La realizzazione dell’eccellenza nelle micro, piccole e medie imprese

L’esperienza di CNA Innovazione
Trieste, 25 Settembre 06 Chiara Albanello

Le finalità del Centro CNA Innovazione
Promuovere l’INNOVAZIONE GESTIONALE Favorire il CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NELL’ARTIGIANATO E NELLE PMI Operare come INTERMEDIARIO e FACILITATORE nell’incontro tra domanda e offerta di innovazione nel sistema delle PMI
2

Promuovere l’innovazione gestionale
L’INNOVAZIONE VA GESTITA! “PRATICHE MANAGERIALI AVANZATE PORTANO A PRESTAZIONI E RISULTATI SUPERIORI ANCHE NELL’ARTIGIANATO E NELLE P.M.I.”*
* Ricerca su 350 piccole imprese dell’Emilia Romagna M.I.P. Politecnico di Milano – Franco Angeli - 2000

L’adozione di pratiche avanzate di management può diventare un importante veicolo di cambiamento.

Favorire il cambiamento organizzativo nelle micro e PMI
è provato che cambiamento ed innovazione richiedono l’evoluzione delle modalità organizzative e gestionali delle piccole imprese, attraverso l’introduzione di pratiche manageriali avanzate, proprio per poter sfruttare appieno il potenziale tecnologico a disposizione. Offrire comunicazione, formazione e knowledge management, affinchè il cambiamento si innesti nell’attività di tutti i giorni delle imprese.  Avvalersi di personale specificatamente formato e certificato nella logica del “facilitatore” e del “temporary manager”, attraverso cui promuovere il trasferimento dell’innovazione  Assistere l’imprenditore e i suoi collaboratori, dotandoli di adeguata strumentazione a supporto delle nuove competenze acquisite. (BMK)

L’analisi attraverso strumenti di benchmarking
Il benchmarking permette di attivare scelte che non sono puramente descrittivediagnostiche bensì strategiche

Il benchmarking permette di osservare le caratteristiche delle imprese, i principali macro-processi, il livello di performance di processo e di capacità manageriale, il sistema di saperi e di gestione delle risorse umane, il sistema di relazione con il territorio, non in termini assoluti, ma mediante il confronto con una base dati (benchmark). Attraverso il confronto emergono i principali bisogni e criticità.  forma di apprendimento e di accumulo di conoscenze concreta e veloce. Le soluzioni possono essere affrontate sia a livello aziendale che aggregato (settoriale, territoriale..)

L’apprendimento attraverso il benchmarking
Il benchmarking si e’ dimostrato un potente acceleratore dell’apprendimento

Attraverso il confronto sistematico e strutturato fra dimensioni comparabili, è possibile individuare le prassi eccellenti da trasferire nella propria realtà aziendale
“L’essere umano crede più ai suoi occhi che alle sue orecchie. Quindi, insegnare norme e regole è un lento processo, mentre insegnare con l’esempio è veloce ed efficace. (Seneca)

6

Bologna, 22 marzo 2005

Operare come intermediario e facilitatore nell’incontro tra domanda e offerta di innovazione nel sistema delle PMI
La sfida da perseguire è quella di intercettare e collegare efficacemente l’offerta proveniente dal mondo scientifico e la domanda, spesso inconscia o latente, del sistema delle piccole imprese, costruendo le soluzioni possibili;

Ricercatori con borsa di studio/ricerca nelle PMI Workshop tra Spin-off/Brevetti universitari e imprese

Il processo di erogazione del servizio CNA Innovazione
Intervista per analisi aziendale
Primo contatto del facilitatore con l’azienda

Output

Evidenza delle criticità e delle eccellenze

STRUMENTI DIAGNOSTICI
Moduli base

Moduli di approfondimento Passport diagnostico Area Innovazione

Frame Area Ambiente Contesto Index Lens Area competenze: analisi dei fabbisogni Area apprendimento e RU: Up Age

La misurazione
Le imprese vengono misurate per individuare punti deboli, punti forti e le migliori prassi
Grafico performance: punti di debolezza
100 90 80 70

100

80

B A
20 40 Data Base Benchmark Pratiche 60

60

E

% aziende migliori

50

40

D

Strategia e Pianificazione

60

30

0

Ma

0

80

100

rgi ne

Performance

Gestione delle Risorse Umane
20

Gestione delle Esternalità

40

10

0

20

C

Interazione con la produzione

Produttività

Livello di innovazione della gamma

Turnover del personale

Puntualità di consegna

Costruzione dell’offerta

Ideazione e Sviluppo dei prodotti

Produzione/ erogazione

Gestione cliente

V a l o r e

Il Repertorio Regionale delle Imprese Eccellenti

Le migliori aziende vengono individuate e promosse Si descrivono le prassi eccellenti creando modelli ed esempi per chi vuole seguire il percorso del miglioramento continuo

2004: 100 FM 30 INX 2005/6: 500 FM 100 INX 2004: 10 FM 2005: 10 FM 2006: 50 FM 2005: 2000 FM 600 INX 2005: 20 FM 2004: 135 FM

2004: 1400 FM 500 INX 2005: 70 FM

2.260 Frame 530 Index 2.600 Frame 700 Index
2004: 500 FM

2004: 15 FM

Valore del repertorio distribuito a …
Imprese Comunità di scambio, confronto ed apprendimento Report su “stato di salute” a tutte le aziende analizzate

Territorio Province Regione

Il processo di erogazione del servizio CNA Innovazione
Intervista per analisi aziendale
Primo contatto del facilitatore con l’azienda

Output

Scambio di buone prassi
Visita in gruppo di altre aziende

Evidenza delle criticità e delle eccellenze

Connectio n
STRUMENTI DIAGNOSTICI
Moduli base Moduli di approfondimento Passport diagnostico Area Innovazione Frame Area Ambiente Contesto Index Lens Area competenze: analisi dei fabbisogni Area apprendimento e RU: Up Age

4 azioni per il miglioramento
1° 2° 3° 4° Misurazione Individuazione Buone Prassi Visita e scambio Implementazione e controllo
pl em zio ent ane

M isu

ra

zio

Im

ne

La diffusione e lo scambio di buone prassi tendono a ridurre i timori del cambiamento e a rafforzare la fiducia e l’impegno aziendale degli imprenditori
“Se altri simili a noi ce l’hanno fatta, allora, possiamo e dobbiamo farcela anche noi e, magari, dimostrare di farcela ancora meglio”
14

V sc isit a a m e bi o

B Pr uon a ss e i

Lo scambio e il trasferimento
• Le aziende interessate possono partecipare allo scambio • 1 giorno dedicato alla visita e al confronto con una impresa eccellente • ½ giornata di rientro per verificare con un consulente specializzato la possibilità di applicare nella propria realtà le prassi viste in azione

Le buone prassi “in azione”
Rilevazione delle buone prassi identificate e pubblicate nel Repertorio, ma non solo

Le prassi possono essere viste “in azione” attraverso visite aziendali ed incontri con i responsabili delle imprese guida

Attività di scambio delle “Buone Prassi” organizzate dai “nodi” locali

Creare comunità per la crescita aziendale attraverso lo scambio di esperienze ed il confronto diretto

La visita

Scambi in Italia….con aziende straniere…

Scambi all’estero…in un’azienda irlandese…

Scambi all’estero…in un’azienda spagnola…

Scambi in Italia….tra tintolavanderie…

Scambi in Italia….tra tintolavanderie…

Il processo di erogazione del servizio CNA Innovazione
Intervista per analisi aziendale
Primo contatto del facilitatore con l’azienda

Output

Scambio di buone prassi
Visita in gruppo di altre aziende

Intervento per il CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Evidenza delle criticità e delle eccellenze

Market Expansion

Connectio n
STRUMENTI DIAGNOSTICI
Moduli base Moduli di approfondimento Passport diagnostico

SERVIZI di intervento CNA Innovazione

Network marketing Passport intervento Product innovation
EcoDesign e Innovazione

Process innovation Area Innovazione Frame Area Ambiente Contesto Index Lens Area competenze: analisi dei fabbisogni Area apprendimento e RU: Up Age Rating Quality Value C.S.R. Tandem

Intervento per il cambiamento organizzativo
Market Expansion 2 S cheda PAS l’impatto ambientale SPORT PASSPORT
S cheda 9
c ompetitiva delle aziende, comporta, soprattutto per la piccola e media impresa, la necessità di pianificare efficacemente il proprio sviluppo “Quelli c he s’innamorano S cheda 3 Limitata disponibilità e commerciale, costi delle risorse aumento dei passando da una logica reattiva “Quelli c he s’innamorano di pratica senza scienza, naturali, evoluzione delle normative e c rescente di pratica senza scienza, ad una propositiva. son come il nocc hiere, c onsapevolezza sociale impongono alle imprese di son come il nocc hiere, Market Expansion è un percorso che intende Progetta sempre una c h’entra in un naviglio naviglio c ontinuare a soddisfare le attese del cliente, Progetta sempre una c h’entra in un o bussola, c osa considerandolasenza timone supportare le aziende nell’elaborazione di un senza timone o bussola, c osa considerandola migliorando il odierno la anche nel Nel contesto internazionale proprio prodotto di svilupporispetto delle nel suo più piano commerc iale personalizzato, grandec he mai ha c ertezza dove nel suo più grandec he mai ha c ertezza dove problematiche ambientali. in pianificazione strategica degli investimenti he consenta di cogliere le migliori c c ontesto, una sedia si vada. Sempre la pratica per c opportunità sedia si vada. Sempre la pratica ontesto, una in L’intervento l’ampliamento dei mercati si rivolge a presenti sul mercato (efficacia) e di una stanza, una stanzadeve essere edific ata assume PMI che, per caratteristiche di una recuperare una stanza, una stanzadeve essere edific ata sopra la bona teorica.” in una casa, una casa prodotto come comporta,distintivo a sostegno della elemento rilevanza fondamentale, o ma teorica.” efficienza nel processo commerciale. in una casa, una casasopra la bonada Vinci Leonardo nell'ambiente, c ompetitività e dell’immagine aziendale, intendono soprattutto per le PMI, costi talvolta proibitivi in nell'ambiente, rivolge in particolar l'ambiente nel progetto Leonardo da Vinci modo L’innovazione dei processi di tempo, risorse umane e danaro. Il percorso si“Non puoi attraversare il l'ambienteagli progetto affrontare questo aspetto. termini aziendali non va nelcittà. imprenditori ed di sviluppo che Pic ai responsabili di Medie ricondotta, come invece ac cade spesso, al dell’elaborazione di un piano mare semplicemente cole e di una Si tratta di(E. Saarinen) una città. PASSPORT propone un percorso di consulenza imprese interessati a razionalizzare e sviluppare il puro e semplice acquisto di nuove tec nologie, mira ad individuare gli element del prodottoe con i stando fermo fissando le (E. Saarinen) che consente di di nuovi macchinari ed all’ammodernamento o assistenza alle aziende impatto “Nonsui di affari della propria azienda migliorando la sappiamo se maggior sia giro desideri onde” “Non sappiamo se ridurre notevolment tali costi, supportando lesi migliora,del cliente che e degli impianti. Per potere beneficiare appieno redditività dei propri modo da sull’ambiente e c ambiando la comunità locale in prodotti/servizi. delle più delle po-tenzialità aziende nella predisposizione c ambiando si migliora, innovative insite ma sappiamo c he per Rabindranath Tagore sappiamo c he sviluppo e target per Metodologia di intervento: identific guida, nell’acquisizione di redditizie azioni produttivi areernazionale. priorità diper nuovi fattori di sviluppo int lineema migliorare bisogna il miglioramento completo bisogna tec nici, in effetti, oc corre agire parallelamente a PMI che miglioraredell’offerta dell’impresa. Il percorso si rivolge sia intendono c ambiare” L’approcc io proposto mira ad individuare da un Sirc ambiare” Winston C sull’organizzazione e affrontare per la prima volta il proc esso di hurchill sulle competenze dei Sir Winston C hurchill Met odologia di int lato, le minac ce/opportunità dell’ambiente ervento c ollaboratori. Il percorso proposto è volto ad internazionalizzazione, sia a quelle che lo attraverso l’analisi della “attrattività del La metodologia utilizzata si sviluppa attraverso identific are le più hanno già affrontato, ma intendono svilupparlo opportune azioni di merc ato” di riferimento dell’azienda e, dall’altra, 3 fasi principali: miglioramento dei processi aziendali attraverso e consolidarlo in maniera mirata, efficace ed le “opportunità di c rescita” dell’impresa il confronto con imprese che ottengono migliori F ase 1 efficiente. derivanti dal posizionamento competitivo prestazioni. Individuazione delle priorità di intervento sul attuale e del perc ezione prodotto rispetto alle attese dallamercato ed dei clienti rispetto ai Met odologia di intervento: alla c oncorrenza. suoi fattori critici di successo. Il percorso si articola in 6 fasi: La valutazione congiunta di queste due macroF ase 2 Met odologia di intervento: 1.Individuazione e Attraverso una struttura modulare e di selezione delle variabili consente di individuare il Identificazione delle priorità di sviluppo sul aziende partecipanti. Obiettivo: “posizionamento prodotto in all’obiettivo, ciclo di progressivo avvicinamentobase all’impatto del suo strategico” dell’impresa e c reazione di un gruppo di aziende nei confronti delle c ategorie ambientali quindi vita il percorso si articola in 3 step suc cessivi: le principali “opzioni di sviluppo” nei omogeneo; 1. INDIVIDUAZ IONE E S EZ EL IONE DELL AZ E IENDE significative. merc ati. Analizzati i punti forti/deboli PART ECIPANT I 2.Identificazione e Step 1: mappatura F dei 3 ase dell’azienda e definiti gli obiettivi da perseguire, processi chiave. Obiettivo: Diagnosi del potenziale di espansione tra priorità per il si individua poi la “strategia” migliore per Consulente + 2. IDENT IFICAZ IONE E MAP PAT URA DEI PROCES SI descrivere le attività dei processi In le e base alle correlazioni T EMP ARY OR commerciale merc ato e priorità cogliere le opportunità del mercato e si all’estero CHIAVE per l’ambiente, definizione EXP relative unità di misurazione; OR MANAGER T Step 2: definisc e un piano di azione personalizzato, che degli 3.C ostruzione dello strumento di analisi obiettivi di miglioramento sul prodotto 3. COST RUZ IONE DELL S RUMENT DI MIS O T O URAZ IONE DEI Piano di Sviluppo descrive Analisi del posizionamento competitivo le attività prioritarie da implementare deiMercati processi. Obiettivo: definire dell’impresa individuandone le caratteristiche uno PROCES I E RACCOL A DELL INFORMAZ S T E IONIConsulente nei migliorarerealizzare lo sviluppo e raggiungere gli e attraverso un “piano 3 Internazionali unico,dell’azienda specifiche daforza per di strumento condiviso, (punti di di obiettivi. Risultati: debolezza) e di azione” personalizzato. analisi dell’attrattività del 4. CONFRONT DEL P O LE REST IONI DEI PROCES E AZ SI raccolta delle informazioni; Risultati Piano di Sviluppo INDIVIDUAZ IONE DEI F T I GUIDA AT OR Consulente merc ato e di un piano di sviluppo e (minacce personalizzato 4.C onfronto delle L’elaborazione attuale orientamenti di dei mercati ambientale, che definisce le più prestazioni principali dei •Un resoconto che evidenzi i intervento 2 nei mercati fattori guida dei efficaci azioni di crescita del fatturato e di recupero di efficienza del processo opportunità). processi. Obiettivo: Attuali individuando ile strategie determinano 5. IDENT IFICAZ IONE DEL/I PART NER individuare fattoriommerciale. che di eco-design che vanno principalmente sostenute Step 3: c ed al suo cic lo di vita, e mettendo in risalto lo specifico Diagnosi del rispetto al prodotto performance superiori; viene 1 potenziale caratteristiche emerse c5.Identificazione L’analisipartneralledi ontributo all’impatto In relazione realizzata, in particolare, sul settore in cui opera l’azienda, sulle minacce ambientale da parte dei diversi elementi del prodotto. 6. VIS E AI PART IT NER E REDAZ IONE DEI PIANI D’AZ IONE DI del/i nei primi le DET AGLIO T •Una relazione Obiettivo: opportunitàlinee di miglioramentodel prodotto percezione che i clienti hanno fa emergere due ilstep, definizione del riferimento. che e le individuare del mercato di riferimento, sulla rispetto al merc ato dell’offerta e verso a quella partner riferimento, individuando le attese rispettoorientare dei identificare e che mercato dipiù simile all’aziendadell’azienda cui cliente in modo da c oncorrenti,gli sui punti di forza e del l’espansione, messa a gestione commerciale dei prodotti/servizi e dei clienti. ottiene debolezza risultati elementi che generalmente dell’aziendasulla sua soddisfazione e, attraverso il maggiormente impattano nella punto delle migliori mettendo di interventoelementi sui quali è necessario modalità in risalto gli e analisi migliori; c onfronto con i concorrenti, di fattibilità economico-finanziaria del 6.Visita partner. Obiettivo: intervenire. al apprendere più progetto di sviluppo. in dettaglio le •Un piano di sviluppo del prodotto che definisca le priorità e le più efficaci azioni di pratiche che consentono al partner miglioramento/innovazione al fine diedare risposta sia il cliente finale che alle di ottenere prestazioni superiori problematiche ambientali. azione di definizione piano di dettaglio. Risultati: •Report dettagliato con la descrizione, misurazione e confronto dei proc essi analizzati. •Elaborazione di un piano di azione per il miglioramento delle prestazioni dei processi aziendali, che contribuisca a sviluppare le prestazioni economicofinanziarie dell’azienda.

Innovazione di processo

Pianific are l’apertura delle PMI ai merc ati internazionali

Innovazione di processo

Internazionalizzazione

Innovare i proc essi aziendali per ottenere prestazioni superiori

Innovazione Eco-compatibile

S cheda Scheda Innovare il prodotto riduc endone 10 la forza La necessità di consolidare ed aumentare

Espansione commerciale

Innovazione Ecoe compatibile nella Picc ola - Media Impresa

Progettare l’espansione c ommerc iale

Per seguire l’impresa nell’implementazione del miglioramento continuo CNA INNOVAZIONE mette a disposizione un catalogo di servizi •Acquisibili on line attraverso il portale CNA INNOVAZIONE www.cnainnovazione.net •Con il supporto in fase di erogazione di esperti specializzati per le piccole imprese

Il portale CNA Innovazione

7 Centri Servizio
BUONE PRASSI
Servizi per lo scambio delle buone prassi aziendali

FINANZA E RATING
Servizi per l’analisi e la valutazione del “rischio finanziario” e per la capitalizzazione delle piccole imprese

INTERNAZIONALIZZAZIONE ED EXPORT
Servizi per l’ampliamento del mercato e l’internazionalizzazione

RETI DI IMPRESE
Servizi per il sostegno e l’avvio delle reti e alleanze tra le imprese.

STRATEGIE DI SVILUPPO LOCALE
Servizi per lo sviluppo di piattaforme manageriali, settoriali e territoriali

AMBIENTE E RESPONSABILITA’ SOCIALE
Servizi per la Gestione Ambientale e la Responsabilità Sociale dell’Impresa

TECNOLOGIE
Servizi per l’innovazione e il Trasferimento Tecnologico

31

Accanto ai servizi dei partner
• ECIPAR – Formazione e Servizi Innovativi • SiAER – Information & Communication Technology • CERMET – Certificazione e Ricerca per la Qualità • DEMOCENTER – Centro servizi per l’Innovazione • Fondazione ALMA MATER
   

Sostiene l’iniziativa: ENEA

Il Comitato Tecnico Scientifico
Con un organo di garanzia della qualità dei contenuti per la politica dell’innovazione per le PMI

• • • • • •

Prof. Enzo RULLANI – Università Ca’ Foscari - Venezia Prof. Andrea LIPPARINI – Università di Bologna Prof. Luciano PILOTTI – Università Statale di Milano Prof. Alessandro ARRIGHETTI – Università di Parma Prof. Elisabetta GUALANDRI – Università di Modena/RE Prof. Giovanni MASINO – Università di Ferrara

Coordinamento: Roberto CENTAZZO

33

Una rete capillare sul territorio