PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Lic. Edwin García gfernandez.edwin@gmail.com

Planeación Estratégica
OBJETIVOS: • Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización • Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores • Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en

Planeación estratégica
CONCEPTOS BÁSICOS: Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.

Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas

la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo. Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo. Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes. año tras año. o bien sobre una base constante.   .Planeación estratégica  Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización.

Planeación Estratégica
Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa. Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa

Planeación estratégica

Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial.

Planeación Estratégica
Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.

Planeación estratégica  Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias Formulación de la estrategia: La función de toda la administración. El producto final es un plan estratégico. establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el   . de conceptualizar la misión de la organización. de la determinación de la dirección.

F. la obtención permanente de información.O. . Más concretamente. obtienen analizan y procesan información pertinente. monitoreo y ajustes periódicos. su evisión. a partir del análisis de la D. así como su nivel de competitividad.Planeación Estratégica Definición Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización. con el fin de evaluar la situación presente de la empresa. el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio. interna y externa. para que se convierta en un estilo de gestión. es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla.A. supone la participación activa de los actores organizacionales. con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización. sobre sus factores críticos de éxito.

Metodología para la Planeación Estratégica MISION VISION OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRUCTURAS PROCESOS RECURSOS TALENTO HUMANO ENTORNO CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL CAPACIDAD INTERNA CAPACIDAD DISTINTIVA VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CRITICOS DE ÉXITO INFRAESTRUC TURA PRODUCTOS SERVICIOS OTROS SECTOR FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO MEDICIÓN DE GESTIÓN .

Definición del horizonte de tiempo 2.3 Establecer objetivos corporativos Diagnostico estratégico (Donde estamos hoy) .1 Definir la Visión corporativa 3.Etapas del proceso de Planeación Estratégica 1.2 Definir la Misión corporativa 3. Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar) 3. Establecimiento de principios y valores 3.

1 Indicadores de gestión .1 Análisis externo 4.1 Creación de una estrategia 5.3 Plan de acción 5.2 Análisis interno 4.4 Presupuestación estratégica Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño organizacional) 6.2 Tipos de estrategia 5.3 Análisis FODA Formulación estratégica (Tareas a realizar para alcanzar la Visión) 5.Elementos … 4.

Definición del horizonte de tiempo • La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización • La intensidad de la competencia • La amenaza o no de productos sustitutos • La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios .Planeación Estratégica Proceso 1.

Los principios y valores no hacen parte de la Visión. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Establecimiento de principios corporativos Los principios corporativos son el conjunto de valores. Éstos definen la cultura de la Organización.Planeación Estratégica Proceso 2. entendida esta cultura como el conjunto de . que regulan la vida de la Organización. ni de la Misión. estos son su marco de referencia. creencias. normas.

la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. las normas. los procedimientos y las características generales e los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que orman la cultura de la Compañía. creencias y comportamientos que se onsolidan y comparten durante la vida empresarial. además de ncluir lo que es importante para la Empresa. Esta incluye los valores. distinta de las demás. Así mismo. . como establecen rioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales. Por lo tanto esta s una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus strategias. s la manera como las Organizaciones hacen las cosas.Planeación Estratégica ULTURA DE LA ORGANIZACIÓN esde el punto de vista estratégico. la cultura de una Organización es un Factor lave de Éxito. Qué es la cultura corporativa? ada Organización tiene su propia cultura. lo que le da su ropia identidad. El estilo de liderazgo a nivel e la alta gerencia.

reconocimientos y sanciones • El estímulo al riesgo • Direccionamiento estratégico .Planeación Estratégica ¿Cómo se forma una cultura corporativa? • Los fundadores • El estilo de dirección • La claridad de los principios organizacionales • Autonomía individual (Empowerment) • Estructura organizacional • Sistemas de apoyo • Sistemas de recompensas.

Direccionamiento estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definir la Visión estratégica 3.2 Definir la Misión del negocio 3.Planeación Estratégica Proceso 3.3 Establecer Objetivos estratégicos .

años?” Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la dministración para con la Organización. Explica en forma detallada una irección y describe el punto de destino.1 Definición de la Visión estratégica ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí.Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3. acia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que stamos tratando de crear”. en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. proporcionando na vista panorámica de “en que negocios deseamos estar. .

en los objetivos y en las estrategias de la Organización • La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar.Definición de la Visión estratégica • Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización • La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía • La Visión proyecta la Misión en el tiempo • La Visión es especifica de la Compañía. . no genérica • La Visión debe de reflejarse en la Misión. y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Definición de la Visión estratégica Es formulada por los líderes de la Organización Amplia y detallada Integradora Coherente y consistente Dimensión de tiempo Positiva y alentadora Clara y entendible por todos Debe ser difundida interna y externamente Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas” Características: Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil. Una Visión sin acción es una utopía Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker” La Visión de la Organización es: ……………… .

. esta definición debe condicionarme al logro de la Visión. Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las ctividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado.2 Definición de la Misión del negocio a formulación de un propósito duradero es lo que distingue una Organización de otras parecidas. a Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. a Misión de la Empresa es la definición del negocio.Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.

Definición de la Misión del negocio Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta. recurso humano. Que describe la Misión de la Compañía? En que negocio estamos El propósito Los clientes Los productos (servicios) El mercado Elementos diferenciales (tecnología. etc.) • • • • • • . es el punto de partida estratégico de la Organización.

Definición de la Misión del negocio La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa. a sus actores y elementos más importantes. El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas. involucrando en algunos casos. La Misión de la Organización es: ………………… .

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional. .3 Establecimiento de Objetivos estratégicos Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de a Organización. Estos son un lamado a la acción y a los resultados. en indicadores de desempeño específicos. Son éstos los que definen el camino para legar al logro de la Visión.Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.

se hace”. se deben expresar en los siguientes términos: uantificables o mesurables mitar un tiempo para su logro xplicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y ara Cuándo o evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”. “Incrementar las ventas” o se puede administrar lo que no se pude medir. educir los costos”. Y lo que se de. l Hewlett” . “Volverse más eficientes”. …….Establecimiento de Objetivos estratégicos racterísticas de los Objetivos: a que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del greso organizacionales.

la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los creedores y a los accionistas. perjudicar su habilidad de solventar niciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. de lo ontrario. Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico l logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la ompañía a largo plazo. .Establecimiento de Objetivos estratégicos ases de Objetivos a determinar isten dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar: Áreas relacionadas con el desempeño Financiero l logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado.

F. .A.Planeación Estratégica Proceso Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 1 Análisis Externo 2 Análisis Interno 3 Análisis D.O.

necesitan fluir directamente e un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de Organización. as dos consideraciones más importantes son: Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compañía de un solo negocio).Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) a creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis. Análisis Externo Las capacidades competitivas. las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía. los buenos instintos y el pensamiento creativo. o una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la pinión. Análisis Interno . Los criterios cerca de la estrategia que se debe buscar.

que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial? • ¿Es atractiva la industria y cuales son los prospectos para rendimientos superiores al promedio? ¿Qué opciones estratégicas tiene la compañía.? ¿Cuáles son los aspectos estratégicos que s necesario abordar? .C. desde un punto de vista realista? •¿Está concentrada en mejorar la estrategia actual o hay cabida para hacer cambios importantes en la estrategia? ¿Cuál es la Mejor Estrategia? • ¿Se ajusta bien a la situación de la compañía? • ¿Ayudara a crear una ventaja competitiva? • ¿Ayudara a mejorar el desempeño de la compañía? ómo pensar estratégicamente sobre la ropia situación de una compañía as preguntas clave: ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia ctual de la compañía? ¿Cuales son las debilidades y fortalezas de los ecursos de la compañía y cuales sus oportunidades amenazas? ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos n comparación con los de sus rivales? ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Cía.La forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas positivas Cómo pensar estratégicamente sobre las condiciones de la industria y competitivas Las preguntas clave: • ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? • ¿Cómo es la competencia y que tan poderosas son cada una de las 5 fuerzas competitivas? • ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la ndustria y qué impacto tendrán? • ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones más fuertes/débiles? • ¿Qué medidas estratégicas es probable tomen os rivales? • ¿Cuáles son los F.E.

les son las características económicas dominantes de la industria? mo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las co fuerzas competitivas? les son los impulsores del cambio en la industria y que impacto drán? les son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas s fuertes y más débiles? medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? les son los factores clave que determinarán el éxito competitivo el entorno industrial? tractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos eriores al promedio? .Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) álisis Externo (Análisis de la industria y competitivo) ensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria etitivas.

o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes? • El número de compradores y sus volúmenes relativos • La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante • Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores • El ritmo de cambio tecnológico. tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos • Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras. fabricación. ¿la industria esta constituida por muchas compañías pequeñas. nacional. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? • El Volumen de mercado • Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local. global) • Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento • Número de rivales y su volúmenes relativos. regional. . es decir.Análisis Externo 1.

Análisis Externo ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? e análisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo. . n el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva ue tan poderosa es cada una de ellas La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos El ingreso potencial de nuevos competidores El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.

Es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas. Por lo común es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria . Se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad. .Análisis Externo a. . . . Es más poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.

estrategias recursos y países de origen Se incrementa cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en importantes     .Análisis externo  Es más poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posición en el mercado. objetivos. e inicia medidas para mejorar su posición a costa de sus rivales Se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio que permanecer en él y competir Se vuelve más volátil e impredecible mientras más diversificados están los competidores en términos de sus visiones. propósitos.

desempeño y otros atributos •La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos .Análisis Externo b. Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos •Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo •Qué tan satisfactorios son en términos de calidad.

El ingreso potencial de nuevos competidores Economías de escala Incapacidad de tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnolo y especializados La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia Preferencia de la marca y lealtad de los clientes Requerimientos de recursos Desventajas de costo independientes del volumen Acceso a los canales de distribución Políticas reguladoras Aranceles y restricciones comerciales internacionales .Análisis Externo .

es critico para el proceso de producción y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto. mientras más difícil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos • Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputación y además tiene una gran demanda de sus artículos • Cuando el proveedor proporciona componentes u artículos más económicos que si los fabricaran los propios miembros de la industria •Cuando el proveedor es único en el mercado . •El proveedor tiene facultad de coacción sobre la negociación. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores •Cuando los artículos comprados por la industria constituye una fracción considerable de los costos de los productos fabricados.Análisis Externo d.

Análisis Externo e. precios y costos del vendedor •Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás en el negocio de los vendedores •Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran . El poder negociador que ejercen los compradores •Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos •Si el número de compradores es reducido •Si los compradores están bien informados sobre los productos.

Análisis Externo

. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán?

Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan Innovación del producto Cambio tecnológico Innovación de mercadotecnia Ingreso a salida de las principales empresas Difusión de conocimientos técnicos prácticos Incremento en la globalización de la industria Cambios en el costo y la eficiencia Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados) Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios

Análisis Externo
¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles

mpleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las mpresas rivales.

Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria

Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación

Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratégico

Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria

Análisis Externo
5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? • Comprensión de las estrategias de los competidores • Evaluación de quienes serán los principales competidores en la industria • Predicción de las medidas inmediatas de los competidores

o concentrarse en su gro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en financiero.Análisis Externo .C. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo*? os factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la dustria debe hacer de una manera competente. ya que ellos son los equisitos previos para el éxito en la industria. ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compañías? ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo. cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita? ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja competitiva sostenible? . os F.E* son tan importantes para la Empresa.

¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? • El potencial de crecimiento de la industria • Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volverán más poderosas o más débiles • Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria • La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa o más débil • El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles .Análisis Externo 7.

Análisis del entorno      Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la industria no sea atractiva Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la Compañía con los factores clave para el éxito de la industria Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses .

Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna) análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ustar la estrategia. tanto con las circunstancias de su mercado xterno como con sus recursos internos y sus capacidades ompetitivas. ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía? .

• Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito . es estable o disminuye • Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales. la utilidad sobre la inversión.Análisis Interno 1. el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía? El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente: • Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta. • Las tendencias en las utilidades netas de la industria.

servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los    . Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo. Si la Compañía esta considerada como un líder en tecnología. innovación y calidad de producto. La imagen y la reputación de la Compañía como un todo.Análisis interno  Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista.

o bien una acterística que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: Una habilidad o una destreza importante ctivos físicos valiosos ctivos humanos valiosos ctivos organizacionales valiosos ctivos intangibles valiosos apacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaje en el mercado lianzas o Empresas cooperativas . a fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía.Análisis Interno ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? entificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía.

organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad.Análisis Interno dentificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía na debilidad significa alguna carencia de la Compañía. humanos. algún bajo desempeño una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente mportantes Una carencia de activos físicos. as debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de ecursos de la Compañía a debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar? La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir? Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía? .

una mpetencia central es el producto de una colaboración efectiva entre las diferentes partes de la ganización. Un valioso recurso de la Compañía. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para una ntaja competitiva sostenible.Análisis Interno entificación de las competencias y capacidades de la Compañía Con frecuencia. las competencias centrales residen el personal de la empresa Competencias centrales. Competencias distintivas. Las diferencias los recursos de una compañía son una razón importante por la cual algunas son más rentables y mpetitivas que otras. Por lo común. debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo: ¿Es difícil imitar el recurso? Cuánto tiempo dura el recurso? El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/ capacidades de los rivales? Selección de las competencias y capacidades en las cuales es necesario oncentrarse . Un recurso competitivamente superior de la Compañía a competencia distintiva es una actividad importante que una compañía desempeña bien en mparación con sus competidores Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía. de la unión de los recursos individuales.

os cambios demográficos desfavorables os cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el stilo .Análisis Interno entificación de las oportunidades de mercado de una Compañía oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son uellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable. donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja mpetitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros rganizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar. entificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía a aparición de tecnologías más económicas a introducción de nuevos productos mejores por los rivales l ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado as nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para sus ompetidores a vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés l potencial de una mala adquisición.

l ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica: La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compañía El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio or consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro untos. oportunidades amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre: Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa Cómo desarrollar su futura base de recursos. debilidades. ¿A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad máxima en lo que toca a la asignación de recursos? .Análisis Interno as oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica. Este implica la evaluación de las fortalezas.

amenazas. conduzcan al logro de la VISIÓN Con base en la selección de los factores críticos de éxito de más alto impacto se realiza el DOFA. las cuales pongan en operación los objetivos.Análisis Interno El análisis DOFA es una herramienta que originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la Compañía. fortalezas y debilidades. y por lo tanto. el cual consiste en relacionar oportunidades. preguntándose: • ¿Cómo utilizar las fortalezas de la Compañía para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO) • ¿Cómo emplear las fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA) • ¿Como debe medir la organización sus debilidades actuales para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO) •¿Qué debe hacerla organización para eliminar las debilidades. de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA) .

energía y otros artículos comprados a los proveedores • Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos • Diferencia en los costos de producción. de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos . insumos. debido a la eficiencia de las plantas. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos.Análisis Interno 3. curva de aprendizaje y experiencia • Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción • Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de las salidas • Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante • Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación. cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: • Diferencia en los precios pagados por la materia prima.

tecnología y desarrollo de sistemas Administración del recurso humano Administración general CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAÑÍA La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valo para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas • Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales .Análisis Interno Análisis del costo estratégico y cadena de valor • El concepto de la cadena de valor de una Compañía Principales actividades y costos Suministros comprados y logística de entrada Distribución y Ventas y Operaciones logística de mercadotecnia salida Servicio Margen de utilidad Actividades y costos de apoyo Investigación y desarrollo de producto.

Análisis Interno • Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la Compañía Cadena de valor aguas abajo Actividades costos y márgenes de los proveedores Actividades que se desempeñan internamente. costos y márgenes Actividades. el siguiente paso en el álisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa. los costos del desempeño de actividades especificas . costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia adelante Cadena de valor del comprador usuario final EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico a vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor.

Análisis interno nchmarking de los costos de las actividades clave proceso de comparación está centrado en las comparaciones a nivel de a la Compañía del desempeño de las funciones y los procesos básicos la cadena de valor. objetivos del proceso de comparación consisten en comprender las jores prácticas en el desempeño de una actividad. cómo se compran los materiales. la rapidez con la al la Compañía puede llevar los nuevos productos al mercado. siempre que Benchmarking revela que los costos de desempeño de una actividad no n similares a los de otras Compañías . es decir. cómo se sempeña la función del control de calidad. aprender la forma en cual se logran realmente los costos más bajos y emprender una acción a mejorar la competitividad de costos de una Compañía. cómo se procesan las nominas. cómo se ga a los proveedores. cómo se envían los pedidos os clientes y cómo se lleva a cabo el mantenimiento.

Análisis Interno Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos • Negociar precios más favorables con los proveedores • Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos • Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados • Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo • Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compañía • Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena • Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para0 que reduzcan sus márgenes de ganancia bruta • Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante • Cambiar a una estrategia de distribución más económica. incluyendo una integración hacia delante • Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo .

Análisis Interno ando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno. se ede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para staurar la paridad del costo Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado lanear una reingeniería de los procesos del negocio y las practicas laborales Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos. reformando el stema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se uedan desempeñar de manera más económica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas nvertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos nnovar alrededor de los componentes de costos onerosos. de manera que se pueda fabricar en una orma más económica Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones nteriores y posteriores del sistema de cadena de valor . a medida que se acen nuevas inversiones en la planta y el equipo Simplificar el diseño del producto.

Análisis Interno ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? a determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer a evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los pectos particulares que ameritan un examen incluyen: i se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore se deteriore si se continúa con la estrategia actual ómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada ctor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza ompetitiva y de su capacidad de recursos i la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en actualidad está en desventaja a capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de s fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las edidas anticipadas de los rivales .

Análisis Interno valuaciones de la fortaleza competitiva a forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores ríticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y e la ventaja competitiva potenciales. Sumar las calificaciones de la fortaleza general. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva . con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor . . Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10) . Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil .

¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía? Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción Estratégica de la Compañía. en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? • ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la industria? • ¿La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores críticos de éxito en la industria? • ¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía? • ¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe asignar prioridad . se debe considerar lo siguiente: • ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas.Análisis Interno 5.

Análisis interno  ¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? ¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? ¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía. para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la Compañía?     .

Planeación Estratégica Proceso ormulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar Visión) Creación de una estrategia Tipos de estrategia Plan de acción Presupuestación estratégica .

qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir. cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas. .5. si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular. si debe de desarrollar una línea de productos amplia o limitada.1 Creación de Estrategias La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado. cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores. cómo lograra el crecimiento a largo plazo. en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas. si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo.

Creación de estrategias  Por consiguiente. enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.  . una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos. mercados. La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera hacia adentro de los administradores. cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.

1 Creación de Estrategias cómo: as organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr os objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la Organización.5. La creación de la estrategia concierne al • • • • Lograr el crecimiento del negocio Satisfacer a los clientes Responder a las condiciones cambiantes del mercado Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias • Lograr los objetivos estratégicos y financieros • Superar la competencia de los rivales • Lograr una ventaja competitiva sustentable • Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa • Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la Compañía Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo. para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio .

finanzas. una estrategia para cada negocio hacia el cual e ha diversificado la compañía Estrategias funcionales.) Estrategias de operación. etc.5.1 Creación de Estrategias La pirámide de la creación de la estrategia n las empresas diversificadas. estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (producción. mercadotecnia. las estrategias se inician en cuatro niveles ganizacionales diferentes: Estrategia corporativa. distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las as áreas funcionales . estrategias para las unidades de operación básicas omo plantas. hay una estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo Estrategias de negocios.

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada.1 Creación de Estrategias Estrategia Corporativa. Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. Estrategia de negocios. . La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía.5.

Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia Estrategia de operación. mantenimiento. un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. control de inventarios. distritos de ventas. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas. centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias. compra de materiales.Estrategias  Estrategia funcional. envíos)  . Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional.

versión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es el contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidad ior al promedio.5.2 Tipos de Estrategia inco estrategias competitivas genéricas strategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. . retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas. etivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales ante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar compradores lo que ellos buscan. ompañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz raer a los clientes. mbargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias etitivas se reducen a: el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la renciación del producto. en tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado.

4.2 Tipos de Estrategia La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Hay cinco enfoques importantes en: 1. Una estrategia la diferenciación de de de de liderazgo de bajo costo amplia diferenciación proveedor del mejor costo enfoque o de nicho de mercado basada en de enfoque o de nicho de mercado basada en . Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave. Una estrategia Una estrategia Una estrategia Una estrategia un costo más bajo 5. 2.5. y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento. acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo. 3.

tivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relación competidores. es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren s de copiar o de igualar. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la de valor sean más bajos que los de los competidores: un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades mar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo .5. spira a ser el líder en bajo costo. a es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer una a de costo sostenible sobre los rivales. hay que tener cuidado de incluir las características vicio que los clientes consideren esenciales.2 del proveedor de bajo costo Tipos de Estrategia trategias a un amplio espectro de clientes. lograr una ventaja de costo. un producto demasiado llano y sin extra debilita la competitividad en vez de reforzarla. no el costo que sea más bajo que sea posible. s. buscando ser el proveedor de bajo costo general producto o servicio queda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderoso e competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.

5. entras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada. que consideran importante. e es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos a gar por eso. para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los ales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales. sarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador. . a las características o las capacidades diferenciadas. se debe de conocer muy en las necesidades y conductas de los compradores. ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradores apega a los atributos. ás vinculados se sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es más derosa la ventaja competitiva resultante.2 Tipos de Estrategia Estrategias de diferenciación n un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador n demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto tandarizado. o cuando los requerimientos del comprador son demasiado versos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas ra tener éxito con una estrategia de diferenciación. o bien.

5. liderazgo tecnológico. ás por el mismo precio. una completa gama de servicios. diseño de ingeniería y desempeño. un servicio confiable. nfiabilidad del producto. una imagen y reputación superior . na completa línea de productos. prestigio y distinción. disponibilidad de repuestos y reparación.2 Tipos de Estrategia a diferenciación exitosa permite que una empresa: Exija un precio extra por su producto y/o Incremente las ventas por unidad (ya que las características de diferenciación atraen a potenciales compradores) y/o Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos compradores se ienten atraídos por las características de diferenciación y vinculados con la empresa y sus productos) diferenciación incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que mpone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciación pos de diferenciación: n sabor único.

2 Tipos de Estrategia En dónde crear los atributos de diferenciación a lo largo de la cadena de valor: • Las actividades de compra y adquisición • Las actividades de investigación y desarrollo del producto • Las actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la producción y con la tecnología • Las actividades mismas de fabricación • Las actividades de logística de salida y distribución • Las actividades de mercadotecnia. ventas y servicio al cliente .5.

2 Tipos de Estrategia La estrategia de ser un proveedor de mejor costo ta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero. mejorar el producto . una empresa debe igualar la lidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que el sus rivales. de manera multanea.5. meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio n atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo para perar el precio de las marcas con atributos comparables. ombina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en lidad. La idea crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los mpradores acerca de los atributos fundamentales de calidad. servicio. caracteticas y desempeño. y superando sus expectativas de precio. servicio. s productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias y pacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y. características y un desempeño algo más que aceptable. ra convertirse en un proveedor de mejor costo.

por los requerimientos especializados en la utilización del ducto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros nicho de mercado meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz para vir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una forma jor que los competidores. base de un enfoque para la ventaja competitiva es: os costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado a capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran ejor .5.2 Tipos de Estrategia Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo a estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada del rcado total. objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus características ográficas únicas.

5. la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artículos más finos. abriendo así la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación.2 Tipos de Estrategia 5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades. Se emplean estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de altos recursos De hecho. que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. orientadas a .

y/o hacia delante. a las fuentes de suministro.5. a los suarios finales del producto terminado as estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una ntegración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena de alor total). Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propias peraciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o dquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que uiere incluir . Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva a integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa entro de la misma industria.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias . Implica la expansión de la gama de actividades de a empresa hacia atrás.

as alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos de vestigación conjuntos. as alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas.5. la utilización de las mismas stalaciones de producción.2 Tipos de Estrategias Otras estrategias Estrategias de cooperación y ventaja competitiva uchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación con ras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su ompetitividad en los mercados locales e internacionales. compartir la tecnología. que van ás allá de los tratos normales entre una compañía y otra. la venta de los productos del aliado o una unión de erzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados. pero no llegan a ser na fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad. azones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro Generar economías de escala en la producción y/o marketing Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación Lograr o mejorar el acceso al mercado .

una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos y apacidades.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias . es decir. ara sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento on medidas ofensivas y defensivas xisten seis tipos básicos de ofensivas estratégicas: .5. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva a ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicas fensivas exitosas. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor . Iniciativas simultáneas en numerosos frentes . las medidas calculadas para que produzcan una entaja en costo. Ofensivas de guerrilla Estrategias de prevención . Ofensivas con fines de contender . Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor .

2 Tipos de Estrategia Otras estrategias ativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor entido iniciar ofensivas cuando: ompañía no tiene más elección que tratar de debilitar la ventaja competitiva rival poderoso sible ganar una participación de mercado rentable a costa de los rivales.5. de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad débil y escaso reconocimiento de marca cir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en líneas de productos ivales clave. características o desempe. a de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuando mpresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades zacionales superiores ativas para aprovechar las debilidades del competidor pañía trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atención titiva a las debilidades de los rivales trarse en regiones geográficas donde un rival tiene una participación de mercado débil atención a los segmentos de compradores que un rival descuida a los clientes de los rivales cuyos productos están rezagados en calidad. .

muestras gratis. Ofensivas con fines de contender stas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de ecios. una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerte ensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios.) a lo largo de un extenso frente eográfico. cupones.5. rebajas. Esas compañas fuertes. Por el contrario. desviando u atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente uchos aspectos en su base de clientes. pueden desconcentrar a un rival. una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la ferenciación de los rivales. . conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o ue es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del gresor. etc. crementos en publicidad. la idea es maniobrar alrededor de s competidores. omociones en las tiendas. introducciones de producto.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias Iniciativas simultaneas en numerosos frentes n ocasiones.

2 Tipos de Estrategia Otras estrategias Ofensivas guerrilleras on adecuadas para pequeños retadores que no tienen ni los recursos. . ni la esencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra s líderes. Estrategias de prevención stas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la ual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una edida sea “preventiva” es su naturaleza única.5. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir. es decir quien quiera que ataque imero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no ueden igualar fácilmente. tratando de apoerarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado en donde uiera y siempre que el más débil toma desprevenidos a los rivales o detecta n espacio para atraer a sus clientes.

. si la ayuda a reforzar su sición. la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosas preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. bilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia ros contrincantes. Una ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales ando preparan una ofensiva.2 Tipos de Estrategias Otras estrategias Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos egrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de ejorar su posición en el mercado. Aun cuando la estrategia defensiva por lo común no ejora la ventaja competitiva de una empresa. a compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque.5.

Consistencia de la Estrategia con la situación de una compañía ea de lograr que la estrategia sea consistente con la situación de una compañía es licada. los impulsores más importantes que modelan las mejores opciones estratégicas a compañía tienen cabida en dos categorías amplias: naturaleza de la industria y las condiciones competitivas s recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa. su posición en el ercado y sus mejores oportunidades eño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos os de ambiente de la industria: ompetencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento ompetencia en mercados de alta velocidad ompetencia en industrias que están madurando ompetencia en industrias paralizadas o en declive ompetencia en industrias fragmentadas ompetencia en mercados internacionales res tipos clásicos de situaciones de la compañía empresas en posiciones líderes en la industria empresas en posiciones de segundo lugar empresas que son competitivamente débiles o que están abrumadas por una crisis . debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar los nistradores. aun cuando el número y la variedad de consideraciones son ntes. Sin embargo.

ustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse la ceptación de los compradores. . especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. ciclos de vida del producto breves. adquiriendo o construyendo instalaciones. La alta elocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad gunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un ambio tecnológico muy rápido.2 Tipos de Estrategia . el ingreso de vales importantes. las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas e los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de s clientes. añadiendo personal.5. A menudo existen importantes problemas de seño del producto y tecnológicos que también se deben resolver. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias están iciando. Estrategias para competir en industrias emergentes na industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su rmación. .

2 Tipos de Estrategia Estrategias para competir en industrias que están madurando crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos. n embargo.5. novaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la emanda del mercado Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive uchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece. la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria ue está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente y s posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales. los competidores poderosos pueden lograr un buen esempeño en un ambiente de mercado estancado. La venta de la mpresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último curso. vender o preparar el cierre de las operaciones on estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos ospectos a largo plazo. Aun cuando la explotación del negocio para btener el mayor flujo de efectivo. . La demanda estancada en no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. se antiene fija o incluso disminuye.

2 Tipos de Estrategia Estrategias para competir en industrias fragmentadas rias industrias están pobladas por cientos. La característica competitiva bresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado n participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador 0. Estrategias para competir en mercados internacionales s compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internaonales por cualquiera de las siguientes razones: uscar nuevos clientes para sus productos Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos provechar las fortalezas de sus competencias y recursos Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países epartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia . muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable rticipación de las ventas totales de la industria. incluso miles. de empresas pequeñas medianas.5.

2 Tipos de Estrategia Tipos de estrategias internacionales 0.1 na empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones stratégicas que puede abordar: Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o os productos de la compañía y los distribuyan Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a os mercados extranjeros Seguir una estrategia de múltiples países Seguir una estrategia global de bajo costo Seguir una estrategia de diferenciación global Seguir una estrategia de enfoque global Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo .5.

2 Tipos de Estrategia . tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La squeda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es. los líderes son uy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias mprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación). principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener a posición de liderazgo. Estrategias para líderes de la industria s posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varían sde más firmes que el promedio hasta poderosas. de suma importancia. Por lo común. si misma. debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad e resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria isten tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los eres de la industria y las empresas dominantes: strategia de mantenerse a la ofensiva strategia de fortalecerse y defenderse strategia de seguir al líder .5.

Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar s empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercado enor que la de los líderes de la industria. que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participación desarrollar una posición de mercado poderosa. Algunas son retadoras de mercado ometedoras. más allá de “la clase de mbios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer para guir su ejemplo”. Otras se comportan como guidoras satisfechas. dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a e las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningún oblema estratégico urgente al cual deban enfrentarse.2 Tipos de Estrategias 2.5. s compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de s siguientes seis enfoques: de nicho vacante de especialista de superioridad del producto del seguidor satisfecho de crecimiento mediante una adquisición de imagen distintiva strategia strategia strategia strategia strategia strategia .

ede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio.5. ede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse. invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el ento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la dustria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcurso cinco años.2 Tipos de Estrategias . con base en el o costo o una “nueva” diferenciación. empleando variaciones su actual estrategia. ya sea ndiendo o cerrando operaciones. manteniendo la reinversión al nimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto zo. Si consigue losa recursos financieros cesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva. mas o menos. . Estrategias para los negocios débiles a empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declive ne cuatro opciones estratégicas básicas. ede emplear una estrategia de cosechar. como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.

las estrategias inflexibles e pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado. que representan avenencias ntre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio uno limitado.Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas signar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la osición competitiva a largo plazo de la compañía. roduce beneficio pasajeros. cuando se diseña y se jecuta bien. con muy poco espacio para maniobrar. . vitar las estrategias de “quedarse atrapado en la mitad”. vitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas. una estrategia ue se cambia con frecuencia. mplantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa gresiva para protegerla. crea una reputación y una posición distintiva en la industria. orientada a capturar oportunidades mercado momentáneas. er cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la ompañía a largo plazo. nvertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible. omprender que una estrategia competitiva clara y congruente.

Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad . Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida. Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera.Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas. . Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de mercadeo y/o guerras de precios. servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.

El plan de acción integra al al el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio OBJETIVO ESTRATEGICO: INDICADOR DE GESTIÓN: 5. se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar los sultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido.esta etapa del proceso.3 Plan de acción RESPONSABLE: ESTRATEGIAS ACCIONES METAS TIEMPO INICIO TERMINA RESPONSABLES RECURSOS LIMITACIÓN .

inútil e innecesario. un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación es un fuerzo teórico. de nada vale aborar planes. tegrar la presupuestación estratégica. que identifique y cuantifique los recursos ecesarios para la ejecución del plan. or ello. condición para desempeñarse exitosamente en los ercados actuales y futuros. la monitoria estratégica y los índices de estión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y olver la planeación estratégica en gestión estratégica y. es el verdadero plan estratégico. sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.5. presupuesto estratégico.4 Presupuestación estratégica elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto. por lo tanto convertirla n una manera y estilo de gerenciar la empresa. asegurando así una cultura nticipatorio y proactiva. presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales e la compañía. entro del horizonte de tiempo definido. muchas veces. .

GRACIAS POR PREFERIR MI CLASE DE GESTION DE MERCADO Lic. Edwin García .

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