Le Management du Chef d’Agrès

SDIS 54

Formation d’Adaptation à l’Emploi de chef d’Agrès

Sommaire
• • • • • • • • Le management La motivation Le groupe La gestion de conflit Donner une mission (la délégation) La prise de fonction Management ou Commandement Mise en situation

Le management
a. b. c. d. e. Définition Qu’est ce que le management? A retenir La règle des 4C A retenir

Définition
Deux idées fortes sont sous jacentes dans la définition moderne de ce mot : 3. celle d’entraînement, d’exercice, par exemple apprendre à utiliser un outil. 4. celle de savoir conduire le « ménage », la « maison » dont on a la charge.

Définition
• Chacun est concerné pas le management. • Chacun ferait-il du management sans le savoir ?

Qu’est ce que le management?
• Manager c’est conduire un groupe d’hommes. • On peut manager raisonnablement et correctement six à huit personnes. • Manager c’est atteindre en commun des objectifs.

Qu’est ce que le management?
• Les objectifs doivent être clairement définis. • L’objectif doit être un résultat mesurable à atteindre dans un délai donné avec des moyens adéquats.

A retenir
Le management consiste à faire travailler les personnes ensemble en vue d’un même objectif. Il n’est pas l ‘apanage de quelques uns, mais le lot de tous ceux qui ont en charge une équipe, c’est à dire tous les cadres opérationnels.

La règle des 4 C.
• • • • Cohérence. Courage. Clarté. Considération.

La règle des 4 C.
• La cohérence
– C’est le maître mot de tout management. On ne pourra jamais emporter l’adhésion de ses collaborateurs sans cohérence. – Cohérence entre les paroles et les actes. – Cohérence dans les décisions entre elles. – Cohérence entre les objectifs et les moyens.

La règle des 4 C.

– – – – –

Le courage

Le courage constitue, au moins autant que l’intelligence, la qualité première du manager. Ce n’est pas un courage physique, mais un courage intellectuel et moral. Prendre des décisions. Volonté, ténacité, persévérance. Psychologique et morale (résister aux pressions, dire ce qui ne va pas et ce qui va, sanctionner positivement ou négativement).

La règle des 4 C.
• La clarté – Le management secret, feutré, et isolé est révolu. Il faut travailler en toute transparence. Il faut informer et expliquer les orientations. – Clarifier les missions du service et les règles du jeu. – Préciser les objectifs poursuivis pendant une période, les options choisies, les écueils à éviter. – Communiquer régulièrement sur les résultats, le chemin parcouru ou à parcourir et sur les obstacles à surmonter.

La règle des 4 C.
• La Considération
– Le management dépend des marques d’attention manifestées et ressenties par les agents. – Attention portée aux personnes, écoute, respect. – Considération pour le travail des autres. – Considération pour les idées et propositions émises.

A retenir
Les fondements du management sont : 2. Un management responsabilisant. 3. Tenir compte de la structure d’appartenance. 4. Un style personnalisé en respectant la règles des 4 C Cohérence – Courage – Clarté - Considération.

La motivation
a. b. c. d. e. Définition Auto diagnostique La motivation de vos collègues Adapter son management A retenir

Définition
• • • La motivation est liée à un ensemble d’activités mises en œuvre pour satisfaire nos besoins. Connaître les besoins des membres de son personnel, permettrait de savoir comment les motiver. La motivation serait liée aux récompenses fournies.

Définition
Selon un psychologue(Miner), il s’agirait d’une adéquation entre: Aspiration individuelles et Natures des fonctions exercées. Il distingue ensuite quatre formes d’organisations : • hiérarchiques, • professionnelles, • entrepreneuriales, • collectives.

Définition
Dans les organisations hiérarchiques l’encadrement joue un rôle central. Cinq dimensions caractérisent les rôles: •une attitude positive vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques, •le désir de se trouver en compétition avec ses pairs, •le désir de s’affirmer, •le désir de se singulariser, •une attitude favorable à l’exécution des travaux routiniers.

Auto diagnostique
Votre motivation
Additionnez les chiffres correspondant aux questions
2-5-11-15-20

Besoins motivations

Nombre de points

Rang en fonction du nombre de points obtenus

Physiologiques

6-10-19-23-24

Sécurité

8 13-14-21-25

Appartenance

4-7 -9- 12-17

Considération

1-3-16 18-22

Réalisation de soi

Auto diagnostique
La motivation de vos collègues
Additionnez les chiffres des réponses
15-25-34-45

Besoins/ motivation
physiologiques

Score

Rang

14-21-31-43

de sécurité

13-24 -35-42

d’appartenance

12-23-33-44

de considération

11-22-32-41

de réalisation de soi

Auto diagnostique
La motivation de vos collègues
Comparez, les résultats avec vos propres motivations. Vous devrez traiter les attentes de vos subordonnés en fonction de leur importance.

Adapter son management
Relations Humaines

SOCIAL COMPROMIS S’ADAPTER « Utopique »

INTEGRATEUR

LAISSER FAIRE

AUTOCRATE

Organisation

Adapter son management
Autocrate : Centré sur la réalisation des objectifs et pas sur les problèmes humains. Social : Centré sur l’humain et pas sur les objectifs. Laisser faire : Centré ni sur la tâche ni sur la dimension humaine, apparaît dans cette classification comme un non leader absolu. Intégrateur : Accordant autant d’attention aux exigences de la tâche qu’aux problèmes humains. Compromis : Naviguant entre les exigences de la tâche et la prise en considération des problèmes humains.

C’est la typologie du manager

Adapter son management
Relations humaines ++++

-

O R G A N I S A T I O N

PARTICIPATIF ASSOCIER

PERSUASIF MOBILISER

DELEGATIF
RESPONSABILISER

DIRECTIF STRUCTURER

O R G A N I S A T I O N

Relations humaines ----

Adapter son management
FAISONS ENSEMBLE : PARTICIPATIF : Facilite / Encourage les efforts / Partage la responsabilité des décisions / Négocie / Favorise la prise de décision. ASSOCIER : Sait / Veut autrement / personnel expérimenté / Besoin d’écoute / Soutien.

Adapter son management
MOTIVE SES PERSONNELS : PERSUASIF : Dirige / Surveille / Explique la décision / Sollicite les suggestions / Encourage le progrès / Répond au demandes / Fait comprendre la table. MOBILISER : Sait pas / Veut bien / Déception s’installe / Récompense / Se met à douter / Progrès lent. 

Adapter son management
JE COMMANDE : DIRECTIF : Peu encouragent / Très directif / Instructions précises / Surveille de prés l’exécution / Planifier / Commander / Coordonner / Contrôler. STRUCTURER : Sait pas / Veut pas / Peut pas / Connaît pas / Inexpérience / Doit tout apprendre.

Adapter son management
FAITE SANS MOI : DELEGATIF : Transmet la prise de décision . RESPONSABILISER : Sait / Veut / Personnel très expérimenté / Très motivé.

Adapter son management
Le mode de management personnel devra respecter les règles suivantes: • Présenter à son personnel, son propre mode de management. • Exposer ses attentes. • Mettre en avant son statut. • Assurer sa subjectivité. • Reconnaître, l’ailleurs et l’autrement. • Préciser en quoi on est où on n’est pas satisfait. • Souligner les enjeux.

A retenir
• Le manager « laisser-faire » (inefficace à court et long terme). • Le manager autoritaire (efficace à court terme). • Le manager démocratique (efficace à long terme).

Le groupe
a. b. c. d. Définition Les différents groupes Les caractéristiques et constitution Efficacité et obstacles

Définition
Le groupe est un outil pour :
– – – – Imaginer Décider Légitimer convaincre

Définition
Ensemble d’individus interdépendants réalisant une certaine fusion des individus dans un tout commun. Le groupe est différent de la somme des individus qui le compose. Il pense, ressent et agit autrement que ne le ferait chacun pris individuellement. Il fait pression sur l’individu (conformisme) et il entraîne celui qui résiste au changement (manipulation). 

Définition
• Le groupe doit avoir un BUT COMMUN. • Le BUT COMMUN doit être partagé pour réduire l’attitude de

« consommation passive » .

• Dans un groupe chacun doit ressentir le besoin d’apporter au autres.

Les différents groupes
Les groupes sont variables en quantité mais aussi en qualité, comme par exemple : • la foule : pas d’organisation. • La bande : avec de l’organisation et un petit nombre d’individu. • Le groupe de recherche : petit nombre avec un grand savoir et organisé. • La compagnie militaire : grand nombre de personnes très organisées .

Caractéristiques et constitution
• Les règles du groupe:
financière et médiatique )

– normes externes (image à véhiculer, pression – normes internes
• explicites (règles de fonctionnement, édictées et • implicites (normes vestimentaires, pression de
conformité, attitudes )

approuvées au démarrage, telles que le contrat moral ou le code de conduite...)

Caractéristiques et constitution
• Les rôles centrés sur la tâche. • Les rôles centrés sur l’entretien et la cohésion du groupe. • Les rôles dysfonctionnels ou parasites. • Le rôle de l’inconscient collectif (le nondit). identifier quel rôle peut avoir chacun des individus du groupe

Efficacité et obstacles
Efficacité: Qualité d’une chose, d’une personne. Efficience: Capacité de rendement, performance, résultat.

Efficacité et obstacles
L’efficacité d’un groupe s’axe autour de quelques points clefs. Il est nécessaire appréhender les processus d’interaction entre les membres du groupe afin de mieux les piloter.

Efficacité et obstacles
Pour diriger un groupe il faut :
– – – – – – – Fixer des objectifs. Encourager. Laisser s’exprimer les personnes. Tenir compte des avis. Décourager les commentaires et avis inutiles. Stabiliser le fonctionnement. Prendre des décisions.

Efficacité et obstacles
L’efficience passe par:
GROUPE PARTICIPATIF
Amener les membres à se mettre d’accord sur les objectifs Augmenter les échanges internes Réduire la taille Instaurer une compétition avec d’autres groupes Récompenser le groupe (et non les personnes) Valoriser les productions du groupe à l’extérieur Isoler le groupe des autres groupes Accroître la fréquence des rencontres Stabiliser la composition du groupe

SYNERGIE
Utiliser des méthodes de créativité, de résolution de problèmes Développer des normes, des valeurs, des conventions propres au groupe Organiser des évènements communs, périphériques à l’objectif proprement dit Mémoriser l’historique des travaux

PRODUCTION DE GROUPE
Définir le ou les buts Définir les rôles opérationnels (animateur, secrétaire, sources, experts, témoins) Définir les conventions Etablir une méthodologie Echéancier rencontres et travaux Limiter la durée de vie d’un groupe

Efficacité et obstacles
La constitution d’une équipe en groupe de personne :
Groupe trop nombreux. Mauvais choix ou présence imposée par la direction. – Manque de certaines compétences. – Inimitiés entre certains membres du groupe. – Interdépendance entre les niveaux hiérarchiques ou concurrences interpersonnelles. – –

Efficacité et obstacles
Motivation au travail: Communication:
– – – – inhibition, peur du jugement des autres. – attitude conformiste et absence de créativité. difficultés de transmettre son avis. pas d’écoute des responsables. mauvaise gestion de l’échange de paroles entre les collaborateurs.

Efficacité et obstacles
Organisation du travail:
– Les rôles sont insuffisamment définis et répartis inadéquatement. – Tendance à se cacher derrière des procédures, des normes. – Souci de maintenir un consensus au détriment de l’efficacité du travail. – Hâte excessive pour régler les problèmes sans les avoir analysés suffisamment. – Instabilité dans le suivi des projets, due à des décisions extérieures.

Efficacité et obstacles
Pouvoir décisionnel:
– tentative de contrôle de certains membres. – rivalités entre leaders concurrents. – décisions prises sous l’influence des plus actifs. – décisions résultant plus de concessions que d’une analyse rationnelle.

La gestion de conflit
a. b. c. d. e. Définition Les choix de résolution de conflits Les positions en fonction du conflit Le processus de négociation Le négociateur

Définition
CONFLIT " C’est une opposition d’intérêts entre 2 ou plusieurs parties, dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations, soit par l’appel à une tierce personne. " Larousse

Définition
Le manager d’une l’équipe à un rôle déterminant dans l’émergence d’une équipe performante et harmonieuse.

En cas de désaccord, voir de conflit, la négociation sera constamment présente.

Définition
Le manager devra:
– définir les règles sur lesquelles reposent les relations interpersonnelles. – favoriser la confiance. – développer la coopération pour arriver à plus d’autonomie. – mettre en place une logique de coresponsabilité. – Écouter de manière intègre la vision de chacun des membres de l’équipe. – Bien comprendre le problème et ne pas se précipiter vers la solution.

Les choix de résolution de conflits
• La stratégie Perdant/ Gagnant – Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce qui peut ralentir la résolution de futurs conflits. • La stratégie Perdant/ Perdant – Chaque partie peut gagner sur certains points du conflit, mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette situation entraîne un statu quo, donc une paralysie du système face aux changements imposés par l’environnement.

Il faudra tenter de mettre en place une stratégie Gagnant/ Gagnant

Les positions en fonction du conflit
L’évitement: Cette position peut être nécessaire
– Si le problème est dérisoire. – Quand il y a des solutions plus urgentes à trouver. – Lorsque vous n’avez aucun pouvoir et qu’il n’y a aucune possibilité de changer les choses. – Quand les risques de la confrontation sont plus importants. – que des bénéfices sont possibles.

Pour laisser la situation se détendre, réduire les tensions.

Les positions en fonction du conflit
L’accommodation:
– Quand on veut garder la relation avec l’autre, et une harmonie. – Quand l’enjeu est beaucoup plus important que l’autre. – Pour se donner du crédit.

Le compromis :

– Quand les buts sont modérément importants, ou incompatibles. – Quand les parties ont un pouvoir similaire. – Quand la collaboration ne marche pas. – Quand la force ne marche pas.

Les positions en fonction du conflit
La collaboration:
– Quand les intérêts individuels sont complémentaires ou compatibles et importants. – Quand on peut tirer avantage de plusieurs perspectives. – Pour régler les problèmes interpersonnel. – – – – Quand on agit dans l’urgence. Quand il y a prise de décisions impopulaires. Quand c’est vital pour l’employé ou l’entreprise. Pour se protéger " des profiteurs « .

L’autorité:

Le processus de négociation
Préparation des négociations:
– Anticipez les réponses et les réactions de l’autre (des autres). – Développez une stratégie. – Séparez personnalité de l’interlocuteur et problème à régler. – Ne pensez pas qu’il n’existe qu’une solution. – Recherchez une solution, pas un affrontement.

Le processus de négociation
Discuter du problème:
– Discuter le problème. – Comprendre le problème afin de créer les conditions d’une situation de gagnant - gagnant. – Ecouter
• Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que l’autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions et ses buts.

– Poser les bonnes questions

• Poser des questions donne l’occasion d’obtenir plus d’information et en plus, de s’assurer que l’on comprend bien l’information qui nous est donnée. Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie. Parfois, vous découvrirez même que l’autre partie se contredit.

Le processus de négociation
Proposer des solutions:
– – – résumer ce qui a été dit. analyser les conséquences. de proposer des suggestions ou solutions dans le respect du règlement intérieur.
• Avant de formuler un accord, vérifiez que tous les aspects ont été acceptés. Gardez à l’esprit qu’une finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte. • Assurez-vous par des récapitulations que tout accord a été bien compris.

Proposer un accord:

– Formulation d’un accord

Le processus de négociation
• • • • Préparer les négociations. Discuter du problème . Proposer des solutions. Formuler un accord.

Le négociateur
Les caractéristiques d’un bon négociateur (Hodgson, 1994) Plein de Ressources, Patient et Ferme
Plein de ressources
Les bons négociateurs doivent être capables de gérer beaucoup d’informations, constamment en évolution, et d’incertitude. Que les choses soient décidées et résolues de suite n’est pas normalement la façon de tirer le meilleur d’une situation. Il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va arriver. C’est là qu’une aptitude à penser et répondre rapidement devient importante.

Patient

Les négociateurs doivent être patients, principalement parce qu’une approche mécanique tranchante n’a qu’un effet limité et de courte durée. Pousser ou forcer l’autre vers une solution peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger. L’attirer vers une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolérance et de persistance, mais offre plus de chances d’atteindre un résultat satisfaisant et durable. Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de devoir tenir sa position face à des agents agressifs ou mécaniques. Il est important d’être sûr des résultats souhaités et des concessions que l’on est prêt à faire afin d’atteindre l’objectif. Vous devez aussi connaître le point au-delà duquel vous cessez les négociations parce que vous n’êtes pas prêt à accepter les termes exigés.

Ferme

Donner une mission (Déléguer)
a. b. c. d. La délégation Les quatre principes de délégation La Supervision A retenir

La délégation
La délégation permet:
– – – – – – D’accomplir les rôles inhérents à sa profession. D’avoir plus de temps pour les tâches que l’on doit faire. De développer le potentiel et les compétences des membres de l’équipe. De motiver les membres de l’équipe. D’améliorer le leadership de la personne qui délègue. De favoriser la rétention du personnel par le biais de la satisfaction au travail.

Les quatre principes de délégation
• • • • 1. 2. 3. 4. Bonne tâche Bonne circonstance Bonne personne Bonne supervision (Les 4 « B »)

Les quatre principes de délégation
La bonne tâche:
– – Les tâches quotidiennes. Les tâches qu’une personne peut faire aussi bien que nous en raison de leurs connaissances et de leur savoir-faire. – Les tâches qui vont favoriser le développement des compétences des membres de l’équipe. – Les tâches qui dépassent les compétences des personnes. – Les tâches nécessitant de l’expertise et de l’expérience.

Les quatre principes de délégation
La bonne circonstance:
– Même si une activité est déléguée à une personne, il existe des circonstances où l’expertise est requise et la tâche ne peut pas être déléguée. Trois questions sur l’individu : – a-t-il les connaissances nécessaires? – a-t-il les habiletés nécessaires? – est-il motivé?

La bonne personne:

Les quatre principes de délégation
Débutant : – faibles connaissances + habiletés et forte motivation. Novice : – connaissances + habiletés moyennes et motivation variable. Habitué : – connaissances + habiletés approfondies et motivation moyenne. Expert : – connaissances + habiletés approfondies et forte motivation.

Les quatre principes de délégation
La bonne supervision:
– Il faut obtenir un compte rendu. – Il faut aussi donner du retour positif de façon intermittente et le jour même de la performance. – Il faut donner du retour constructif face à une mauvaise performance. C’est un devoir et une obligation de superviser les activités que l’on délègue.

A retenir
Les règles d’or de la délégation :
– – – – – Déléguer ne signifie pas abdiquer ou se débarrasser. En déléguant, vous vous déchargez d’une tâche, mais pas de votre responsabilité. Vous ne pouvez pas déléguer sans vous organiser. Vous pouvez déléguer des tâches, mais vous ne pouvez pas déléguer votre responsabilité. Soyez disponible pour un conseil.

La prise de fonction
a. Deux possibilités b. Dans son équipe c. Dans une autre équipe

Deux possibilités
1. Vous êtes issu de l’équipe que vous allez devoir manager. 2. Vous arrivez dans une nouvelle équipe.

Dans son équipe
Avantage : Inconvénients :
– Vous n’avez pas besoin de temps pour apprécier les défauts, envies et qualités de vos collègues. – Il faut maintenant vous faire accepter comme chef. – Cette situation n’est jamais facile en fonction du passé et/ou passif de votre carrière. – Certains de vos collègues espéraient probablement être nommés à votre place. – Certains auront du mal à vous accepter comme chef. – En tout état de cause vous aurez à un moment à vous imposer comme manager.

Dans son équipe
Les conseils :
– Ne pas rechercher de conflits, mais ne pas fuir lorsqu’ils se présenteront. Vous serez très vite testé comme manager. – Dés que se présentera la première occasion de marquer votre autorité, faites-le, sans brutalité mais sans faiblesse. – Si vous voulez changer des choses dans le fonctionnement, faites-le, mais en consultant vos collègues et votre hiérarchie.

Dans une autre équipe
Les conseils : • Passer vos premiers jours à rencontrer vos collègues.

• Profitez de cette période pour vous imprégnez du fonctionnement. • Ne pas critiquer le passé sauf si cela est nécessaire. • Appliquer ensuite vos décisions, sans brutalité mais avec fermeté.

– Le mot d’ordre est d’être à l’écoute. – Ne vous laisser pas entraîner dans des querelles de clans.

Management ou Commandement
a. b. c. d. Le commandement La discipline Le management Le charisme

Le commandement
"Un chef est un homme qui a besoin des autres." Paul Valéry (1871-1945) "Quand mille personnes prennent la route, il en faut une pour prendre la tête." Proverbe chinois

Le commandement
Le commandement c’est :
– – – – – – Ordonner. Faire exécuter. Observer. Ajuster. Prévoir. Evaluer.

Le commandement
Pour ce faire, il faut :
– Définir les techniques à utiliser pour atteindre les objectifs. – Programmer les étapes de l’action. – Donner les ordres nécessaires, sans ambiguïté, ni imprécision. – Donner des ordres comportant l’intégralité des opérations à réaliser. – Impulser individuellement l’action en participant. – Obtenir l’exécution immédiate des ordres. – Observer, contrôler et adapter immédiatement.

La discipline
Si les ordres sont négligés ou déformés ou si certaines procédures sont retardées, l’ensemble des opérations peut se trouver compromis. La voie hiérarchique a deux objectifs :
• Faciliter le succès des opérations. • Protéger les intervenants.

Pour prendre part aux opérations du service d’incendie et de secours dans les meilleures conditions de sécurité et d’efficacité, il faut « OBEIR D’AMITIE ». Cette discipline dépasse la notion selon laquelle la faute d’un membre d’une équipe peut provoquer un désastre, tant pour les vies humaines (victimes, collègues) que pour les biens.

Le Management
« Un escalier se balaie en commençant par le haut » Proverbe Japonais Le rôle du manager est de montrer qu’il croit à l’intérêt du management.

Le Management
Le Management c’est :
– – – – – Prévoir. Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler.

Le Management
Pour ce faire, il faut :
– – – – – – Définir les objectifs à atteindre. Répartir les responsabilités. Organiser la concertation au sein de l’équipe. Ecouter et intégrer suggestion et propositions. Laisser de l’autonomie dans la réalisation. Assister et contrôler.

Le charisme
« charisme signifie grâce d'origine divine » Le charisme n'existe que dans le rapport aux autres.

Le charisme
le charisme est lié à plusieurs facteurs:
– – – – – – – Le regard. Le langage du corps. Être. La voix. Être compris. Une Technique d'écoute appropriée. La tenue vestimentaire.

Le charisme
Le regard:
– – Il doit être franc sans être agressif. Il doit établir un vrai contact sans être intrusif.
(Regardez une personne dans les yeux sans excéder deux à trois secondes)

– Vous devez pouvoir dire quelle est la couleur des yeux de votre interlocuteur. – Il est très difficile de déguiser un regard
• • • • d'envie, de jalousie, de haine, de pitié...

Le charisme
Le langage du corps: • Faites parler votre corps, sans lui faire dire n'importe quoi !  • Le langage du corps est influencé par nos états internes et inversement (si vous voulez agir • Vous devez avoir un regard direct, franc. • faites venir des images de confiance, repensez à votre dernière réussite.
sur vos états internes vous pouvez commencer par adopter la bonne posture).

Le charisme
Être: • Positionnez vous clairement et ne vous excusez pas d'être là! • Evitez les:
– – – excusez-moi si je suis un peu long j'espère ne pas avoir été trop ennuyeux! j'espère être à la hauteur...

• Ne vous jugez pas négativement, certains s'en chargent pour vous et ce ne sont pas les plus brillants.

Le charisme
La voix: • Elle ne fait pas tout, car quand on a rien à dire, on gagne parfois à  se taire. • Parlez avec autorité mais sans être écrasant pour l'autre. • En général un débit lent (pas trop) est plutôt favorable.

Le charisme
Être compris: • Adaptez vous à votre interlocuteur. • Les gens ont tendance à rejeter ceux qu'ils ne comprennent pas.

Le charisme
Technique d'écoute appropriée: • Ecouter avec vos oreilles mais surtout avec votre regard. • Montrez à quel point vous êtes attentif et intéressé par votre interlocuteur. • écoutez avec votre corps dans une attitude constructive, ouverte et disponible. • Montrez un intérêt sincère pour les personnes .

Le charisme
La tenue vestimentaire • Soignez votre tenue.
Si le verre ne fait pas le grand vin, il ne viendrait pas à l'idée d'une personne de bon goût de boire un bordeaux grand cru dans un gobelet en plastique

Le charisme
• Il n'existe pas un charisme mais différents types de charisme. • Le charisme ne doit pas être écrasant pour les autres. • Plus vous voudrez vous imposer aux autres et plus vous créerez des résistances. • Le charisme n'a rien à voir avec votre taille, votre poids, votre beauté.

A retenir
• • • • • • • • Acquérir et développer son charisme est à la portée de tout à chacun. Il n'est pas nécessaire de naître beau ou intelligent! Vous pouvez vous fixer un objectif très ambitieux ou décider d'y aller par étapes. Complétez en fonction de votre propre personnalité.  Aimez les gens qui vous entourent, ils vous le rendront.  Soyez classe, respectez vos ennemis si vous en avez.  Bannissez et fuyez la vulgarité. Soyez cool, restez calme même et surtout lorsque les autres s'agitent autour de vous. Quoiqu'il arrive respectez une parole donnée. Prenez de la hauteur en restant proche des autres. Et n'oubliez pas, une personne qui a du charisme est une personne avec laquelle on a envie d'être, c'est donc tout le contraire d'une personne ennuyeuse .

La mise en pratique
Les situations