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Departamento de Organizacin de Empresas

Profesora: Mara Dolores Lpez Gamero

Asignatura: ANLISIS COMPETITIVO DE EMPRESAS Y SECTORES

Tema 5 ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Las matrices estratgicas La matriz de crecimiento-cuota de mercado La matriz de posicin competitiva-atractivo del sector La matriz estratgica orgnica

Asignatura: Anlisis Competitivo de Empresas y Sectores

5.1.- LAS MATRICES ESTRATGICAS


* Instrumento para el anlisis estratgico combinando aspectos derivados del anlisis externo y del anlisis interno, en el que se contempla a la empresa como una cartera de productos. ASPECTOS PRINCIPALES Cmo se posiciona la empresa respecto a la competencia. Cul es el inters de dichas actividades para la empresa (evaluacin y seleccin de estrategias) DIMENSIONES ESTRATGICAS Relacionada con la posicin competitiva de la empresa (anlisis interno) Relacionada con el atractivo del sector en que se opera (anlisis externo) Matrices sencillas en razonamientos e intuitivas en distribucin de los negocios de la empresa.

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5.1.- LAS MATRICES ESTRATGICAS


* En empresas multiactividad se debe definir previamente los diferentes negocios existentes, que se asociarn a uno o varios productos de la empresa. LMITACIONES Utilizacin como tcnicas de carcter pedaggico. Recomendaciones deben ser orientativas. Ofrecen una visin parcial del problema estratgico de la empresa condicionada por la eleccin de las dimensiones del anlisis. Carcter esttico (visin en un momento concreto del tiempo) TIPOS DE MATRICES Matriz crecimiento-cuota de mercado. Matriz de posicin competitiva-atractivo del sector. Matriz estratgica orgnica.
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5.2.- LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-COUTA DE MERCADO


MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) * Determina la asignacin ms adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, distinguiendo entre los generadores de recurso y los que absorben recursos. DIMENSIONES Tasa de crecimiento del mercado (representa atractivo actual y futuro del sector, y necesidad de fondos para financiar inversiones) Cuota relativa de mercado (indica la posicin competitiva de la empresa y la capacidad de un negocio para generar recursos) ventas de la empresa venta empresa lder

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5.2.- LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-COUTA DE MERCADO


TIPOS DE NEGOCIOS - ESTRELLA Combinacin de posicin competitiva fuerte con expectativa de crecimiento alta, autosuficientes (resultado neto equilibrado) Posicin fuerte con expectativas de crecimiento lento, generadores de recursos que se pueden desviar a otros productos. Posicin de la empresa dbil aunque sector es atractivo, consumidores netos de recursos, se debe seleccionar los futuros negocios estrellas. No generan ni absorben recursos, escasas perspectivas futuras, empresa tiende a deshacerse de ellos canalizando los recursos hacia otros productos ms prometedores.
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- VACAS DE CAJA O LECHERAS

- DILEMAS O INTERROGANTES

- PESOS MUERTOS

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5.2.- LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-COUTA DE MERCADO


La matriz permite ver si la distribucin de los productos es equilibrada, as como analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos. VENTAJA Posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas para la ubicacin de los negocios de la empresa. LIMITACIONES debido a su simplicidad en las hiptesis subyacentes. - Se debe examinar en cada contexto si los mercados en crecimiento son reas atractivas en que invertir. - Problema de medicin de la tasa de crecimiento del sector (posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto) - Enfoque bsico hacia el cash-flow, marginando aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo asumido.
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5.3.- LA MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR

PANTALLA DE NEGOCIOS (Mckinsey Consulting, General Electric) * Ubica los distintos negocios de la empresa segn el doble criterio de su posicin competitiva en el conjunto del sector y el nivel de atractivo del propio sector. DIMENSIONES Atractivo del sector (a partir del anlisis del sector industrial ya efectuado)

Posicin competitiva (a partir del anlisis interno de la empresa) variables Variables clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y dbiles de la empresa.

variables

Tamao del sector, grado de madurez, intensidad de la competencia, existencia de barreras de entrada, grado de concentracin, regulacin administrativa, etc.

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5.3.- LA MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DEL SECTOR

POSICIONES ESTRATGICAS DE LOS NEGOCIOS Se distinguen tres zonas para cada dimensin: alto, medio y bajo; y, por tanto, nueve posiciones relativas de donde se deducen las opciones estratgicas para los negocios. 1 Posicin muy fuerte, de elevado atractivo (principales inversiones) 2 Posiciones atractivas, inversin con carcter ms selectivo. 3 Posicin ligeramente favorable, se intenta mejorar posiciones mediante estrategias muy especficas de desarrollo. 4 Posicin dbil, planteamiento de estrategia de abandono del sector a medio plazo, intento de cosechar resultados de inversiones pasadas a corto plazo. La pantalla de negocios es ms RICA, AMPLIAMENTE APLICABLE, REALISTA Y FLEXIBLE que la matriz BCG (considera dimensiones multicriterio) CRTICA La consideracin globalizada de mltiples variables puede esconder diferencias significativas entre unas y otras. El carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios en la matriz. Las evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza (negocios evaluados respecto a distintos criterios aade ambigedad al anlisis)
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5.4.- LA MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA


MATRIZ ADL (Arthur D. Little) DIMENSIONES - Grado de madurez del sector en el que opera la empresa como indicativo del atractivo del mismo (orgnica) => relacin inversa con el riesgo sectorial. - Posicin competitiva de la empresa en el mercado (cinco niveles: marginal, dbil, favorable, fuerte y dominante) => inversamente relacionada con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa. La ubicacin de los negocios de la empresa en la matriz detecta un posicionamiento frente a la competencia, y el grado de riesgo asumido por la actividad correspondiente. UBICACIN DE LAS ESTRATEGIAS Zona 1 Zona 2 Zona 3 potenciar el desarrollo si la posicin es favorable. invertir selectivamente si la posicin es intermedia. abandonar el sector si la posicin es muy dbil.
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5.4.- LA MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA


RIESGO * Riesgo competitivo a mejor posicin competitiva de la empresa menor riesgo de verse afectado por la evolucin de las condiciones de la competencia. * Riesgo sectorial a mayor grado de madurez del sector menor riesgo sectorial, ya que la probabilidad de producirse cambios importantes disminuye. CARACTERSTICAS Comparte con la pantalla de negocios el carcter multicriterio y subjetivo en lo relativo a la dimensin posicin competitiva. La dimensin madurez del sector se mide ms objetivamente que en la pantalla de negocios, aunque reduce la dimensin del atractivo del sector a una nica variable. Limitaciones similares a las de la pantalla de negocios.

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