Valor y fundamentos de Seis Sigma

1

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 2

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

3

Definiciones

Definición de Sigma 

Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

4

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados

que son de importancia crítica para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 5

Estrategia de Seis Sigma en GE

6

Resultados de Seis Sigma en GE

7

Liderazgo en la empresa

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

8

Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

9

La Distribución Normal

10

Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

11

La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva 12 mostrada en la Tabla de distribución normal

La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

13

Características de la Distribución Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

14

El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z= x-m 

Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
85.36

-1.42

0

Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

0

1

Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z

= (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
18

¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997% 19

Interpretación de Sigma y Zs
LIE Especificación inferior
LSE Especificación superior

Z

s
xi

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin

transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica por semana

21

Capacidad de procesos

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5 

22

Capacidad de procesos

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:
  

Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

23

Capacidad de procesos

El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

24

Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media

4.5 

LSE Límite Superior de Especificación

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE
25

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Límite inferior de especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Límite Superior de especificación

26

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

Impulsores y métricas organizacionales

28

Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

29

Métricas

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):
 

Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones)

 

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

30

Métricas

Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

31

Métricas

Nivel de procesos:

Datos de producción detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones
  

Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

32

Métricas para Seis Sigma

Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma:

Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

33

Métricas para Seis Sigma

Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son:

Oportunidades.totales  TO  TOP  UxO

D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

D Defectos. por.unidad  DPU    ln(Y ) U Defectos. por.unidad .normalizada   ln(Ynorm ) DPU D Defectos. por.unidad .oportunidad  DPO   O UxO Defectos. por.millon.de.oportunidades  DPMO  DPOx106

34

Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
Defectos Unidades 20 70 10 20 12 5 0 4 4 1

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

35

Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

e  DPU DPU X PX  X! P0  e  DPU  Re n dim iento.a.la. primera Defectos. por.unidad  DPU   ln(Y ) Re n dim iento.total.del. proceso  Yrt  RTY   Yi
i 1 n

Re n dim iento.normalizado  Ynorm  n RTY ; n  #.de. pasos Defectos. por.unidad .totales  TDPU   ln(Yrt )
36

Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?.

Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
 

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

37

Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como: 6 QL  0.8406  29.37  2.221x ln( ppm)
Si. ppm  80 6 QL  5.272

38

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
  

¿Qué proceso se considera? ¿Cuántas unidades tiene el proceso? ¿Cuántas están libres de defectos? Calcular el desempeño del proceso Calcular la tasa de defectos

Facturación y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

 

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

  

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

39

Métodos de solución de problemas

40

Método

Aplicaciones

Estrategia de solución de problemas Teoría de restricciones
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico y estratégico

Problemas en general
Eliminación de restricciones físicas y administrativas Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H

Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos

Método de acciones Problemas en general, correctivas y preventivas aplicación de herramientas CAPA sencillas Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas 41 para la industria automotriz

Método

Aplicaciones

QC Story – Ruta de la calidad
Seis Sigma – DMAIC

Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs
Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos

Seis Sigma- Transaccional

DFSS – Diseño para Seis Sigma
Lean Seis Sigma Método analítico

Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños
Problemas con Muda y desperdicios Problemas en general causados por un cambio

42

Método Métodos de mejora de la confiabilidad

Aplicaciones Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM

Métodos de mejora de la cadena de valor Métodos de creatividad Método TRIZ
Método ASIT

Problemas de logística
Problemas en general

Problemas en general
Problemas en general

Métodos de innovación
Análisis de causas raíz Mapeo de información

Nuevos productos
Problemas en general Problemas de documentación

43

Método Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Métodos DFX Diseño axiomático Diseño robusto Métodos de gestión del cambio

Aplicaciones Problemas complejos con causa desconocida Problemas con causas especiales y causas comunes Problemas de diseño de productos Problemas de diseño de productos Problemas con productos y procesos no robustos Problemas de implantación de nuevos métodos 44

Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición Medición

Control Mejora

Análisis

45

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

46

Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

47

Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica 48

Modelo DFSS para Seis Sigma

49

Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño

50

Las fases de Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

51

Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

 

52

Valor y fundamentos de Lean

53

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada (

proveedores, distribuidores y clientes) para
lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

54

Propósito

Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

55

Evolución del Pensamiento Lean

Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

56

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

57

Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
    

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable 58

Pioneros de Lean
Pionero de Lean Contribución Frederick Taylor Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.

Sakichi Toyoda

Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)
Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Kiichiro Toyoda

Pioneros de Lean
Pionero de Lean Eiji Toyoda Contribución Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción. Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

Taiichi Ohno

Shigeo Shingo

Pioneros de Lean
Pionero de Lean James Womack (1990) y Daniel Jones Anand Sharma Contribución Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

Michael L. George

62

Lean complemento de Seis Sigma
Tópico
Mejora Justificación Ahorros principales

Seis Sigma

Lean

Reducir variación Reducir desperdicio o muda Seis sigma (3.4 dpmo) Costos de calidad Rapidez (velocidad) Costos de operación

Curva de aprendizaje
Selección de proyectos Duración de proyectos Impulsor

Larga
Varios enfoques

Corta
Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) 1 semana a 3 meses Demanda

2 – 6 meses Datos

Complejidad

Alta

Moderada

63

Metas de Lean Sigma

Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente

Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y defectos

El principio de Lean Sigma:

Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

64

Lean Sigma

Problemas resueltos con Lean

   

Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos
Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad

Problemas resueltos con Seis Sigma


 

65

Lean Sigma

Antes de Seis Sigma

Después de Seis Sigma

Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo

66

Lean Sigma

Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico

Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

67

Fases de Lean Sigma

Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema

Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto

Herramientas:

Selección de proyectos, definición del problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso

68

Fases de Lean Sigma

Fase de medición: colección de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes
  

Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos

Herramientas:

Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R

69

Fases de Lean Sigma

Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo

Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación y cuellos de botella

Herramientas:

Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.

70

Fases de Lean Sigma

Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)
 

Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción

 

 

71

Fases de Lean Sigma

Fase de mejora….. Herramientas:

Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

72

Fases de Lean Sigma

Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones
  

Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error

Herramientas:

Hojas de verificación, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.

73

Herramientas de Lean Sigma
Definición Mapa de la cadena de valor Contrato (charter) – Establecer el problema Voz del cliente Medición Matrices de priorización Análisis Análisis de regresión Mejora DOE Control CEP

Estudios MSA 5 - porqués

Eventos Kaizen

Controles visuales

Estudios de capacidad

Diagrama de causa efecto

TOC

Planes de control

74

Herramientas de Lean Sigma
Definición Medición Análisis Análisis de causa raíz ANOVA Análisis Multivari Pruebas de hipótesis Mejora Control Filmación Planes de comunicación Problemas con CTQs Estudio de tiempos TPM Sistemas de jalar SMED/SUD Trabajo estándar 5Ss o 6Ss Proc. E Instrucciones de trabajo

Resultados del SIPOC negocio Benchmarking Colección de datos

Mejora Requeridel mientos de flujo de capacitación trabajo

75

Efecto del DOE

LIE

LSE

Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad

76

Mensajes de Lean Sigma


Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la toma de decisiones en la solución de problemas

77

Métrica de Lean

Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)

Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total

78

Fuentes de reducción de costos

Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén Menor número de actividades de servicio al cliente

79

Reducción de costos por inventarios

Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas

80

Las leyes de Lean Sigma

Ley Cero (Ley del mercado):

Se deben atender primero los problemas con los CTQs

Primera ley (Ley de la flexibilidad):

La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).

81

Las leyes de Lean Sigma

Segunda Ley (ley del enfoque):

El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.

Tercera ley (Ley de la velocidad):

La velocidad promedio de flujo a través de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.

82

I.A.5 Procesos y sistemas de negocio

83

Sistemas

Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc. Liderazgo directivo:

cómo los ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano

84

Procesos

Proceso para Omdahl:

Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor

Proceso para Juran: .

La organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad

85

Procesos
Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan interactú

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

(Incluyendo recursos)

Actividades de medición y seguimiento

ISO 9004:2000

86

Procesos

87

Procesos de negocio

Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones. Las responsabilidades funcionales más comunes son:
      

Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio

88

Colaboración entre funciones

Es necesaria la colaboración lateral de funciones para producir el resultado requerido, son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son:
 

 


Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos

89

Diagrama SIPOC – Alto nivel

Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentación

Retroalimentación

Banco de información

90

I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma

91

Aplicaciones de Lean Sigma

Aplicación a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc. Proyectos de desarrollo de productos:

1. Crear la línea base del tiempo de ciclo 2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV. 3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV. 92

Aplicaciones de Lean Sigma

Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave):

Despliegue de la función de calidad (QFD),

Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),
Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.

93

1.B.3 Manejo del cambio

94

Negociación y Solución de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:


  


  

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

95

Tipos de conflictos

    

Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes 96

Negociación y Solución de conflictos

Resultados del conflicto positivo:
 

Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar

 

Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

 

 

97

Negociación y Solución de conflictos

Resultados del conflicto negativo:
 

Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

 

98

Negociación y Solución de conflictos
Asertivo

MATRIZ DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Compite Colabora

Asetividad

No asertivo

Comprometido

Evita No cooperativo

Se acomoda Cooperativo

99

Negociación y Solución de conflictos

Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)
 

El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor

Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)
 

El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

100

Negociación y Solución de conflictos

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)

El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra

Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

101

Negociación y Solución de conflictos

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)
 

El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia

Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)
 

El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

102

Negociación y solución de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):

Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir
Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solución

103

Negociación y solución de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):

Permitir que las partes hagan comentarios de apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

104

Negociación y solución de conflictos

Matriz de esfuerzo / impacto

Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

Bajo esfuerzo, Alto impacto Bajo esfuerzo, Bajo impacto

Alto esfuerzo, Alto impacto Alto esfuerzo, Bajo impacto

105

Negociación y solución de conflictos

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)

    

Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

106

Negociación y solución de conflictos

Técnicas de negociación

Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes


Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)
 

Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso) 107

1.B.3 Gestión del cambio

108

Gestión del cambio

Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.

Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo. Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

109

Gestión del cambio

Las empresas inician cambios en 4 áreas principales:

Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad

Cambios estructurales – cambios de organización
Cambio en actitudes – desarrollo organizacional

110

Impulsores del cambio

Responsabilidad:

identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio

Adaptabilidad:

con base en las acciones de cambio realizadas, exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones influir en los que promueven, soportan, implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno 111

Comunicación:

Impulsores del cambio

Enfoque, propósito y visón:

definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio

Involucramiento:

asegurar que los afectados por el cambio, participen completamente en las decisiones e implementación

Liderazgo:

tomar acciones de liderazgo a través de una infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).

112

Impulsores del cambio

Mediciones y resultados:  determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras

Ímpetu:  responder a cambios en el plan de implementación de acciones y aceptación del cambio Preparación:  alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.

113

Impulsores del cambio

Reconocimiento y premios:  reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.

Desarrollo de habilidades:  proporcionar capacitación a todos los niveles para prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio.
Orientación de equipo:  a través de equipos de trabajo en toda la organización, implementar y adueñarse del cambio.

114

Proceso del cambio

El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan 115

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
  

  

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

116

Gestión del cambio

Resistencia positiva (probar el cambio)
 

Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas

 

 

Cuestionar la necesidad Retar la visión

táctica: escuchar, soportar, retar

117

Gestión del cambio

Resistencia negativa (sabotaje)

 

   

Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto

Táctica: comprender, confrontar

118

Gestión del cambio

Comportamientos esperados

   

 

Actitud no cooperativa Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con los supervisores Formulación y expansión de rumores sin fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de implementación del cambio

119

Gestión del cambio

Estrategias para tratar la resistencia:
 

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

 

120

Agente de cambio

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

121

Agente de cambio

Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son:
       

Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos

122

Agente de cambio

El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la dirección

Ventajas

Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local

Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados

123

Compromisos del agente de cambio

Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición Reconocer y premiar los nuevos comportamientos

124

Tácticas de cambio

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja

– Constructivo, explicar, reasegurar

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta

– Constructivo, aislar influencia, comprender oposición

Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja

– Defensor, explotar vocación

125

Tácticas de cambio

Soporte al cambio media, resistencia al cambio media

– Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media

- Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta

– Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo

126

¿por qué fallan los cambios?

No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso

 

 

 

127

Elementos del cambo exitoso

Comunicación y consulta previa Todos los que están preocupados son involucrados

Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario
Todos los grupos afectados se toman en cuenta

128

Organización para Seis Sigma

129

Capacitación para Seis Sigma
Pirámide de Capacitación en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitación BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitación panorámica Candidatos a Green Belt - Capacitación GB Todos los empleados - Capacitación de introducción a Seis Sigma

130

Papeles/roles en Seis Sigma

Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos
Soportar a los equipos:


   


 

Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

131

Papeles/roles en Seis Sigma

Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto
      

Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

132

Formación de un equipo de trabajo

Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador

 

Miembros involucrados con el proceso 133

Papeles/roles en Seis Sigma

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):
  

Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas

    

Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

134

Roles en Seis Sigma

Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

135

Reconocimiento y refuerzo

Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos 136

Papeles en Seis Sigma

Black Belts:

Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actúan como consultores y asesores

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

137

Papeles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

138

Papeles en Seis Sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

139

Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES Dirección Gestión de Seis Sigma Propietario de proceso Promotor Asesor Líder de equipo Miembro de equipo OPCIONES Comité o consejo de apoyo Gte., Director, Master Black Belt Champion, promotor Propietario de proceso, Champion Black Belt, Master BB Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado

140

Papeles/roles en Seis Sigma

Miembro del equipo:

   

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

141

Papeles/roles en Seis Sigma

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

142

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