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EL proceso de Auditoria Externa o

Análisis de Factores Externos


Estamos aquí

REALIZAR
ANÁLISIS DE
FACTORES
EXTERNOS

REVISAR EVALUAR
MISIÓN, VISIÓN, OPCIONES
Y VALORES ESTRATÉGICAS

REALIZAR
ANÁLISIS DE
FACTORES
NTERNOS

ESTABLECER
DESCRIBIR LA MEDIR LA GESTIONAR LA
OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
ESTRATÉGICOS

BALANCED SCORECARD
Análisis de los Factores Externos
 Objetivo :
 Identificación de Oportunidades y
Amenazas Permite detectar y evaluar las tendencias y los
acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa.
Tiene como propósito identificar: (a) las oportunidades, a fin de
aprovecharlas, y (b) las amenazas, a fin de eludirlas o reducir sus
consecuencias.
 Herramientas :
 Análisis del Macroentorno
 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter (Sector
Industrial)
 Análisis de los Stakeholders (Stakeholders -
Grupos de Interés)
Análisis de los Factores Externos
MACROENTORNO

EMPRESA
SECTOR
INDUSTRIAL STAKEHOLDER

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER
Análisis del Macroentorno

 El Macroentorno se puede dividir


en cuatro categorías generales :
 Fuerzas económicas
 Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales
 Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales
 Fuerzas tecnológicas
Fuerzas Económicas
 Disponibilidad del crédito  Inversión Chilena
 Nivel de ingreso disponible  Inversión de otros países
 Hogares con doble ingreso  Ingreso de productos chinos
 Tasas de interés  Zonas de gran desarrollo
 Tasa de Inflación económico : Ica, Chulucanas
 Déficit presupuestal del  Zonas de gran atraso
gobierno central económico : Ayacucho,
Apurimac, Huancavelica, etc
 Tasa y tendencia del desempleo
 Contrabando por las fronteras :
 Tasa de cambio
Tacna, Tumbes, Puno, etc
 Situación económica de otros
países
 Nivel de emprendimiento :
Microempresarios
 Importaciones vs Exportaciones  Desarrollo de los conos
Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas y Ambientales
 Tasa de fecundidad  Hábitos de compra
 Matrimonios formales  Roles de los sexos
 Matrimonios sin hijos  Igualdad racial
 Divorcios  Uso de métodos
 Tasa de natalidad anticonceptivos
 Tasa de mortalidad  Nivel promedio de escolaridad
 Tasa de inmigración y  Sensos nacionales
emigración  Contaminación del medio
 Programas de Seguridad Social ambiente : aire, agua, tierra, etc
 Esperanza de Vida  Capa de Ozono : Arequipa
 Ingreso per cápita  Especies en peligro de extinción
 Estilos de Vida  Reciclaje
 Problemas del tránsito  Música, diversión
 Confianza en las autoridades  Drogas
Fuerzas Políticas, Gubernamentales,
Jurídicas
 Regulación y desregulación  Relaciones bilaterales con
gubernamental países vecinos : Chile, Ecuador
 Política Fiscal : Ingresos y  Legislación sobre Comercio
Egresos del Gobierno Central Exterior
 Tasa de ausentismo a las  Política Monetaria : Circulante,
elecciones Tasa de Cambio
 Cantidad, gravedad y ubicación  Elecciones nacionales y locales
de protestas contra el gobierno  Condiciones políticas de otros
 Leyes de protección del países
ambiente  Actividades Terroristas
 Leyes de protección de la  Gobierno Municipal
propiedad intelectual y patentes  Impuestos
 Política de subsidios  Seguridad Ciudadana
 Legislación antimonopolio  Secuestros
Fuerzas Tecnológicas
 Computación móvil y  Computación del hogar
Tecnología inalámbrica  Chips en casi cualquier aparato
 Internet electrónico
 Servidores Non-Stop  Aplicaciones ERP
 Robótica  Aplicaciones CRM
 Automatización  Interfases de Voz
 Clonación genética  Tecnología de reconocimiento
 Satélites de caracteres
 Fibra óptica  Microelectrónica : Reducción
 Transferencias electrónicas de del tamaño de los equipos
fondos  Traductores
 e-learning
 e-commerce
 e-business
Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

DESARROLLO POTENCIAL DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS

RIVALIDAD
PODER DE PODER DE
ENTRE
NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE
EMPRESAS
LOS PROVEEDORES LOS CONSUMIDORES
COMPETIDORAS

ENTRADA POTENCIAL DE
NUEVOS COMPETIDORES
Rivalidad entre las empresas que
compiten

 Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas


 Un sector industrial no es atractivo si contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos.
 Las estrategias sólo tendrán éxito en la
medida en que le ofrezcan una ventaja
competitiva en comparación con la estrategia
que sigan sus competidoras.
 Cuando una empresa cambia de estrategia
debe esperar contraataques. La competencia
rara vez se queda inactiva.
Rivalidad entre las empresas que
compiten

 El grado de rivalidad suele aumentar conforme


:
 aumenta la cantidad de competidores,
 los competidores se van igualando en tamaño y
capacidad,
 la demanda disminuye,
 la reducción de precios resulta común y corriente
 otros : costos fijos altos, dificultad para salir del
mercado, etc.
 Conforme la rivalidad se intensifica las
utilidades de la industria disminuyen, en
ocasiones al grado en que una industria pierde
su atractivo inherente.
Entrada potencial de competidores
nuevos

 Un sector industrial no es atractivo si


puede atraer a nuevos competidores
que llegarán con nueva capacidad,
recursos sustanciales e impulso para el
aumento de participación de mercado.
 Siempre que exista la posibilidad de que
nuevas empresas entren en un sector
industrial sin gran dificultad, aumentará
la intensidad de la competencia entre
las empresas.
Entrada potencial de competidores
nuevos

 Barreras de Entrada : Dificultades que debe


saltar las empresas que quieren incursionar en
un sector.
 Por ejemplo : necesidad de obtener rápidamente
economías de escala; necesidad de contar con
tecnología y conocimientos especializados;
necesidad de contar con experiencia; clara
preferencia por la marca; la saturación del mercado;
etc.
 La estrategia tiene que identificar las
empresas que podrían entrar en el mercado,
vigilar sus estrategias, contraatacar conforme
se requiera y capitalizar las fortalezas y
oportunidades existentes
Desarrollo potencial de productos
sustitutos

 Un sector industrial no es atractivo si existen sustituto


reales o potenciales del producto.
 Los sustituto limitan los precios y utilidades potenciales
que pueden obtener en un sector industrial.
 Las presiones competitivas que surgen de los productos
sustitutos aumentan conforme disminuye el precio
relativo de los productos sustitutos y bajan los costos de
los consumidores para cambiar a otro producto.
 La fuerza competitiva de los productos sustitutos se
puede medir con base en los avances que logran en su
participación en el mercado, así como los planes de las
empresas fabricantes para aumentar su capacidad y
penetración en el mercado.
Poder de negociación de los
proveedores

 Un sector industrial no es atractivo si los


proveedores (de materia prima, equipo,
servicios públicos, bancos, etc) pueden elevar
sus precios y reducir la calidad o cantidad de
los bienes y servicios proporcionados.
 Los proveedores tienden a ser poderosos
cuando :
 están concentrados u organizados,
 existen pocos sustitutos,
 el producto suministrado es un consumo importante,
 los costos de cambio son elevados y
 los proveedores pueden integrase hacia delante.
 La mejor defensa es estructurar buenas
Poder de negociación de los
consumidores

 Un sector industrial no es atractivo si los compradores


poseen un fuerte o creciente poder de negociación.
Tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán
mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores
unos en contra de otros; todo esto a expensas de la
rentabilidad de la empresa.
 Su poder de negociación aumenta cuando
 están concentrados u organizados;
 el producto representa una parte importante de su costo;
 el producto no es diferenciado;
 el costo de cambio de los compradores es bajo;
 los compradores son sensibles al precio;
 los compradores pueden integrase hacia atrás.
Análisis de los Stakeholders

 Los stakeholders son actores


(internos o externos) que afectan o
son afectados por los resultados y
por el quehacer de una organización
dada.

Estos actores pueden ser individuos,


grupos, instituciones o empresas. Poseen
entre uno y tres atributos básicos : poder,
legitimidad y urgencia. Algunos autores
solo distinguen tres atributos: poder e
Análisis de los Stakeholders

 Actores que no presentan al menos uno de estos


atributos (no afectan los resultados o no son
afectados por los resultados), no son stakeholders
 Este enfoque hace que la organización esté
continuamente preocupada por tomar en
consideración a los stakeholders relevantes,
cumpliendo compromisos de largo plazo. Versus la
visión de que la empresa es una asociación de
accionistas (para un determinado grupo de
clientes) que detentan la propiedad de la empresa
(y el poder de escoger y comprar sus productos) y
que son los únicos miembros que deben ser
realmente tomados en cuenta.
El poder de los stakeholders

 El poder define el grado en el que los


individuos o grupos son capaces de
persuadir, inducir o ejercer una
presión coercitiva sobre otros, para que
estos emprendan determinadas acciones.

 Es el mecanismo mediante el cual un


conjunto de expectativas dominará el
desarrollo estratégico o intentará lograr el
compromiso de otros.
Matriz de poder/interés de
Stakeholders

Ejemplo de Poder
Matriz
poder/interés
para Bajo Alto
stakeholders de
una empresa
privada Bajo A C
Gobierno Trabajadores
Asociac. Proveedores
Empresariales
Interés
Alto B D
Comunidad Socios
Clientes
Representación gráfica de Matriz
interés/poder

Construir una coalición

A favor
(B) IDEAL (D)

A Ganar construyendo
C sobre una coalición
T
I
T
Neutral
U
D Dejarlo solo
(interés)

Sacarlo del “juego”

(A) (C)
Crear distracción o fragmentar la
opinión
En Contra

BAJA MEDIA ALTA

Poder
Matriz de Evaluacion de Factores
Externos (Matriz EFE)

 Cinco pasos :
 Primero : Haga una lista de los factores clave :
Oportunidades y Amenazas. Abarque un total entre
10 y 20 factores. Anote primero las Oportunidades y
después las amenazas.
 Segundo : Asigne un peso a cada factor. Desde 1
(no es importante) hasta 100 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en el sector industrial en
análisis. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con
los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de los pesos
asignados a los factores debe sumar 100. La
asignación de los pesos se basa en el sector
industrial.
Matriz de Evaluacion de Factores
Externos (Matriz EFE)

 Cinco pasos :
 Tercero : Asigne una calificación de 1 a 4 a cada
uno de los factores seleccionados, con el objeto de
indicar si las estrategias actuales de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor :
 4 = una respuesta espectacular
 3 = una respuesta buena

2 = una respuesta regular
 1 = una respuesta mala (deficiente)
 Las calificaciones se basan en la empresa.
 Cuarto : Multiplique el peso de cada factor por su
calificación para obtener un peso ponderado.
 Quinto : Sume los pesos ponderados de cada uno de
los factores para obtener un total.
Matriz de Evaluacion de Factores
Externos (Matriz EFE)

 Evaluación
 Independientemente de la cantidad de
factores incluidos el total más alto que
puede arrojar una matriz EFE es 400 y el
total más bajo es 100.
 El valor promedio del total es 250.
 Un total muy por debajo de 250 indica que
las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas de su industria. Mientras que
un total muy por encima indica que la
organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas
Matriz de Evaluacion de Factores
Externos (Matriz EFE) ejemplo