Germe Paris 30 juin2011

Germe (s) d’avenir(s)
dans un contexte mouvant
Vision, valeurs et volonté, clefs de notre avenir
André-Yves PORTNOFF
Directeur de recherches associé, Futuribles international Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

1

Deux questions:
- Quel(s) manager(s) demain? - Quel Germe demain

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La course de 3 tendances
L’argent-roi à court terme la loi du plus fort
L’humanisme démocratique, L’état de droit Capitalismes patients

Intégrismes obscurantismes
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Volonté éthique ou/et ambitions mondiales de long terme: Corée du Sud…

Nous sommes des acteurs responsables de la construction de notre avenir Actions humaines

Nécessité

Hasard

Évènement
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1: Notre contexte
• Un monde de plus en plus interconnecté • Un système complexe de réseaux • Former des managers ayant assimilé les propriétés essentielles des systèmes complexes

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La mondialisation: pas nouveau, mais…
1815: éruption du Tambora (Indonésie) : 12000 morts Indonésie : tsunami, famine : 49000 morts
Penser global, Distinguer ce qui est vraiment nouveau

1816: «été sans soleil» Canada, Amérique Neige, famines, migrations 1816: Europe Mauvaises récoltes Famine du siècle, émeutes, typhus, 200 000 morts
http://en.wikipedia.org/wiki/Mount_Tambora

1816: Chine Mauvaises récoltes Famines
1816: Inde Famines, choléra

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Le Dôme de Florence
1418-1434

la plus grande coupole construite sans cintres ni échafaudages Une structure autoportante grâce à la disposition en arrêtes de poisson imaginée par Brunelleschi, 13771446.

http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs

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Dans un monde complexe
•les propriétés globales ≠ somme des propriétés partielles •La solution globale ≠ somme des solutions partielles
•La valeur dépend de la nature et de la qualité des interactions entre parties = synergies •le comment est plus déterminant que le combien •Un petit changement = conséquences importantes

http://www.youtube.com/watch?v=WBSXijjW6Bs

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8

Petites différences initiales, effets majeurs
Régler les problèmes le plus en amont possible pour le plus fort effet au moindre investissement
C, H, O, Ca… 0,1% 3%

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Nous sommes tous des papillons!
• Complexité petites causes = grands effets
– des variations brutales inhérentes : « crises » – Crise = danger et opportunité – Chacun est responsable car son initiative peut tout transformer

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Réseaux sociaux, Web2.0, interconnexions généralisées
• Accentuent les imprévus, • Facilitent à la fois
Ne pas raisonner – Réactivité, binaire et statique – Collaborations, synergies Comprendre la compétition – Relations plus symétriques dynamique de forces Mais aussi: antagonistes – Désinformations, « flicages » – Tentatives de prises de positions dominantes
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Effets réseaux contradictoires simultanés
Une initiative locale peut tout Des synergiesD’où la crise financière changer: responsabilité! 1 « Effets Papillon »

et des réactions non linéaires « boule de neige »
D’où nécessité vitale d’une réactivité élevée

2

Avantage aux petits alliés • Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs • taille critique par synergie entre petits alliés Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft, Intel, Google…
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3

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Monde complexe : 3 conséquences
1. Chacun de nous
– – – – est responsable de ses décisions ou indécisions peut par ses initiatives avoir un rôle majeur Les décisions doivent être prises le plus prêt possible du terrain La complexité ne se gouverne pas au centre

2. La réactivité est gage de sécurité et de compétitivité

3. Meilleurs synergies = plus de valeur avec moins de ressources
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Deux impératifs

Gérer le changement même imprévu
  

Écoute de tous Identifier le signifiant Mobiliser, organiser, agir

Créer plus de valeur par synergies

entre personnes, équipes, branches internes et externes
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Culture de réactivité, écoute, ouverture, partage, coopération, action, correction en route

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Contrer l’obsession du « combien » et des chiffres. C’est le « comment » (les synergies) qui compte

Atomes de carbone

ou ? Intelligence et volonté collectives Ou médiocrité, etc… 15 15

Nanotube isolant ou le + conducteur connu
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De la culture Maginot à celle du gagner ensemble
• addition matérielle 1+1 = un peu moins que 2

+

= > 2 fois la force d’un bras

• interaction immatérielle : synergie si cohérence
La tolérance condition de créativité

•Idée + autre idée

une infinité d’idées
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Nous croyons vendre de la technique. Le client nous achète du plaisir, notre écoute, Savons-nous ce qu’il nous achète vraiment?
L’empathie modeste, condition de l’anticipation des marchés
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Valeur client:

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Nous croyons vendre de la technique. Le client nous achète du plaisir, notre écoute, Les techniques changent vite, définissons nos métiers par ce qui est stable: les attentes humaines.
1923 1991

Attractivité pour le client:

Des innovations successives pour répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut quand on veut.

La règle d’or du marketing intelligent: Imaginons que nous sommes notre client! Achèterions –nous les produits que nous lui proposons?
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La construction de la valeur
• Seuls les coûts sont objectifs • C’est le regard du client qui établit la valeur! • La valeur est
– subjective – basée sur l’espoir d’un service – Elle dépend du contexte…et de notre talent
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la valeur est créée par le savoir faire, le savoir-vouloir et la construction de liens humains

Auteur potentiel
Savoir-faire Savoir:
convaincre collaborer…

Livre

Lecteur potentiel
Savoir-faire Savoir
Savoir lire Connaître la langue comprendre le contenu

Construction du lien

Vouloir-faire
Désirs passions, valeurs, volonté

Transaction

effective que si Communication Confiance Émotion
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Vouloir-faire
Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet

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Innovation : valeurs du contexte

valeur perçue

adoption

Offre innovante

Exploitation En 2000, % des accouchées
Italie 3,7% France: 48% USA: 60% Pays scandinaves : 85 à 90%. Données : www.iss.it

Anesthésie péridurale
1920, Fidel Pagés 1931 AM Dogliotti

« Ces différences sont dues a des attitudes culturelles, parce qu'en Italie on donne à la douleur de l'accouchement une connotation passionnelle et on tend à en sous-évaluer les effets. »
Docteur Ida Salvo, l'Hôpital Buzzi de Milan
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Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir faire
2-Vouloir
faire
Changements continus

S’informer Décrypter se former en continu

Culture d’écoute, autoremise en cause, Droit à l’erreur

3-Construire du lien

partenaires
clients

collègues famille amis
22 22

La Société internautes andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir faire
2-Vouloir
faire
Changements continus

S’informer Décrypter Se former en continu
Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, Allemagne Futuribles, mars 2011

3-Construire du lien

partenaires
clients

collègues famille

amis La Société andre-yves.portnoff@wanadoo.fr internautes

Le lien ne se commande pas
23 23

Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir faire
2-Vouloir
faire
Changements continus

S’informer Décrypter se former en continu

Des stratégies de mépris et contrainte contreproductives à la persuasion séduction
amis

3-Construire du lien
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

partenaires
clients La Société

collègues famille internautes
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Interactions entre sphères privées, professionnelles Le lien humain ne s’ordonne pas 24

- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé incompétent:
– « vous vous plaignez de ce test douloureux, vous souffrirez beaucoup plus lors de votre opération du cœur! » – On le garde car « très bon chirurgien » !

- ne se réduit pas au savoir

La compétence

• Un personnel de base très compétent:
– « vous êtes inquiète après votre opération du cancer du sein, regardez-moi, je suis passée par là il y a trois ans, je vais bien et je travaille ici! Ayezconfiance! »

• Réévaluer la notion de compétence. • Reconnaître, récompenser, mobiliser les compétences de terrain
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Le manager doit assumer sa responsabilité sur l’expression des talents de ses collaborateurs

Venise: Giovanni Bellini transposé en Crète
Le tableau de Bellini copié par un artiste crétois qui a appliqué les normes des icones orthodoxes

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Crète (avant 1567)

Voulons nous des reproducteurs disciplinés ou des innovateurs qui bousculent les lignes ?

Venise, Madrid

Domenikos Theotokopoulos

Le Greco

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• L’intelligence du regard produit la valeur de l’objet regardé. • Celle des personnes aussi!
Tous des incompétents sans initiative!!!

Ce serait bien, mais on n’est pas assez compétents pour le proposer!

CCMCCC
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La rupture immatérielle
• Le travail créateur de valeur
• créativité : poser et résoudre des problèmes • construction de relations humaines • pour bâtir une intelligence collective • pour commercer
l’efficacité: collective, collaborative

la créativité: liberté individuelle, différence Le défi du management : conjuguer individualisme et efficacité globale collective Récompenser à la fois : la performance individuelle + la contribution à la performance des autres
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La rupture immatérielle
Le travail immatériel: • trois temps de travail:
1. présence (lieu et horaires fixés) 2. disponibilité en ligne (horaires fixés) 3. créativité ( lieu et moments non planifiables) – le travail ne se mesure plus en heures – il envahit la vie privée et se nourrit d’elle – il ne se paye plus en argent seulement
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La montée de l’individualisme
Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999, 2008

qu’est ce qu’un bon travail?

1981 1990 1999 2008

– On gagne bien sa vie 53, 54, 68, 60% – bonne ambiance de travail 50, 53, 65, 61% – ce que l’on fait est intéressant 53,59, 66, 56% impression de réussir quelque chose 30, 42, 50, 42% – bien employer ses capacités 32, 43, 50, 34% – on a des responsabilités 38, 53, 49, 45% – on a de l’initiative 31, 38, 43, 30% – rencontrer des gens 33,39, 44, 40% – Un travail utile pour la société 24, 28, 30, 28%
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L’homme ne respecte pas la pyramide de Maslow,
le chien non plus! Réalisation de soi Estime de soi
développer ses connaissances, ses valeurs Créer. Résoudre des problèmes complexes Sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur, Conserver son autonomie et son identité

Protection et de sécurité
Propriété et maîtrise sur les choses, emploi, se sentir en sécurité, faire confiance

Être aimé, écouté, compris. Estime des autres, faire partie d’un groupe, avoir un statut

Amour, appartenance

Maintien de la vie
Faim, soif, survie, sexualité, repos, douleur
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Herbert Simon(1910-2001). Prix Turing1975),
(Indicateurs de développement humain IDH) + James March : Les organisations. Problèmes psychosociologiques,
James G. March et Herbert A. Simon, éd. Dunod, 1999. Décisions et organisations, éd. d'Organisation, 1991.

Rationalité limitée :

Pour des décisions totalement rationnelles il faudrait – disposer d’une information infinie, – être capable de traiter une infinité de données – posséder une échelle de préférences stables
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Tenir compte des aspirations
• 1004 salariés d’entreprises de plus de 1500 personnes en France interrogés par l'IFOP pour le cabinet de recrutement Michael Page. Mai 2011
http://www.tropheeducapitalhumain.com/images/brochure_ifop_lemonde.pdf

• 80 % : «l'objectif de l'entreprise est d'améliorer la situation de la Société » • 78 % : les profits de leur entreprise ne sont pas partagés de manière équitable entre salariés, dirigeants et actionnaires. • 83 % : "l'entreprise doit rendre des comptes à la Société avant d'en rendre à ses actionnaires". • la stratégie de l'entreprise doit être déterminée
– 83 % :par les dirigeants – 23 % par les actionnaires, – 63 % par l'ensemble des salariés.

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Du management de la présence au management de la conviction et de la cohérence
 Exigences et désirs
études Valeurs des Européens 1981-2009
http://www.europeanvaluesstudy.eu/ http://www.futuribles.com/TablesRondes/CR20090623_Brech onTchernia.pdf Pierr e Bréchon, Jean-François Tchernia (direction). La France à travers ses valeurs. Armand Colin, 2009.

Libre-arbitre Ma dignité Nous-moi m’épanouir, m’exprimer

Valeurs et modes de vie des jeunes européens. Analyse comparative d'une enquête menée dans 17 pays. Futuribles n° 337 - janvier 2008

Éthique
Solidarité antitriche

Les entreprises face à l’ubiquité, Futuribles mars 2011, pp. 43-52

Vie dans contexte d’interconnexion continue fixe et mobile

Exigence croissante de télécommuting
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Désir de concilier vies professionnelles et privée
35 35

Clients actuels et de demain
Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux
sans sacrifier les autres parties parties prenantes

de l’entreprise

Capital
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Personnel
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Travail immatériel

L’entreprise a : - une finalité éthique - une modalité économique de survie (le profit) On respire pour vivre (moyen) On ne vit pas (que) pour respirer Ne pas confondre fin et moyen
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La qualité des interactions crée l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges, • les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions, valeurs, volontés et talents
Activateur

Intelligence collective
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Dynamique de la production de valeur par une organisation
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise. Son capital est construit sur un système dynamique de relations Ce capital est constitué de flux et non de stocks
Actionnaires financiers
Potentiels individuels

Fournisseurs Clients Compétiteurs

Société

Vision Valeurs Volonté des dirigeants

Capital d’intelligence collective
Capital organisationnel
règles

Capital relationnel
Capital financier, stocks Matériels, infrastructures
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Valeur de l’organisation hier et demain
12 capacités clés renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence

Comment les préserver et les développer?

Attractivité
Positive ou négative

Pérennité
par • Stratégie claire et partagée • Perméabilité à l’extérieur • Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences • Niveau d'indépendance • Gestion des risques

pour
• • • Actionnaires-financiers Clients Personnels, candidats


Fournisseurs, compétiteurs
Territoires, société

Qualité des synergies internes
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VII Tenir compte de l’impact du numérique
• Chute des coûts de transaction • Traitement instantané de masses d’informations • Communications facilitées 24hx24 • Frontières des métiers/marchés floues • Logique décentralisée entre pairs • Information pour tous • Autorités remises en questions • Effets réseaux généralisés
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La continuité de service, une journée type
Train …

Maison
Auto

travail

travail

Train …

Commerces Loisirs

Maison

Auto

Temps privés

Temps contraints

Temps professionnels

Temps courses contraints

Temps privés

Hier

Aujourd’hui
•Temps de vies privées, professionnelles et publiques interpénétrés, •Plus de temps à valeur de vie ajoutée •Lieux multifonctions moins prédictifs des activités réelles •« Notre » client contacté par tous les métiers tout le temps partout 42 andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Le citoyen-consommateur toujours connecté veut mener toutes ses activités quel que soit le lieu et l’heure. Pour rester attractifs, les locaux commerciaux devront permettre de communiquer • je compare aux offres des autres Que choisir enseignes physiques ou en ligne communautaire • je consulte mes proches (partage d’expérience) • je négocie ou passe commande ailleurs!

Gestion de vie privée

• je règle la température de mon salon • je vérifie la fermeture de ma porte • je programme ma cuisine • je consulte un document chez moi • je mets à jour une ordonnance médicale • je consulte un dossier de mon bureau • je répond à un client • je participe à une réunion avec des collègues de travail 43 andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Le contact avec le client final
• L’acteur qui contrôle l’interaction avec le client peut orchestrer la filière : • Peu d’entreprises ont ce contact • Compétition entre – Opérateurs de télécommunication, – Banques, – Distribution, – Marques – Google? – Microsoft? Edf ? La Poste, les assureurs?
– Ni l’automobile, ni Microsoft, ni Sony…

• Qui sera jugé légitime? • Qui sera le « Dell de son secteur », capable de faire du « sur mesure de masse »?
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Des entreprises produisent en France et sont rentables dans tous les secteurs Leurs dirigeants ont compris :
1. Respecter la dignité de toutes les parties prenantes 2. L’empathie permet d’anticiper 3. Vies privées et professionnelles interférent
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable, elles la conditionnent !
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Saint-Léger-sous-Cholet, 1929 1er fabricant français de chaussures confort pour femmes. Exporte au Japon. 1991: 130 salariés, travail à la pièces, 1200 paires/jour 2003, reprise par le DG, et 10 personnes dont 8 cadres
– bénéficiaire mais dette du groupe ex propriétaire à rembourser

Chaussures Samson,

Du Made in France pour Russes et Japonaises!

RH: de la rétribution à la pièce à la 2010: 180 salariés, 2500 paires/jour, performance globale, implication à qualité , écologie, intéressement, 500.000 paires/an, CA 15 M €. polyvalence. – 18% CA export, objectif 30% en Design, export de l’image France 2015 Capital patient
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Bernard Quénéhervé, DG et actionnaire

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Corderie Meyer-Sansboeuf
• 2006:

Guebwiller

– 3 millions de dettes – Perte : 1,6 million/an

• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à équilibre (repreneur Benoît Basier : valeurs CJD) • 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions • 2011: intéressement, premiers bénéfices
– Innovations: marges augmentées par plus valeur ajoutée pour l’utilisateur final de

Objectifs clairs pour tous, Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité Travail d’équipe et écoute des salariés Formation et polyvalence.

Capital patient

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FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain
• fondeur de laiton de 550 salariés • Entreprise familiale • Excellente forme financière depuis un quart de siècle • Jean-François Zobrist :

- Management par la confiance, - Délégation maximale, initiatives de la base, – « l’homme est bon » -Mini-usines autonomes par client, – Plus de contrôle taylorien. • « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2% -- « travaillez pour le l’an depuis 25 ans » client, pas pour votre • " 70 % de nos gains de productivité viennent chef » d'actions librement mises en place par nos - Intéressement non ouvriers" hiérarchique, • http://www.favi.com/managf.php - Réactivité " La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com, référence FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" " commerciale : prise de comment un petit patron naïf et paresseux risque encouragée, innove » Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr par le capital patient andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 48

Lippi : du bon usage des TIC

– créé en 1926 – 300 employés, CA 41 M € – Clôtures industrielles et grandpublic

– l’une des dernières entreprises patrimoniales de taille en Charente

– Frédéric et Julien Lippi

• Initiation au numérique de tout le personnel • Usages professionnels ou privés • Réactivité accrue (Twitter en interne) • Dynamisation du personnel de base • Zone de livraison : + 2000 km
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Management par la

confiance
TIC au service du projet stratégique, Le modèle FAVI+TIC…

Capital patient

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Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens Coût annuel santé/employé Coût annuel retraite/employé Salaires/ventes Ventes par m2 Profit par employé +38% + 62% +78% - 70% +54% + 24%

Investir dans les hommes : très rentable!
– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010

« Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de la bonne gestion » Jim Sinegal

« Wall Street veut faire de l’argent

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entre aujourd’hui et mardi prochain… Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans » Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
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SAS Institute:
Fortune 2010 et 2011: n°1 des entreprises où « il fait bon travailler »
Logiciels, entreprise non cotée

Une croissance à 2 chiffres depuis 1976 sans interruption

1977 :une semaine de 35 heures flexibles avec intéressement du personnel 1981 : garderie d’enfants gratuite 6 000 m2 de centre de détente et mise en forme piscine olympique

1976 : 138 000 $ US 1978 : 1,2 million $ US 1989 : 200 millions $ US 1999 : un milliard $ US 2003 : 1,34 milliard $ US 2007 : 2 milliards $ US 51 2009 : 2,3 milliards $ US 2010 : 2,43 milliards $ US

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SAS Institute
• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
« 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job est de faire qu’il revienne demain matin » • 35h/semaine,
« l’étonnant n’est pas la générosité de SAS mais le fait que des entreprises réputées rationnelles ne fassent pas de même » J G

– Garderie d’enfants, clinique privée, – centre de fitness et piscine olympique,

• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la
profession – 1 embauche coûte 1 an de salaire – Entreprise apprenante – 300 employés depuis >25 ans
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Économie de salaire Expertise conservée
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Tous ces entrepreneurs ont compris:
• Silvère Seurat (1918-2011):
– « il n’est d’entreprise que d’hommes » – l’entreprise = « un système complexe dont tous les éléments bougent ensemble »

• La qualité des relations entre hommes et entre entreprises, source de toute valeur
– Valeur économique, technique, humaine… – Respect de la dignité de l’autre et empathie – La DRH au centre de la problématique Notre culture d’entreprise comprend-elle la

complexité?

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IX Oser se poser 6 questions prospectives pour anticiper
• • • • • •
• •

Questions 1.Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer? 2 Dressons le portrait robot de mon assassin potentiel (il ne nous ressemble pas) 3.Avec mon savoir-faire, quel nouveau service puis-je proposer? 4 Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? –Synergies entre :
L’entreprise et le personnel, entre départements, entre métiers, entre mes différentes offres

• • •

5. Quelles connaissances et attitudes nouvelles sont-elles nécessaires pour garder ma relation client? 6.Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? – Pouvons-nous produire plus de valeur avec nos parties prenantes, en profitant par exemple de nos
relations d’affaires pour renforcer nos connaissances, savoir-faire, attractivité commerciale, amener certains fournisseurs ou clients à devenir nos prescripteurs, nos propagandistes ? - De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
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6 questions pour anticiper
1. 2. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer?
• Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir

Quel est le portrait robot de mon assassin potentiel?
• • C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est dangereux: Apple versus disquaires, Amazon versus libraires, Wikipedia versus Encyclopédies papier

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6 questions pour anticiper
3 Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-nous proposer?
• • Nouveaux clients possibles, ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles

4 - Comment construire plus de synergies internes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?

• • • •

Synergies
Entreprise-personnel Entre départements Entre métiers Écosystème d’offres plus d’intelligence collective attractivité client et résilience face aux agressions

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6 questions pour anticiper
5 Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir pour garder notre relation avec nos clients actuels?
• • • • • R&D, Formation recrutement, Absorptions, rachats, Partenariats, alliances…

6 - Comment construire plus de synergies externes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques?
• • • De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin? Partenaires et clients La société, les faiseurs d’opinion
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Synergies externes:
Groupe TVI
• Daniel Bodin, Comptoir des freins (Angoulême), militant du CJD rencontre 5 professionnels « concurrents » pour parler du changement
(Europe, réglementations…)

• 1997, création de TVI, structure de 3 personnes • 2003 : CA consolidé de 75 millions € • 2006 : CA consolidé de 350 millions €, 33 professionnels partenaires, 30 agents, 678 personnes, • Croissances des CA ( 10 à 20% /an) et des effectifs • TVI, 11 personnes
– Commandes collectives de pièces détachées: effet de taille face aux deux gros concurrents à actionnariat financier – Standard de prestation aux clients routiers, formation en informatique et management – Téléconférences et partage d’expérience

– Accords avec réseaux européens, sud-américains et Maghreb
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Synergies extérieures
• - Relations actuelles avec des entreprises clientes, des prestataires, des bénéficiaires finaux • - parmi ces relations, lesquelles
– - sont aujourd’hui critiques ou vont le devenir – - quel est notre niveau d’attractivité pour les acteurs critiques en question

• - Valorisons-nous suffisamment nos relations avec nos parties prenantes actuelles ?
– – – – – Nous apportent-elles, outre du chiffre d’affaire : - des informations, des compétences ? - une image plus forte, des clients nouveaux, nos partenaires sont-ils nos propagandistes ? - un partage et une réduction de risques ?
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• -Quelles relations nous manquent pour notre développement futur andre-yves.portnoff@wanadoo.fr ? andre-yves.portnoff@laposte.net

• http://www.amazon.fr/Aux-actes-citoyens-lindignationlaction/dp/2840016915 • http://livre.fnac.com/a3480148/Herve-Serieyx-Aux-actescitoyens • Exprimez-vous sur:
– http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignationà-laction/148153721918299

• Visionnez :
– http://www.dailymotion.com/video/xlmjrd_made-in-france-in-europeandre-yves-portnoff-aux-actes-citoyens_news – http://billaut.typepad.com/jm/2011/10/connaissez-vous-andré-yvesportnoff-from-paris-.html

• Lisez l’Expansion :
– http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-grosses-entreprises-enfrance-empechent-la-croissance-des-pme_264749.html

• Visionnez le clip chanté :
– http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

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Pour aller plus loin:
http://www.futuribles.com/publications.html#6

Hugues de Jouvenel, Invitation à la prospective, An Invitation to Forsight, col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles. 2005  Bertrand Hervieu, Hugues de Jouvenel, Prospective de la recherche, agriculture, alimentation, environnement, Ed. Futuribles. 2005  Consommer, produire et distribuer en 2010, avec Xavier Dalloz et Olivier Géradon de Vera, Gencod, novembre 2000, librement téléchargeable sur : www.dalloz.com  Guide PMI-TIC, X Dalloz- A-Y Portnoff, éd. Medef 2006, en téléchargement libre: www.medef.fr/main/core.php?pag_id=101592  Sentiers d’innovation / Pathways to innovation, A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2003.  Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2004.  Repenser les biotechnologies/Rethinking the Biotechnologies, Daniel Thomas et A-Y Portnoff, col., Ed. Futuribles. 2007  Clefs pour le nanomonde A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2008 Dossier innovation, Futuribles, mai 2011 http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignationà-laction/148153721918299?sk=wall andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

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