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Implementación (II)

Alecxy Díaz
Sistemas Integrados de Información

Copyright © 2006, Alecxy Díaz, Lima-Perú


Consideraciones
Generales
• ERP dicta como un negocio será
manejado, el diseño muestra la forma a
operar.
• ERP es costoso y toma tiempo para
implementarlo
• Se centraliza el control sobre la
información (perdida de la flexibilidad)
• Trae disciplina a la organización
• Se orienta a procesos / rompe con los
esquemas jerárquicos.
• Crea una cultura uniforme
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Consideraciones
Generales
• En multinacionales, uniformiza la forma
de hacer negocios en las afiliadas.
• Se debe crear un balance entre lo
estandarizado y lo particular.
• Al seleccionar el ERP, considere lo
estratégico sobre la selección
puramente técnica.

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Consideraciones
Generales
Rol de la Administración
• Involucramiento directo desde la parte
de planificación hasta cada etapa de la
implementación.
• Piense en las implicaciones del negocio.
• Debe proveer de soporte y apoyo en
todas las etapas
• Evite hacer descansar la
responsabilidad de la implementación
en el personal de tecnología.
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Consideraciones
Generales
• Hay varios resultados posibles para
cada fase de la puesta en práctica.
• Los problemas sin resolver a partir de
una fase se heredan por la fase
próxima.
• Los problemas más complejos pasan
desapercibidos y sin resolver, es más
costoso resolverlo.

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Factores que influyen
• Planificación correcta y bien pensada
• Involucración de la alta dirección, que lo
considera una acción estratégica y de
gran relevancia (como un nuevo
producto, apertura de una nueva
fábrica,...)
• Equipos de implementación
multifuncionales con un directivo senior
liderando

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Factores que influyen
• Emplear mucho tiempo en detallar
cuidadosamente cómo se va a implementar el
sistema: módulos / procesos / prioridades de
los directivos
• Establecer métricas (técnicas y de negocios)
para medir el rendimiento
• Establecer procesos de transferencia de
conocimientos desde los consultores hacia los
expertos de la empresa (configuración,
mantenimiento,...)
• Planes detallados de formación de los
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Costos

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Costos de implantación de
ERP
costes de implantación de un ERP
concepto coste medio rango

consultoría 30% 20% - 60%


hardware/infraestruct
25% 0% - 50%
ura
equipo de
15% 5% - 20%
implementación
entrenamiento y
15% 10% - 20%
formación
software 15% 10% - 20%

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Costs: Example Cisco
System Integration Software
38% 16%

Hardware
32%

Headcount
14%
Cisco’s total ERP implementation costs = $15 million
Source: Cisco ERP steering Committee Report, 1994

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El Verdadero Valor del ERP
Costs:

Implementation: $10.6
million
Consultancy: 50-70% of implementation cost $6
million
Maintenance: over 5 years $2.1
million
Lost productivity @ 3 months’ company revenue: $ xxx
million.

Source: http://www.informationweek.com/735/erp.htm
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El Verdadero Valor del ERP
Beneficios:
Eliminar cerca de 70 sistemas hechos en casa que podrían
haber requerido $12 - $15 millones para el Y2K $15 millones
Proporcionar información en tiempo real a la gerencia
(después de 2 años). $xxx millones
Proporcionar integración, información de la empreaa
(después de 5 años). $xxx millones
Reducir los costos operativos excesivos $2.5 millones
Generar los pronósticos de demanda más exactos$0.5 millones
Ciclos de producción más rápidos $4 millones

The Bottom Line:


– Meta Group examinó a 63 compañias.

Copyright © 2006, Alecxy Díaz, Lima-Perú Source: http://www.informationweek.com/735/erp.htm


Los Resultados menos
Tangibles
Costos:

del ERP
Perdida de flexibilidad – los procedimientos de la compañía se fijaron en
forma específica
• Costos de reentrenamiento y rehabilidad a la fuerza de trabajo
• Reorganización de costos (especialmente la política)
• Coordinación y optimización de procesos Informales (pérdida de la habilidad
para manejar excepciones).
Beneficios:
• Incrementa el servicio al cliente.
• “Ud. no puede esperar a ver mucho beneficio inmediato fuera del ERP. Es
después de implementar la tercera parte de las aplicaciones del ERP, en que
puede empezar a obtener ROI fuera del sistema”
Entendiendo el alto grado de falla:
 92% de los sistemas implementados no usan las ventajas completamente
 WSJ ha estimado que entre el 30% y 50% de las implementaciones del ERP
son “fallidas”
 > 50% de “fallidos” conducen a la disolución (quiebra) de la
compañía
Planee los cambios incrementales en el sistema, soportado por el
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Dedicación al
Entrenamiento del Usuario

Source: META Group “TCO of ERP”, 2003

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Knowledge sharing by
Consultants
he result of knowledge sharing: independent key-us

Contributi
on key-
users
Knowledge
transfer

Contribution
consultants

Copyright © 2006, Alecxy Díaz, Lima-Perú ( Source: Deloitte & Touche CIO Survey )
Tiempo de Implantación
• Compañías pequeñas y medianas: desde
unos meses hasta un año y medio
– mayores facilidades de coordinación
– posibilidad de implantar todo el sistema de
una sola vez
• Grandes compañías: hasta cuatro años
– implementaciones por fases, en diferentes
unidades de negocio, múltiples
departamentos y elevado número de módulos
– gran cantidad de niveles de decisión que
dificultan la coordinación
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Otros factores que influyen en el
Tiempo de Implantación
• Módulos ERP implantados
• Necesidad de acometer proyectos
de reingeniería de procesos
• Modificaciones en el ERP
• no son muy habituales (la empresa se
ajusta al ERP)
• cuando se realizan suelen provocar
retrasos e incrementos significativos de
costes

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Rentabilidad
• Tasas de retorno sobre la inversión
(ROI): del 5% al 20%
• Descensos iniciales de
productividad, y mejoras graduales
posteriores
• Grandes implantaciones: hasta 12
meses para utilizar de forma
efectiva un ERP

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Rentabilidad Esperada
Mabert et al. (2000); Olhager & Selldin
(2003)
Expected ROI US Sweden
< 5% 14% 17%
5% to 15% 18% 38%
16% to 25% 36% 30%
26% to 50% 18% 11%
> 50% 13% 4%

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Beneficios

• Estandarización e integración de
procesos, tanto locales como globales
• Disponibilidad y calidad de los datos
• Menores inventarios
• Ciclos de entrega más cortos
• Vida útil estimada: al menos 8-10 años

Beneficios más citados por los responsables (en


el caso de implantaciones con éxito)

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Tipos de implantación más
habituales

• Pocas soluciones de un único proveedor


• Implantación de un subconjunto de
módulos, cubriendo el resto de
necesidades con otros sistemas
• Extensiones de diferentes proveedores

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Options for Implementing an ERP
System
Multiple Clients
Common Client Multiple Processes,
Multiple Processes, Multiple Vendors
High Single Vendor
High cost
(programming and
Flexibilit High cost, support),
y optimization optimization
-product possible. difficult.
offerings,
reacting Common Client Multiple Clients
to “Single Best “Best Practices”,
customer Practices” Single Vendor
changes,Low
opening Efficient, low Low cost, system
new cost, system optimization
facilities, optimization difficult.
etc. possible.
High Low
Centralization - decision making.
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¿Por qué las
Implementaciones Fallas?
❚ People Don’t want the systems to
succeed
❚ People are comfortable and don’t see the
need for the new system.
❚ People have unrealistic expectations of
the new system.
❚ People don’t understand the basic
concepts of the system.
❚ The basic data is inaccurate.
❚ The system has technical difficulties.
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10 reasons for failure…
Resistance to
Change 82%
Inadequate 72%
Sponsorship
Unrealistic 65%
Expectations 54%
Poor Project
Management 46%
Case for Change Not
Compelling
Project Team Lacked 44%
Skills 44%
Scope Expansion /
Uncertainty
No Change Management 43%
Program
41%
No Horizontal
Process View
IT Perspective Not 36 %
Integrated
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Percentage of Firms
Copyright © 2006, Alecxy Díaz, Lima-Perú ( Source: Deloitte & Touche CIO Survey )
ERP Clients Look into the
Mirror Perceived Responsibility for Problems with ERP
Number Our Own Implementation Systems
Answerin Organiza- Software Integrato Don't
  g tion Vendor r Know
There was no quantifiable
measurement of business benefits 59 69% 12% 10% 8%
derived from implementation
We had insufficient knowledge
transfer
56 34% 20% 36% 11%
After go-live, we broke up the
implementation team and left IT to 55 82% 9% 0% 9%
support the installation
We shortchanged end user
training due to time or budget 51 78% 6% 10% 6%
limitations
We over-customized the software
rather than adopting inherent 47 74% 4% 21% 0%
business practices
Little or no planning was given to
post-implementation support
40 55% 5% 33% 8%
We under funded the project and
finsihed late and over budget
31 74% 13% 10% 3%

We failed to manage scope 30 73% 0% 17% 10%


We have too many versions or
21 52%
for the 19%
problems 19%
instances to manage and are not 10%
Q36.Who do youasbelieve
getting integration planned is
most responsible you
experienced with your base ERP
Copyright © 2006, Alecxy Díaz, Lima-Perú ( Source: Deloitte & Touche CIO Survey )
Fallas en la
Implementación del ERP
Standish Group Study of ERP
Implementations:
• 35% son Cancelados
• 55% excede el presupuesto
• Menos del 10% estan en el
tiempo y presupuesto.

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Standish Group Study of ERP
Implementations:
Implementation Averages
• Cost: 178% over budget
• Schedule: 230% longer
• Functionality: –59%
– or: the system will only perform 41% of
the functions it was intended to
perform.
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ERP Failure
• Excesos de coste y fracasos en 1998: $100.000
millones
• Proyectos de más de $10 millones:
– 49% se cancelan.
– 51% se completan fuera de presupuesto, con
retrasos o sin todas las funcionalidades
previstas.
• Proyectos en general:
– 28% se cancelan
– 46% con retrasos o por encima del presupuesto
• El 75% de todos los grandes sistemas tienen fallos
operativos
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Tipos de Fracasos
• Cancelaciones
• Utilización diferente o menor de la
pretendida.
– Uso de sistemas manuales.
– Datos no válidos para toma de
decisiones
– Dificultad de uso
– Escasa fiabilidad de los datos
• Problemas de funcionamiento:
– Lentitud
– Elevados
Copyright © 2006, Alecxy costes operativos
Díaz, Lima-Perú
Funcionalidad

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ERP Systems Integrate All Functions Of
The Value Chain
Sales &
Inbound Operatio Outbound Custome
Marketin Margin
logistics ns logistics r Service
g
Each “work-stage” has its own information/data
resources
Physical Value Chain

Synthesiz Distribut
Gather Organize Select Margin
e e
All work “stages” share information/data
resources
Virtual Value Chain

Source: Rayport, J.F. and Svokla, J.J. (1998),


“Exploiting the virtual value chain”, Harvard Business
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Proceso de negocio: tramitación
pedido
ventas fabricación e contabilidad distribución
inventario

Base de BD de
productos Sistema Gestión de
datos
y contable distribución
clientes
servicios

Petición
Obtener almacén
datos Identificar
cliente servicio
Introducir
solicitado Entregar
detalles
pedido
factura
Obtener
Obtener
detalles del
requisitos
cliente Fabricación

Comprobar
crédito
cliente
Sistema
gestión
de
pedidos

ERP (SAP, PeopleSoft, Oracle, Baan,...)

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Procesos de negocio: ERP
Funciones Back-Office Funciones Front-Office

INFRAESTRUCTURA EMPRESA
Análisis de
datos

MA
ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS
Recursos

RG
humanos
Ventas
DESARROLLO TECNOLOGÍA

EN
APROVISIONAMIENTO SISTEMA
ERP
Fabricación

Comercialización

M
Servicio
Servicios

AR
Producción

post-

y ventas
Logística Logística

G
venta
interna externa

EN
Gestión de
Finanzas la cadena de
valor

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Arquitectura de un ERP
Cuentas Análisis
Perfiles otros
Salarios y a cobrar financiero
convenios otros profesionales
contabilidad
recursos Activos y Contabilidad
Planificación Formación y fijos general
de turnos humanos desarrollo finanzas

nóminas tesorería

Software almacén Software


extendido extendido
de datos

CLIENTES

Planificación PROVEEDORES
Plan de
facturación Gestión de recursos de
producción inventario y
transporte materiales
ventas y fabricación
compras distribución
Administración Planificación
Análisis de de la calidad capacidades
pedidos otros ventas otros
ARQUITECTURA

SOLUCIONES DE LA INDUSTRIA

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Caso:
Nabisco Perú

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