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95 年度薦任升簡任官等訓練

變革管理與個案研討
講 座:黃榮護
美國南加州大學公共行政博士
世新大學行政管理系副教授
第一部份

變革管理文獻說明
壹.

布雷克 (J. Stewart Black)


葛雷格森 (Hal B.Gregersen)
合著
作者簡介          
         
 密西根大學管理學院教授
 曾任加州大學爾灣分校與達特茅斯
大學艾摩斯塔克商學院 (Amos
Tuck School of Business
布雷克 Administration) 教授
(J.Stewart  享譽國際的企業變革與轉型的知名
Black) 學者
 經常受邀到世界各大研討會及企業
盛會發表演說,協助知名企業從事
策略變革活動及培養優秀領導人。
作者簡介          
         
 楊百翰大學萬豪全球領袖學院唐諾
斯德里教授
 曾任職於賓州大學、達特茅斯大學
、芬蘭土庫學院傅爾布萊研究員
葛雷格森 (Fulbright Fellow) 、 密西根大學
(Hal B.
、赫爾辛基經濟學院等學校
 
Gregersen  著作有七本, CNN 新聞網、《商業
) 周刊》、《財星》及《華爾街日報
》等刊物都曾引用其全球領導能力
方面的研究。
企業最大的陷阱,就是無法「拋
棄」
            ~彼得‧杜拉克
               
為什麼人類會面臨威脅或機會?
什麼時候人們會意識到需要改變?
即使人們知道要改變,
為什麼仍舊躊躇不前?
縱使人們開始改變,為什麼仍舊無法完
 成?是做得不夠徹底,還是反應不夠
快?
企業最大的陷阱,就是無法「拋
棄」
            ~彼得‧杜拉克
               
第一階段:成功的營運策略,
因此根深
蒂固
第二階段:環境改變,策略已不合時宜

 反應:否認時不我予
守陳就是導致第一階段變革亳無
結 果 的 原 因 。          
                
Case 1: Motorola 市場大幅縮水
Case 2: IKEA 的自我中心
Case 3: 邦諾書店的「實體」迷

成功但錯誤的地圖。     
                
    
即使正在使用中的地圖,往往是錯誤的地圖。

扭曲的地圖 家樂氏 (Kellogg's)


(Distorted Maps)
中心位置地圖 IKEA 的 訓
(Central Position Maps)
            
         
長條地圖 邦諾的迷思
       
(Strip Maps)

垂直的地圖 澳洲人的世界觀
(Upright Maps)
成功但錯誤的地圖。     
                
    
守陳就是導致第一階段變革亳無
結 果 的 原 因 。          
                
Case 1: Motorola 市場大幅縮水
Case 2: IKEA 的自我中心
Case 3: 邦諾書店的「實體」迷

Brain Barrier #1: 視而不見  
                
       
CASE 1: Motorola 市場大幅縮水
80 、 90 年代 :全盛時期,市佔率達 35
%
數位科技崛起    Motorola v.s Nokia
Motorola 的反應   
     結果:市佔跌至 15 %
以下   
Brain Barrier #1: 視而不見  
                
       
CASE 2: IKEA 的自我中心
1951 年 : 在瑞典市場發行目
,從此在歐美
、東南亞及澳洲等二十二個國家迅速擴張業務。
2000 年 :銷售額高達九十億美金。
進入美國市場   市場反應不佳
         ( )
    反應   
       結果:撤出美國市
Brain Barrier #1: 視而不見  
                
       
CASE 3: 邦諾書店的「實體」迷思
1965 年: 創立學生書籍交換店 (SBX)
1995 年 : Barnes & Noble 擁有九百多家實體分店

1998 年 :股價創下 US48 新高
網路書店崛起    Amazon.com 會員人數
 
         超越邦諾顧客七倍
克服思考障礙(一) 「視而不見」 
                
        
施以震撼教育 : 製造差異與衝突   
Quad



對比差異的核心項目       
  
               
Brain Barrier #2: 不願採取行動
                
         
許多人寧願選擇「專精於做錯的事」 (competent at
the wrong thing) ,也不要「做對卻不擅長的事
」 (incompetent at the right thing) 。

Case 1: Xerox 的新策略地圖


Case 2: 學習希臘文
克服思考障礙(二) 「不願採取行
動 」               
           
1. 確定目標。

2. 提供技能、資源與工具,以達成目標。

3. 過程中不斷提供具有價值的獎勵。
Brain Barrier #3: 無法完成  
                
       
一、過程中產生無力感
二、因無法得知進展而徬徨
CASE : YAA 航空的顧客至上計劃
克服思考障礙(三) 「無法完成」 
                
        
「激勵部隊」是完成變革的關鍵
隨時提供最新進度,不斷地加油打氣
體認 (conceive)
相信 (believe)
實現 (achieve)
策略性變革的績效儀表板
家樂氏的成長地圖       
               
  
永遠贏在最前面          
                
CASE : 可口可樂 vs 百事可樂





永遠贏在最前面          
               
 
雖然危機變革最容易執行,代價卻是最高的







永遠贏在最前面          
               
 雖然開始的學習速度較緩慢,但最後終將對手甩
開。
陡率
峭先
的行
學動
習,
曲並
線步

成功企業的「抛棄方程式」    
                
     
變革週期,即變革的 80 / 20 法則:

第一階段:做正確的事,並且做得好;
第二階段:發現曾經正確、如今已不合時宜的事;
第三階段:做新的、正確的事,但剛開始會不太順
利;
第四階段:終於將新的事情做好。

IBM 成為解決方案
領導廠商的原因
貳 . 藍海就在你身邊
 當前的全球化競爭日趨白熱化,
大多數企業削價競爭,形成一片血腥紅海;
想在競爭中求勝,唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。

 成功的 企業會在紅 海中擴展現有 產業邊界,


創造出 尚未開發的 市場空間,
形成無 人競爭的藍 海。

 藍色海洋,其實並不遙遠。
紅海與藍海策略的對比
 讓我們看看以下圖表,就會清楚發現兩種策略的差異。

 紅海策略   藍海 策略

在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值與成本抵換 打破價值 —成本抵換
整個公司的活動系統, 整個公司的活動系統,
配合它對差異化或 配合同時追求
低成本選擇的策略 差異化與低成本
藍海策略的基石:價值創新
 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法,亟於在現有企業領域裡
建立可以自保的地位。

 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的,他們遵循不同
的策略理念,追求所謂的價值創新 (value innovation) ,這也
是藍色海洋策略的基石。

 我們稱為價值創新,因為這種策 略不汲汲於打 敗競爭對 手,


卻致力 於為顧客和 公司創造價值 躍進,並因 此開啟無人 與之
競爭的 市場空間, 把競爭變得無 關緊要。
「價值」和「創新」同樣重要
在價值創新本身,「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新

的價值,容易專注於漸進式的創造價值 (value creation) 。這種做


法雖然可以改善價值,卻不足以在市場脫穎而出。

而沒有價值的創新,通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來,經

常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示,創造藍色
海洋的成敗關鍵,並非尖端科技,也不是「進入市場的時機」。

只有創 新與實用 功效、價格 和成本配合得 恰到好處, 才能達到


價值創 新。
創造新價值曲線
 要破除 差異化與低 成本的抵換關 係,創造新 價值曲線, 產業
的策略 邏輯與經營 模式必須接受 下面四個關 鍵問題的挑 戰:

 產業內習以為常的因素有哪些應予消除 ?
 哪些因素應降低 至遠低於產業標準?
 哪些因素應提升 到遠超過產業標準?
 哪些產業從未提供的因素,應該被創造 出來?

 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構,才不會受到競爭纏
鬥的影響;後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新
需求。四者相輔相成,摘要如下頁圖示。
「四項行動架構」圖解
降低
哪些因素應降低至
遠低於產業標準?

消去 新價值
創造
產業內習以為常的因素 曲線 應創造哪些產業
有哪些應予消除? 從未提供的因素?

提升
哪些因素應拉高到
遠高於產業標準?
跨越邊界 超越競爭

 根據前 面的「四項 行動架構」把 策略焦點從 當前競爭, 態勢


轉移開 來,你就能 夠領會如何重 新定義本行 最重要的問 題,
藉此改 造跨越企業 邊界的顧客價 值因素。
 相形之下,傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題,
提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手,並試圖用
略低成本提供略高價值來壓倒它們,可能讓銷售量稍微提高,卻
很難開啟沒有競爭對手的市場空間。

 當你描繪出新的價值曲線,接下來,就要真正進入擬定與執行藍海策
略的階段,有六項原則可以參考。
執行藍海策略

 一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略,接下來就必
須設法加以執行。
 與紅色海洋策略相比,藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種
策略的關鍵是在價值曲線上,用較低成本脫離潮流另闢蹊徑,因
此執行起來更為困難。

 要順利 推動藍海策 略,原則五是 要設法克服 「認知與慣 性、


資源有 限、缺乏動 機、政治問題 」這四項重 大組織障礙 ;原
則六則 是要一開始 就把執行與策 略整合,建 立各級員工 的信
任與使 命感,達成 自動合作。
結語:藍海生生不息
 藍海和紅海向來同時並存,因此實務上,企業在這兩片海洋都要
成功,並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。

 公司不會停止競爭,而競爭也不會突然停止。相反的,競爭會更
為迫切,也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道
如何在紅海中競爭,它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關
緊要。

 要在這 個過度擁擠 的市場脫穎而 出,績效出 色,企業應 該超


越只顧 爭奪市場占 有率的心態, 努力開拓藍 色海洋。藍 海策
略正等 著你來創造 與主宰!
叁 . 「 Change Without
Pain 」
( 一 ) 中心概念「創造性重組」 (Creative
Recombination)
( 二 ) 提供變革的另類思考與途徑
( 三 )Pulling out Vs. pulling in
( 四 )Destroying Vs. recombining
( 五 )The change succeeded but the
organization failed. (No pain, no
change?)
不如人意的變革

( 一 ) Initiative overload
( 二 ) Change-related chaos
( 三 ) Employee cynicism
創造性重組
( 一 ) 五項重組要素







文 結
化 軸

創造性重組
(二) Many great change solutions fail
not so much because they are the
wrong ones but because change agents
implement them poorly. Success
depends on using the right action
technique for each type of recombinant
and supporting it with the right
resources.
創造性重組
(三) 三項行動技術
1. Cloning ( 繁殖 )
2. Customizing ( 客製化 )
3. Translating ( 詮釋 )
創造性重組
( 四 ) 三項行動技術示意圖

重組因素類別 特徵 執行過程 支持資源 例子

可繁殖的 以相同手段 繁殖化: know-what:


電腦程式
可以成功地跨 正式化 什麼重組要素 的
普及運
部門獲致相同 傳遞 是可再利用的? 用
結果 採用
創造性重組
( 四 ) 三項行動技術示意圖

重組因素類別 特徵 執行過程 支持資源 例子

可客製化 手段必須修正 客製化: know-when 為派


駐不同
才能成功地跨 傳播 know-how 國
家的專家
部門獲致相同 採取 know-why 作
語言的訓
結果 契合 練
創造性重組
( 四 ) 三項行動技術示意圖

重組因素類別 特徵 執行過程 支持資源 例子

可更新的 手段必須被 詮釋: know-who 在


不同文化
更新才能成 再解釋 在
重建公司
功地跨部門 更新 價

或標緻
獲致相同結果 採用
創造性重組的策略分析
( 一 ) 人員的重新佈署而非精簡
1. 精簡後的去功能後果
2. 人員重組要素的架構
3. 重組的方法
創造性重組的策略分析
( 二 ) 強化社會網絡優勢而非 IT 網絡
1. 網絡重組要素的架構
2. 重組的方法
創造性重組的策略分析
( 三 ) 重振價 而非再造
1. 文化重組要素的架構
2. 重組的方法
創造性重組的策略分析
( 四 ) 搶救好的流程而非再造
1. 企業流程組合要素的架構
2. 重組的方法
創造性重組的策略分析
( 五 ) 再利用結構而非重組
1. 結構組合要素的架構
2. 重組的方法
企業組織在生命週期的每個階段
大規模的重組

熟 分裂 (Dissevering) 育成
期 (Incubating)
成 連結 (Connecting)
長 複製 (Replicating)


生 結合 (Joining)

克服重複變革的癥候群

1.Fighting cynicism and


initiative overload.

2.Slowing down to get there


quicker.
肆 . Paul C. Light 提出攻府變革管 理的四
種類型 -趨勢或哲 學 (” The Tides for Reform
Revisited: Patterns in Making Government Work, 1945-2002.”
PAR 2006 January/February )

政府與其員工的看法
執行途徑
信任的 不信任的

集權的 科學管理 整頓浪費

分權的 解放管理 強化監督


一、所有政府的變革不都是一樣的:
*有的透過將科學原則運用於組織與管理
來追求更大效率;
*有的藉著打擊貪腐、浪費與濫權尋求擴
大經濟;
*有的藉著強 調結果與員工參與來改善績

*有的則藉著透明與資訊公開尋求公平
二、上述四種途徑提供了不同政治品味者不同
的意識型態

*科學管理為 那些偏好嚴格的指揮系統和
強 有力的總統領導
*整頓浪費為 那些喜好協調式的刪減和聲
稱看得見嚇 阻的檢察長
*強 化監督則為 那些相信陽光是違法濫權
的消毒劑
*解放管理則為 那些期望將機關和員工從
壓制的規章與監督中解放出來
三、四類型的變革及其對應的立法與機制
*科學管理- 1939 組織重組法:
 規則制定機關如 office of Management and Budget ,來
為有效率的行政訂定清楚的指導
*整頓浪費- 1978 檢察長法:
準獨立的檢察長制執行一個集權化的監督與嚇阻
*強 化監督- 1964 資訊自由法:
以分權式和持續電子媒體、利益團體和市民的監督
來防止貪 、濫權
*解放管理- 1994 柯林頓政府新政府運動:
依賴創新、承諾,團隊和員工來改善績效
四、四個類型從 1945-2002 以十年為一階段的
實施調查

1945- 1955- 1965- 1975- 1985- 1995-


54 64 74 84 94 2002

科學管理 82 82 43 30 18 39

整頓浪費 9 0 3 37 28 21

強化監督 9 12 29 27 33 21

解放管理 0 6 26 7 23 18

N=177
伍 . Jonathan Koppell 提出治 理的出
現使變 革有三個優 先 (“Reform in Lieu of Change:
Tastes Great, Less filling” PAR, January/February 2006

 管制必須 緊現實
 合約管理成為政府重要技術
 運用市場導向的機制例如貸款保證和保
險作為政府信用槓桿
陸 . Fernandez S. & H.G. Rainey
提出政 府部門成功 變革管理的八 要素 (”
Managing successful Organizational Change in the Public Sector” PAR 2006
March/April )

 建立內部變革的支持與克服抵抗
 確信高層的支持與承諾
 確信變革的需要
 提出計畫
 建立外部支持
 提供資源
 展現成果
 追求整體性的變革
柒 . Ken Matejka & Al Murphy 提出成功
變革兩階段過程論 ( Making Change Happen—
On Time, On Target, On Budget , 2005 )

階段 1— 目的 階段 2— 作法

► 分析變革壓力來
► 衡量變革型態

► 權衡組織文化
為變革建立有說服 ► 推導變革根本原 ► 克服變革主要的
力的論點 因 執行挑戰
► 預測變 革障礙

► 清楚說明變革理
► 實質推動變革

捌 . 小結與省思

公共組織變革管理
政府再造 --3 個 Re-
 Re-organization
 Re-engineering
 Re-inventing
政府再造 -- 目標
 規模精簡化
 建制合理化
 強 化政策的領導與統合
 落實業務與組織的合理劃分
 組織彈性化
政府再造—策略
 去任務化
 地方化
 行政法人化
 委外化
 組織調整
再談 Paul C. Light
 從 Paul C. Light 提出攻府變革管理的四種趨
勢或哲學談起:
 有的透過將科學原則運用於組織與管理來追求更大
效率;
 有的藉著打擊貪腐、浪費與濫權尋求擴大經濟;
 有的藉著強調結果與員工參與來改善績效
 有的則藉著透明與資訊公開尋求公平
 追求更大效率:
 將科學原則運用於組織與管理
 有多少人,能夠做多少事,單從人力資源管理與
運用的角度看,任何組織都有他的極限
 適當管理工具與技術的運用,可以減少人力,提
升效能
 小政府,大社會:隨著社會分工更加細密,所涉
專業技能愈趨複雜,政府的資源有限,民間的潛
力無窮,以及政府愈被期待為萬能,它就愈不可
能成為萬能的事實,「小政府,大社會」已成為
趨勢,難容背道而馳。
 將科學原則運用於組織與管理
 小政府:
 精確掌握趨勢,提出明確願景,統整所要資源,指出發展
方向,研提發展策略,凝聚社會共識,提出具體方案
 負責法制的訂定、維護與發展

掌握資源的規劃、分配與管理

提供公平的競爭環境與機制

儘量運用適當的管理工具,精簡人事支出,提高工作效能
 可以委辦的,就不要自己來做
 成為糾紛調處的中間人與仲裁者

所獲利益以及剩餘資源的再分配、再運用

公共利益的規範與維護(安全、衛生、環保、社福、休閒
、通路… … … )
 將科學原則運用於組織與管理
 大社會:(藏富於民)
 監督政府
 在公平的環境與條件下,爭取並創造所要利益
 在良好的資源分配下,提供資源,獲取利益

所具財富的高效能投資

公民社會的積極參與
 民間活力的高度發揮
 非營利組織的高度發展
 將科學原則運用於組織與管理
 當小政府(掌理大政)、大社會(藏富於民
)成為事實:
 政府效能當然容易充分發揮
 經濟(資源)基礎自然擴大
 社會績效自然彰顯

社會公平自然實現
 廉能政府自然出現
 上述理想實踐的重要條件:
 大格局、識時務的領導階層
 合宜的架構與組織
 合理的授權與監督
 良好的管理與效能
 符合需求的本質學能
 引領趨勢的管理工具
 上述理想實踐的重要條件:
 符合需求的本職學能

對於使命的充分理解

對於目標的精確掌握

研擬策略的適當判斷

本職知能的嫻熟深入

符合需要的溝通能力
 貫徹實踐的執行效能
 引領趨勢的管理工具
 規劃簡報、資源分配、統計技術、合約管理、效能評量、
檔案管理與運用
 合約管理的內涵與基礎:
 對於使命的充分理解
 對於目標的精確掌握
 本職知能的嫻熟深入
 符合需要的溝通能力
 貫徹實踐的執行效能
 確保「防弊」的基礎
 營造「興利」的契機
 創造「雙贏乃至多贏」的局面
第二部份

變革管理的理論模型
壹 . 組織變革 (organizational change)
一、組織從現狀朝向未來所要的
(desired) 狀態移動以增進其效能的過
程。

二、組織設計→組織再設計→組織形貌
(structure, culture, strategy,
technology )
變革的形式 (Form)

一、依範圍大小分
漸進式變革─只需重要某部門或是在某單位
編列工作團隊
策略性變革─其影響遍及全公司 ( 組
織 ) ,而且通常不只是改變公司策略的
變革,還包括組織結構、企業文化、員
工、工作流程等變革
漸進式與革命式變革

 漸進式變革是逐步的、漸進的、涉及改
變的範圍較窄。
 革命式變革是迅速的、激烈的、涉及整

個組織的改變。
漸進式變革與革命式變革
持 續 改 進 脫 胎 換 骨 改 變

影 響 部 份 組 織 整 個 組 織 改 造

透 過 正 常 結 構 創 造 新 結 構
與 管 理 歷 程 與 管 理

新 科 技 突 破 式 技 術

新 產 品 創 造
產 品 改 善
新 市 場
執行漸進式變革的方式

 社會技術系統理論
 全面品質管理

 彈性工人與彈性工作團隊
社會技術系統理論
 社會技術系統理論是一項指出改變角色和任務或技術
關係,對於提升組織效能重要性的理論。
 此一理論主張,管理者需要去尋求組織技術系統和社
會系統的配適 (fit) 或「共同最適化」 (jointly
optimize) ,以提升效能。
 從此一理論學習到的意涵在於,當改變任務和角色關
係時,管理者必須體認到逐步調整技術系統和社會系
統的需要,而不致讓團體的規範和凝聚力遭到破壞。
全面品質管理
 全面品質管理 (TQM) 是一種持續性與經常性
的投入,透過組織所有功能部門的共同努力,
去發現改善產品和服務品質的方法。
 員工負責達成標準品質責任,而非由管理者負

責。
 在部門方面,不再只有品質管制部門,或是其

他明文規定的部門,來負責檢驗零件及改善品
質,而應是每一部門的責任。
實施全面品質管理的技術

 透過品管圈 (Quality Cycle) ,它是由六到十二


個自願的員工所組成的團隊,每個員工都有
分析與解決問題的能力。
 標竿學習,找出同業 ( 或業務性質相近單位 )

中,在某些項目 ( 單位認為應改善的項目 )
上,其績效、成果比本單位好,試圖模仿其
作法以改善本單位的績效。
彈性員工與彈性工作團隊
 彈性員工是指,員工同時開發和獲取組裝多種
產品所需的技能,以便在一旦製成品或任何特
定零組件的需求增加 ( 或減少 ) 時,可將之調
度至最需要他們的地方去執行任務。
 彈性工作團隊是指製造過程中,負責特定階段

的所有操作任務的一群員工。彈性工作團隊是
自我管理的,亦即團隊成員共同負責多項任務
,並視需要調動員工從執行一項任務到執行另
一項任務。
執行革命式變革的方式
 流程再造 (reengineering)
 資訊化工程 (e-engineering)

 結構重整 (restructuring)
流程再造
 M. Hammer and J. Champy 的定義,流程再造
涉及從根本上再思考 ( 企業的 ) 流程,並做大
幅度的重新設計,使績效指標出現關鍵而立即
的躍進。
 ( 企業 ) 流程是指任何打通功能 ( 部門 ) 邊界

的活動,這些活動對於快速將 ( 產品 ) 服務配
送到顧客 ( 公民 ) 手中,或者對提升品質和降
低成本而言是重要的。
成功執行流程再造的三項原則
 依產出而非任務來組織,在組織各類活動時,
盡可能由一個人或一個功能 ( 部門 ) ,負責一
個流程中的所有活動,以避免任務在功能 ( 部
門 ) 間移轉,或發生需要整合的情況。
 讓那些使用流程產出的人來執行該流程,因為

使用流程產出的人,最知道什麼是他們要的。
此外,應建立規章及 SOPs ,讓他們能控制流
程。
 將決策權分權到決策發生之處,讓人們能當場

決定,應以何種方式來妥善因應他們的問題。
資訊化工程

 資訊化工程是指,使用各種資訊系統來
改善組織績效。
 舉例而言, Cypress Semiconductor 公司

的 CEO T.J. Rodgers ,便使用公司的線


上管理資訊系統,來監控其主管們的活
動,並使組織扁平化。
結構重整
 結構重整是指,管理者透過任務與職權關係
的改變,以及重新設計結構與文化,來改善
組織效能的過程。
 一種普遍的結構重整的型式即是精簡。精簡

(downsizing) 是管理者縮減組織層級,裁掉管
理者與員工,以降低科層成本的過程。
二、依變革策略分
E 理論─經濟策略。其目標在於迅速、大幅增加
股東價值。他是由高階主管推動,並大量動用
外來顧問。側重削減成本、精簡、出售資產、
業務單位策略重整。 (Jack Welch 為例 )
O 理論─組織能力策略。目標在培養強而有力的
學習導向文化、有才幹的員工,以創造更多績
效,特點在於員工參與、組織扁平
E 理論與 O 理論變革的要素
變革面向 E 理論 O 理論 兩者並用
_______________________________________________________________________
____________
目標 致力增加 培養組織 欣然接受經濟價值
股東價值 能力 與組織能力間的矛盾

_______________________________________________________________________
____________
領導 從高層因應變革 從上到下鼓勵參與 上層訂定方向,促使下層員工參

_______________________________________________________________________
____________
重心 強調架構與制度 振興企業文化: 軟 ( 企業文化 ) 硬 ( 架構與制度 ) 兼

員工的行為與態度
_______________________________________________________________________
____________
流程 制定並確立計畫 實驗與成長 為自發狀況作準備
_______________________________________________________________________
____________
獎勵 透過財務 透過承諾誘導─ 藉獎勵來加強
制度 獎勵誘導 以薪資進行公平的交換 而非主導變革
_______________________________________________________________________
____________
變革的類別─變革選擇
結構 人員 策略 科技
原則 態度 總公司 工作程序
權力 期望 ( 成長、穩固 ( 資訊流程、系統
流程 )
組織設計 認知 、轉變和緊縮 方法

工作設計 行為 企業 ) ( 自動化
設備 )
企業
( 預測、防守
以及分析 )
功能
( 行銷作業、財務人員
以及人力資源 )
組織變革的力量
改變之力量 抗拒改變的力量
競爭的力量 組織層次
結構文化策略

經濟的力量 功能層次
次級單位取向的差異

政治的力量 權力與衝突

群體層次
全球的力量 規範

團結

人口變化的力量 團體思維

個人層次
社會的力量 認知的偏見

不確定性和不安全感

倫理的力量 選擇性之認知

習慣
Kurt Lewin 的變革力量場域理論
抗 拒 變 革 抗 拒 變 革

變革 表現 2


 

 
層 表現1
 

變 革 力 量 變 革 力 量

時 間
兩種變革過程的隱喻
(Metaphor)
一、靜水行船 (The Calm Waters)
( 一 ) 環境─穩定性與可預測性
( 二 )Kurt Lewin 的變革三步驟為佳例
現狀解凍 (Unfreezing)
─ 增加 Driving forces
─ 減少 Restraining forces
朝新目標移動 (Change)
新局重新凍結 (Refreezing)
( 三 ) 已不能適當描述今日管理者所面臨環境

二、激流泛舟 (White-Water Rapid)


環境─動盪和不確定性
貳 . 變革的來源與型態
變革的來源
內部 外部

革 自 組織內部動 環境導致變革


態 然
調 能產生命週
管理行動導 環境和管理對環
期 境的回應產生變
適 引變革 革
回應變革的理論策略
變革的來源

內 外部
變 部 人口生態模型
革 自 生命週期


調 模型
創新模型 資源依賴模型

態 適 計劃性變革 模仿的制度理論
資源依賴模型的四個 ideas
 一 資源的問題
 二 組織的外在控制
 三 對付控制的策略
 四 對組織內部流程的影響
組織依賴模型

外部控制的系絡
管理策略
1. 順服 內部權力的分配
2. 正當性
3. 集體行為 領導者的挑選
資源稀少性

管理的回應 變革的來源 內
部的變動
模仿制度理論
模仿的理由
一 對付環境中的不確定性
二 上流行
模仿制度理論
來源 環境

正當性的壓力 不確定性

管理的回應 模仿

效果 組織間的同質性
創新模型
創新過程的五個因素
一 需要
二 構想
三 採納
四 執行
五 資源
創新模型
環境
組織 認識到的問題
顧客 競爭
立法 管制
勞工 1. 需要

3. 採納 4. 執行
供應商
協會 2. 構想
顧問 研究 5. 資源
內部的發現
與發明
計畫性變革
理性的行動策略
人文系統策略

環境
環境分析 組織文化

組織機構
資訊與控制 策略規劃
組織發展 組織政治

組織設計
效能
叁 . 如何管理變革:行動研

 Lewin 指出,實施變革有三個步驟:
1. 將組織從現況中解凍。
2. 進行改變。
3. 將組織重新凍結在一個新的、組織所期望的
狀態下,使組織成員不至於回復到從前的工作
態度與角色行為。
 行動研究是一種產生與獲得知識的策略,管理

者可以使用它來定義組織所期望的未來狀態,
以及規劃變革專案,並使組織能達到該狀態。
行動研究( Action Research )是一種產生和獲得
知識的
策略,管理者用其來 (1) 界定組織所要的( desired )的
未來
狀態; (2) 以及研擬變革計劃使組織達到這個所要之狀態。
※ 行動 究的 5 個步驟
診斷組織

確認期待的未來狀態

執行行動

評估行動

制度化行動研究
組織診斷
 為行動研究的第一步驟,管理者必須確認需
要解決的問題為何,以及應該採用何種變革
方式。
 診斷方式:針對員工、公民與利害關係人做

問卷調查,並對一般員工與各管理階層進行
訪談,提供重要資訊,以便對組織現況做正
確的診斷。
確認期望的未來狀態

 此一步驟牽涉到管理者的規劃過程,要針對
組織策略與結構做出決定,舉例而言,組織
是要專注在降低成本與提升效率?還是提升
品質與增強對顧客需求的回應?組織要採用
哪種結構才能達成組織目標?是產品結構或
是跨功能團隊結構?
執行行動
 包含三個步驟:
1. 管理者要先確認組織、團體與個人層次可能出現的
變革的阻力。
2. 決定由誰負責執行變革,以及控制整個變革過程。
一般的選擇方案,是僱 用外部變革代理人,亦即具管
理變革專業的外部顧問;或者選用內部變革代理人,
即熟悉組織內部有待變革狀況的公司管理者。
3. 確認採用哪種變革策略最能有效地解凍、改變與再
凍結組織。變革策略可分為由上而下與由下而上兩類

評估行動
 為行動研究的第四步驟。透過行動評估,管
理者得以決定是否需要更進一步採取行動,
使組織達到期望的未來狀態,意即是否需要
做更多的努力,使組織凍結在新的狀態。
 評估變革過程的方式是,先訂定評估準則,

使管理者在評估組織是否達到既定目標時,
有所依據。
制度化行動研究

 意即使組織成員視變革為常態,或是將
行動研究視為必須遵守的規範。如高階
管理者必須規劃組織未來的策略,基層
員工必須組成品管圈,來尋找提升效率
與品質的方法。
組織發展
 組織發展 (organizational development, OD) 是
管理者可以應用在他們的行動研究專案中,提
升組織適應力的一系列技術與方法。
 W. Bennis 的定義: OD 是用以改變組織信念

、態度、價 與結構,以便更能適應新的生產
科技、市場、挑戰與令人茫然的環境變動。
 OD 的目標是改善組織效能,以及協助組織成

員發揮潛能、實現目標。
OD 技術與組織變革
組織發展是一種組織及文化變革的特殊方法,通常
以行動研究為基礎,運用行為科學的基礎,
讓組織朝向某特定方向改變 --- 如問題解決、回應能
力、工作品質和技能,其技術應用有四大方向 :
一 . 人性流程 : 含敏感度訓練、關係建立、面談以及

調查研究等技術
二 . 技術結構 (Technostructural): 含改變公
司結
構、行事方式、工作設計等事項
三 . 人力資源管理 : 含績效評核制度、獎勵制度等

四 . 策略性應用 : 如 SWOT 分析
變革障
 過分重視成本
 無法察覺利益

 缺乏協調與合作

 不確定性的規避

 擔心損失
處理變革阻力的 OD 技術
 教育與溝通
 參與及賦權

 協助與促進

 協商與談判

 操控

 強迫
教育與溝通

 變革阻力至為重要的一項是,對於未來的不
確定感。內部或外部變革代理人,可以透過
教育與溝通,提供員工變革的相關資訊,讓
他們了解自己將會受到什麼樣的影響,以減
低不確定感。
參與及賦權

 邀請員工參與變革過程,已漸漸成為廣為採
用減低抗拒的方法。參與加上賦權,增加員
工在決策上的涉入,也給他們更多改變工作
程序以提升績效的權力。
協助與促進

 有許多方法可以幫助組織成員管理因變革而
產生的壓力,如提供他們學習新任務的訓練
;給他們時間休息,以便從變革的壓力中恢
復過來。此外,許多公司會在組織裡, 用
專長於協助員工應付變革壓力的心理學家或
顧問。
協商與談判

 協商與談判是幫助管理者管理衝突的重要方
法,當使用行動研究時,我們可以預期到人
際與團體間關係會發生改變,因此管理者需
要針對組織中的個人及團體,進行協商與談
判。
操控

 當變革明顯使某個人或團體獲利,且是以另
外的個人或團體的犧牲為代價時,資深管理
者必須介入談判或協商過程,透過對整個過
程的操控,以確保各方都能同意,至少要能
接受變革過程。
強迫

 消除變革抗拒最後的手段是,強迫關鍵人士
接受改變,以負面後果威脅他們就範。強迫
的好處在於使變革的推動更快,缺點是招致
員工心中的不平與抵抗,導致再凍結階段不
易形成。
促進變革的 OD 技術
 諮商、敏感性訓練與過程諮詢
 團隊建立與團體間訓練

 全組織性的介入技術
諮商、敏感性訓練與過程諮詢
 諮商是組織用以協助個人了解他們自己的本質與他人
的人格,並因此而能改善與他人間互動關係的技術。
 敏感性訓練是一種引發強烈感受的諮商型式,過程中
團體成員參加由專業促進者引導的團體,學會去了解
別人如何看待自己,以及與他人互動時能更加敏感。
 過程諮詢是專業的過程顧問或促進者,與受輔導的管
理者,在其工作過程中密切配合,以協助其改善與團
體內其他人的互動品質。
團隊建立與團體間訓練
 團隊建立是一種組織發展 (OD) 得技術,首先,扮演
促進者的變革代理人,觀察團隊成員的互動情形,而
後幫助他們去察覺改善工作互動的方法。
 團體間訓練應用於改善功能部門間,或事業部門間一
起工作的品質。
 較普遍使用的團體間訓練形式為組織映射
(organizational mirroring) 。促進者協助兩個互賴團體
探討彼此的知覺與關係,以便改善其工作互動。
全組織性的介入技術
 組織面質會議 (organizational confrontation meeting) ,係
指組織所有的管理者一起開會,共同面對組織是否有效
達成其目標的議題。
 首先,在變革代理人主持與促進之下,高階管理者邀請
大家自由與開放地討論組織現況。
 而後,顧問將所有參與主管分成 7-8 人的小組,讓小組
內盡量包含不同功能背景的成員,並且成員當中不能有
主管與部屬關係,以確保成員能自由開放地討論。
 各小組面對所有人,輪流報告他們討論的結果,最後並
將所有被提出來的問題歸類,由高階管理者對歸類出來
的問題排定優先次序,並指定小組討論行動方案。
領導者在組織與文化變革中的
角色
 一 . 發揮魅力 : 願景型塑未來激勵、動能
(enabling)
 二 . 提供體制 :( 工具型領導 )
 三 . 擘劃藍圖 :( 願景型領導 )
 四 . 型塑組織文化 :( 核心價值聲明、言行、
符號等 )
學習型組織
一 戴明:
強調持續不斷的變革與彈性
相信個人的能力
相信非正式組織能激發創新的構想
反對科層式的組織
學習型組織
二﹑學習型組織和品管運動一樣,有其科
學和人本主義的根源:
在科學基礎上,學習型組織深受佛睿

特系統動力學理論影響;在人際技巧上,
則直接沿襲自呂因﹒馬斯洛和麥克雷格一
脈相承的心理學傳統
學習型組織
三﹑ 1970 年荷蘭皇家殼牌集團提出「把企
劃當作學習」的觀念
四﹑新威脅不只需要新的解決辦法,也需要
對社會產生新的思維模式。「今天,我們的
體系主要的問題—片段化、競爭和 被動反
應, ……不是需要解決問題,而是需要打破
的僵化思考型態」
聖吉的組織學習五項修練
 這五項修練基本上是個人的修練,但它
不只要求組織成員個人有所轉變;也要
求組織成員集體改變
 五項修練:自我超越、建立共同願景、
心智模式、團隊學習、系統思考
因此,
一 . 品質管理、員工授權灌能、和學習
型組織有直接關連
二 . 從組織形貌觀點,一個學習型組織
會持續地在策略、結構、文化與環境之
間,藉著深度匯談、情境分析和流程再
造等方法,尋求這些要素最佳組合
三 . 學習型組織的模式提供組織更新、
重塑與活化的工具
學習形貌的行動研究
公共學習形貌的條件:
一 . 確認環境中的要素
二 . 採取重新架構情勢的行動
三 . 內部企業型作為的學習過程
四 . 形貌轉移的策略
五 . 短、長期的結果
組織中的“學習”
一 . 組織學習的層次
二 . 知識的發展
三 . 行為的改變
學習型組織的演進觀點
世界級
( 持續改善以成為和維持最好的 )


織 學習
( 領先變革 )


全面品質
( 調適 )

1985 1990 1995 2000


時間 -------------------------------------------
管理思潮的演進
1990 學習能力 學習型組織 文化變革 策略聯

核心職能 組織能力 授權灌能
1980 日本式管理 品管圈 卓越 使命 / 願景 /
價值
循環時間 顧客服務 組織內創業
1970 策略規劃 生命週期 價值鏈 零基預算

陣管理 參與式管理
1960 目標管理 交易分析 團隊建立 工作豐富
第三部份

變革管理的實務演練
壹 . 變革管理論述的延伸
 符合當前潮流的重要管理主張:
 1. 以「客戶滿意」、「符合需要」為目標
 2. 善用 20/80 法則
 3. 建立並維持「適當的自省機制」
 4. 總是竭力進行「持續改善」
 5. 必須符合組織運作相關法令規章之要求
 6. 落實參與式管理法
 7. 以人為本
 8. 重視效能(目標管理)
符合潮流的重要管理主張
 「客戶滿意」、「符合需要」
 所謂「客戶滿意」( Customer
Satisfaction ),有幾個思考重點:
 1. 客戶至少應該包括:產品或服務的對象
,組織經營整體活動中不可缺少的合作夥伴
,社會關切團體,和基於法律或委任關係所
產生的垂直與水平關係體。
符合潮流的重要管理主張
 「客戶滿意」、「符合需要」
 所謂「客戶滿意」( Customer
Satisfaction ),有幾個思考重點:
 2. 「 CS 」的基本思考,是多從客戶的角
度與觀點出發,而非僅站在組織自身利益或
觀點來分析客戶需要,並對於所得訊息或結
論,盡可能做到全面尊重,以及維護客戶的
切身利益。
符合潮流的重要管理主張
 「客戶滿意」、「符合需要」
 所謂「符合需要」,最基本的考量對象應該包括:
 1. 轄區(業管範圍)
 2. 社區(包括廣義的社區,與狹義的社群)
 3. 關切團體(委辦單位,協辦單位,策略聯盟組織,社區其
他組織,社會關切團體,公部門相關單位,民意機關,上級
機構……)
 4. 客戶(產品或服務的對象)
 5. 經營者本身(意願,理念,願景,現有及潛在資源)
符合潮流的重要管理主張
 2. 善用 20/80 法則
例如:
 1. 找出關鍵少數。(關鍵的人、環節、產品、專案、要務、

資訊)※顏色管理
 2. 找出組織最常執行的工作。(比如一部電腦大概總是用

80 %以上的時間在執行可能不到 20 %的指令或功能)
 3. 確認並嚴格管制檔案中 20 %最常執行的工作,然後在行

有餘力的時候,查驗其餘不常執行的 80 %的檔案。
 4. 領導人應不斷思考並研究有效措施,來確保上述 20 %的

重點工作能夠始終維持最好效率、品質與優勢。
符合潮流的重要管理主張
 3. 建立並維持適當的自省機制
朱蘭( Joseph M. Juran )的品質三元論:
 A. 任何品質活動之所以能夠迅速拓展,必須基於

「好的客戶」、「好的處理」與「好的供應」等三
個不同面向的良性互動。
 B. 品質管理的三個重要步驟:計劃,控制,改進。
符合潮流的重要管理主張
 3. 建立並維持適當的自省機制
 C. 突破歷程:組織要進步,就必須有一個正面而積
極的突破歷程

 a. 竭力找出問題所在。
 b. 援用 80/20 理論,在蒐集所得的眾多問題當中
,找出關鍵因素。
 c. 尋求有效處理上述問題或結論所需的知識、技術
、工具、或者設備。
符合潮流的重要管理主張
 3. 建立並維持適當的自省機制
 C. 突破歷程:組織要進步,就必須有一個正面而積極的突破
歷程

 d. 妥善思考並面對進行上述變革所可能產生的反彈或衝突。
 e. 在確認「突破行動」所需成本,與資源所在,並完成必要
溝通之後,即勇敢進行所要行動。
 f. 在進行突破的過程當中應對所採行動進行適當監測。
符合潮流的重要管理主張
 3. 建立並維持適當的自省機制
 D. 品質活動的「螺旋循環」:
 需求(民意或先進思考)調查、設計、計劃
、開發、採購、生產、控制、檢驗、公關、
文宣、服務、品質回饋與改善。
符合潮流的重要管理主張
 突破歷程
 絕大多數的「突破歷程」,在面對變革、不確定、
不適應、不以為然甚至有形無形的反彈…這些正常
現象的時候,都必須以付出極大的「忍耐」、「堅
毅」做對價。不過,只要從上述 a 到 f 都足夠審慎
,則不僅結果是可以樂觀期待的,那一個「突破歷
程」為參與全體所帶來的更新與再造的寶貴經驗,
才是組織能否繼續面對未來的最大資產。
符合潮流的重要管理主張
 4. 總是竭力進行「持續改善」
 A. 有錯必改。
 B. 預防重於矯正
 C. 好的「評鑑制度」(包括自我管理審查與
外部評鑑),真的具有高尚價值。
符合潮流的重要管理主張
 5. 必須符合組織運作相關法令規章之要

 嫻熟並精進法規
 勤於且善於協調
 在委託辦理、發包或採購上做好合約管理
 規劃縝密,準備精細,執行徹底,管制落實
,持續改善,獎優汰劣
符合潮流的重要管理主張
 6. 落實參與式管理法
 在管理制度設計,以及決策行程的實質內涵
上,都應該將參與式管理化為實質過程,這
樣做,一方面是凝聚共識最有效的做法,也
是結合眾人智慧的高度實踐。
符合潮流的重要管理主張
 7. 以人為本:
 A. 人才是組織最重要的資產。(人才是組織最重要的資產)
 B. 人是組織效能發揮、產品實現的最核心價值之所在。
 C. 大格局用人,細密處任事。
 D. 不輕率用人,不輕易辭退。
 E. 人人有事做,事事有人管。
 F. 所有最先進的組織之所以成功,普遍有一個共通的特色,
就是充分具備「樂意對經過慎選的員工們的職能進修與潛能
開發做大量的投資」的先見與魄力。
符合潮流的重要管理主張
 8. 重視效能(目標管理)
 A. 用人不疑,疑人不用。
 B. 可量化的目標,配合可統計的系統與數據。
 C. 慎訂目標,要求貫徹。
 D. 目標管理的最重要基礎與最高實踐,就是在完整
共識與所訂目標之下,能夠充分實現組織成員或專
案人員的「自我管理」。
符合潮流的重要管理主張
 9. 應將財務管理視為核心價值
 超越「成本中心」、「利潤中心」,而進入
更有格局遠見的「投資中心」。
 當一個政府真正願意將來自納稅人的預算當
做「投資資本」,而能夠盡心竭力於確保甚
或創造「投資效益」,這樣的政權才有可能
可大可久。
符合潮流的重要管理主張
 10. 落實上述管理理念的途徑
 以使命為本
 弘遠的願景
 明確的目標
 卓越的策略
 踏實的執行
貳 . 方輪 V.S 圓輪
「變」是唯一不變的真 理!?
沒有人會抗拒改變 ,
改變是有機生命的自然狀態。
但人會抗拒「被改變」的感覺。
看得到方輪才有機會換成圓輪,
「自覺」是改變的關鍵。
「應變」是勇氣+智慧+決心+行動,
「不變」是人性+惰性+舒適性
+趨避性。
使命 Mission - 呈現價值觀的選擇
願景 Vision - 點燃追求夢想的熱情
目標 Goal - 標示成就的實現
計劃 Plan - 考驗策略的運用
行動 Action - 決定能力的展現
領導是影響力的展現,管理談控制力的發揮
尋找「效率」兔 or 變身「效能」龜?
什麼是方輪子 ?

傳統、文化、原則

事物一直在運行的方式

制度、程序、系統 ( 過時而不合時宜 )

部門間衝突

任何不能順利推動之事物

任何可能在過程中 的顛簸
生 事物
什麼是圓輪子 ?

大多存在組織或基層的想法,沒有用出來或發揮的… .

革新與改進的新觀念

資源、優勢

解決方案、方法、對策
思考能力的三 F

感知 事實 Feel

經驗
感覺 Felt

啟發
感動 Find
行動
改變循環圖
思維
(人)

刺激 需求
( 動機 )

流程
( 方法、工具
)
願景 目標
( 結果 )


( 習慣 )
尋找改變的關鍵三問

我們組織中有哪些方輪子?
( 至少五點 )

我們組織中有哪些圓輪子?
( 至少五點 )

我們組織在哪些方面可以有突破性改進?
( 至少三點 )
叄 . 勒溫力場分析模型的應用

 目的:幫助學習者運用力場分析模型,找
出有效的組織變革策略。
 說明:從以下情境中,確認支持和抗拒變

革的力量,並提出減少抗拒變革的建議。
 步驟一:先閱讀下面有關情境的敘述。
情境
 一開始 Tammy Reinhold 並不相信這
個謠言,但是現在這個謠言已經成真了
,她還是很不能接受:「我簡直不能相
信,我在這家公司設計賀卡已經十七年
了,一直以來我都很喜歡我的工作方式
,現在公司竟然要我們利用電腦進行工
作。
 Tammy 不是唯一感到害怕不安的人
,公司
情境
其他兩位設計師, Mike Tomaski 與 Maggie
Lyall ,也有同樣的感覺。
他們三位都是藝術學院前幾名畢業的高材生,

畢業後就直接進入 Wisconsin Art &


Greetings 工作, Mike 是 1976 年進入,
Tammy 是 1983 年, Maggie 是 1988 。當
初他(她)們之所以選擇這個已有五十多年歷史
的公司,是因為它以提供良好的工作環境而聞名
,而且公司從來不裁員。

情境
某天早晨,公司老闆 Courtland Gray 將
Tammy 、 Mike 以及 Maggie 叫進他的辦公
室中,告知這三位設計師公司即將產生的變革。
Gray 知道他(她)們三位將要學習很多事,
才能順利地運用電腦工作。
Wisconsin Art & Greetings 是個小型賀卡

及專業包裝紙的製造商,公司資源有限,野心
也不大,管理階層追求穩定而小幅的成長,也
許這是它如此晚才在生產作業中,引進電腦技
術的原因。
情境
 公司現在希望設計工作時,不再依賴手
工描繪,因此管理當局購入三台功能良
好的 Mac 電腦,並裝置了最新的繪圖及
圖像處理軟體,包括了
Photoshop 、 Quark 、以及
Illustrator 。
 他同時也十分期望這項變革能大幅增加
藝術設計與圖像輸出的速度,而替公司
節省一大筆成本。
情境
 他要將這三位設計師送到 Dallas 接受為
期一週的訓練,以學習如何使用這項新
技術,並且要求在三個月內,公司所有
的藝術或圖像的工作都能完全數位化。
 Tammy 並不笨,很快就熟悉了電腦
繪圖設計。目前她有越來越多的工作是
在電腦中完成,
情境
 只不過這三個設計師仍在想,是否有辦
法能避免學習這些程式軟體,畢竟
Wisconsin Art & Greetings 並不是
Hallmark 。 但是 Tammy 錯了,科技
對 Wisconsin Art & Greetings 所造成
的影響是她無法改變的,她所能做的除
了抱怨之外就是另謀高就了。
 資料來源:李清芬等譯, 2001 , Stephen L. Robbins 著,《組織行為學》,
台北:華泰。
力場分析模型
驅力 抵抗力
力場分析模型
 步驟二:使用 Lewin 的力場分析模型 ( 如上 ) 以
確認支持和反對變革的力量。各組成員應該要
考量所有可能的支持和抗拒的資源。
 步驟三:針對每一個抗拒的來源,找出一項或

是多項的因應策略,以便順利推動變革。 ( 請
參酌上課時提及的變革管理策略─包括溝通、訓
練、員工參與、協調和強迫等。 )
 步驟四:全班一起討論每一個小組的結果。
勒溫力場分析模型的應用

 目的:幫助學習者運用力場分析模型,找
出有效的組織變革策略。
 說明:從以下情境中,確認支持和抗拒變

革的力量,並提出減少抗拒變革的建議。
 步驟一:先閱讀下面有關情境的敘述。
肆 . 變革與創新氣候自我測驗
為了檢驗組織在鼓勵變革、創新程
度上的差異,請 評估兩個不同的組織。第一
個是你現在服務的單位,將你自己對下列問題
的答案填寫在 A 欄。第二個是請任何一位參加
本課程的同學,根據他 ( 她 ) 對現在服務單位的
觀察,回答下列問題,並將答案填寫在 B 欄。
最後請將 個人認為最理想的答案,填寫在 C
欄。
A B C
你所屬的 同學的組 你理想的
組織 織 組織
測量項目1~5
分數:1=完全不同意 5=完全同意

1.在這裡創造力是受到鼓勵的*

2.人們可以用不同的方式解決相同的問
題*
3.我追求創新的點子

4.組織公開認同並獎勵那些具有創造力
的人
5.組織是彈性的且總是對於變革保持開

測量項目6~10 A B C
分數:1=完全同意 5=完全不同 你所屬的 同學的組 你理想的
意 組織 織 組織
6.在這裡工作主要是遵循來自上級
的命令*

7.在這裡生存的最佳方式是像其他
人一樣的思考與行動*

8.這個地方似乎關注現狀勝過關注
變革*

9.若人們不破壞現狀,就會得到更
多獎勵#

10.雖然新點子很棒,但是我們沒有
足夠人力或金錢去執行它#
討論問題
1. 如果從創新氣候的角度來看, 會從哪些方
面來比較這兩個單位?
2. 一個支持創新的組織氣候和一個不支持創新
的組織氣候之間,在生產力方面會有多少的
差異?
3. 你
願意在哪裡工作?為什麼?
伍 . 變革地圖 IQ 測驗
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同
一、當我碰到不明白的事 意 4. 有點同意
,會去找出答案才肯罷 休 5. 同意 6. 非常同意

1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同
二、每當我需要一些刺激 意
的時候,會找新玩意來學 4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
學。
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意
三、人們都說我是追根究
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
底的人。
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意
四、認識特殊背景的人是
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
非常有趣且愉快的事。
變革地圖 IQ 測驗
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同
伍、學習新事務比賺錢更 意 4. 有點同意
好玩 5. 同意 6. 非常同意
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意
六、我很喜歡嘗試新的事
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意

1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意
七、我每天都學些新事務
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意
八、跟大部分認識的人相
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
比,我更積極的追求專業
新知
變革地圖 IQ 測驗
1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同
九、大家都說我常常反省 意 4. 有點同意
,並汲取經驗中的教訓 5. 同意 6. 非常同意

1. 非常不同意 2. 不同意 3. 不太同意


十、當我出遠們的時候,
4. 有點同意 5. 同意 6. 非常同意
會積極的找出不熟悉的地
方和機會,多了解其特色
陸 . Carol Tang 整理企業成功的實證發現

1. 投資於人 (Investment in people) :


以 The British Land Rover Company
為例,該
公司數年前將人的深入參與和發展,置於公司策略
的中心,啟動密集訓練,實施團隊為基礎的生產方
法,減少個別工作分類的數目,發展與工會的合作
關係,並開始 TQM 的計劃。
2. 以 教 導 動 變 革 (Driving change through
teaching) :

福特公司的總裁 Jacgues Nasser 強調公司的心智


改革,
認為福特的變革努力扣著兩個概念:員工要像股東一樣思
考,以及公司整體要能快速回應消費者的需求。公司藉著員
工們自行作出的「可教導觀點」 (The teachable point
of
view) ,來進行轉化 (Transformation) ,這些寫下來的
可教
導觀點包括四塊: ideas 、 values 、 emotional
energy 和
edge , idea 闡述組織成功的個人理論; values 勾劃個
人的意
識形態; emotional energy 是個人如何激勵人的想法;
 3. 人的價值(Human values) :奇異公司認
識 Jack Welch 以著重員工訓練,提倡公平
以及主張撤除藩籬,使員工之間能坦誠,信任
和分享 idea 等來改造奇異。
 4. 資訊分享 (Information sharing) :
資訊是競爭優勢的來源。資訊的分享與公開是
在競爭與變遷的成功前提,在美國 the
Advanced Micro Devices Submicron
development center 就訓練與要求每位員
工使用電腦終端機,來了解產品生產、進度及
其他方面的運作。
 5. 員工參與培力 (Employee participation
and empowerment) :美國百貨公司 Nordstrom 鼓
勵決策分權化和廣泛地員工參與和培力,而掌控他們
的工作流程,效果甚佳。
 6. 自我管理團隊 (Self-managed teams) :
Monsanto 這間化學公司適用這種團隊,讓每個團隊
自己負責聘僱、採購、工作分配和生產等,因此管理
從七層減到四層,公司在利潤和安全大為增加。
 7. 多元技術 (Multi-skilling) :當時汽車製造商
Mazda 在 1980 年代遭遇生意衰退時,它並不是採取
裁員,而是要那些技術工人去賣車。結果在年終的業
績領獎大會上, 括前十名的最佳銷售員,竟然全都
是這些轉過來的技術工人。
敬請指教