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GESTO DE PROJETOS

LAURY AMARAL Laury@amcham.com.br Tel. (21) 7876-0902

Laury Amaral,PMP

Laury Amaral, PMP


especialista em Gerncia de Projetos, certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), principal organizao mundial responsvel pelo desenvolvimento de prticas e profissionais em gesto de projetos. graduado em Administrao de Empresas com especializao em Gesto de Projetos FGV Fundao Getlio Vargas. Scio Diretor da COMPASS International, onde coordena projetos em grandes empresas dos mais diversos ramos de atuao, como energia, aviao civil, entretenimento, petrleo, financeiro, etc. Possui experincia em trabalhos de diagnstico organizacional, maturidade em Gerenciamento de Projetos com base no OPM3 e Planejamento e Customizao de Programas de Treinamento e Desenvolvimento em gesto de Projetos para empresas como Petrobras, Michelin, Furnas, FMC, Infoglobo, Icatu, Telemar, OI, Accenture, Votorantim, Banco Central, Mastercard, Ericsson, Grupo Telefnica, Cia. Vale do Rio Doce IBM, entre outras. professor das universidades PETROBRAS, IBMEC, FGV, PUC-RIO e UERJ.
Laury Amaral,PMP

Objetivo
Contextualizar Gerenciamento de Projetos, dando uma viso
ampla e geral dos processos e reas de conhecimento associados ao Ciclo de Vida de um Projeto, assegurando que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

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Veremos
Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

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Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos

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Contexto de Projetos
Idias, Oportunidades e Necessidades

Gerenciamento de Projetos Seleo

Planejamento Estratgico

Priorizao e Eliminao

Implementao de Projetos

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Contexto de Projetos
Quantos projetos terminam fora do prazo? Quanto custa o atraso? Quantos projetos terminam acima do oramento? Quantos projetos terminam sem completar o escopo? Que perdas so geradas pelo que deixa de ser realizado por

projetos que no completam seus escopos?


Qual o custo da no-conformidade? Qual o custo do cliente insatisfeito?

Qual o custo da perda de um cliente?

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Contexto de Projetos
Instabilidade econmica Alta competitividade Dinamismo do mercado Alto nvel de risco para o negcio Necessidade de reinventar-se a todo o momento (inovao)

Clientes mais exigentes


Realizao das iniciativas pulverizada dentro da organizao Tempo e recursos escassos

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Project Management Institute


1969 Criao Publica o PMBOK

Project Management Body Of Knowledge


Conjunto de conhecimentos em Gerncia de Projetos BOAS PRTICAS Terminologia comum em Gerncia de Projetos Referncia bsica para profissionais Certificado PMP - Project Management Professional Chapteres Rio de Janeiro - www.pmirio.org.br

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O PMI no Brasil
Chapters no Brasil

Em 1999: 3 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais)

Atualmente: 15 Chapters (So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Pernambuco, Bahia, Esprito Santo, Cear, Amazonas, Maranho, Gois)
Os Chapters normalmente oferecem:

Eventos de Alto Nvel Grupos de Estudo Bibliotecas Cursos e Treinamentos Networking

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O que um projeto ?

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O que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico
PMBOK Guide 2008

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Projeto...
Natureza temporria
Datas de incio e fim definidas Concludo quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos

nico
Lanar um produto ou servio que no existia anteriormente

Elaborao Progressiva
Ao longo do projeto, so executadas etapas incrementais especficas para examinar as necessidades e exigncias do produto do projeto e para atender aos objetivos

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O que significa Gerenciar o projeto ?

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a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus REQUISITOS

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REQUISITOS

ESCOPO - TEMPO - CUSTOS


PRIORIZAR

Fator Crtico de SUCESSO do Projeto


Foco do projeto (Drive do Projeto) Varivel de menor flexibilidade Vetor Prioritrio do Projeto Objetivo Prioritrio do Projeto (Alvo Prioritrio)

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Exemplos de Projetos
Instalao de uma nova planta industrial Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa Elaborao de um plano de marketing Lanamento de um novo produto Informatizao de uma empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagem

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reas de Especializao
Conhecimento e Habilidades necessrios para um Gerenciamento de Projetos eficaz

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Gerenciamento de Projetos
Maior taxa de cumprimento de prazos Maior taxa de cumprimento de escopo Maior taxa de cumprimento de oramentos

Menor desperdcio de recursos


Menos re-trabalho Menores custos Maior probabilidade de atingir objetivos

Projeto GERENCIADO metodologicamente Elaborao e execuo de um PLANO segundo tcnicas e boas prticas reconhecidamente aceitas

Maior previsibilidade (Ger. de RISCOS)


Menor tempo total Mais qualidade do produto do projeto (atendimento a requerimentos) Maior taxa de SUCESSO

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Quando um projeto tem SUCESSO ?

Um projeto bem-sucedido aquele que realizado conforme o planejado.

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Por que um projeto falha???

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Por que um projeto falha?


As metas e os objetivos so mal estabelecidos Pouca compreenso da complexidade do projeto O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizlas As estimativas financeiras so pobres e incompletas O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados O sistema de controle inadequado O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos O treinamento e a capacitao foram inadequados Faltou liderana do gerente de projeto No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento

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Por que um projeto falha?


No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto Cliente / projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos

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Conceito de Programa e Subprojetos


Programa So vrios projetos reunidos com um objetivo comum. O objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Subprojetos So responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases especficas do projeto. No tem sentido se tratado isoladamente.

Programa

Projeto 1

Interesse Estratgico Objetivos Comuns

Projeto 2

Subprojeto A

Subprojeto B

Subprojeto C

Subprojeto D

Subdiviso Ttica

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Dinmica do Projeto
ALTO

BAIXO INCIO

Fase Inicial

Fases Intermedirias

(uma ou mais)
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Fase Final

FIM

Ciclo de Vida de um projeto


CONSTRUO CIVIL
Demanda

Iniciao

Planejamento
PROJETO

Monitoramento e Controle Execuo

Encerramento
OBRA

Autorizao do Projeto

Definio do Escopo

Projeto Preliminar Projeto de Arquitetura Projetos Complementares Licanas Legais

Infra-estrutura Instalaes

Limpeza Desmobilizao

Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos

Estudo Preliminar

Paredes
Esquadrias Acabamento

Entrega da Obra

Aprovao

Aprovao

Aprovao
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Aprovao

Aceite

PRODUTO

Ciclo de Vida de um projeto


DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Demanda

Iniciao

Planejamento
ANLISE

Monitoramento e Controle Execuo

Encerramento

PROGRAMAO IMPLEMENTAO Arquitetura do Sistema Modelagem Codificao Desenvolvimento de Objetos Testes Instalao

Autorizao do Projeto

Definio do Escopo

Levantamento Plano do Projeto de Requerimentos

Conceito do Sistema

Documentao

Operao Assistida

Aprovao

Aprovao

Aprovao
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Aprovao

Aceite PRODUTO

Ciclo de Vida de um projeto


PUBLICAO DE LIVRO
Demanda

Iniciao

Planejamento
PREPARAO

Monitoramento e Controle Execuo


REPRODUO Projeto Editorial Projeto Grfico Design da Capa Design do Miolo

Encerramento
LANAMENTO Evento de Lanamento Distribuio

Deciso de Publicao Edio

Definio do Escopo Plano do Projeto

Pr-Impresso
Impresso Pr-Impresso

Aprovao

Aprovao

Aprovao
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Aprovao

Aceite PRODUTO

Ciclo de Vida do Projeto


Seqncia tpica de fases
Idia ENTRADAS Equipe de gerenciamento do projeto

FASES

INICIAL

INTERMEDIRIA

FINAL

SADAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Termo de abertura Declarao do escopo

Plano Linha de base

Aceitao Aprovao

Progresso ENTREGA DO PROJETO

Entrega PRODUTO

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Ciclo de Vida do Projeto


Relao com Ciclo de Vida do Produto

ATUALIZAO CICLO DE PLANO DE VIDA DO NEGCIOS PRODUTO

OPERAES

VENDA

IDIA
INICIAL INTERMEDIRIA
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PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PROJETO

FINAL

PMBOK
reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

RH Tempo Custos

INTEGRAO
Aquisies Comunicaes

Escopo
Riscos
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Qualidade

reas de Conhecimento Integrao

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos


Iniciao > Desenvolver o Termo Abertura do Projeto Planejamento > Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto > Coletar os Requisitos > Definir o Escopo > Criar a EAP > > > > > Def. as Atividades Seq. as Atividades Estimat. os Recursos Est. as Duraes Des. o Cronograma Execuo > Orientar e Ger. a Execuo do Projeto Monitoramento e Controle > Monitorar e Cont. o Trabalho do Projeto > C. Int. Mudanas > Verificar o Escopo > Controlar o Escopo > Controlar o Cronograma Encerrament o > Encerrar o Projeto ou Fase

Escopo

Tempo

Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes > Identificar as Partes Interessadas

> Estimar os Custos > Det. o Oramento > Planejar a Qualidade > Desenvolver o Plano de Recursos Humanos > Planejar as Comunicaes > Real. a Garantia Qualidade > Mob. a Equipe > Des. a Equipe > Ger. a Equipe > Distribuir as Informaes > Gerenciar as Expect. das Partes Inter.

> Controlar os Custos > Realizar o Controle da Qualidade

> Reportar o Desempenho

Riscos

> > > > >

Plan. Ger.dos Riscos Identificar Riscos Anlise Qualitativa Anlise Quantitativa Plan. Respostas

> Monitorar e Controlar os Riscos

Aquisies

> Planejar as Aquisies > Realizar as Laury Amaral,PMP Aquisies

> Administrar as Aquisies

>Encerrar as Aquisies

PMBOK
Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos do PMBOK
Associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado: iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto Boas prticas de gerenciamento de projetos
O GP, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto especfico

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Grupos de Processos de GP

So interativos e no devem ser interpretados como processos que no se repetem. Eles se sobrepem e no so eventos nicos. Nos grupos esto distribudas as 9 reas de conhecimento e seus processos.

Nvel da Atividade

Processos de Execuo Processos de Planejamento Processos de Iniciao Processos de Encerramento

Processos de Controle

Inicio da fase

Tempo

Trmino da fase

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Influncias Organizacionais
A maturidade da organizao em relao aos sistemas de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo e sua estrutura organizacional pode exercer influncia sobre o projeto.

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Influncias Organizacionais
Sistemas Organizacionais
Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem principalmente de projetos. Podem variar das seguintes formas:
Origem da receita na realizao de projetos
Escritrios de arquitetura ou engenharia, consultores, etc

Baseada na filosofia Management by Projects


Utiliza tcnicas de gerncia de projetos nas operaes contnuas da organizao

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Influncias Organizacionais
Cultura e Estilos Organizacionais
A maior parte das organizaes desenvolveu uma CULTURA NICA e INCOMPARVEL Reflete-se:
nos valores, normas, crenas e expectativas na poltica e nos procedimentos nos nveis de autoridade GERALMENTE EXERCE INFLUNCIA DIRETA sobre o projeto

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Influncias Organizacionais
Estruturas Organizacionais
O tipo de organizao responsvel pelo projeto tem impacto direto na gerncia e no sucesso do projeto. O tipo de organizao que define os termos e condies do nvel de autoridade do gerente de projetos. Frequentemente restringe o uso dos recursos necessrios para o projeto (disponibilidade e condies).

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Estruturas Organizacionais
TIPOS Segundo PMI existem trs tipos:
FUNCIONAL PROJETIZADA MATRICIAL ( uma combinao das anteriores)
Fraca (WEAK) Balanceada (BALANCED) Forte (STRONG)

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Organizao FUNCIONAL
GERENTE GERAL
Coordenao do Projeto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

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Organizao FUNCIONAL

VANTAGENS
Estrutura organizacional duradoura Facilidade no gerenciamento de especialistas Membros da equipe se reportam somente um gerente funcional Recursos similares so centralizados e os setores so agrupados por especialidade Clara definio de plano de carreira por especializao tcnica

DESVANTAGENS
Membros do maior nfase ao trabalho tcnico do que ao do projeto No h plano de carreira em gerenciamento de projetos Gerente de projeto no tem autoridade e pouca influncia sobre o time Membros da equipe do projeto so leais ao gerente funcional

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Organizao PROJETIZADA
Coordenao do Projeto

GERENTE GERAL

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio Funcionrio

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Laury Amaral,PMP

Organizao PROJETIZADA

VANTAGENS
Foco da organizao o projeto Lealdade ao projeto, no em torno de um gerente funcional Comunicao mais efetiva do que na organizao funcional Total autoridade do gerente de projetos para com os membros da equipe

DESVANTAGENS
No h certeza quanto a realocao aps trmino do projeto Falta recursos altamente especializados por disciplina Duplicidade das funes exercidas Ineficincia no uso do recurso principalmente os altamente especializados

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Organizao MATRICIAL
TIPOS:
Fraca (Weak) Balanceada (Balanced) Forte (Strong)

Surgiu para minimizar as diferenas das organizaes: funcional e projetizada Os membros se reportam a dois chefes: o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos

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Organizao MATRIZ FRACA GERENTE GERAL

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio


Coordenao do Projeto

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Laury Amaral,PMP

Organizao MATRIZ BALANCEADA

GERENTE GERAL

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio

Gerente de Projetos

Funcionrio

Funcionrio
Coordenao do Projeto

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Laury Amaral,PMP

Organizao MATRIZ FORTE


GERENTE GERAL

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Gerentes de Projeto

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

Gerente de Projetos

Funcionrio
Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio

Funcionrio
Funcionrio

Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Coordenao do Projeto

Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

Laury Amaral,PMP

Organizao MATRICIAL
VANTAGENS
Objetivos do projeto definidos de forma mais clara Melhor controle por parte do Gerente de projeto sobre os recursos Mais suporte da organizao funcional

DESVANTAGENS
Possui pessoal administrativo extra para as necessidades do projeto - aumento do custo Multiplicidade de comando - mais de um chefe para os membros do projeto se reportar Controle e monitoramento mais complexos

Mxima utilizao de recursos escassos

Maiores problemas na alocao de recursos Necessidade de politicas e procedimentos abrangentes Gerentes funcionais apresentam prioridades diferentes das dos gerentes de projetos Maior probabilidade de conflitos e duplicidade de esforos

Melhor coordenao Melhor disseminao das informaes tanto horizontal quanto vertical Membros realocados ao final do projeto

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Organizao COMPOSTA
Coordenao do Projeto B (FUNCIONAL)

GERENTE GERAL

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de GPs

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Coordenao do Projeto A (MATRICIAL) Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto

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Project Office (Escritrio de Projetos)


o centro de suporte para o gerenciamento de projetos dentro de uma organizao, prestando apoio a gerentes de projetos na forma de treinamento, templates, software, etc. Pode arcar ou no com a responsabilidade pelos resultados do projeto. Sua funo deve ser claramente definida. necessrio o comprometimento da gerncia snior. No melhorar o desempenho do projeto sem usar de forma apropriada os processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projeto.

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Estruturas Organizacionais
NVEIS DE AUTORIDADE

Autoridade

Gerente de Projetos

Matriz Forte

Matriz Balanceada
Matriz Fraca

FUNCIONAL

Autoridade

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Gerente Funcional

PROJETIZADA

Gerente do Projeto
Perfil

Tcnico Especialista
80% Tcnico 20% Relaes Humanas e Gerenciamento

Mudana

Gerente de Projetos
20% Tcnico 80% Relaes Humanas e Gerenciamento

Laury Amaral,PMP

Se voc est profundamente envolvido em questes tcnicas executando atividades, quem est gerenciando o projeto?

Laury Amaral,PMP

Gerente do Projeto
Perfil
Liderana sobre a equipe Capacidade de negociao Habilidade de comunicao Raciocnio lgico e analtico Capacidade de administrar conflitos Capacidade de soluo de problemas Capacidade de adaptao Orientao a processos Organizao Capacidade de administrar o tempo Comprometimento e responsabilidade Capacidade de relacionamento inter-pessoal

Gerente do Projeto

Laury Amaral,PMP

Gerente do Projeto
Atribuies
Gerenciamento do projeto Identificao dos requerimentos do projeto Identificao dos fatores crticos de sucesso do projeto o responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto responsvel por cronogramas e oramentos impossveis de serem cumpridos Formao e construo da equipe do projeto Elaborao dos planos do projeto

Gerente do Projeto

continua

Laury Amaral,PMP

Gerente do Projeto
Atribuies
Direo da execuo do projeto O monitoramento e controle do projeto A medio da performance do projeto Relacionamento com os stakeholders do projeto (cliente, sponsor, gerentes funcionais, etc.) Determinao de aes corretivas e preventivas Promover e manter a integrao e coeso dos componentes do projeto Deve ter autoridade suficiente para gerenciar o projeto

Gerente do Projeto

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Seleo e Priorizao de Projetos


Planejamento Estratgico
Viso
Misso

Anlise do Cenrio - SWOT


Objetivos Estratgicos Indicadores - Metas Iniciativas/Projetos Fatores Crticos de Sucesso
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Avaliao de Solues
identifique a avaliao estabelea critrios de deciso limites ou deveres identifique e avalie as solues alternativas identifique se para ou continua
continuar

desejos peso dos desejos totalize os pontos das alternativas considere a pontuao mais elevada faa uma anlise mais avanada selecione a melhor alternativa
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parar

Mtodo Kepner-Tregoe

Avaliao de Solues
Objetivo: Critrios de Avaliao Deveres (Pra/No Pra)
abaixo de R$ 25.000 transportar 5 pessoas

Exemplo

Selecionar o melhor veculo para a famlia Sampa (me, pai e 3 filhos, com idades entre 5 e 16 anos).

Alternativa 1
carro domstico tamanho mdio

Alternativa 2
carro esportivo japones

Alternativa 3
mini-van domstica

Alternativa 4
carro esportivo italiano

X X

X X

Desejos
consumo 10 km/l 0-90 at 7 seg carregar ferram. jardinagem segurana coliso uso em festas

Peso [P] 8 6 10 9 4

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

Comentrios Pontos
Nota Tot

10,5 km/l 8,5 seg apenas c/ carreta elevada consideradol egal p/ filhos

10 0 2 10 10

80 0 20 90 40

8,1 km/l 10,2 seg boa capacidade req.bsico considerado carro de pai

7 0 10 7 5

56 0 100 63 20

Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total

230
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239

Avaliao de Solues
Passos 1. Selecione os deveres e os desejos; 2. D pesos aos desejos (definir um com valor 10 e os outros em relao a este); 3. Avalie alternativas que atendam aos deveres; 4. Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres. D 10 para o melhor e pontue os outros a partir deste; 5. Compute as pontuaes. Certifique-se; 6. Avalie os riscos; 7. Selecione a vencedora.

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Avaliao de Riscos
Identifique riscos
conseqncias, probabilidades, gravidade e aes corretivas

Incorpore aes de melhoria Reavalie as alternativas Identifique riscos remanescentes

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Avaliao de Riscos
Objetivo: Critrios de Avaliao
a b a ixo d e R$ 25.000 t ra nsp o rt a r 5 pe sso a s

Se le c io na r o m e lho r v e c ulo p a ra a f a m lia Sa m p a (m e , p a i e 3 f ilho s, c o m id a d e s e nt re 5 e 1 a no s. 6

Exemplo

Alternativa 1
c a rro d o m st ic o t a m a nho m d io

Alternativa 2
c a rro e sp o rt iv o j a p o ne s

Alternativa 3
m ini-v a n d o m st ic a

Alternativa 4
c a rro e sp o rt iv o it a lia no

Deveres (Pra/No Pra)


X X X X X

Desejos
c o nsum o 1 km /l 0 0-60 a t 7 se g c a rre g a r f e rra m . j a rd ina ge m

Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Nota Tot Nota Tot Nota Tot Nota Tot [P] 8 1 km /l 0,5 1 0 80 1 km /l 0,1 7 56 6 1 0
8,5 se g a p e na s c / c a rre t a e le v a d a c o nsid e ra d o le g a l p / f ilho s 1 0 1 0 90 40 0 2 0 20 1 se g 0,2 b o a c apac id a d e re q .b sic o c o nsid e ra d o c a rro de pai 7 5 63 20 0 1 0 0 1 00

O processo de seleo no estar completo at que os riscos residuais tenham sido identificados. A alternativa com pontuao maior pode no ser a melhor escolha.
mini-van domstica

se gura n a c o lis o 9 uso e m f e st a s 4

Pontuo mx. [10 x P] Pontuo total

230

239

carro domstico tamanho mdio


Anlise de Risco Residual
P : Probabilidade G : Gravidade E : Elevada M : Mdia B : Baixa

Problema

G
B

Problema
1. Se no pudermos ajust-la p/ transporte no familiar, os acidentes podem aumentar 2.Se nos mudarmos de casa p/ apartamento, a van ser difcil p/estacionar

P
M

G
E

1. Se o consumo no for to E bom como propagado, os gastos sero pouco maiores 2.Se tivermos mais crianas, B o sedan no ser suficiente

Alternativa Selecionada
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

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Iniciao

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Iniciao

Constitui FORMALMENTE o projeto

AUTORIZA o trabalho no projeto


DEFINE AS LINHAS GERAIS do projeto
Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

OK para o Planejamento
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Iniciao

Iniciando um projeto

1 2 3 4 5 6 7 8

Selecionar o GERENTE DO PROJETO Identificar CULTURA ORGANIZACIONAL / SISTEMAS EXISTENTES Coletar PROCESSOS, PROCEDIMENTOS e INFORMAES HISTRICAS DIVIDIR GRANDES projetos em fases (sub-projetos) Identificar STAKEHOLDERS Documentar as NECESSIDADES DO NEGCIO Determinar OBJETIVOS DO PROJETO Documentar PREMISSAS E RESTRIES

Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Projeto Cliente

Iniciao

Gerente do Projeto

Sponsor

Project Charter
(Termo de Abertura do Projeto)

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Produto do Projeto

Principais Entregas do Projeto

STAKEHOLDERS

Objetivos

Metas

Recursos Necessrios ao Projeto

Premisssas

Restries

Riscos

Estimativa de Custo

Estimativa de Prazo

Assinatura do Sponsor do Projeto

Data da Abertura

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Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

Indivduo que d o ACEITE no resultado (PRODUTO) do projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos

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Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

O PATROCINADOR do Projeto Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade


Autoriza constituio do projeto (Assina Project Charter) Produto do Projeto Prov recursos financeiros ao projeto D suporte e cobertura poltica ao projeto D autoridade ao Gerente do Projeto Cronograma Sumrio de Marcos Estabelece prioridade entre a Triple Constraint (vetor prioritrio) Aprova mudanas no Project Charter Protege o projeto de mudanas Aceita o produto (quando , ao mesmo tempo o cliente)

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Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

Gerente do Projeto Justificativa Projeto Problema / Oportunidade do o responsvel pelo gerenciamento do projeto
Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos

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Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Apresentao sumria (sucinta) do projeto Produto do Projeto Pode conter anexos com detalhamentos
Cronograma Sumrio de Marcos

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Iniciao

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Cliente

Projeto

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Produto do Projeto

O PORQU do projeto Cronograma Sumrio de Marcos A necessidade do projeto para a empresa Definio de um PROBLEMA Apresentao de uma OPORTUNIDADE Argumentao de VENDA do projeto (Ganhos/Vantagens p/ Organizao) Pode fazer referncia a ANEXOS (EVTE, pesquisas, etc.)
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Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Sponsor RESULTADO principal do projeto (principal ENTREGA) Objeto, Servio, Estado Modificado, Configurao Quantificvel (passvel de verificao avaliao)

Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos

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Iniciao

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Cliente

Projeto

Gerente do Projeto

Sub-Produtos gerados pelo projeto Descrio do Projeto Resultados gerados ao longo do processo de projeto Elementos (documentos, resultados) que identificam a passagem de fases do projeto Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade Podem ser escolhidos como Marcos (MILESTONES) Produto do Projeto Devem ser aceitos (aprovados)
Principais Entregas do Projeto

Sponsor

STAKEHOLDERS

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Iniciao

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Interessados, Impactados, Atingidos TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Indivduos ou organizaes diretamente envolvidos no projeto, Cliente Aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto, ou mesmo, aps sua Sponsor concluso Influenciam ou so influenciados pelo projeto.

Projeto

Gerente do Projeto

Descrio do Projeto

Equipe do projeto Cliente Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade Sponsor Parceiros Produto do Projeto Gerentes funcionais Diretores funcionais Principais Entregas do Projeto Fornecedores Funcionrios da organizao Famlia dos participantes da equipe ONGs STAKEHOLDERS Mdia Grupos populacionais

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Projeto Cliente

Gerente do Projeto

Sponsor

Descrio do Projeto

Justificativa do Projeto Problema / Oportunidade

Produto do Projeto

Cronograma Sumrio de Marcos

Cronograma Sumrio de Marcos Sequncia no tempo das fases do projeto Ciclo de Vida do Projeto Datas estimadas de incio do projeto, incio e trimno de cada fase e trmino do projeto
Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

Elementos que permitem a avaliao (verificao) do desempenho do projeto Quantificveis O QU


Estimativa de PRAZO

Estimativa de CUSTO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)

Data da abertura

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

Estimativa de CUSTO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)

A quantificao do objetivo A medida do desempenho do projeto Pode haver mais de uma meta para um nico objetivo Estimativa de PRAZO No deve haver objetivos sem pelo menos uma meta Data da abertura O QUANTO

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

Estimativa de CUSTO

Estimativa Fatos assumidos como verdadeiros de PRAZO Condies sobre as quais o projeto Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao) Data da abertura ser conduzido Se modificadas implicam na reavaliao do projeto

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Iniciao
Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

Imposies prvias que limitam as opes do projeto


Estimativa de PRAZO

Estimativa de CUSTO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)

Data da abertura

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

ESTIMATIVAS
Estimativa de PRAZO

Estimativa de CUSTO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)

Data da abertura

Laury Amaral,PMP

Termo de Abertura do Projeto Project Charter


Termo de Abertura do Projeto continuao Objetivos do Projeto Metas do Projeto

Premissas

Restries

PROJETO AUTORIZADO
Estimativa de PRAZO

Estimativa de CUSTO

Assinatura do Sponsor do Projeto (autorizao)

Data da abertura

Laury Amaral,PMP

Identificar os stakeholders (partes interessadas)

O processo Identificar os stakeholders identifica as pessoas ou organizaes interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do projeto.

Laury Amaral,PMP

RESULTADOS Identificar os stakeholders


Registro de Stakeholders
Identificao Avaliao Classificao

Estratgia de Gerenciamento de Stakeholders


Stakeholders chave que podem impactar significativamente o projeto Nvel de participao desejada no projeto para cada stakeholder Grupos de stakeholders e seu gerenciamento (como grupos)

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Laury Amaral,PMP

Planejamento
1 2 Definir PLANOS do projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco e Aquisies) Elaborar : ESCOPO DO PROJETO

3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Montar EQUIPE final


Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS Elaborar LISTA DE ATIVIDADES Elaborar DIAGRAMA DE REDE Determinar requerimentos de RECURSOS Estimar TEMPO e CUSTO Determinar CAMINHO CRTICO Elaborar CRONOGRAMA Elaborar ORAMENTO Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE Determinar papis e RESPONSABILIDADES Determinar requerimentos de COMUNICAO Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS Revisar todas as variveis depois do planejamento dos riscos Determinar O QU ADQUIRIR Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES

OK para o Processo de EXECUO

Plano de Gerenciamento do Projeto (baselines) Aprovao formal Laury Reunio de Kickoff Amaral,PMP

Planejamento

Plano de Gerenciamento do Projeto


ESCOPO
Requisitos do escopo do projeto Definio do escopo WBS EAP Estrutura Analtica do Projeto

TEMPO (Cronograma)
Grfico de Gantt Diagrama de REDE

CUSTO
Oramento do projeto

Organograma do Projeto e Matriz de Responsabilidades Plano da Qualidade Plano de Comunicaes Plano de Gerenciamento de Riscos Registro de Riscos (Resposta aos Riscos) Plano de Contratao Sistema de Controle de Mudanas
Laury Amaral,PMP

Escopo do Projeto
COMO o escopo ser DEFINIDO e CONTROLADO (estratgias) FERRAMENTAS E TCNICAS Reunies de brainstorming Opinio de especialistas Modelos (templates), formulrios, normas, checklists Anlise de Stakeholders Como MUDANAS sero SOLICITADAS E APROVADAS Como o escopo ser VERIFICADO (CRITRIOS DE ACEITAO) Como ser o CICLO DE CONTROLE
Laury Amaral,PMP

Escopo do Projeto
Planejamento

Formaliza TODO e APENAS o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso Traduz os objetivos do projeto em entregas (deliverables) Escopo do PRODUTO do Projeto Escopo do PROJETO Linha de Base do Escopo (Scope Baseline)

Laury Amaral,PMP

Iniciao

Declarao do Escopo

Caractersticas Funes DECLARAO PRELIMINAR DO ESCOPO DO PROJETO Projeto Data Atributos Especificaes Escopo do PRODUTO Requerimentos Principais Entregas do Projeto Descrevem e Definem o resultado do projeto
Escopo do PROJETO

Atributo A
Critrios de Aceitao do Produto

Ao X do Projeto Ao Y do Projeto Ao Z do Projeto

Itens NO includos no escopo (NO-ESCOPO)

Aprovao (Sponsor)

TODO o trabalho para gerar TODAS as caractersticas do produto Data Aes necessrias para completar o escopo do produto

Laury Amaral,PMP

Iniciao

Declarao do Escopo

Projeto: III Feira de Tecnologia da Informao


Escopo do PRODUTO Escopo do PROJETO
1- Tema do Evento: Tecnologia da Informao 1- Elaborao de Plano de Marketing 2- Local 1.1- Preparao de briefing 2.1- Cidade do Rio de Janeiro 1.2- Contratao da agncia 2.2- Centro de Convenes 2- Local 2.3- Espao para montagem de 120 stands 2.1- Pesquisa 3- Pblico alvo 2.2- Seleo 3.1- Profissionais de TI 2.3- Contratao 3.2- Empresrios de TI 3- Aquisio de mailling de TI 3.3- Ger. Funcionais de TI de grandes 4- Contratao de staff para 5 dias empresas 4.1- Recepo 3.4- Usurios de TI e Tecnologia em geral 4.2- Segurana 4- Data: primeira semana de outubro 4.3- Apoio logstico 5- Durao: 5 dias teis (seg a sex) 4.4- Manuteno 6- Programao 5- Elaborao de estratgia de Venda 6.1- Exposio 5.1- Stands 6.2- Palestras 5.2- Patrocnios 7- Horrio: 6- Palestras Da exposio: 10:00 22:00 6.1- Definio dos temas Das palestras: 18:30 21:30 6.2- Seleo e contratao de palestrantes 8-Palestrantes: (...) 01- Internacional Laury Amaral,PMP (...)

WBS Work Breakdown Structure


Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto

Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e define o escopo total do projeto, ou seja, o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada. o corao de todo o esforo de planejamento do Projeto Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Cada item na EAP designado
por um identificador nico: cdigo de contas (code of accounts) como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais baixos, onde possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado
Laury Amaral,PMP

Planejamento

WBS Work Breakdown Structure

EAP Estrutura Analtica do Projeto

Subdiviso das principais entregas (deliverables) e do trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciveis.

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Importncia da EAP
Definio de atividades Planejamento de recursos Estimativa de custos Elaborao do oramento Planejamento do gerenciamento de riscos Verificao de escopo Controle de mudanas de escopo

Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto

Vantagens de uma adequada criao da EAP

1. Aumenta a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos


2. Um baseline para medida do progresso e controle 3. Uma clara definio de responsabilidade para as tarefas do projeto Definio insatisfatria Quando houver uma definio insatisfatria do escopo, o custo final do projeto tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumentando sua durao, reduzindo a produtividade e a motivao da fora de trabalho.

Laury Amaral,PMP

Planejamento

WBS Work Breakdown Structure

EAP Estrutura Analtica do Projeto

Nvel 1 do projeto Nvel 2 de rea Nvel 3 de grupo (disciplina) Nvel 4 de pacote de trabalho

Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos


Fagote de Billy Bob

Definio dos requisitos

Especificaes do desenho funcional e tcnico Arquitetura de software


-Elaborar telas -Elaborar casos de uso

Mdulos do programa

Requisitos dos jogos


-Definir personagens -Definir instrumentos

Requisitos de software
-Determinar idioma -Definir sistemas

Arquitetura de hardware
-Elaborar oradores -Elaborar caso

Requisitos do cdigo
-Elaborar mdulo 1 -Programar mdulo 1

Requisitos para teste


-Elaborar teste unitrio -Elaborar teste do sistema

NVEL DE ATIVIDADES

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Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos

NVEL 1 NVEL 2

NVEL 3

NVEL 4

NVEL 5

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Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos

Construo de Refinaria

EVTE

Projetos

Estrutura

Instalaes

Operao

Anlise Tcnica

P. Arquitetnico

Fundaes

Eltricas

Limpeza

Anlise Financeira

Proj. Estrutural

Infra-estrutura

Hidrulicas

Montagem final

Proj. Instalaes

reas Civis

Turn-key

Salas de Controle

Administrao

Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos

Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos


Nvel 1 Nvel 2
Projeto de Melhoria Organizacional Anlise de Informaes Relatrio Final

Exemplo:
Levantamento de Dados

Entrevistas Pessoais

Pesquisa em Arquivos

Simulaes

Proposies de Melhoria

Validao das Recomendaes

Apresentao Final

Nvel 3

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Planejamento

Lista de Atividades

Laury Amaral,PMP

Planejamento

EAP Estrutura Analtica do Projeto Exemplos

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Dicionrio da EAP Exemplos

Documento complementar da EAP, que descreve o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma.
A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos.

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Planejamento

Dicionrio da EAP Exemplos


Empresa ACB Nome do Projeto: XPTO Dicionrio de WBS

Elaborado por: Aprovado por: Nmero na EAP: Descrio do produto: Critrios de aceitao do produto: Descrio do trabalho: Responsvel: Recursos necessrios / alocados: Riscos identificados e respostas planejadas: Oramento: Data para incio: Data para fim: Durao: Dependncia com outras atividades: Aquisies planejadas: Informaes necessrias:

Data: Verso:

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106

Planejamento

Dicionrio da EAP Exemplo Simplificado


PROJETO XYZ

PRODUTO X
Pacote de Trabalho A

PRODUTO Y
Pacote de Trabalho E
Pacote de Trabalho F

PRODUTO W
SUBPRODUTO W1 Pacote de Trabalho H Pacote de Trabalho I Pacote de Trabalho J SUBPRODUTO W2 Pacote de Trabalho K Pacote de Trabalho L Pacote de Trabalho M

PRODUTO Z
Pacote de Trabalho N Pacote de Trabalho O

Pacote de Trabalho B

Pacote de Trabalho C

Pacote de Trabalho G

Pacote de Trabalho A
O que: <objetivo> Como: <principais aes> Quando: <datas de incio e fim> Quem: <participantes> Resultado: <produto mensurvel>

Pacote de Trabalho D

OBS: O nvel PRODUTO poderia ser tambm FASE

Laury Amaral,PMP

107

Planejamento

Lista de Atividades
Decomposio dos pacotes de trabalho Definio das atividades necessrias execuo dos pacotes de trabalho Sero utilizadas para a elaborao do diagrama de rede

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Planejamento

Diagrama de Rede
Representao grfica da seqncia de execuo das atividades do projeto Define a ordem lgica do trabalho a ser realizado, identificando quais atividades podem ser realizadas em srie e quais podem ser desenvolvidas simultaneamente (em paralelo).

Atividade A

Atividade B

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Diagrama de REDE
Planejamento

B depende de A para ser realizada


PREDECESSORA SUCESSORA

Atividade A

Atividade B

Ativ. B

Ativ. D

Incio

Ativ. A Ativ. C Ativ. E

FIM

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Planejamento

Diagrama de Rede

Seqenciamento das Atividades

Dependncias Obrigatrias (mandatrias) Inerentes a natureza do trabalho, chamadas de lgica rgida (hard logic).

Ex: Antes de fazer de fazer a estrutura do prdio preciso fazer a fundao.


Dependncias Arbitradas Definidas pela equipe de gerncia do projeto - lgica fina (softlogic) ou lgica preferida (prefered logic), definidas com base em algum aspecto especfico do projeto onde uma determinada seqncia preferida.

Ex: No preciso finalizar a atividades de testes de um sistema para que ele possa entrar em produo. Dependncias Externas Relacionamento entre atividades do projeto e atividades que no so do projeto.

Ex: Aprovao governamental de meio ambiente necessria antes de comear uma obra.
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Recursos necessrios execuo das atividades


Planejamento

Recursos necessrios para a realizao da atividade Recursos Humanos Materiais Equipamentos Capacidade Competncia, Experincia, Formao, Perfil, etc. Capacidade nominal x desempenho real

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Estimativa de Tempo
Planejamento

Durao das Atividades

ID 5

Task Name Ativ idade D

Work 17 Aug '08 128 hrs

Duration 8 day s

Start

Tue 12/0

Scrates

64 hrs

Tue 12/08

Plato

64 hrs

Tue 12/08

Durao 8 dias

Esforo (Produtividade) 128 h


Laury Amaral,PMP

Recursos 2

Horas por ciclo de trabalho 8

Estimativa de Tempo

Durao das Atividades

ESFORO (80) / Recursos (1) / Horas Trab. (8) = DURAO 10 d

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ESFORO (80) / Recursos (2) / Horas Trab. (8) = DURAO 5 d


Laury Amaral,PMP

Estimativa de Tempo
Planejamento

Durao das Atividades

Analogia Dados histricos Especialista ou Executor Segurana colches de defesa (padding) Paramtrica (modelos matemticos)
Correlao entre variveis: Metros por hora, montagens por dia, etc

Curva de Aprendizagem Estimativa Estatstica - Probabilstica (Three-Points Estimate)


Laury Amaral,PMP

Estimativa de Tempo
Planejamento

Durao das Atividades

Estimativa Estatstica - Probabilstica (Three-Points Estimates) PERT (Program Evaluation and Review Technique) O + 4M + P E= 6

ATIVIDADE
A B C D Determinao da data da conferncia Determinao do tema e do programa Escolha do local Obter palestrantes

Otimista (O) 1 2 4 4

Mais Provvel (M) 2 5 5 6

Pessimista Estimativa (P) (E) 3 8 6 8 2 5 5 6

E
F G H I J

Desenvolver material de divulgao


Obter mailling Enviar divulgao Imprimir material para participantes Receber inscries Preparar KITs
Laury Amaral,PMP

3
3 1 3 4 1

10
4,5 2 3,5 6 2

11
9 3 7 8 3

9
5 2 4 6 2

Caminho Crtico
Planejamento

Caminho Crtico
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Folga

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

Caminho Crtico
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Incio mais CEDO

Trmino mais CEDO

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

Caminho Crtico
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Incio mais TARDE

Trmino mais TARDE

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

o caminho de maior durao do projeto O Caminho Crtico determina a durao total do projeto

Atividades pertencentes a caminhos que no so o crtico possuem folgas


Se o tempo programado for igual ao permitido sua folga ZERO Neste caso, qualquer atraso em uma de suas atividades implicar no atraso equivalente ao projeto o caminho com a menor folga

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

Ativ. B Incio CAMINHOS Incio-A-B-D-Fim Incio-A-B-E-Fim Incio-A-C-E-Fim Incio Ativ. A Ativ. B Ativ. C Ativ. A

Ativ. D FIM

Ativ. E

Ativ. D
FIM

Ativ. C

Ativ. E

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

Atividade INCIO Mais Cedo INCIO Mais Tarde

Durao TRMINO Mais Cedo TRMINO Mais Tarde

E
4 5

8 12 13

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento
Desenho da REDE Atividade A pode comear imediatamente e tem uma estimativa de durao de 3 dias Atividade B pode comear aps a atividade A ser completada e tem uma estimativa de durao de 3 dias Atividade C pode comear aps a atividade A ser completada e tem uma estimativa de durao de seis dias Atividade D pode comear aps a atividade B ser completada e tem uma estimativa de durao de oito dias Atividade E pode comear aps a atividade C e D serem completadas e tem uma estimativa de durao de quatro dias
ATIV. A B C D E PRED. A A B C, D Durao 3 3 6 6 4

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

ATIV. INCIO Mais Cedo

Desenho da REDE

Durao TRMINO Mais Cedo B 3 D 6

INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde

INCIO
0

FIM

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

ATIV. INCIO Mais Cedo

Desenho da REDE Clculo Mais Cedo


Trmino Mais Cedo de B = Trmino Mais Cedo de A + Durao de B

Durao TRMINO Mais Cedo

INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde

B 3

3 6

INCIO
0

A 0

3 3

FIM

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

ATIV. INCIO Mais Cedo

Desenho da REDE

Durao TRMINO Mais Cedo B 3 3 6 D 6 6 12

Incio Mais Cedo de E (Convergncia) = Trmino Mais Cedo da Atividade de Maior Trmino Mais cedo das convergentes 14 > 9

INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde

INCIO
0

A 0

3 3

E 12

6 18 18

FIM
18

C 3

6 9

Tempo Total do Projeto Estimado Se houvesse mais tempo permitido Este valor seria diferente Por Exemplo: 20. O Projeto teria uma folga de 2 dias

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

ATIV. INCIO Mais Cedo

Desenho da REDE Clculo Mais Tarde

Durao TRMINO Mais Cedo B 3 3 A 0 3 3 3 6 6 D 6 6 6 12 12 E 12 6 18 18

INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde

INCIO
0 0

FIM
18

12

18

C 3

6 9 12

Se houvesse folga total para o Projeto Apareceria aqui

3 menor que 8

FOLGA em C 12 9 = 3 63=3

Laury Amaral,PMP

Caminho Crtico
Planejamento

ATIV. INCIO Mais Cedo

Desenho da Rede Clculo Mais Tarde

CAMINHOS Incio-A-B-D-E-Fim Incio-A-C-E-Fim

Dur 18 13

Durao TRMINO Mais Cedo

B 3 3

3 6 6

D 6 6

6 12 12 E 12 6 18 18

INCIO TRMINO Mais Tarde Mais Tarde

INCIO
0 0

A 0

3 3

FIM
18

12

18

C 3 6

6 9 12

Laury Amaral,PMP

Grfico de Gantt
Planejamento

Atividades

10 11 12 13 14 15 16 17 18

Atividade A
Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E

Laury Amaral,PMP

Grfico de Gantt
Planejamento

Atividades

10 11 12 13 14 15 16 17 18

Atividade A
Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E

Laury Amaral,PMP

Diagrama de Milestones
Planejamento

Grfico de Marcos

Marcos

10 11 12 13 14 15 16 17 18 1

Data definida
Tema e Programas Definidos Local escolhido Palestrantes contratados Conferncia

Laury Amaral,PMP

Reduo do Cronograma
Schedule Compression

Planejamento

Paralelismo (Fast Tracking) Compresso (Crashing) Reduo de Escopo Reduo da Qualidade

Laury Amaral,PMP

Reduo de Cronograma
Schedule Compression
Planejamento

Paralelismo (Fast Tracking)

B I

Fim

B I A

E G Fim

C H

Laury Amaral,PMP

Reduo de Cronograma
Schedule Compression
Planejamento

Paralelismo (Fast Tracking)


Fast Tracking parcial

T - FT

FT

Laury Amaral,PMP

Reduo de Cronograma
Schedule Compression
Planejamento

Compresso (Crashing)

ADIO DE RECURSOS s atividades Troca de recursos entre atividades do Caminho Crtico x Caminhos NO-CRTICOS Capacitao de Recursos Humanos (Caminho Crtico) Trade-off Fator Crtico de Sucesso do Projeto

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Nivelamento de Recursos
Resource Leveling

No desenvolvimento dos cronogramas comum haver a necessidade de compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Em alguns casos, um determinado recurso pode estar alocado mais horas no perodo especfico do que as que tem disponvel para trabalhar. Quando a capacidade do recurso excedida, so examinadas as atividades e o recurso alocado a elas seqencialmente de acordo com uma regra de prioridade. Isso se chama nivelamento de recursos.

Exemplo: Alocar recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crtico. Normalmente o nivelamento de recursos leva a um atraso no cronograma ou a um aumento de custos.
Laury Amaral,PMP

Planejamento

Estimativa de Custo
Oramentao

Principais inputs Declarao do Escopo WBS Cronograma Tipos de Custos Fixos Variveis Diretos Indiretos Mtodos de Estimativas Top-Down por Analogia (Bruta -50% a +100%) Bottom-UP (Definitiva -10% a +15%) Dos custos das atividades at o total do projeto Propostas de fornecedores (sub-projetos)
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Planejamento

Estimativa de Custo
Oramentao

8- Oramento total do Projeto


7- Reserva de Gerenciamento (Trat. Desconhecidos) 6- Base de Referncia de Custos (Cost Baseline) 5- Reservas de Contingncia (Trat. conhecidos) 4- Projeto 3- Contas de Controle 2- Pacotes de Trabalho 1- Atividades
25 50 100

280

60

220

20

200

100

50

50

50

25

25

25

25

25

25

25

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Qualidade do Projeto
Conceito da Qualidade

Nvel de Atendimento aos requerimentos

Gold Plating No Requsitado No Esperado No Contratado

Requisitos do Projeto (CLIENTE) Valor Esperado (contratado)

Oramento do Projeto
Laury Amaral,PMP

Custo da Qualidade

Planejamento

Qualidade do Projeto
Custos da Qualidade

Custos da M QUALIDADE: So custos que desapareceriam se produtos e processos fossem PERFEITOS


(Juran - Quality by design, 1992)

Custo
Falhas externas

Custo Total da Qualidade

Ganho

Falhas internas Avaliao Preveno

Tempo
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Planejamento

Qualidade do Projeto
Custos da Qualidade
Custo da NO-CONFORMIDADE Refugos Re-trabalho Reparos de Defeitos (garantia) Atrasos no Cronograma Perdas de Processo Perda de Clientes

Custo da CONFORMIDADE Planejamento Treinamento Controle de Processos Testes Auditoria da Qualidade Manuteno

Processo de Gerenciamento da Qualidade


Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Laury Amaral,PMP

Planejamento

Papis e Responsabilidades no Projeto


Planejamento de Recursos Humanos

Competncias necessrias para cada atividade do projeto Tratamento dos GAPs identificados Contratao Recrutamento Seleo Treinamento Como ser avaliado o desempenho dos recursos humanos Organograma do Projeto
Sponsor do Projeto

Gerente do Projeto

Resp. Fase A

Resp. Fase B

Resp. Contratos

Consultor

Membro 1

Membro 2

Membro 1

Membro 2

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Papis e Responsabilidades no Projeto


Matriz de Responsabilidades

Atividades
Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D

Sponsor

Gerente do Projeto A A

Membro 1

Membro 2

Membro (n)

S P R

A A

Atividade E

R Responsvel S Suporte (Suplente) P - Participante A Aprova

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Requerimentos de Comunicao
Elementos a serem comunicados

Termo de Abertura (Project Charter) Plano de Gerenciamento do Projeto WBS Cronograma de utilizao dos recursos Riscos Identificados Oramento do Projeto Sucessos obtidos Mudanas aprovadas e implementadas (qualquer baseline escopo, tempo custo, etc. Atualizaes de documentos (Gerenciamento de Configuraes) Lies Aprendidas Dados cadastrais dos stakeholders (e-mail, telefones, etc.) Lista e Cronograma de Reunies Relatrios de Status (como est) Relatrios de Performance (comparao entre planejado x executado)
Laury Amaral,PMP

Planejamento

Requerimentos de Comunicao
Matriz de Comunicao
Stakeholder Sponsor, Cliente, Equipe, Gerentes Funcionais,... Sponsor e Equipe Sponsor e Cliente Sponsor, Cliente, Equipe Gerentes Funcionais Sponsor, cliente e equipe Equipe Quando? Na abertura do projeto Na conluso do planejamento Na assinatura do contrato Na gerao do documento No trmino do planejamento Na abertura do projeto e na concluso do plano Na identificao de novos riscos Na identificao de problemas Como? Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Cpia em papel entregue em mos Memorando interno Cpia em papel entregue em mos E-mail E-mail (...)

Documento Termo de Abertura Plano do Projeto Contrato WBS Cronograma de Utilizao de recursos Riscos Identificados

Problemas identificados (...)

Equipe (...)

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Requerimentos de Comunicao
Reunies

Kickoff Comit de Controle de Mudanas (Change Control Board - CCB) Avaliao da Equipe

Progresso do Projeto
Lies Aprendidas Encerramento

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Requerimentos de Comunicao
Reunies - Eficcia

Definir Objetivo Coordenador (definido responsvel pelo sucesso da reunio) Preparar pauta e distribuir previamente aos participantes Convocar participantes (necessrios e suficientes) Abrir a reunio (fazer apresentaes se necessrio) Conduzir a pauta (prioridade de assuntos feita previamente) Promover processos de tomada de decises (votao) Administrar conflitos e disputas de poder Fechar a reunio (fazer resumo dos assuntos abordados) Periodicidade (freqncia - efetividade) Pauta (com antecedncia)

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Requerimentos de Comunicao
Reunies Eficcia (cont.)

Durao (incio e fim definidos na convocao) Participantes Inteirar-se da pauta Coletar dados necessrios para participao (status do projeto) Local (preparado previamente) Responsvel pela Ata Matriz de Distribuio da Ata

Laury Amaral,PMP

Planejamento

Aquisies
Processos

Planejamento das Aquisies Planejamento de Contrataes (Contratos) Solicitao de Respostas a Fornecedores Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Encerramento de Contratos

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Planejamento

Gerenciamento dos Riscos

Identificao, Avaliao e Tratamento

RISCOS Eventos que, caso ocorram, provocam efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto

FONTE

RISCO
CAUSA

(EVENTO)

CONSEQUNCIAS

PROBABILIDADE

IMPACTOS

?
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OBJETIVOS

Planejamento

Gerenciamento dos Riscos

Identificao, Avaliao e Tratamento

IDENTIFICAO de riscos Identificar, atravs de uma abordagem organizada, eventos relevantes que possam influenciar os objetivos do projeto. Anlise QUALITATIVA de Riscos Avaliar e classificar os riscos identificados em relao aos seus impactos e probabilidades de ocorrncia. Anlise QUANTITATIVA de Riscos Analisar numericamente os riscos mais importantes identificados durante a anlise qualitativa Planejamento de RESPOSTAS A RISCOS Ampliar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS Rastrear sistematicamente os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos.
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Planejamento

Gerenciamento dos Riscos


Identificar Riscos

Identificao, Avaliao e Tratamento

Planejar Resposta aos Riscos Avaliar Qualitativamente

Tratar variveis do Planejamento

Riscos Menos Importantes

Riscos Mais Importantes

Aplicar Modificaes nas variveis

PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS

Watchlist

Avaliar Quantitativamente

Revisar Planejamento

Riscos Residuais
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Planejamento

Gerenciamento dos Riscos


Resposta aos riscos

Formas de responder aos riscos NEGATIVOS de um projeto: Evitar o risco, planejando uma forma de elimin-lo completamente Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro Mitigar o risco, buscando uma forma de reduzir a probabilidade de sua ocorrncia ou do seu impacto, caso o mesmo venha a ocorrer Aceitar Ativamente, buscando desenvolver planos alternativos (Contingncia) caso o mesmo venha a ocorrer Aceitar Passivamente, simplesmente no fazendo nada e torcendo para que o risco no venha a ocorrer

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Planejamento

Gerenciamento dos Riscos


Resposta aos riscos

Formas de responder aos riscos POSITIVOS de um projeto: Explorar o risco, eliminando a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade efetivamente acontea Compartilhar o risco, atribuindo a sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer em benefcio do projeto Melhorar o risco, modificando o tamanho da oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impacto (valor esperado) do risco positivo

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Planejamento

Reviso do planejamento
Aps o tratamento dos riscos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Definir PLANOS do projeto (Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicaes, Risco e Aquisies) Elaborar DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO Montar EQUIPE final Elaborar WBS e DICIONRIO DE WBS Elaborar LISTA DE ATIVIDADES Elaborar DIAGRAMA DE REDE Determinar requerimentos de RECURSOS Estimar TEMPO e CUSTO Determinar CAMINHO CRTICO Elaborar CRONOGRAMA Elaborar ORAMENTO Determinar padres, processos e mtricas da QUALIDADE Determinar papis e RESPONSABILIDADES Determinar requerimentos de COMUNICAO Identificar RISCOS, avaliar qualitativa, quantitativamente e planejar respostas a RISCOS REVISAR todas as variveis depois do planejamento dos riscos

(baselines) Determinar O QU ADQUIRIR Aprovao formal Elaborar DOCUMENTOS DE AQUISIES Reunio de Kickoff
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Plano de Gerenciamento do Projeto

Planejamento

Plano de Gerenciamento do Projeto Aprovao Formal Reunio de Kickoff


Reunio de Partida (Kickoff) Comunicar a equipe o histrico do projeto Revisar o planejamento detalhado do projeto Criar o esprito de grupo e entusiasmar a equipe Comunicar os processos de autorizao Informar a agenda e a freqncia de reunies Definir as responsabilidades dos membros da equipe Comunicar o mtodo de acompanhamento e controle Esclarecer dvidas da equipe e dos Stakeholders Comunicar!!!

Laury Amaral,PMP

Execuo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Adquirir EQUIPE definitiva Executar o PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Completar ESCOPO DO PRODUTO Recomendar MUDANAS E AES CORRETIVAS Enviar e receber INFORMAES Implementar MUDANAS APROVADAS, REPARO DE DEFEITOS, AES CORRETIVAS E PREVENTIVAS MELHORIA CONTNUA Seguir PROCESSOS CONSTRUO DA EQUIPE Dar RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS Realizar REUNIES DE PROGRESSO Utilizar o SISTEMA DE AUTORIZAO DO TRABALHO Solicitar RESPOSTAS DE FORNECEDORES SELECIONAR FORNECEDORES

Entregas (produtos) Mudanas e correes implementadas Inf. de desempenho


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Execuo

Direo e Gerenciamento da Execuo


Processos

Coleta de informaes Processo Definido e Objetivo Pensar e agir PREVENTIVAMENTE antecipar-se aos problemas Construir a equipe permanentemente Garantir a qualidade efetividade e velocidade da COMUNICAO Objetividade e Sntese Seguir processos

Laury Amaral,PMP

Execuo

Execuo do Plano do Projeto


Reunies de Progresso
Realizadas regularmente durante a execuo do projeto Reviso dos itens abordados na ltima reunio Identificao de problemas e definio de aes corretivas Reviso dos pontos de ateno (novo, em aberto ou concludo) Anlise dos riscos do projeto Avaliao de como os recursos do projeto esto sendo utilizados, tendo por base o Plano do Projeto. Status - onde o projeto se encontra (Anlise de RELATRIOS) Progresso Planejado x Executado Previses - Progresso futuro Principais riscos Principais pendncias Planejamento dos prximos passos

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Monitoramento e Controle
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Medir pelas BASELINES PERFORMANCE Medir pelos PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Determinar VARIAES e se necessitam AES CORRETIVAS ou MUDANAS VERIFICAO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES Recomendar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS Aprovar MUDANAS, REPARO DE DEFEITOS, AES PREVENTIVAS E CORRETIVAS Auditorar RISCOS Gerenciar RESERVAS Utilizar REGISTRO DE QUESTES (ISSUE LOGS) Facilitar SOLUO DE CONFLITOS Medir PERFORMANCE DOS MEMBROS DA EQUIPE Reportar PERFORMANCE Elaborar PREVISES ADMINISTRAR CONTRATOS

Relatrios de Status Relatrios de Varincia PrevisesAmaral,PMP Laury

Monitoramento e Controle

Monitoramento e Controle

Medio pelas BASELINES dos PLANOS Relatrios de Status e Performance Escopo Tempo Custo Qualidade Variaes Aes Preventivas Aes Corretivas Milestones - checkpoints Restries e Riscos Previses Painel de Controle

Laury Amaral,PMP

Monitoramento e Controle

Controle Integrado de Mudanas


Processo de Mudana

Informa Solicitante

Submeter ao Avalia e Quantifica IMPACTOS Prazo Custo Qualidade Risco Satisfao do Cliente

Solicitao da Mudana

Controle Integrado de Mudanas


para Aprovao Comit de Controle de Mudanas CCB (Change Controle Board)

No Sim

Aprovada?

Implementa Mudana

Atualiza Planos

Informa Stakeholders

Laury Amaral,PMP

Monitoramento e Controle

Controle Integrado de Mudanas


Processo de Ao Corretiva
Avaliar outras alternativas Submeter ao

Variao

Avalia Alternativas e recomenda a AO CORRETIVA

Controle Integrado de Mudanas


para Aprovao Comit de Controle de Mudanas CCB (Change Controle Board)

No Sim

Aprovada?

Implementa Correo

Atualiza Planos

Informa Stakeholders

Laury Amaral,PMP

Encerramento
1 2 3 4 5 6 7 Realizar PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO FECHAMENTO DE CONTRATOS CONFIRMAR se o trabalho foi feito de acordo com os REQUERIMENTOS Obter ACEITE FORMAL DO PRODUTO Reportar PERFORMANCE FINAL INDEXAR E ARQUIVAR REGISTROS Atualizar LESSONS LEARNED na base de conhecimentos

8
9

COMPLETAR A TRANSFERNCIA DO PRODUTO


DESMOBILIZAR RECURSOS

Relatrio final de Performance Relatrio de Auditoria Produto Completo

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Encerramento

Lies Aprendidas
Lessons Learned

Registro Coleta de Informaes e Documentao (em todas as fases) reas (Bases de Conhecimentos) Tcnica (especfica do negcio) Metodolgica (Gesto de Projetos) Gesto (liderana, relacionamento, comunicao, etc.) Anlise (O PORQU das mudanas) Reunies de Lessons Leaned Peridicas durante o projeto Encerramento Balano final Anlise comparativa do Projetado x Executado Escopo - Bem definido? Muitas mudanas? Custo (Oramento) Tempo (prazo) Qualidade (atendimento dos requisitos) Riscos (qualificao e quantificao)
Laury Amaral,PMP

Para garantir o seu sucesso ...


Project Charter

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

... voc Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um Sponsor comprometido, um Project Charter aprovado e reconhecido pela Organizao

Laury Amaral,PMP

Para garantir o seu sucesso ...


Project Plan

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

... Na fase de Planejamento voc preparou a sua WBS, Rede de Atividades, Oramento de Recursos e Custos, Baseline, Plano para Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano de Projeto.

Laury Amaral,PMP

Para garantir o seu sucesso ...


Progress Report Change Request

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

... Na fase de Execuo e Controle, utilizou um Relatrio de Desempenho efetivo, controlou as mudanas adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre atualizado.

Laury Amaral,PMP

Para garantir o seu sucesso ...


Project Closure Report
R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

... Finalizando o Projeto, voc reuniu a equipe para a avaliao final, e preparou o seu Relatrio de Fechamento do Projeto.

Laury Amaral,PMP

O Projeto terminou, e agora...

R E C U R S O S

II

III

IV

TEMPO

... voc est aqui - comemorando com a equipe do projeto !

Laury Amaral,PMP

Bibliografia
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos Fundamentos. Rio de Janeiro, Campus, 2005. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos As Melhores Prticas. So Paulo, Bookman, 2005. KERZNER, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York, John Wiley & Sons, 2005. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. RMC Publishing, 2005. MEREDITH, Jack R.. Project Management: A Managerial Approach. New York, John Wiley, 2002. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), 3 Edio. Pennsylvania, PMI, 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Program Management. Pennsylvania, PMI, 2006. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania, PMI, 2006. PINTO, Amrico. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatrio 2004. Rio de Janeiro, Editora SENAI, 2005. SHTUB, Avraham. Project Management - Engineering, Technology, and Implementation. New Jersey, Prentice-Hall, 1994. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2005. VARGAS, Manual Prtico do Plano de Projeto. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.

Laury Amaral,PMP

Muito sucesso nos seus projetos, na sua organizao e na sua vida!


Obrigado!
Laury Amaral, PMP
laury@amcham.com.br (21) 7875-0902 / 3970-3936

Laury Amaral,PMP

O que foi visto at o momento


CONTEXTO E AMBIENTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Contexto de projetos PMI, PMP Projeto, Programa, Sub-projeto Gerenciamento de Projetos Por que um projeto falha? Ciclo de Vida de Projeto PMBoK: reas de Conhecimento Grupos de Processos Estrutura Organizacional Gerente do Projeto: Perfil e Atribuies

Laury Amaral,PMP

INICIAO DO PROJETO Project Charter (Objetivos, Metas, Premissas, Restries, Justificativa) PLANEJAMENTO DO PROJETO Plano de Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Escopo Escopo de Produto x Escopo do Projeto WBS / EAP Dicionrio de WBS Lista de Atividades Diagrama de Rede Alocao de Recursos Estimativa de Tempo Caminho Crtico Grfico de Marcos Mtodos de Reduo de Cronograma Nivelamento de Recursos

Laury Amaral,PMP

O que AINDA VEREMOS


GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PLANEJAMENTO DO PROJETO Estimativa de Custo Qualidade do Projeto Papis e Responsabilidades no Projeto Requerimentos de Comunicao Gerenciamento dos Riscos Aquisies Reunio de Partida (Kickoff Meeting) EXECUO DO PROJETO Direo e Gerenciamento da Execuo Execuo do Plano do Projeto MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Relatrios de Status e Performance Variaes: aes preventivas e corretivas Controle Integrado de Mudanas ENCERRAMENTO DO PROJETO Aceite Formal Documentao do Projeto Lies Aprendidas

Laury Amaral,PMP