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Idalberto Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7a. Edio, Editora Campus.
Sumrio
UNIDADE 1
A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4)
UNIDADE 2 Teoria das Relaes Humanas (5) Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas (6) Teoria Comportamental da Organizao (13)
UNIDADE 3
UNIDADE 4
Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da Administrao (7) Decorrncias da Teoria Neoclssica (8 e 9) Administrao por Objetivos (10) Para onde vai a T.G.A.? (19)
Modelo Burocrtico de Organizao (11) Teoria Estruturalista da Organizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da Administrao (16) Teoria de Sistemas (17)
O que T.G.A.?
TGA?
H espao na prtica das
para sobreviver s constantes mudanas do mundo. (tendncia para) e minister (subordinao). sofrendo transformaes, por meio das diferentes Teorias da Administrao.
Caso Introdutrio:
A promoo de Marcelo (p.09)
Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. Nunca lidou com situaes abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa deve ser substituda por uma maneira abrangente, flexvel, psicolgica e humana. Marcelo no tem a menor idia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe. Quais as aes que Marcelo deve tomar?
exigida sua capacidade de administrar. Voc se lembra das habilidades e dos papis de um administrador?
habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando no desempenho desejado.
O administrador no analisado apenas pelo
seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seu desempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais.
As Habilidades do Administrador 2
A TGA trabalha a habilidade conceitual,
i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor solues e inovaes na Organizao.
Nvel Institucional
Alta Direo
Nvel Intermedirio
Gerncia
Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Nvel Operacional
Superviso
Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)
Fazer e executar
Fig. I.1
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Interpessoal
Informacional
Decisorial
Fig. I.4
alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes.
No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a
outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
Experincia prtica
Mtodos Cientficos
Disseminao do Conhecimento
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Fig. 1.2
Teoria Estruturalista
Nas Pessoas
No Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria da Contingncia
Na Tecnologia Na Competitividade
so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.
Prxima Aula
Chiavenato Parte 2: Os primrdios da Administrao Pginas: 25 46
lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Revoluo Industrial
Pioneiros e empreendedores.
Filsofos
2.2 Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do
2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes Dvida sistemtica No aceitar como verdade, enquanto no se tiver evidncias de que verdadeiro. Dividir o problema para anlises e resolues separadamente. Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fceis aos mais difceis.
Anlise ou decomposio
Sntese ou composio
Enumerao ou verificao Verificao e reviso, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado parte.
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar.
Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica.
Princpios:
Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas prprias Unidade de comando Cada subordinado pode ter somente um superior De direo Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
duas pocas:
1780 1860:
1860 1914:
Mecanizao da indstria e da agricultura anteriormente, uso da fora humana ou animal Aplicao da fora motriz indstria mquina vapor Desenvolvimento do sistema fabril fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaes Navegao e locomotiva vapor
Industrial
Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao
ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo
produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.
produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.
racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
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Adalberto Chiavenato Introduo T.G.A. 7a. Ed. Captulo 3: Administrao Cientfica Pginas: 47 78
Ford
especializao do trabalhador produo em massa linha de montagem carga trabalho
tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Taylor.
racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao
Trabalho (ORT).
Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.
possvel:
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa.
movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.
dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios.
Idia bsica de que a eficincia aumenta com a
trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base
operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com
que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas.
Foi substituda a remunerao baseada no tempo de
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos
3.3.8 Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou
tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas.
A padronizao reduz a variabilidade do
processo produtivo.
Junto com a especializao do operrio, a
de especializao do operrio.
Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.
dignidade humana:
especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.
mquinas.
Ignora o aspecto social humano.
ineficincia.
Abordagem de sistema fechado Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.
3.5 Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao
Henry Ford
Adendo matria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est
associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel.
Diz-se que o Taylorismo formou uma
parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford.
Ford no inventou a linha de montagem,
artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 4 Teoria Clssica d aAdministrao Pginas 79 95.
com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.
organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.
trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.
Funes tcnicas
Funes comerciais
Funes financeiras
Funes contbeis
Funes de segurana
1. Diviso do trabalho
2. Autoridade (de linha) e
7. Remunerao do
responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direo 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais
pessoal 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10.Ordem 11.Equidade 12.Estabilidade do pessoal 13.Iniciativa 14.Esprito de equipe
hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar.
Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos. Ausncia de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princpios estabelecidos Teoria da mquina Estrutura rgida Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas
desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
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Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113. Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Pginas 115 145.
Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade.
Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.
Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos.
reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.
componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo Grupo de controle Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.
nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.
informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais
Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
5.
Relaes humanas
6.
Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho. A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.
7.
concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.
Organizao Industrial
Equilbrio interno
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Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 6 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Pginas 115 145.
6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
C = f (P,M)
humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.
6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e
uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.
6.2 Motivao
Equilbrio
Estmulo ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Barreira
Comportamento ou ao
6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a
existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias eede modo imprevisvel de modo imprevisvel para o grupo para o grupo O lder determina a tarefa O lder determina a tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O lder dominador ee O lder dominador pessoal nos elogios e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.
Estilos de Liderana
Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado eeassistido estimulado assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir o providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para oo alternativas para grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo eecada critrio do grupo cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas ee aos fatos nas crticas elogios. elogios.
A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.
A diviso do trabalho eeescolha A diviso do trabalho escolha dos colegas fica totalmente a dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.
6.3 Liderana
Lder Lder Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que
o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.
6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
Redes de Comunicao
Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo
Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta
Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta
Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida
Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Organizao informal Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.
um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.
6.8 Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas
Equao humana Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.
7. Teoria Comportamental
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.
Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.
comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.
necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Auto-Realizao
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Proteo contra Perigo
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade
Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo
Aceitao
Afeio Compreenso Considerao
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego
Sociais
Necessidades Primrias
Segurana
Fisiolgicas
cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.
rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.
quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.
fatores insatisfacientes.
seu cargo.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Para Herzberg, a motivao no trabalho deve
ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis
Efeitos indesejveis
Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas
opostos de administrar:
Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.
humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla.
Prope um estilo de administrao:
os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.
Excesso de psicologizao Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser
Viso tendenciosa
Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional
Patriarca
Cl, famlia
Aceita-se as ordens por respeito ao superior. Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior
Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.
No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel
Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.
Carismtica
Personalstica
Grupos revolucionrios
Grandes empresas
5.
6. 7. 8.
Categorizao do relacionamento
Superconformidade s rotinas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Conseqncias Imprevistas
Previsibilidade do Comportamento
Disfunes da Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia
Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade
Diviso do trabalho
Falta de autoridade
Hierarquia
Liberdade excessiva
Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas
Ordem e disciplina
Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos
Impessoalidade
Apadrinhamento
Excesso de exigncias
Desordem
Eficincia
Rigidez
mquina.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
9. Teoria Estruturalista
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 12 Teoria Estruturalista. Pginas: 287 321
Teoria Burocrtica
dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.
1.
2.
3.
4.
5.
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considera-se sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional
H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classific-las em tipos.
psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.
Interesses comerciais
Servios Estado
existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais
teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo Todo fenmeno parte de um fenmeno maior. Pensamento sinttico O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor) Teleologia. O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)
nfase na deciso que antecede a ao. Prov informaes, subsdios que minimizam o risco das decises, atravs de modelos estatsticos: anlise de sries temporais, simulao de cenrios, processamento de dados.
Certeza Risco Incerteza
Decises Programadas:
Dados adequados. Dados repetitivos. Condies estatsticas. Certeza Previsibilidade Rotina
Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual.
No Programadas:
Dados inadequados.
Dados nicos.
Condies dinmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovao
a aplicao de mtodos cientficos e matemticos em problemas, a fim de proporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:
1.
2. 3.
4.
Teoria dos Jogos Teoria dos Grafos Teoria das Filas Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade (Qualidade)
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer rea da organizao (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.
Administrao o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as aes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados. Vrios aspectos nas empreas so mensurveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a criatividade dos indicadores criados, para no cegar o leitor e esconder as informaes.
empresas, para medir seu desempenho, so o SixSigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma: Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de recursos alm do estipulado. Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho. Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho. Busca a reduo de desperdcio e a reduo de falhas. Necessita do envolvimento das pessoas.
Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio: Finanas Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional. Para cada uma das quatro perspectivas de negcio, devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.
Clientes
Interna
Inovao
Excelncia Operacional
A&C
Competncias
Liderana
Cultura
Motivao
Fora humana substituida pela fora a vapor Mquina de escrever Telefone Transporte Computador
Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de transformao da informao para resultados concretos. Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudar os sistemas.
dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para atingir um objetivo, atravs do uso de dados e informaes.
Feed-back
Entradas (inputs)
Sistema
Caixa Negra
Sadas (Outputs)
Informao Materiais
Anlise Transformao
Deciso Produtos
Homeostasia
Equilbrio semelhante + situao
1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares complexos
TI:
Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship Management) B2B, B2C
E-business
de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos. Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.
As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas: 1. Comportamento probabilstico e no determinstico 2. Partes de mundo maior e feita de partes menores 3. Fronteiras, limites 4. Homeostase 5. Morfognese
determinstico
menores
Homeostase Estado de equilbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas Sugere: Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo Progresso em relao ao fim progresso constante Morfognese O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.
5.
da TI. Homem funcional: indivduos que desempenham papis. Movimento pela Qualidade.
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 16 Teoria da Contingncia.
organizaes operam sobre condies variveis. Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes tm uma interao entre si e o ambiente.
Prope que as organizaes no conseguem alcanar
eficcia a partir de um nico modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingncia uma relao tipo se ... ento ..... Para seus estudiosos, as caractersticas das organizaes dependem das circunstncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
realizadas em organizaes para verificar quais os modelos estruturais so mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a estrutura organizacional e o ambiente externo.
Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratgias Acmulo de recursos (integrao vertical), racionalizao dos recursos, continuao do crescimento, expanso.
Finalidade de verificar a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo das indstrias. Resultado: organizaes mecansticas e organizaes orgnicas. A partir da descoberta das organizaes mecansticas e orgnicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estvel, enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.
Organizaes orgnicas:
1. Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.
Finalidade de avaliar se as prticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:
A estrutura organizacional afetada pela sua tecnologia As empresas com operaes estveis e as com operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao,
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas
Condies Legais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Condies Culturais
Fornecedores
Empresa
Condies Polticas
Entidades Reguladoras
Condies Econmicas
Condies Demogrficas
11.3 Ambiente
Ambiente Estvel:
Ruptura e transformao. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao externa com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.
11.4 Tecnologia
As empresas fazem uso, em diferentes
graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependncia. A tecnologia existe dentro e fora das organizaes:
11.4 Tecnologia
Estudo de Thompson:
Linha de montagem Corretores de seguros Modalidades padronizadas Uso de parte ou todas as inteligncias organizacionais Hospitais
Tecnologia mediadora
Tecnologia intensiva
no h uma nica maneira, que seja a tima, para estruturar e organizar uma empresa.
Nveis organizacionais:
Estruturas organizacionais:
Nvel Intermedirio
Entradas do
ambiente
Nvel Operacional
Incerteza
Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.
(limitao da incerteza)
Mediao
Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada misso Estrutura flexvel, moldada rapidamente s mudanas ambientais. Necessidade das organizaes modernas, a fim de sobreviverem s turbulncias do mercado. Novas empresas devero ser leves, geis X estrutura pesada, hierrquica. Caractersticas: Equipes multidisciplinares e temporrias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos
Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalizao na mesma estrutura. Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de projetos. Vantagem:
Satisfaz duas necessidades organizacionais: especializao e coordenao Viola unidade de comando Duplicidade de superviso Impe nova cultura organizacional
Limitaes:
Gerente de RH
Gerente Tcnico
Produtos:
Gerente de Produto A
Produo A
Vendas A
Finanas A
RH A
Tcnica A
Gerente de Produto B
Produo B
Vendas B
Finanas B
RH B
Tcnica B
Gerente de Produto C
Produo C
Vendas C
Finanas C
RH C
Tcnica C
No h uma nica soluo, mas solues dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes situaes.
2. nfase no ambiente
3. nfase na tecnologia 4. Organizaes como sistemas aberto e
fechado simultaneamente
Prxima aula
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 16 Teoria da Contingncia.
princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos
Objetivo
Administrao
Desempenho individual
Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.
2. Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao
Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
Delegao
Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:
delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho
Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada
5.
Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional
executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes
administrativo
Planejar
Controlar
Organizar
Dirigir
definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.
Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico
Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.
Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.
Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.
Tree
Public house
Sistema de Controle
Objetivos Processo de Execuo
Atividades Feed-back
Padres
Resultados
Igual
Menor
resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ao corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado
Caractersticas da APO
A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.
Gerente
Ao Individual do Gerente:
Subordinado
Fixao de Objetivos
1. Hierarquia de objetivos:
1. 2. 3. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos tticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Ps-APO:
Focalizao no futuro. Visualizao para fora da empresa. Orientao para as pessoas. Orientao para os clientes. Orientao para os resultados. Criao de inovaes. nfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.