Seminario

Dr. Fabio Fuentes Navarro
fabiofuentesnavarro@gmail.com http://fabiofuentesnavarro.blogspot.com/ http://nichosvitalesdeaprendizaje.blogspot.com/

VECTOR

SESIÓN TEMÁTICAS

TEÓRICO 1

1. Estado y políticas

CONTENIDOS
SESIÓN TEMÁTICAS

2.1. Gestión de la política educativa 2.2. Gobernabilidad del sistema educativo
TÉCNICO- PROCEDIMENTAL

1 5. Estadística: conceptos básicos

CONTENIDOS

6.1. Metas y objetivos del milenio 6.2. Indicadores sociales 6.3. Panoramas educativos

Que te introduzcas al campo de la política educativa y la gestión educativa a partir de que: • • Reconozcas los modelos de gestión más relevantes en educación e identifiques sus particularidades, acercamientos y diferencias fundamentales (J. Casassus, 2000). Reconozcas y comprendas los contextos, tensiones y procesos institucionales más relevantes de las iniciativas de transformación de las políticas y de la gestión del sistema educativo mexicano (Prawda y Flores, 2001). . Reconozcas los puntos medulares implicados en el gobierno del sistema, en una comparativa de la perspectiva de red y núcleos estratégicos vs. las jerarquías verticalizantes y procedimientos burocráticos y monolíticos (Aguerrondo, s/f). Reconozcas el sistema de indicadores sociales y educativos como instrumento necesario para diagnosticar el estado de la educación y para la elaboración de políticas públicas.

1. Modelos de gestión pública 2. Estrategias de gestión pública 3. Gobernabilidad del sistema educativo 4. Sistema de indicadores sociales y educativos

 Aguerrondo, Inés (s/f). “La organización del estado central en el área de educación”, en Inés Aguerrondo. Ministerios de Educación: de la estructura jerárquica a la organización sistémica en red. IIPE/UNESCO, Argentina. pp. 9-48

 Casassus, Juan (2000). Problemas de la gestión educativa en América latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). UNESCO. 27 pp.
 Prawda, Juan y Gustavo Flores (2001). México Educativo revisitado. Reflexiones al comienzo de un nuevo siglo. Editorial océano. México. pp. 241-295 Evaluación del sistema educativo  Borrego, E. Silvia (2008). Estadística descriptiva en inferencial.

A. VISIÓN DE LA GESTIÓN CENTRADA EN PROCESOS
Tipo de Énfasis La gestión a) alude a los componentes de una organización en cuanto a sus arreglos a) institucionales, la articulación de sus recursos y objetivos Visión de la gestión Que focaliza en la movilización de los recursos Definición de gestión  Consiste en la capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea (Casassus, 2000, p. 4).  Consiste en la generación y manutención de recursos y procesos en una organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra (Casassus, 2000, p. 5).

1.

EN EL OBJETO O PROCESO

Que evoca la supervivencia de la organización desde sus procesos.

B. VISIÓN DE LA GESTIÓN CENTRADA LAS INTERACCIONES DE LOS MIEMBROS
Tipo de Énfasis a) Visión de la gestión La acción en una organización es una acción deliberada, y toda acción deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas, estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera (Agryss y Schon,1978) Lingüístico: Las personas se movilizan mediante los compromisos adquiridos en la conversación Definición de gestión

EN LA INTERACCIÓN DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN

1.

Las personas actúan en función de la representación que ellas tengan del contexto en el cual operan. a)

Es la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de una organización (Casassus, 2000, p. 5).

Es la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción (Casassus, 2000, p. 5).

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA GESTIÓN/ELEMENTOS   GESTIÓN EDUCATIVA La planificación está orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. Asignación de recursos destinados a expandir la oferta. La planificación consiste en la aplicación de técnicas de proyección de futuro. Sistema educativo verticalista

1.NORMATIVO DÉCADA DE IRRUPCIÓN: 50’S Y 60’S

  

Inicio de los planes nacionales de desarrollo. Y de los planes nacionales de desarrollo educativo. Gran influencia de en la planeación por parte de la OCDE, la CEPAL y el ILPES

  

Modelo racionalista weberiano. Alto nivel de abstracción. Con ausencia de la dinámica social.

Consiste en la introducción de la racionalidad en el ejercicio del gobierno. Se pretende el alcance del futuro desde las acciones del presente.

 

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA GESTIÓN/ELEMENTOS GESTIÓN EDUCATIVA

     Mantiene la perspectiva racionalista. Planeación con criterio prospectivo Método de los escenarios de Michel Godet. Desarrollo de métodos como el Dlephi, el Ábaco de Reiner.

2. INSTRUMENTAL DÉCADA DE IRRUPCIÓN: 60’S Y 70’S

Crisis social por el aumento del precio del petróleo. Quiebre de las técnicas de previsión clásica de la visión normativa. El futuro no se explica sólo por el pasado, sino también por las imágenes de futuro que se impriman en el presente.

Al considerar diversos escenarios futuros, con la gestión debe reducirse la incertidumbre que éstos provocan. El manejo financiero es el elemento predominante en las decisiones sobre opciones y proyectos alternativos. Predomina el criterio del análisis costobeneficio.

La visión de alternativas posibles se refuerza con estudios comparativos y de programas del PREDE, la OEA y la UNESCO. Se introducen elementos derivados de investigaciones ligados a la planificación.

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA GESTIÓN/ELEMENTOS GESTIÓN EDUCATIVA

3. ESTRATÉGICO

DÉCADA DE IRRUPCIÓN: 80’S.

La crisis de los ochenta acentúa la tendencia que vincula las consideraciones económicas a la planificación y gestión. Con la crisis se introducen elementos de planeación presupuestaria. La escasez de recursos permite asociar este periodo a la etapa de las estrategias.

 

Ackoff, Ansoff, Porter y Steiner son los precursores teóricos de la estrategia. Se intenta hacer visible una organización a través de una identidad institucional (FODA). El antecedente del pensamiento estratégico es el militar.

Es un modelo de gestión de normas para llegar a un futuro o escenario deseado. Para hacer frente a la incertidumbre emergen temas como la gobernabilidad y la factibilidad de realizar planes diseñados. El FODA permite que las organizaciones tengan presencia y permanencia en contextos cambiantes.

La visión sobre la acción humana se sitúa en una perspectiva competitiva de organizaciones y personas. El objeto de la gestión educativa es el sistema en su conjunto.

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA GESTIÓN/ELEMENTOS GESTIÓN EDUCATIVA

4. ESTRATÉGICO SITUACIONAL

DÉCADA DE IRRUPCIÓN: FINALES DE LOS 80’S.

La crisis petrolera mundial, en AL tomó forma de crisis financiera.

Dimensión situacional de Carlos Matus. La Planificación situacional “reconoce no sólo el antagonismo de los intereses de los actores en la sociedad, sino que, además del tema de la viabilidad política se plantea el de la viabilidad técnica” (p.9).

La gestión se presenta como un proceso de resolución de nudos estratégicos.

El objeto de la gestión educativa deja de ser el sistema en su conjunto. En el objeto de la gestión educativa se determinan unidades de gestión más pequeñas que se caracterizan por determinar sus propios objetivos. Esto es la descentralización educativa.

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA  GESTIÓN/ELEMENTOS Los principios del pensamiento de la calidad son: 1. Planificación, 2. Control y 3. Mejora continua.  Los componentes centrales son: 1. La identificación de los usuarios y sus necesidades. 2. El diseño de normas y estándares de calidad. 3. El diseño de procesos que conduzcan a la calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reducción de los márgenes de error

GESTIÓN EDUCATIVA
En los 90’s la calidad en la organización del trabajo se traslada al campo de la educación en América Latina.  Se reconoce la existencia de un usuario más allá de las necesidades del aparato del Estado.  Se genera la preocupación de los resultados del proceso educativo.  La gestión de Calidad Total en los sistemas educativos está orientada a. 1. Disminuir la burocracia. 2. Disminuir los costos. 3. Mayor flexibilidad administrativa y operacional. 4. Aprendizaje continuo. 5. Aumento de productividad. 6. Creatividad en los procesos.

5. CALIDAD TOTAL

 Japón realiza cambios en la organización del trabajo y tiene éxito en el contexto de la economía mundial.

DÉCADA DE IRRUPCIÓN: MEDIADOS DE LOS 80’S.

Edward Deming y Joseph Jurán proponen la filosofía de la calidad en la organización del trabajo. También Phillips Crosby y Peter Senge.

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA
 Michael Hammer y J. Champy son sus principales exponentes.  Se sitúa en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global.  Se distinguen tres aspectos de cambio: 1. Las mejoras no bastan. 2. Los usuarios tienen mayor poder y mayor exigencia acerca del tipo y calidad de la educación que esperan. 3. Se evidencia mayor cambio y su naturaleza del proceso.  Representa básicamente una actitud mental: cuestiona radical y constantemente los procesos.

GESTIÓN/ELEMENTOS

GESTIÓN EDUCATIVA

6. REINGENIERÍA DÉCADA DE IRRUPCIÓN: FINALES DE LOS 80’S Y PRINCIPIOS DE LOS 90´S.

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La acción humana es percibida como un proceso de cuestionamiento racional que conduce a la acción. En el proceso de gestión, no se trata de mejorar lo que existe, sino que se requiere reconsiderar radicalmente cómo está concebido el proceso.

La gestión educativa, ergo, supone un cambio radical, no un incremento de sus procesos o resultados.

C. MODELOS DE GESTIÓN. BREVE COMPARATIVA
MODELO DE GESTIÓN CONDICIONES DE EMERGENCIA PERSPECTIVA TEÓRICA GESTIÓN/ELEMENTOS GESTIÓN EDUCATIVA

7. REINGENIERÍA


  --------

DÉCADA DE IRRUPCIÓN: FINALES DE LOS 80’S Y PRINCIPIOS DE LOS 90´S.

1.

Comunicacional

Década de Irrupción: 90’s.

Los filósofos del lenguaje: J. Ayer, J. Searle. Autores que sitúan al lenguaje en la dimensión del pensar, del poder político y social y de las emociones: Nitezsche, Heidegger y Foucault.

El gestor es considerado como un coordinador de acciones que resultan de las conversaciones para la acción. La gestión es, ergo, el desarrollo de compromisos de acción obtenidos de conversaciones para la acción, por medio del a capacidad de formular peticiones y obtener promesas.

A) MODELO EXPLICATIVO, B) MODELO DESEABLE Y C) MODELO PREDICTIVO

MODELO EXPLICATIVO
• Este modelo da cuenta del estado de la gestión educativa a partir de considerar los elementos que aportan los modelos de administración pública y los de modelos gestión como coordenadas de análisis. La gestión educativa en Veracruz pude inscribirse en el marco del modelo estratégico de la década de los 80’s —con la perspectiva del análisis FODA— y del modelo estratégico situacional —gestión en unidades pequeñas o descentralización. Sin embargo, en el discurso político de las autoridades educativas y del Estado es recurrente las enunciaciones que refieren a la gestión educativa desde la perspectiva de los modelos de calidad total y de reingeniería del sistema de gestión institucional, lo cual resulta inverosímil dada la fuerte presencia de procesos de administración pública bajo el modelo convencional o tradicional.

A) MODELO EXPLICATIVO, B) MODELO DESEABLE Y C) MODELO PREDICTIVO MODELO DESEABLE
• Resulta de la imagen que se obtiene a partir de considerar la reducción y eliminación de los problemas que imposibilitan o obstaculizan el desempeño laboral y la mejora continua del mismo más allá del incentivo económico —pero no sin éste. Si se considera esta perspectiva, el estado deseable de la gestión educativa —en el marco de una propuesta que potencia la movilización de los recursos y la mejora continua del desempeño laboral de los actores en las organizaciones— está inexorablemente coligada a una gestión bajo el modelo comunicacional. No obstante, el tránsito de un modelo de gestión con base en la estrategia y en la calidad total, hacia un modelo centrado en el cumplimiento de los compromisos y promesas derivados de procesos de conversación, implica la transformación radical de los procesos actuales de gestión educativa y de administración pública. De ahí que sea necesario transitar bajo el esquema de la reingeniería, el cual implica cambios radicales y no mejoras o incremento en los procesos.

A) MODELO EXPLICATIVO, B) MODELO DESEABLE Y C) MODELO PREDICTIVO

MODELO PREDICTIVO • Posibilita una imagen de futuro del estado de la gestión educativa en dos perspectivas: a) una que considera como benéficos y positivos para la organización, los posibles efectos de la concreción de la imagen del modelo deseable, los cuales derivarían de un proceso de cambio radical o de reingeniería institucional; y a) otra que considera como perjudiciales y negativos para la organización, los posibles efectos que derivarían del mantenimiento de las lógicas actuales en los procesos de gestión educativa..

A. Ausencia de la dimensión ‘educación’ en la gestión educativa. B. Tensión conceptual y valórica producto de la reconceptualización de la educación desde la economía. C. Una tensión entre paradigmas concurrentes. D. Divergencia de los objetivos de la gestión desde la perspectiva de la escala. E. La cuestión de la contabilidad social. F. Desfase entre la formación en gestión y las demandas de la política educativa. G. Ausencia de investigación adecuada. H. La visión autoritaria y la visión democrática de la gestión

 Las intervenciones que hace el Estado en el Sistema Educativo Mexicano (SEM) son con el propósito de: • Aminorar la inequidad • Ampliar la cobertura del servicio y • Incrementar la eficiencia terminal en cada uno de los subniveles de la educación  Dichas intervenciones han estado orientadas básicamente en dos direcciones: intervenciones de oferta e intervenciones de demanda.  En cuanto al carácter instrumentista, las intervenciones de oferta se distinguen por la verticalidad de sus acciones, de las prescripciones que derivan de “la cúspide administrativa hacia las bases y del centro del poder hacia la periferia” (Prawda y Flores, 2001, p. 241).

 Algunos casos que ilustran las intervenciones de oferta son: • • • • elaboración y aprobación de planes y programas de estudio, formación y capacitación del magisterio, elaboración y distribución de libros de texto y modificaciones curriculares.

 Las intervenciones de oferta en el SEM “son necesarias y su puesta en práctica no se cuestiona”, puesto que son medidas “que se han llevado a una escala masiva y que de ejecutarse correctamente tienen el tremendo potencial de disminuir la inequidad del sistema” (Prawda y Flores, 2001, p. 241).

Desventajas y/o deficiencias de las intervenciones de oferta.  Aumentan la entropía del sistema  No hay apropiación por parte del usuario  Son demasiado uniformes y, ergo, descontextualizadas al ámbito de aplicación  No posibilitan la distinción del usuario que ejecuta la intervención de manera eficiente y efectiva, de aquellos que no lo hacen.

Intervenciones por demanda  El carácter instrumentista, las intervenciones por demanda se distinguen porque se desarrollan:  en la “base del sistema […]  y en la periferia del poder,  y cuyos efectos, de existir las estrategias adecuadas, pueden  propagarse graduablemente hacia la cúspide del sistema y hacia el centro del poder, ya sea para fines normativos y/o de política educativa” (Prawda y Flores, 2001, p. 242).

Intervenciones por demanda  Casos que ilustran las Intervenciones por demanda  los comités de padres de familia de una escuela y  la participación de la comunidad en el mejoramiento del inmueble escolar.  Las Intervenciones por demanda se distinguen porque resulta difícil su expansión masiva, y porque, aunque con su aplicación se hayan producido situaciones de éxito, éstas “por lo general no producen equidad sino lo contrario, ya que los grupos más desarrollados son los que tienen mayores probabilidades de generar este tipo de estrategias” (Prawda y Flores, 2001, p. 242).

VENTAJAS DEL MODELO HÍBRIDO (INTERVENCIONES DE OFERTA Y POR DEMANDA)  Reducen la entropía entre los diferentes niveles de decisión. Solo con el diseño hay una reducción selectiva y considerable de las acciones y actividades en cada nivel de decisión; lo cual contribuye a la no sobresaturación y parálisis en la toma de decisiones.  Aseguran una mejor integración entre los niveles de decisión adyacente. Al otorgar la facultad a un nivel adyacente de mayor jerarquía de supervisar y monitorear el desarrollo de una actividad encomendada a un nivel de menor jerarquía, se potencia la integración de los niveles en el sistema.

VENTAJAS DEL MODELO HÍBRIDO (INTERVENCIONES DE OFERTA Y POR DEMANDA)  Proveen mejores y más efectivos canales horizontales de diseminación. Con la integración de los niveles de decisión adyacente, se asegura que el nivel de mayor jerarquía sirva como una cámara de compensación para facilitar la comunicación entre pares ubicados en el nivel inmediato superior.  Movilizan a las bases, en su diseño y ejecución a través de incentivos. El establecimiento de un sistema de contratos e incentivos en el diseño de la intervención, posibilita el empoderamiento de los actores para la aplicación de la medida, o propiamente para la ejecución y supervisión de la intervención.

MODELO DE INTERVENCIÓN ORIENTADO AL CAMBIO SISTÉMICO (AL MEJORAMIENTO DE LA PERTINENCIA Y RELEVANCIA DEL SISTEMA EDUCATIVO).  Desde la óptica sistémica, una reforma curricular debe realizarse en armonía con aquellas dimensiones que son consustanciales a los sistemas educativos, como las siguientes:  la formación y capacitación docente,  los procesos pedagógicos,  los insumos educativos y  la evaluación.  Estos cambios constituyen el “cascaron estructural” que rodea el funcionamiento de las escuelas (Prawda y Flores, 2001, p. 278),

MODELO DE INTERVENCIÓN ORIENTADO AL CAMBIO SISTÉMICO (AL MEJORAMIENTO DE LA PERTINENCIA Y RELEVANCIA DEL SISTEMA EDUCATIVO).  La organización escolar.
Alude a la organización escolar, al contenido, al momento y al responsable de las enseñanzas que se imparten. Consiste en la optimización en el uso del tiempo, espacios escolares, recursos disponibles y de las habilidades del personal .

 Las reglas administrativas. Aluden al conjunto de procedimientos seleccionados para la gestión de
los recursos de los que dispone la escuela (personal, dinero, materiales, equipo, tiempo, información y espacios físicos), y también para disminuir aquellas acciones y actividades que contribuyen a la sobresaturación y parálisis en la toma de decisiones.

 La normativa legal y financiera de las autoridades. Alude a la imposibilidad de realizar
intervenciones orientadas a la mejora y calidad del servicio si los estatutos docentes vigentes no otorgan un espacio pedagógico remunerado indispensable para sus funciones y las reformas necesarias.

MODELO DE INTERVENCIÓN ORIENTADO AL CAMBIO SISTÉMICO
(AL MEJORAMIENTO DE LA PERTINENCIA Y RELEVANCIA DEL SISTEMA EDUCATIVO). ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO Y AUTONOMÍA DE UNIDADES INSTITUCIONALES

 La implementación del Modelo de intervención híbrida para el mejoramiento de la pertinencia

y relevancia del sistema educativo requiere la consideración los siguientes planteamientos:
 el sistema debe ser gobernado  el funcionamiento del sistema puede mejorarse si se dota de autonomía o autogobierno a las unidades que conforman el sistema  el autogobierno de las unidades depende sustancialmente del financiamiento que tengan o de los recursos económicos que posean  las unidades que conforman a este sistema refieren particularmente a las escuelas del SEM.

 Ergo, la consecución de la mejoría del sistema educativo a partir de la implementación de estrategias de intervención con acento en la hibridación, resulta de dos estrategias colaterales: el financiamiento de las unidades y la autonomía de las mismas.

 Desde la Ciencia Política, la necesidad de pensar en una reforma y en su posible implementación emerge de la identificación de una problemática que afecta el interés público, o más bien de una situación crítica que surge de la alteración en el equilibrio de un sistema, y cuya vuelta a la estabilidad demanda la respuesta de la autoridad pública.

 Bajo la óptica de la Nueva Economía Institucional, las reformas surgen de las demandas de diversos sectores ante los efectos inexorables de la globalización en diversos campos de la actividad humana.

 No toda intervención de la autoridad pública significa una respuesta adecuada para la solución de un problema de interés público.  Y no toda demanda social resulta legítima ni representa el interés público.

 El motivo esencial por el cual el Estado y sus funciones se han reducido no emerge de las demandas del ámbito social, sino específicamente del sector económico.

El motor fundamental de estos movimientos fue responder a los requerimientos del nuevo modelo económico, y por ello lo más común fue que, tanto las decisiones como los criterios para el recorte, se basaran en las lógicas de la organización empresarial […] las visiones del Estado se plantean habitualmente sólo desde la visión y los criterios de la economía, dejando de lado la especificidad de cada sector, sobre todo en el caso de los sectores sociales (Aguerrondo, 2001, p. 9).

 Consecuentemente, la necesidad de impulsar e implementar acciones estratégicas para una reforma sustantiva del Estado deriva no de las demandas sociales, sino de las presiones que se generan primordialmente en el sector económico.  Esto no necesariamente constituye una representación legítima del interés público ante un problema público.  Y no supone que la intervención de las autoridades ofrezca respuestas y soluciones orientadas al bien común.

PARADOJA

 El discurso científico de la Ciencia Política aduce que las demandas de reforma del Estado derivan del sector social.
 La evidencia empírica demuestra que las demandas surgen del sector económico con fines estrictamente económicos.

ÁMBITOS EL POLÍTICO, EL CULTURAL Y EL SISTEMA CENTRAL.
A) ÁMBITO POLÍTICO  La irrefutable presencia de resistencias que se oponen a los procesos de transformación en la gestión, organización, estructura y sentido del Estado y la SEP  La creciente contracción del ámbito de competencia del Estado y el de sus instituciones como elemento dinamizador de la expansión de la privatización de los servicios públicos educativos.  El reconocimiento de que la intervención del mercado en asuntos públicos deriva de la incapacidad de Estado en la universalización de sus servicios educativos.  La expansión masiva del sistema escolar y, en consecuencia, la intervención invasiva del mercado en la privatización de los servicios educativos, complejiza, dificulta y obstaculiza la gobernabilidad del SEP

ÁMBITOS EL POLÍTICO, EL CULTURAL Y EL SISTEMA CENTRAL.
A) ÁMBITO POLÍTICO  La gobernabilidad del SEP y sus representaciones en los estados emerge en una dimensión política que se caracteriza por la presencia de confrontaciones, acuerdos, consensos y divergencias y antagonismos.  La gobernabilidad del SEP con la intervención del mercado en los asuntos y servicios educativos supone, por tanto, contar con un modelo de gestión de los sistemas educativos orientado tanto a la generación de condiciones de gobernabilidad como a la eficiencia del sistema.  Las condiciones de gobernabilidad resultan improductivas si prevalece la idea de que el SEP es un sistema cuya organización supone el mantenimiento oneroso de una burocracia cuasi estática e inerme ante los retos y desafíos que impone, e.g., la intervención del mercado y la socialización del conocimiento.

ÁMBITOS EL POLÍTICO, EL CULTURAL Y EL SISTEMA CENTRAL.
B) ÁMBITO CULTURAL  La superación del modelo centralizador, jerárquico y vertical de las instancias centrales de gobierno y decisión política no supone su desaparición, su redefinición a partir de una perspectiva sistémica.  El privilegio de la coexistencia de prácticas centralistas con prácticas descentralizadoras implica asumir la idea de la necesidad de contar con una dirección central y la realización de operaciones descentralizadas  Las operaciones descentralizadas constituyen acciones que responden a necesidades específicas de poblaciones objetivo, y no a intereses de índole privado o económico.

ÁMBITOS EL POLÍTICO, EL CULTURAL Y EL SISTEMA CENTRAL.
B) ÁMBITO SISTEMA CENTRAL
 El modelo de organización de la instancia central del gobierno responsable de los servicios educativos, desde la perspectiva sistémica con base en la teoría de redes, supone elementos que lo configuran y conforman… esto es sus componentes.  Los componentes del modelo de organización —desde la perspectiva sistémica— necesarios para la gestión y gobernabilidad del SEV son los siguientes: a) el componente ejecutivo, integrado básicamente por: la instancia de gobierno y decisión política, la instancia profesional y la instancia administrativa b) el componente de asistencia técnico-pedagógica, básicamente integrado por las siguientes oficinas: Curriculum, Programas especiales, Inclusión de Nuevas Tecnologías y de Educación Tecnológica Desarrollo profesional de los profesores. c) el componente de control, integrado fundamentalmente por las siguientes áreas: control de los alumnos, control de las escuelas y control de los profesores (Aguerrondo, 2001, p. 22-29).

Objetivos de Desarrollo del Milenio. http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/ Declaración del Milenio http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/ares552.html Indicadores Sociales. http://www.inegi.org.mx/Sistemas/temasV2/Default.aspx?s=est&c=21702 Panorama Educativo 2010: Desafíos Pendientes. http://unesdoc.unesco.org/images/0019/001915/191524s.pdf Sistema de Indicadores Educativos de los Estados Unidos Mexicanos. http://www.snie.sep.gob.mx/Publicacion_sistema_indicadores/SININDE.pdf Reporte de indicadores Educativos. http://www.snie.sep.gob.mx/indicadores_y_pronosticos.html Serie histórica de indicadores educativos. http://www.snie.sep.gob.mx/serie_historica.html Prontuario estadístico 2010-2011. http://www.sev.gob.mx/servicios/anuario/

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