnologa pagar impuestos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha
CICLOS OPERATVOS SIMPLIFICADOS

Ciclo de Ejecucin Ciclo de Planeamiento
Indirectos
OPERACIONES
Indirectos
OPERACIONES
Logstica directa
Producto
Logstica directa
Producto
FINANZAS
$ $
MARKETIN G
FINANZAS
$ $
MARKETING
Ventas
Necesidades Del consumidor
La calidad total involucra la calidad de la organizacin, de sus personas, del diseo, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las ventas y el servicio posterior.
INDIRECT PROCESO O INSUMOS PRODUCTO APOYO TRANSFORMACION S Producto Materiales Bien Fisico MaterialesLo reciben los s materiales Servicio Personas Personas MaterialesLo reciben las personas ENTRADA SALIDA
El control total de calidad gua las acciones coordinadas de personas, maquinas e informacin para lograr su objetivo. La determinacin de calidad y sus costos tienen lugar durante el ciclo industrial completo. La responsabilidad primordial de la implementacin administrativa tcnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente recae sobre la gerencia general y en las operaciones de lnea principales: mercadotecnia, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicio, as como en la funcin de control de calidad en si. Cada empleado de una organizacin, desde la gerencia general hasta el trabajador directo de lnea, estarn personalmente involucrados en el control de calidad.
El control de calidad global de la empresa solo es posible si las actividades de esta ndole se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestin. El control de calidad debe ser dirigido por un especialista. De ejemplo como una empresa pionera en implantar la filosofa TQM es Toyota. El propsito de Toyota es asegurar que la calidad del producto proporcione satisfaccin, fiabilidad, y economa para el consumidor. Esta regla perfila las actividades de cada departamento para asegurar la calidad en todas las fases, desde la planificacin del producto hasta la venta y el servicio postventa.
Por ejemplo, los Just in Time de Toyota involucra una disciplina que deben guardar sus proveedores a favor del movimiento fluido de cero inventario de materia prima dentro de la lnea de produccin. La calidad no puede ser independiente de la dimensin humana por que el sistema se basa en los recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales. David Garvn, de la universidad de Harvard, sostiene que para competir con calidad existen ocho dimensiones primordiales para la gerencia: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposicin de servicio, esttica y calidad percibida.
CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION MODERNA Orienta exclusivamente la calidad La calidad afecta toda la actividad al producto de la empresa Considera al cliente externo Considera al cliente externo interno y externo La responsabilidad de la calidad es La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla de todos La calidad la establece el La calidad la establece el cliente fabricante La calidad pretende la deteccion La calidad pretende la prevencion de fallas de fallas Exige niveles de calidad Cero errores hacer bien desde la aceptables primera vez La calidad cuesta La calidad es rentable La calidad significa inspeccion la calidad significa satisfaccin Predominio de la cantidad sobre la Predominio de la calidad sobre la calidad cantidad La calidad se controla La calidad se fabrica se produce La calidad es un factor operacional La BREEZY es un factor estratgico MBA. ING IND calidad PILAR MARTINEZ PAREDES
Concepcin Tradicional frente a la Concepcin Moderna de CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL .
La Filosofa de Deming Respecto a la Calidad En un sistema de mejora de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas propuesta, a reducir los costos y por consiguiente a incrementar la productividad. La filosofa de Deming puede resumirse en los elementos que muestra el siguiente cuadro. Los 14 puntos de la buena administracin Las siete enfermedades mortales Los obstculos a la buena administracin Las siete herramientas de control de proceso
Los 14 Puntos para Alcanzar una Buena Administracin. 1.Generar propsito constante para ser competitivos y mejorar los productos y servicios. 2.Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante 3.No depender mas de las inspecciones masivas, usar muestras estadsticas. 4.Acabar con los contratos de compra basadas exclusivamente en el precio y reducir el numero de proveedores. 5.Mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio. 6.Instituir la capacitacin y entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento. 8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia. 9. Mejorar la comunicacin y derribar las que existe entre las reas de la organizacin. 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones, metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. 11. Eliminar la administracin numrica, mejorar siempre. 12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. 13. Instituir un programa de educacin y de reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Las Siete Enfermedades Mortales 1. Falta de constancia. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. 3. Evaluacin de desempeo, calificacin por meritos o revisin anual de desempeo. 4. Movilidad de la alta gerencia. 5. Manejar una compaa con base solo en cifras visibles 6. Costo mdicos y ausentismo excesivos 7. Costos excesivos en garantas fomentadas por abogados que trabajan sobre la base de honorarios.
OBTACULOS PARA UNA BUENA ADMINISTRACION Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformacin progresiva. Partir del supuesto de que si se resuelven los problemas tecnolgicos y se automatiza el proceso con nueva maquinaria, se transformara la industria. la excusa de que nuestros problemas son diferentes. Obsolescencia de las centros de estudio, basada en la enseanza terica y con sesgos en ciertas reas de la organizacin. Confiarse en los departamentos de control de calidad; la calidad pertenece y es responsabilidad de todos en la empresa.
Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas La calidad basada en inspeccin nunca mejorara la calidad Falsas partidas ofrecen un consuelo temporal Computadores subutilizados, con datos nunca usados y con personal no entrenado. Cumplir las especificaciones no es suficiente. Pruebas inadecuadas de los prototipos en laboratorios o con simulaciones pueden resultar un problema en la produccin real. Las Asesoras tienen que conocer nuestra empresa, pueden llegar a conocerla, no a mejorarla.
Las Siete Herramientas de Control de Procesos. 1.- Diagramas de Flujo. Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso. Existe una simbologa estndar que facilita la lectura del proceso y lo hacen comprensible. Los diagramas de flujo son como fotografas o radiografas del proceso. La mejor manera de describirlos adecuadamente es que lo hagan personas que los usan y los conocen bien. Existen diversas formas de representarse; una muy buena es la que pone en la produccin de servicios a las personas que intervienen y en la produccin de bienes a los activos productivos.
DIAGRAMA DE FLUJO
2.-GRAFICAS DE CONTROL Es una herramienta poderosa que sirve para evaluar y visualizar la calidad del proceso y su comportamiento en funcin del tiempo. Mide tendencia central y dispersin con limites superior e inferior de control estadstico y la compara con la especificacin o estndar . Puede evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad y otros, para tomar decisiones. Existen graficas de atributos y de variables.
LSC
LM
LIC
3.- HISTOGRAMAS Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lgicos. Ayudan a generar limites de control y permiten visualizar el patrn de comportamiento de los datos. Presentan datos continuos y es como una fotografa de la poblacin.
4.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO Llamados espinazo de pescado (fishbone) o Ishikawa. Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las graficas de control. La cabeza del pescado es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y sub causas que se generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, maquinas, mano de obra, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinacin de ellas.
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Mtodos Maquinas
Mentalidad
Medio ambiente Moneda
problema
Materiales
Mano de obra
5.- DIAGRAMAS DE TENDENCIA Presenta la evolucin de una variable con relacin al tiempo y permite el anlisis de la tendencia de dicho comportamiento. una buena grafica dice mas que mil palabras. Muestra la salida de un proceso en un tiempo. Debe tenerse mucho cuidado con la consistencia de las graficas, un buen etiquetado y usar una metodologa estndar.
6.-DIAGRAMAS DE PARETO El famoso matemtico italiano dijo que 80% de los problemas provienen del 20% de las causas. Es la regla de 80-20 o del ABC. Es importante para priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez de recursos. Es un tipo de grafica de frecuencias con barras en orden descendente de izquierda a derecha. Separa lo poco vital de lo muy trivial.
TIPO MBA. ING IND BREEZY PILAR MARTINEZ PAREDES
7.-DIAGRAMAS DE DISPERSION Muestran la relacin entre dos variables. La causa en el eje X y el efecto en el eje Y. Con base en el coeficiente de correlacin, indica si los datos analizados son utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a generar idea. Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el mejoramiento de los procesos, base de la calidad total.
LA FILOSOFIA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD Joseph Juran es el segundo de los gurs de la calidad y sustenta su filosofa en la triloga Juran y la secuencia universal del mejoramiento. La triloga Juran La secuencia universal del mejoramiento de Juran Juran menciona que la calidad no cae del cielo, hay que plantearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su triloga.
La triloga de Juran 1. Planteamiento de la calidad Identificar a los clientes y sus necesidades. Trasladar estas necesidades al producto requerido. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones. 2. Control de calidad Detectar Corregir 3.Mejoramiento de calidad Poltica Entrenamiento Comunicacin y coordinacin.

TRILOGIA DE JURAN
La triloga podemos visualizarse en la grafica de control que se muestra en la figura.

PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD (DURANTE LAS OPERACIONES)
Costo de la pobre calidad y oportunidades para el mejoramiento
Pico espordico
Zona original del Control de calidad
Comienzo de las operaciones
Mermas crnicas
Nueva zona del Control de calidad Mejoramiento de la calidad
TIEMPO
La Secuencia Universal del Mejoramiento 1.Prueba de la necesidad 2.Identificacin del proyecto 3.Organizacin para el mejoramiento 4.El esfuerzo del diagnostico Determinar errores: causales, intencionales. 5. Acciones correctivas Escoger opiniones Desarrollar acciones de prevencin Establecer comunicaciones. Asignar responsabilidades Efectuar inspecciones y pruebas Separar los problemas
tcnicos
6.Resistencia al cambio Provea participacin. Provea suficiente tiempo. 7.Mantener los logros Proceso capaz de mantenerlos Establecer nuevos estndares Entrenamiento Establecer sistema de controles.
LA FILOSOFIA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD. Philip Crosby es el tercero de los gurs de la calidad y sustenta su filosofa en cinco aspectos. El diagnostico Crosby de la empresa en dificultades El triangulo Crosby Los cuatro principios absolutos de Crosby. Las tres acciones de la gerencia Los 14 pasos de la calidad.
El diagnostico Crosby de la empresa en dificultades. oLa empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones correctivas oEl producto obtenido difiere del que el cliente requiere. oLa gerencia no provee claros estndares de performance, as que los empleados tienen que desarrollar los suyos. oLa gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos. oLa gerencia no conoce el precio de la no conformidad.
El triangulo de Crosby se soporta en las polticas de la calidad dictadas por la alta direccin, en las comunicaciones fluidas entre todas las reas de las organizaciones y en el nfasis que debe drseles a los sistemas de operaciones.
POLITICAS
COMUNICACIONES
SISTEMAS DE OPERACIONES
Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby. 1.La definicin de la calidad es la de conformidad con los requerimientos 2.El sistema de calidad es la prevencin 3.El estndar de performance es cero defectos. 4.La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad. Las Tres Acciones de la Gerencia 1. Determinacin 2. Adecuacin 3. Implementacin.
Los 14 Pasos de la Calidad. 1. Compromiso de gerencia 2. Equipos de mejoramiento de calidad 3. Medir 4. El costo de la calidad 5. Difusin de la calidad 6. Acciones correctivas del pasado 7. Planeamiento de cero defectos 8. Educacin de los empleados 9. El da de los cero defectos 10. Establecimiento de metas 11. Remover las causas de los errores 12. Reconocimiento 13. Concejo de calidad 14. Hacerlo de nuevo.
CALIDAD DE LA ADMINISTRACION Y DE LAS OPERACIONES. La importancia de la calidad como filosofa de empresa y poltica de gerencia debe organizarse al mas alto nivel e involucrara a toda la organizacin y a todo su personal, pues la calidad no solo esta relacionada con el producto como se crea tradicionalmente. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea total en la empresa. Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera:
Calidad en la organizacin. Calidad del diseo del producto Calidad de las compras de materiales directos e indirectos Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada. Calidad del proceso de transformacin Calidad de planta Calidad del trabajo Calidad del producto y servicios fabricados Calidad de almacenaje y distribucin fsica interna de salida. Calidad de las ventas y comercializacin Calidad de respuesta del mercado al producto.
Estas operaciones de produccin, logstica y ventas deben complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing, pero, sobre todo, integrndola con la calidad del recurso humano, el activo mas valioso de toda organizacin. El efecto multiplicador de aplicacin de la calidad total es presentado por Deming en lo que se denomina la reaccin en cadena de la calidad, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que es implementar una estrategia de calidad total en la empresa. Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin respecto a la calidad; ellos son:
o La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla. o La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin. o La calidad en la fuente, en el origen. o La calidad de la organizacin o Competir con calidad. o Productividad basada en calidad o Calidad y costos o Calidad y producto.

MODELO ESQUEMATICO DE UN SISTEMA DE CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
.
Recepcin Proveedores Rechazados Recepcin Rechazados Aceptados
Informes Pruebas de los Materiales Indirectos Aceptados Informes
Informes Desecho
Informes
Reciclaje Rechazados
Clientes
Aceptados
Informes
Prueba de los Insumos
Insumos
PROCESO PRODUCCION PLAN- TRATA BAJO Conforme
Producto terminado
Prueba Productos Terminados Estndares
Estndares
Control del proceso Tecnologa
Decisiones de No mantenimiento conforme Informes Necesidades
Informes
Planeacin y diseo del producto y proceso
Anlisis de mercado
.
Mejorar la calidad
Los costos se reducen porque hay menos reprocesos, menos errores menos demoras, menos obstculos, y hay mejor empleo del tiempo, de las maquinas y de los materiales.
La productividad mejora
Se capturan mercados con mejor calidad y precios mas bajos
Se mantiene en el mercado
Se mejora la situacin empresarial
Se proporciona Cada vez mas empleos
Efecto MultipliCador.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
INVENTARIO Excesos JUSTO A TIEMPO Manufactura integrada por 1 computadora
CALIDAD Mermas
MANTENIMIENTO Desbalances MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Maquinarias Mano de obra Materiales Mtodos Medio ambiente Preventivo Correctiva Capacitacin Entrenamiento Distribucin fisica Almacenes Procedimientos Sistemas Cultura organizacional Clima organizacional
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Control de calidad del diseo y servicio CC0 Control de calidad de los insumos CC1 Control de calidad de los procesos CC2 Control de calidad de los productos y servicios CC3 Control de calidad del servicio posventa CC4 Confiabilidad y mantenibilidad Curvas operacionales Graficas de control Curvas operacionales Retroalimentacin
CC
Planeamiento del requerimiento de recursos Planeamiento del requerimiento de material Cantidad econmica del periodo/orden.
Control de calidad de la Graficas control organizacion CC5 Financiamiento Marketing, RR. HH MBA. Informtica ING IND BREEZY PILAR
MARTINEZ PAREDES
CAPITULO V LA FUNCION DE PRODUCCION: SU VALIDEZ HOY En el mbito microeconmico, la teora de la produccin es una de las partes del anlisis econmico que mas atencin ha recibido, y con resultados excelentes, dado que hoy es el campo de la economa en el que las contrastaciones empricas son mas numerosas y donde se ha conseguido dotar al anlisis microeconmico de un contenido operativopractico que difcilmente puede llegar a alcanzar las decisiones del consumidor, incluso a la teora de la formacin de los precios, en la que los intentos llevados a cabo para cubrir este vacio, son una estructura de mercado de hace pocos aos.
La funcin de produccin ha sido un elemento pasivo en los procesos estratgicos, que frecuentemente han sido asignados a otras funciones tradicionales de la empresa, y se ha descuidado el aspecto central de la microeconoma: la funcin de la produccin, es decir, las operaciones productivas empresariales. Las razones habra que buscarlas en el pasado, debido a tres posibles causas principales: Predominio de mercados limitados nacionales. Una tendencia a la normalizacin. Clientes poco exigentes.
vendedores
La situacin comenz a cambiar desde la primera crisis energtica de 1973, y las condiciones actuales del mercado se han modificado porque: El mercado actual es un mercado de oferta Hay competencia internacional (globalizacin econmica). Los cambios constantes en los gustos y necesidades de los compradores (incertidumbre). Mayor satisfaccin de los productos.
LA FUNCION DE LA PRODUCCION EN LA EMPRESA. La funcin de produccin en la empresa se puede definir como el proceso de transformacin de los factores que aquella toma de su entorno, en productos que generan valor agregado. Todo el proceso de produccin puede subdividirse en tres fases unidas: Insumos: implica la adquisicin, recepcin y almacenamiento de materias primas. Puede ser materiales o personas. Procesos: Conjunto de operaciones a travs de las cuales los factores se transforman en productos. Incluye planta (maquinarias, materiales) y trabajo (mano de obra), es decir tecnologa de activos productivos, materiales indirectos y conocimientos.
Productos: bienes fsicos (materiales) y/o servicios (personas satisfechas) entregados del productor al consumidor. Las decisiones que corresponden a la direccin de produccin puede clasificarse segn Schroeder: Decisiones del procesos: Aquellas que se relacionan con el diseo del proceso fsico de produccin: Seleccin del tipo del proceso. Eleccin de la tecnologa. Anlisis del flujo del proceso Distribucin de planta (layaut). Decisiones de capacidad: tienen por objeto dotar a la empresa de la suficiente capacidad de produccin, e incluyen:
Decisiones de instalaciones Programacin temporal de actividades Economas de escala Decisiones de Insumos: aquellas relacionadas con el sistema logstico, desde la etapa de compras hasta el almacenaje de materias primas, productos en proceso de fabricacin y productos terminados. Decisiones del Trabajo: aquellas relacionadas con el aumento de productividad, diseo del trabajo y su valoracin. Decisiones de calidad: se refiere a la planificacin y al control de calidad.
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Hasta la fecha habitual concebir la funcin de produccin como una funcin meramente tcnica; ignoraban su potencial de utilizacin desde el punto de vista estratgico. En esta lnea de pensamiento la funcin de produccin apareca desvinculada del proceso de direccin estratgica. Qu es una Ventaja Competitiva?. Segn el profesor Ansoff, son aquellas caractersticas diferenciadoras sobre la competencia que reduce los costos de los productos, ventajas que suelen ser el resultado del producto o del mercado.
Este concepto es indisociable del mas amplio de estrategia que puede definirse como el conjunto de acciones y polticas de una empresa que delinea el modo como pretende obtener sus objetivos a largo plazo. Puede distinguirse tres niveles de estrategias jerarquizadas, lo cual significa que cada nivel determina: 1)Estrategia Corporativa: Establece la integracin de la empresa en su entorno y fija su misin econmica- social. Su ncleo fundamental es la definicin producto mercado. Diversificacin e integracin vertical: implica el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados; varios productos-varios mercados(no ralacionada); un producto ovarios mercados o varios productos en un mismo mercado (relacionado).
Crecimiento de la Capacidad. Puede ser interno (desarrollo de productos y mercados) o externos mediante adquisicin o control de empresas. Desinversin total o parcial. 2)Estrategia de Negocio: determinacin de la forma de actuacin de la empresa en cada uno de los segmentos producto-mercado. 3)Estrategias funcionales: limitada a las areas de produccin, financiera, comercial e I &D (Investigacion y Desarrollo).
LAS ESTRATEGIA S GENERICAS DE PORTER. Segn M. Porter, las estrategias genricas en el mbito funcional son: Ventaja Competitiva
Amplio 1 Amplio Alcance Competitiva Estrecho Liderazgo en costos 3a Enfoque en costos Amplio 2 Diferenciacin 3b Enfoque en diferenciacin
Liderazgo en Costos. Implica producir costos bajos que la competencia; esto permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio, incluso con sectores de fuerte competencia. Adems de los componentes especficos de la funcin de costos, existen otros factores estructurales que tienen influencia sobre los mismos, de entre ellos, aquellos que afectan a la funcin de produccin son: Economas de escala: es decir, al incrementar el numero de unidades producidas, los costos decrecen por mayor o mejor produccin.
Curva de aprendizaje: la que se obtiene al reducirse uniformemente los costos a medida que se acumula la cantidad producida, debido al aprendizaje que experimenta la mano de obra directa. Modelo de utilizacin de la capacidad: la medida de utilizar la capacidad adecuada a un volumen de produccin y que ya no exista capacidad ociosa, siempre que exista la suficiente demanda ya que no exista capacidad ociosa, siempre que exista la suficiente demanda ya que de otra forma lo que se ahorre por aprovechar la capacidad, se gasta unidades en lugar de ser vendidas, permaneceran almacenadas. Transaccion entre las diferentes actividades
Enlaces entre las mismas. Programacin temporal de actividades. Diferenciacin Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los motivos que sea, el consumidor considera como nico y esta dispuesto a pagar su precio por el. Una empresa puede disponer de un adversidad de recursos para distinguir un producto de la competencia; esto se lograra si potencia las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo e innovacin, y emplea las variables de marketing.
Segn Porter, existe una serie de factores estructurales que influyen en la diferenciacin del producto. Los factores que afectan a la funcin de produccin son: Curva de aprendizaje. Enlaces entre actividades Transaccin entre actividades Flexibilidad productiva. Enfoques: Se usa cuanto el alcance competitivo es estrecho y puede ser de dos tipos: enfoques de costos y enfoque de diferenciacion.
De Apoyo Auxiliares. Determinacin de la infraestructura (direccin general, planificacin, control etc.) Decisicion escala. acerca de instalaciones-econmica de
Programacin temporal de actividades. Definicin de requerimientos de materiales, fuerza de trabajo.
LA CADENA DE VALOR GENERICA DE PORTER.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS Opera- Logistica Marketing Servicio ciones de & venta Logisica de Entrada salida
EN RG MA
Actividades de Apoyo
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MA RG E

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L : Logstica CC : Control de calidad C : Costo T :Tiempo

C O M Materiales Indirectos P D R LO I A CCO S S CO E TO O

Insumos (Materiales Directos) personas

L3 CC3 C3 T3 Producto Terminado

PROCESO TRANSFORMACION PLANTA (Activos) TRABAJO Mano de Obra

Calidad Costos Tiempo

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LAS SIETE EMES DEL AREA DE OPERACIONES

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