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ZARA
MODA RÁPIDA

MBA-PT A, GRUPO 3: Sílvia Álvarez Muro Jaume Calvo Céspedes Anna Lacambra Pérez Enrique Palacios Aguilar César Manuel Prieto Lorente Óscar Ribas Pérez Josep Sala Colom Àngel Vallcorba Fontcuberta

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Evolución de la Acción desde IPO 2001 IPO mayo 2001  exceso demanda

12 meses más tarde  ∆ 47% valor acción

Ok a la compra de acciones

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Comparativa Resultados Financieros
INDITEX H&M 1,96 Observaciones H&M + ventas y menos activos 1,25

Rotación (Activo neto/Ingresos netos) Apalancamiento ROA

1,75 20,96%

1,32 26,98%

El endeudamiento es muy bajo en ambos casos Mejor H&M, aunque margen Inditex es mucho mejor. Si Inditex baja la inversión obtiene una rentabilidad mucho mayor. diferencia en ROA se Los 6 puntos de quedan en 4 gracias a mejor apalancamiento.

ROE

33,31%

37,39%

Inversiones

Previsto 2002 510-560 20 / 1,2 1036,0 / 3,4 Bajo porque las colecciones son cortas y casi no hay stocks

Fondo maniobra

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Diferencias Margen por Áreas Geográficas
Oriente Medio Zara respecto transportan Zara respecto fabrican PVP respecto España -3 -5 EEUU -6 -10

170

209

Costes fabricación: 53% de las ventas netas (sector 50%)

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Cadena de Suministro Aguas arriba
Comprar Fabricar Distribuir

Diseñar

CLAVE: * Equipo creativo multidisciplinar: • Diseñadores • Especialistas aprovisionamiento • Desarrollo producto • Encargadas ienda. * Novedades en cantidad limitada  Índice fracaso 1% (sector 10%) Además: * Interpretación tendencias pasarela * 2 colecciones año * Información: • Encargadas tienda • Ventas • Publicaciones, tv, internet...

CLAVE: * 50% Tejido sin teñir (gris) Flexibilidad Además: * Oficinas de compras BCN, Hong Kong (en expansión) y sede central. * A través de Comditel: •1 semana: teñido, patronaje y acabados. •+ de 200 proveedores, 70% solo 20. Vínculos a LP, compromisos mínimos. * Fabricación: •Interna 40% •Altamente automatizada, JIT Artículos + moda •Europa y norte África 40% En pequeños lotes con integración vertical: reducción del efecto látigo. 20 Fábricas altamente automatizadas. •Especializadas en tipos de prenda, se centran en parte del proceso más intenso en capital (patronaje y corte) y de acabados e inspección final. •Cosido en talleres subcontratados, especializados en tipos de producto.

CLAVE: * Sin stock: Estancia máx. 3 días Además: * Sistema centralizado: •Todas mercancías a Arteixo •Doble turno •45.000 prendas/hora •Envíos por husos horarios •2 envíos / semana 75% camiones Entrega 24-36 h Europa 25% aéreo Entrega 24-48 h

Proyecto 2º centro distribución: Zaragoza

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Cadena de Suministro Aguas abajo
Merchandising Operaciones Tiendas
La tienda: •Función: imagen y fuente de datos •Ubicación excelente, muy visible •Escaparate proyecta la imagen de empresa •Elegantes, amplias •Inicio compra locales, a mediados 90’ leasing •Inversión constante: cambios cada 3-4 años Diseño centralizado de escaparates e interiores. Personal: •Nº dependientas en función ventas y superficie. •1 encargado por sección (mujer, hombre, niño) •Resp. Formación dependientas •1 encargada de tienda (=responsable sección mujer) •Resp. Selección y evaluación personal •Resp. Selección productos se renuevan y cuáles no. •Transmiten indicios de demanda. •90% promoción interna •Salario: 50% fijo y 50% variable.

CLAVE: Rápidos cambios de producto

sensación escasez y oportunidad


Clientes visitan tienda 17 veces/año (3-4 competencia) Además: * Líneas de producto amplias: 11.000 artículos / año. * Alta moda * No excesiva calidad * Precio más bajo que productos similares •Nuevos diseños en las 2 entregas semana. •Cambio exposición cada 3-4 semanas. •Productos menos vendidos se retiran rápidamente. * Publicidad: •0,3% cifra negocio (3-4% competencia) •Dos campañas anuales

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Expansión Internacional
• • • • 1988 Porto 1989 New York 1990 Paris 1992-97
– – 1 país / año A 3.000 km de España 16 países A 5.000 km de España 8 países A 2.000 km de España

• Modelo de “mancha de aceite”. • Selección mercado:
– Macroanálisis: aranceles, impuestos, salarios, precios inmobiliarios... – Microanálisis:demanda local, canales, ubicaciones, competencia, niveles de precios. – Rentabilidad potencial: establecen precio de mercado y después se estiman costes.

1998-99
– –

2000-01
– –

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Expansión Internacional
Tienda propia
•Modelo inicial •Más asignación de recursos

Franquicia

Joint Venture

•Mercados de mayor tamaño. •Con barreras de acceso directo •Reparto beneficio a partes =. •Zara: control administrativo.

ENTRADA EN EL MERCAD O

ESTRATEGIA MARKETING: DIFERENCIADA

•Países pequeños, con riesgo, más ≠ culturales o barreras administrativas. •Contratos de 5 años. •Franquiciado: personas o empresas destacadas. •Zara: derecho a tiendas propias. •Licencia: 5-10% ventas. •Zara ofrece acceso a servicios de la empresa. •Devolución máx. 10% mercancía.

•1ª tienda: perfecciona marketing mix. •Precios: adaptados a mercado local y/o costes aprovisionamiento. •Posicionamiento diferente en cada área. •85-90% producto = en todos los países. •No se desarrolla un producto para un solo país.

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Recomendaciones Estratégicas
aumentar rotación: + ventas

• RESULTADOS FINANCIEROS

• MERCADOS
– Desarrollar las otras marcas aprovechando la imagen de zara. – Aumentar cuotas de mercado en paises con presencia – Nuevas tiendas en paises europeos de menos presencia.

• CADENA SUMINISTRO
– Planta de distribución / fábrica?

• GOBIERNO CORPORATIVO
– Auditorias sociales en China – Campaña anti anorexia

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