YÖNETİM AKIMLARI

KLASİK YÖNETİM AKIMI DOÇ.DR. CEMAL ZEHİR

KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
ROBERT OWEN ( 1771 - 1858 ) İnsan kaynaklarının önemini anlamıştır. 13 saatlik mesailerle 400-500 çocuk çalıştırılıyordu. İskoçya’da Cotton Mill Firması 10 yaşından küçüklerin çalıştırılmasını yasaklamış ve mesai saatini 10.5 saate indirmiştir.
2

KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
CHARLES BABBAGE ( 1792 - 1871 ) => Hesap makinesi ve modern bilgisayar dizaynı ve kullanımı; Uzmanlaşmanın yararına inanmıştır.(hem fiziksel hem zihinsel ) Grup çalışmaları ve Ödüllendirme konularına eğilmiştir. HENRY TOWNE ( 1844 - 1924 )=> Mühendisler, ekonomist gibi düşünüp üretimlerini piyasada kâr yapacak biçimde verimli yapmalılar demiştir. F.Taylor’a ışık tutmuştur. 3

Frederic Taylor 1856-1915
KLASİK (GELENEKSEL) YAKLAŞIMLAR 1900-1930

bilimsel yönetim yaklaĢımı yönetim süreci yaklaĢımı

Henri Fayol 1841-1925

Max Weber 1864-1920

bürokrasi yaklaĢımı

4

KLASİK YÖNETİM FREDERICK TAYLOR 1911 yılında ‘ BİLİMSEL YÖNETİM ’ adlı kitabını yayımlamış ve klasik yönetim yaklaşımını başlatmıştır. Taylor incelemelerinde sanayide çalışan işçilerin ekonomik olarak çalıştırılmadıklarını gözlemiştir. İnsan. 5 . Bu durumun 2 zararlı sonucu vardır. işin gerekli olmayan birtakım hareketler yapmaktaydı böylece işe harcayacağı enerji ve zamanın büyük kısmı boşa gidiyordu.

İş görenler iş yaparken atıl duran vücut azalarından yeterince yararlanmıyorlardı Gereksiz hareket ve oyalanmalarda bulunuyorlardı. Çalışma süreleri ve dinlenme sürelerini iyi ayarlayamıyorlardı. 6 .KLASİK YÖNETİM Çalışma saatini tamamlayıp belli bir süre sonra paydos etmesi sonucunda elde edilen verim düşük oluyordu. • • • • Çünkü zamanın çoğu da zaten gereksiz harekete gidiyordu.

İşi etkin ve hızlı biçimde yapması için işgören özendirilmelidir. Bunun için belirli üretim miktarına ulaşanlara prim ve ikramiyeler verilmelidir. 7 .TAYLOR’UN İLKELERİ Bir iş verimli şekilde yapılmak isteniyorsa. İşte yapılan gereksiz hareketler önlenmelidir. Bu sebeple zaman ve hareket etütlerine girişilmelidir.eski alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yönetim geliştirmeye çalışılmalıdır.

Genç mühendislerin geliştirdikleri yöntem ve sistemleri üst kademe yöneticilerini tamamen ikna etmeden yürürlüğe koymamalarını söylemiştir.TAYLOR’UN İLKELERİ İş görenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır. 8 .

• Kapalı bir sistem.İnsanları vasat.ELEŞTİRİLER • İnsan. makine gibi görülüyor. yanlış. Duyguları önemsenmiyor. • Motivasyon aracı olarak sadece paranın düşünülmesi 9 . çevre ilişkileri göz önünde tutulmuyor. • Dolayısıyla çalışanlar ceza alacakları korkusunu taşıyorlar ve huzursuz oluyorlar. bencil. • Motivasyon aracı sadece paradır. sorumluluktan kaçan olarak düşündüğü için onları sürekli kontrol altında tutuyor.

Fayol : Bir örgütü yönetmek veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri. psiko-teknik yönünü incelemiştir. işte gerekli olan hareketleri. HENRY FAYOL: 1916 =>Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim Taylor : İş göreninin yaparken uyması gereken ilke ve kuralları. bunlara ilişkin ilke ve kuralları açıklar. Örgütlerde insanlar arası ilişkiler üzerinde çalışmıştır. ( İnsan araç ilişkisi ) 10 . psiko-sosyal yönünü incelemiştir. Taylor : İşletmenin. zamanı ve yöntemi açıklar. Fayol : Örgütlerin.

H.değerlendirme 11 .Fayol’un Görüşleri İşletme faaliyetleri 6 başlık altında incelenir: 1) Ticari faaliyetler 2) Teknik faaliyetler 3) Finansal faaliyetler 4) Güvenlik faaliyetleri 5) Muhasebe faaliyetleri 6) Yönetim faaliyetleri a) Öngörme ve planlama b) Örgütlenme c) Emir – kumanda – haberleşme .yürütme d) Koordinasyon e) Denetleme .

12 . • Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetki ve sorumluluk verme. • İşlerin belli düzen ve zamanda yerine gelmesini sağlayacak disiplin sistemi kurma. bilgi. beceriye göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlamak.FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI • Astlar arasında yetenek.

FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI • Her astın yalnız bir yöneticiden emir almasını sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma. bölüm ve • İşletmede herkesi kapsayan kişisel amaçlardan çıkarlardan üstün tutma cezalandırma sistemi kurma 13 . • Bir yönetim birliği meydana getirme. • Örgütsel amaç ve çıkarları.

yukardan aşağıya hiyerarşik düzen oluşturma. 14 . sonuçların rapor edilmesi. • Personelde devamlılığı sağlama. • Örgütte tüm üretim araçlarına etkin ve verimli biçimde hizmet edebilecekleri bir yer tayin etme. • Ast . düzenli ve dengeli bir iş verimini gerçekleştirme.FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI • Yönetsel yetkilerin dağıtımında titiz olma.üst arasında emir kumanda.

• Astlar ve tüm çalışanlar arasında birlik ve beraberlik ruhunun yerleşmesi için çalışma. 15 .FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI • İşletme faaliyetlerini yürütmek için sorunlar ortaya çıkmadan önce önlemler alma. • Personel arasında objektif ve adil davranmaya çaba gösterme.

Kendine inananlardan oluşan bir astlar grubuna sahiptir. kutsallık. doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetki 2. yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir. büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere dayanan yetki. 16 . 3-Meşru yetki :Demokratik.Karizmatik yetki : Kahramanlık.Geleneksel yetki : Babadan oğla geçen.MAX WEBER BÜROKRASİ MODELİ MAX WEBER’E GÖRE • 3Tip yetki vardır : 1.

faaliyet ve görev biçimlerinden oluşan bir örgüt biçimi meydana getirilmiştir. 17 . • Yetkilerin kullanılmasında başvurulacak cezalar. • Bu örgütte görevlilerin maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetkileri açıklanmıştır.BÜROKRASİ MODELİ • Amaç. ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir. • İşe göre adam ( yönetici ) seçme zorunluluğu vardır.

ispat aracı olarak dosyalarda saklanır. getirilir.BÜROKRASİ MODELİ • Her alt mevki kendisinin bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenir. • Görevler tüzük ve yönetmeliklere göre yerine • Görevler. • Evraklar. yerine getirilirken hiç kimse emrine tahsis edilen araçları keyfi için kullanamaz. • Keyfi yönetime yer yoktur. 18 .

• Hiçbir kural ve norm. • Çevre istikrarlı ve dengelidir. • Yönetim. kişisel yönetim yok. güçlü. örgütsel amaçları gerçekleştirme aracıdır. amaçlara ulaştıracak sağlam örgüt yapısı kurulması • Kapalı bir sistemdir. • Kişisel amaçlar göz ardı ediliyor 19 . – Uzmanlaşma – Yöneticilerin demokratik olarak görevlendirilmeleri – Yönetim için akılcı.BÜROKRATİK MODELDE • Bilimsel ve ideal bir niteliğe sahiptir.

Yönetimin. çevreden etkilenmeyen kapalı örgüt sistemleri içinde ancak. çalışan bireylerin ve grupların amaç. bunlara hizmet etmeksizin örgütsel amaçlarının etkili ve verimli biçimde gerçekleştirilmesinin söz konusu olamayacağı öne sürülmüştür. Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet etmediği. 20 . insancıl çalışma koşulları ve insana değer veren beşeri ilişkiler yaklaşımı ile başarılı olacağını savunmuşlardır. moral ve motivasyonlarının da önemli olduğu.NEO-KLASİK YAKLAŞIM ve İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI 1930’lu yıllardan itibaren başlayan bir sosyal yaklaşımdır. arzu ve ihtiyaçları.

Verimlilik normal. 2) tip=>Astlarına tam bir serbesti tanımış. 1) tip=> Astlarına otoriter davranan.bunların grup ilişkileri ve verimlilik üzerindeki etkisini incelemişlerdir. yönetici.Çocuklarda maske yapımı konusunda örnek vakadır.( lesefer/ liberal ) Grup üyeler ile işbirliği ve bilgi alışverişinde bulunmamış. LEWİN ve Arkadaşları Önderlik Araştırması 10-11 Yaşlarındaki çocuklar üzerinde önderlik biçimleri . iyi ve kalite yüksek 21 .=>verimlilik ve kalite düşük.K.=>verimlilik yüksek ancak kendilerine fırsat tanınmadığı için maske kalitesi düşük. 3) tip=>Katılımcı yönetim : Çocuklara yön vermiş ve fikirlerden faydalanmış.

Fakat bu koşulların değiştirilmesi ile verimliliğin değişmediği görülmüştür.grupta arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü olması.grup oluşturma. .işletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu yönlerde değişimin işçiler üzerinde işletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yaratması ve dolayısıyla beşeri havanın değişmesi olduğunu 22 görmüşler. fiziksel yorgunluk vb teknik ve fiziksel koşulların verimlilik üstündeki etkisi araştırılmıştır. • Teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği bunlarda değişiklilerin olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışının devamlı olmasının nedenlerinin.Hawthorne Araştırmaları -Elton Mayo Western Elektric kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında 1924-1932 yılları arasında yapılan araştırmalardır. . . Bu araştırmada ışık. .

Mayo Ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle Açıklıyor • Çalışma sürelerin psikolojik ve fizyolojik yorgunluğu azaltacak biçimde düzenlenmesi geçirilmesi • Programlı dinlenme sağlık kontrollerinden • Doğum günü partileri • Hediyeler verilmesi =>sonucunda 23 .

24 . anlaşmışlar. sırasında 5-8 kişilik küçük gruplardan oluştukları için kısa zamanda bir arada kaynaşıp. yakınlaşmışlar ve dayanışma sonucunda sevgi ve düzen gelmiştir. • İş grubunu oluşturan kızlar deneyler • Sonuçta başarı ve verim artmıştır.Mayo Ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle Açıklıyor • Çalışanlar o güne kadar alışmadıkları nitelikte olan bu özen karşısında hem yönetime hem de kendilerine duydukları güveni takdir. saygı artmıştır.

Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların üzerindeki etkileri incelenmiştir. 25 . • Bu tarz değişimlerin toplum içindeki prestiji . statü ve ilişkilerin göz önünde bulundurularak planlı bir değişim yapılması gerektiğini ortaya koymuştur.Yankee City Araştırması • Antropolog W. • Ayakkabı imalathanesi üzerinde yapılan bir • Araştırma çırak. L. araştırmadır. kalfa ve usta ilişkisinin teknolojik değişimi sürecindeki tepkilerini incelemiştir. • Bu araştırma bize sosyal ve teknolojik sistemlerde meydana gelen değişmelerin insan tutum ve davranışlarına etkilerini göstermektedir.

2. hafta sonunda elde edildi.Grupta tüm değişikliklere işçiler karar veriyordu. Model değişimi sırasında ortaya çıkan olumsuz durumları ortadan kaldırmak üzere 3 ayrı yönetim tarzi araştırmasını içerir.Grupta model değişimi ustabaşı tarafından açıklanıyor.Uzmanlık alanı pijama üretimidir. 1.Harwood İmalat İşletmesi Araştırması Harwood konfeksiyon sanayi dalında faaliyette bulunan bir işletmedir. Sonuç: en iyi çıktı 3.Grupta . 3.Ayrıca işçilerin gelirlerinde %20-22 oranında bir artış 2. gruptan elde edildi .işçiler tarafından oluşturulan komite pijama model değişikliklerinin uygulamasını üstlenmiştir. 26 .

• İşletme teknolojik ve yönetsel değişim sürecinde biçimsel olmayan ilişkilerin ortadan kalkmamasını sağlamalıdır. kişilik gruplar haline getirilmiştir. • İşgörenler kendilerini mutsuz. örgütsel bağlılıkları azalmış ve kötümser hissetmişlerdir. 27 .Tavistock Enstitüsü Araştırması • İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen değişimlerden nasıl etkilendiği araştırmasıdır. • Önceden küçük gruplara halında çalışan işgorenler 50 şer • Bu birleşme sonucu küçük gruplardaki statü ve roller ortadan kalkmıştır. • Bu durum verimlilik ve motivasyon eksikliğine yol açmıştır.

Gregor  X ve Y Kuramları • George Homans  İnsan Grubu • • • Yaklaşımı Chris Argyris Rensis Likert Yaklaşımı Kurt Lewin  Olgunlaşma Kuramı  Yönetim Sistemleri  Güç Alanı Analizi 28 .YÖNETİMDE NEOKLASİK ve İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURUMSAL GÖRÜŞLERİ • Douglas Mc.

Mayo’ nun çalıĢmalarından da esinlenmiĢtir. Gregor  Dr. Önce Taylor.YÖNETĠMDE X ve Y KURAMI a) Douglas Mc. yöneticilikte “insan iliĢkileri” akımı baĢlamıĢtır. Fayol ve Weber’in klasik yönetim kuramının tasvirine giriĢmiĢ ve buna “X” teorisi adını vermiĢtir.  Buna karĢı “Bireysel ve Örgütsel Amaçların KaynaĢtırılması” adını verdiği Y kuramının ileri sürerek. 29 .

    . SORUMLULUKTAN KAÇAR . Ġġ BAġARI VE TATMĠN KAYNAĞIDIR.  ORTALAMA ĠNSAN ĠġTEN NEFRET ETMEZ. YÖNETĠM ĠġTEN KAÇMA EĞĠLĠMĠNDE OLANLAR ĠÇĠN TEDBĠR ALMALIDIR.Y KURAMI  ORTALAMA( VASAT) ĠNSAN ĠġĠ SEVMEZ.X KURAMI . HIRSLI DEĞĠLDĠR. SIKI DENETĠM VE CEZA ĠLE KĠġĠYĠ ÖRGÜTSEL AMAÇLARAYÖNELCEK TEK YOL DEĞĠLDĠR.

Y KURAMI GÜDÜLENME.X KURAMI . . FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNİN YANISIRA. ANCAK FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNDE GERÇEKLEŞEBİLİR. SAYGINLIK VE KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME DÜZEYLERİNDE DE GERÇEKLEŞEBİLİR. TOPLUMSAL. GÜDÜLENME.

İNSANLAR YAKINDAN DENETLENMELİ VE BASKI ALTINDA TUTULMALIDIR. İNSANLAR KENDİLERİNİ YÖNLENDİREBİLİR VE YARATICI OLABİLİRLER. UYGUN BİÇİMDE GÜDÜLENİRLERSE.Y KURAMI  ÖRGÜT AMAÇLARI İÇİN. .X KURAMI .

.Y KURAMI İNSANLARIN ÇOĞU.  ÖRGÜTSEL AMAÇLARA ULAŞMADA ÇALIŞANIN KENDİ KENDİSİNİ DENETLEMESİ VAZGEÇİLMEZ BİR UNSURDUR. BAŞARMA İSTEĞİNDEN YOKSUNDUR. SORUMLULUK ALMAK İÇİN ÇOK AZ İSTEKLERİ VARDIR.X KURAMI . YÖNELTİLMEYİ TERCİH EDERLER.

ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK ĠÇĠN GEREKEN YARATICILIK KAPASĠTESĠ SAHĠP DEĞĠLDĠR. .Y KURAMI  ÇOĞU ĠNSANLAR.PARASAL ÖDÜLLERLE KOLAYCA KANDIRILABĠLĠRLER  ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK ĠÇĠN GEREKEN YARATICILIK YETENEĞĠ ĠNSANLAR ARASINDA ÇOK YAYGINDIR.X KURAMI .KARAR YETKĠSĠ ALT KADEMELERE GÖÇERĠLEBĠLĠR.ĠNSANLARI MOTĠVE ETMEK ĠÇĠN PARASAL ÖDÜLLER YANINDA PSĠKO SOSYAL ÖDÜLLERE DE MUTLAKA YER VERĠLMELĠDĠR. AYRICA.PARLAK ZEKALI DEĞĠLDĠR. BU NEDENLE KARARLAR ÜST KADEMELERDE ALINMALIDIR.

Z Kuramına Göre: W. X ve Y kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır.Reddin Z kuramını geliştirerek. ne de melek olarak • göremeyiz. 35 . İnsan düşünme. karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. • İnsanı ne şeytan.

Ġnsan ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenir. insanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur..Z Kuramına Göre Ġnsan doğuştan ne iyidir.. 36 .. ne de kötüdür.koşullara göre her ikisine yatkın olabilir.

Z Kuramına Göre • Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de içten gönüllü olarak sağlanabilir. 37 .. • İnsan ancak mantık yoluyla güdülenebilir. • İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir...

KARŞILIKLI İLİŞKİLER DUYGULAR • İŞLER 38 . örgüt yöneticilerinin. • Homans. iş grupları arasındaki biçimsel olmayan güçlü bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir model geliştirmiştir. biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korktuklarını ifade eder.George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı • Homans. • Bu grupların kendi iç bağlılıklarının güçlü olması yönetimin onların davranışları kontrol etmede zorlandıkları ve verimin düştüğünü gösterir.

• Bu süreç içinde grup üyeleri. 39 .George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı • Bu sosyal model şöyledir: • Bu üç öğe arasındaki etkileşimler. bir dengeye varıncaya dek devam etmektedir. • Böylece denge haline gelindiğinde grup üyeleri belirli durumlarda nasıl davranacaklarını bilirler. yaptıkları faaliyetler ve duygular yönünden birbirlerine benzer olma eğilimine gireceklerdir. bazı norm ve bekleyişler geliştirmiş olacaklardır.

40 . onu daha olgunlaştırmakta hem kendisi hem de işletme için yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir.Chris Argyris Olgunlaşma Kuramı • İnsanlara iş yerinde yükselme ve serbest yetki kullanma olanağı vererek onları güdülemenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yol olduğunu ispat etmeye çalışmaktadır. • Kişinin sorumluluk alanının artırılması. • Örgütlerde uygulanan yönetim biçimi olgunlaşmaya engel olan başlıca engellerden biridir.Çünkü pasif ve üstlerine mutlak bağımlı olmaları özendirilmektedir.

41 .Rensis Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı • Likert ’e göre. uygun yönetimi gerekli kılan değerlerdir. olgun olmayan davranışları olgunlaştırmak. sermaye kaynaklarındaki kayıplar sigortalama ve ödünç alma gibi yöntemlerle kapatılabilir. • Bu programlar. hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri koymaya yönelmiştir. • Bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları geliştirmişlerdir. örgütleri X kuramından Y kuramına geçmelerine yardım etmeye. İnsan ve sermaye kaynakları. • İnsan kaymağındaki kayıplar kolayca kapatılamaz.

R. 42 . • Astların fizyolojik ve güven gereksinimi karşılanmaktadır. SİSTEM 1: X Teorisi yanlısı -Görev eğilimli -Otoriter yönetim şekli -Güven yok -Biçimsel • Yönetim astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı vermekte ve onlara güveni bulunmaktadır. • Astlar daha çok tehdit korku ve ceza yöntemi ile çalıştırılmaktadır. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı Likert yönetim sistemlerini 1 den 4’ doğru uzanan süreklilik içinde olduğunu ileri sürmüştür.

Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı SİSTEM 2: X’ e yakın • Az güven vardır. Tam değil. Bir bey’ in hizmetkarına güveni gibi. Alt düzeyde karar vermelerine izin var. Astlara sorumluluk veriliyor.R. SİSTEM 3: Y’ ye yakın • • • • Yönetimin Astlara Güveni Var. 43 . Ödüller . • Karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim şeklidir. • Astları güdülemek için hem ödül hem de güçlü cezalar kullanılır. SİSTEM 4: Y’ye yakın • Grup çalışmasına önem verilir. ast sorunları ile ilgilenmeler ve ender olarak verilen cezalar güdüleme aracıdır.

Kurt Levin Güç Alanı Analizi • Örgüt. Bu güç grupları : 1)Sürükleyici güçler 2)Kısıtlayıcı güçler 44 . • Yöneticiler davranış bilimleri ve psikoloji bilimi uygulamalarından yararlanmalıdır. • Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarıdır. birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanıdır.

Kısıtlayıcı güçler: Sürükleyici Sürükleyici güçler : Örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. • Rekabet • Astları özendirici ve harekete geçirici araçlar Örnek: • Artan üretim karşısında kayıtsız kalma • Örgüte ve amaçlarına düşmanlık besleme • Araçların yetersiz bakımı Sürükleyici güçler toplamı = kısıtlayıcı güçler toplamı =DENGE Bunun için sürükleyici güçleri arttırmak. kısıtlayıcı güçleri azaltmak gerekebilir. görev yaparlar. Örnek: • Verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar. 45 .

:2.54 943325694.5 54.2:5 5034 3919 6023.3 9 51 /354.9 951 51932/ 439 /53.1  54.7 4 265:51.1...9  2:2.4 943322.3.50.91.0 94332 . 3.9.  2:2  ..9 5.3  .5  5.3.6.4.9 51.9.9 97 393 /93 /3.2251395 9:...2 6023.7:..5.3.7:.3..7:.:2 2.. 293915.3.3. 952.9 5.91.1 9   .3.7.:1 2  .2. 3 40  5.46023.7..5 4 3:93/9.9 5973 23994332 9512.3.4/9:9/:.69. 594  ..7:.3 2.1 2  .

94.3..6959.. .9 .

3.6 .65 .

./92.9 51. :..9532.3.90293 55.695.

. 51.

94332 . 9 34 .  33.43.9 594332 :. 2 2:3 69532/. 9  '2522:326 33. 512. . 5 51.2: .: 5 55153955 .1.9.1 69.91./26 33. 94.9 51  .9.43 634.91.1.934:39433 5 1  41  9 34 .3...9.2.5.9.7 3.9 .2522:326 33.: 51. .9 5265. 9 . 1  23395634. .91 9 . 94..963131 /53.9.

. 9763 .94.

1. 3 2:/..: .92. 97..9 5 5 3  634. 3.

4:.4.5 51  4:631 5   94 39 .395/54:41:.9. 6343 53911  45 39 951 3./ 9..:  163. : 3.9 51.4  :.9.  3.039551.7 5.5 3..

3 4. 3.692..9 94332 9.9.43 15354:. 3 2265.1.3.  .39  139934::65051.: 93957:263626362 6953 .2/ 41 1 5354:  934:  #969. 5  3 23 69  ..0.96339515  6 4 5 7..

1.1 23.9. 5  3 23 69  .3 . 9 : 9. .9  5.96 52.1.: 51.9   5.3 4.219 :.4412513951123.5/ 52.9.63.9 : 51..4  5.32. 3.53..9 943329.692..4 .

.2 322 51.

.4 .:65051./9. 7 .4. 4 3.9.9 94../.2 53.. 4 3.91539  &65 .52 3. 2973.53.9  52 :.9 .91.9.9 1. 9  .5 63 .51. .5.:1 5 34 .5 4. 2.9   9/563 .1.23.9.

.351  43955:. 94. ..5 3... 9.9  9.  3 2395  5 51/35193..91  4395.264 .22.256362  ./:6:.2395 :.5.9. 569.9.3.3 2:55. .:. . .9   .52.723955034 .967636  . 51.256362::.7 34. 94.9.5.239 50354 .9.: 92.256362 1  4: 90512. :.53 /9 1  4.3.1 9 5323955:.942.7 3.9.959.../ 4.273.4 1.4391 41.5.9  .. 94.9 5.9 5 9512.5/9 . 94..3..2 2.9653.:  5...19  .5: 951.6734 51279:.9.53.

94..4.5 7. 395 393951 . 46131  23239553..7. 2.2 9./.5634: 1943.: 5  :.419 4...9..9 69.9.3. . 9.4 .: 51..354 .9661 4.9.53 2.5264.4.99691 &65 5 2..1. 51.3.419 6131  4: 9.5 /9 3.9  97.531131 9 0..52.96612652:65:.9  5. .31 94. 23.3.5 69  97..93..9.1. 94.4.4:9.: .: 5  99  97.5.563 ... .5.  39.69..3 51... 51.9./35.  97..46131  4:. 3.. 41  23239 392.

5 51./9.69... .  .:6551.9.

31131  .

4:9::.3 1 9  ..2351 . 9  3.256362 5.9122 4 960.3 . 94.34  2 ..9 51. : 9.'. .:652:23 563.: 1 9 2973..9 .: 5 :.1.5 69539 9 2 32973.6025:.9.:  53.4.324.. 94.3 51.5  50152  /93 4:6502   95392513954.324 .4395141. 9633969. 9 2973..1.35.2:.5 395.:.91..4.351  439155.934 .53 239569. .. .:  9 ..:31  4: 9051/ 4:3 634. 3 3 23.9 2.:3/.. 4 .4.9. .: 3 .3 .52.9.23. 9  9. 3.9.4 3919  1949433246.4 5.5.

23.4 %5::29.5  3.: 0 969  6964.9.9 5:.5 5.4&:.3  .23.43. !' !"&  !&!   % ! !' % &  % %  63. 4 9.  5.439 . 4. 4 9:99: "353.59/ .5:    9.

4 3:3.3. 4:.3 07  ./ 3 .7  7080.2 3 39. .7 3/. 9 7 2.90 38.2 3 3 078Q7070 309.. 2.0C7Q9802.8 . 7047  7 . 2 -.83092:7..0-:3.072 97  :3..7 3 .4.00-07 3 .2 9 7  .3/. 083032 97 C3.8.7307 2  .47 .0&# .0%./ 3 .  90478.C% .07/ :7.8.

&# &# &#  #% '$%  $ $' C%  % @    # @  % ## $ #&&&% @# #$   #  #% $ %#% %  #'%%   # $% '     C#D%$ @#C %   #     .

&# &# &# DD       'D'  D#  #@   # DD      ' D'  D#   $#  % !&$  $'    #@ % # D#  #@   # .

&# &# &#  C#D%@# @   $#  %  '$% %&%&# && @  DD ##$  $#  #   C #  # '#%   ## .

&# &# &#  $# @ &  # $%   $&&#  $ #&&&  @ @   $%#  '##  C%   %# ##  C#D%$ @# &  @    $   %$  '@   #&$&#&# .

&# &# &#  @ & $#  C#D%$$ #&# @C @ # #%!$ %$  $ !  # & ### D$%# #  # !#   # !#$ CD#  #  ## C#D%$$ #&# @C @ # #%%  $##$@  # ##% $  %# C@#   # $#  % '% @  !#$CD# !$  $ $ CD#&% #'#   # .

9.7/9. 9  %11529.3 9  5:.51 54 2.4.9.2  94  5:.4 5.4 .5.43.9.5 5 .5 5143263. 2.992  29. 9  .94 .52395:.9 5..4 5 3 ..2332/6.994.9..

9.3 Q/Q0033/0-::3/: : /:7:2/:7  .2 3.7007830.7.9 3 4.30/0 Q89/Q038.28.7. .9..-7  38.330.330/7 30/0 9Q/Q7 4 :.3. :7.Q/Q037  38.7.70  38.3/4 : 9..

3. 2633.3./39   5:.2:.5 5 33 63.5.9. 9. 1 35/39   5:.4.5.: 63.2 .5693.9.24..50. 4:963.21 3 .5.51  .5 4:9.4 5.9.1.9..21 9351942929  . 9   1 3451 .

.94 . 5.9 51.59/..9.03955 / 4:3634.9 265.9 5 5 3 634.5 3.9.9 5 .963. 4  64.23.5  3 /.45653. 94 :6:.9 51. 5  :.5:  973.6964.5: 5:.: 51.9 9451 .52692.9 .51 23.3/9 46133 .41 693.119   973.23.9. .2/ 4:3634. 3 3 5515395.99   64.9 #    # &&# W #  .5:  9 .:   5.9 5251 /.5 3   973. 3 3 23.

9.2.5.4 .94  63. 4  :6:.9 .23.: 51.42.9.59/.7.23.: 31.5: 5:.3913.91.35351 5197 39/3931943.34613 319    .23.0. 3459023919    3015. 5694/23 393 .0.91 9  . 23.3.9 50.9 5 /3939/.6964. 5.121.9  5 515/9/9395/59634...19  : 9  5197 39 .23 439 /915.

3. 4.5. 43 634.4/ 46353. 4.9.5 5.2.93 .5/..5 5 5. 5363.2/.63. 942.3.: :. 4.3.3 4.4251:41 3.4.3913.. .19  9 .9  519342.54...9.9. 543/963631 5:7.533915/919  52 7.9:99:"353.3954..9  1 3455 9 .3.1..:3 .2.4  5:.5. 6353.391/354.9.: 651.2 233. 992653. 3.53.63. 94.3.. 9 34. .1 9    55:694332. 951 2:34:9/:.4 .9.4 5 .19  .5. 3 0.

 534 .9  6353. .9 51.9  3 ..3929.2.2.4&:.3 9 .51.9263.22.23.4.94 3919  7969.2.7.529.43932. 94.9  9 .7.:31  47969.5.43.4.52.0..4 5.3.2. 5.9.91 4.23..  4395.9 5 5. 51.5 3.4.4 635634.5./39  5:.439.2.9  .5 :94.9:69..23. 939 264.49232 3.92. 4  29. 9 :94.  5:. 93995 1 30.43. 73.%5::29.51 93919  1 5015./ 5.2 5. 3.22. 1 5 . 3. 73.4 51..34.

43951516 9.439. 5.5.% 29. 9 & &' '69:.4&:. 4 29.53 .4::.5 : 92332 51631 539: 94 . 5.53 : '69:.23.

 9 343 .

4 23 .69.".9 5.

 562 .

3 . 9 34.1 9  . 62.63.9. 5/354.54.3.653.:.9 3..3.26920.9..1 9  :.43 .1 9  :.3..4.9.91.51963.  942. 34.22.2.2..1. 5.5. 4:3   5.9.2.9 56362 592:542.994: 9052..

9.3 4.3.:6943329369  1 339 .2      5.  5.9.4 2319   .439.9 '.3.2.2 5  97 .:.0 1 9  .9.9 1 34. 5/  :.2 5 .:6953.9.23.5. 54939  .45:.2   5.2935 0.3.2 5 .5 3 9  & &' .9  1 342 54 1 341 3 0.41 3  3.2 & &' .9233.9943955. 4 & &' .% 29.9 5.53 239 343 5.91 9 9/54.9  :. 5.3..9 333543951963.: 5.4&:.9 3 23  51.9.3.1 12.

3.5 5.5297 0 5 .9.3 7:26362/.63.3.3  9 .97 4.9 51.5  .5 1 9  3.9   & 9 230 39   : .9.3 1 9   973.54.0391.   395.5 /34397:2636/34 3. /9/95 .9.:2 5:93.5.3239/.9 1 9   5.3.2 4 51.5:6:.93. 0  39  .4.

. 1 4.0  395. 2.2 2 : .3.4.9 5.42.292/39 39.4   .  :.5.3. 3.9 : 51.3./.9 952  9.9 952  9433 . 3.. .2395.292/39 39.673.7. 3..34. 94. 94.92..3.3.9. 3. 0  39& 9 230  39 9 .3.2 5 :...9:/.4  2 : .:2 3.5 9.9.9.673. 53.3.9  %2.5 3919  9.53 2/:34  9.  90.  9 .39& & 9 230 39  9 .51 9.9  5190.4.9 5.4.. 0  39. 0   ! 55 5: 9 230 39. : 5 93.9.:3.4.391535/.93.: 2.:3  : .2 4 & 9 230 39.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful