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EVALUACION DE

PROYECTOS
PREPARACION Y EVALUACION DE
PROYECTOS.
Un proyecto no es mas ni menos que la
bsqueda de una solucin inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a
resolver, entre tantas, una necesidad
humana.
Un proyecto surge como respuesta a una idea
que busca ya sea la solucin de un problema
o la forma para aprovechar una oportunidad
de negocio.

Con la preparacin y evaluacin de proyectos
ser posible reducir la incertidumbre inicial
respecto de la conveniencia de llevar a
cabo una inversin.

La decisin que se tome con mas informacin,
siempre ser mejor.
Ejemplos:

- plantacin y tala de un bosque de pinos
- obras de beneficencia
- lanzar un nuevo producto
- mejoramiento de una carretera.
La generacin de un proyecto guarda
relacin con la identificacin de una
oportunidad que potencialmente puede
asignar mejor los recursos disponibles.
CICLO DE UN PROYECTO
Es el proceso de transformacin de las ideas
de inversin a su puesta en marcha travs de
las siguientes etapas.
Preinversin
Se prepara y evala el proyecto de manera de
obtener de l, el mximo excedente econmico
a lo largo de su vida til, realizando para esto
estudios de mercado, tcnicos, econmicos,
financieros y otros.
Inversin
Se disea y se materializa fsicamente la
inversin requerida por el proyecto de acuerdo
a lo especificado en la etapa anterior.
Operacin
Se pone en marcha el proyecto y se concretan
los beneficios netos que fueron estimados
previamente.
EVALUACIN DE PROYECTOS
Aborda en forma explcita el problema de la
asignacin de recursos escasos en forma
ptima
Recomienda al tomador de decisiones, a travs
de distintas metodologas, para determinar la
conveniencia relativa de una accin o un
proyecto determinado se realice por sobre
otras iniciativas.
(Etapa de Preinversin)
Caractersticas de un proyecto de
inversin
Es un evento nico
Se compone de actividades especficas.
Est limitado a un presupuesto.
Utiliza recursos mltiples.
Tiene un ciclo de vida, con comienzo y fin.
B
Idea de inversin
Es viable o
no el proyecto?
Perfil
del
proyecto
Inicio
Perfil
Prefactibilidad
Es viable o
no el proyecto?
Factibilidad
Anteproyecto
preliminar
Anteproyecto
definitivo
SI
SI
Rechazar
o aplazar
Rechazar
o aplazar
NO
NO
Fin
Fin
A
E
v
a
l
u
a
c
i

n

e
x
-
a
n
t
e

Ciclo de un proyecto de Inversin
Acepto los
estudios?
Etapa de Ejecucin
Etapa de Operacin
Rechazar
o aplazar
NO
Fin
A
B
E
v
a
l
u
a
c
i

n


e
x
-
p
o
s
t

Continuacin: Ciclo de un proyecto de Inversin
Etapa de Preinversin
Se inicia en el momento en que surge la idea de
hacer el proyecto

Termina en la toma de decisin de iniciar o no el
proyecto.

Se efectan los estudios de Identificacin,
Preparacin y Evaluacin del Proyecto, que pueden
realizarse a diferentes niveles de profundidad.
Etapa de preinversin: De dnde surge
la idea?
Un problema Social, Financiero, Econmico, Organizacional,
Ambiental, ...

La necesidad de alcanzar una situacin deseada.

Otros proyectos en estudio, Ejecucin u Operacin.

Una oportunidad que conviene aprovechar.
Etapa de preinversin: A dnde nos
conduce?
La idea debe identificar de forma muy preliminar
el problema o la necesidad:
-Sus caractersticas
-Causas
-Efectos
-Magnitud
-Poblacin afectada

Y entrever las acciones mediante las cuales se
podra atender.
Etapa de preinversin: El Perfil
El perfil estudia aspectos y antecedentes que
permiten formar un juicio respecto a la
conveniencia.
-Tcnica
-Econmica
-Social
-Financiera

Debe asignar recursos hacia el objetivo.

Etapa de preinversin: El Perfil
Finalizado el estudio de perfil, se debe contar con
elementos de juicio para:
Rechazar definitivamente por inconveniente el
proyecto.
Aplazar la decisin.
Pasar al nivel de factibilidad.
Aceptar la ejecucin del proyecto.
Etapa de preinversin: Requerimientos de datos
para la elaboracin del perfil
El mercado
Tcnicos
Dimensionamiento
Instituciones ambientales
Impacto ambiental
Legales
Costos e ingresos flujo de caja
Etapa de preinversin: Prefactibilidad
En los estudios de prefactibilidad se realiza una
evaluacin ms profunda y detenida de las
alternativas encontradas viables en el nivel de
perfil.
Se descartan las menos viables.

Etapa de preinversin: Factibilidad
Los estudios de factibilidad perfeccionan la
alternativa recomendada por los de
prefactibilidad. Miden en forma precisa.
Los costos y beneficios
La programacin de la obra
Los diseos definitivos
Cuadro comparativo entre las fases extremas de
la etapa de preinversin
Perfil Factibilidad
Qu se quiere lograr con el
proyecto?
Cmo estamos?
Diagnstico

Qu bien producir o qu servicio
prestar?
Cunto y cundo producir?
Estudios de mercado del bien o
servicio

Como producir el bien o prestar
el servicio?
Estudios Tecnolgicos.
Perfil Factibilidad
Qu recursos utilizar para el
servicio?
Cunto y cundo conviene
utilizar esos recursos?
Estudios de mercadeo y
localizacin de recursos
Estudio de localizacin del
proyecto
Dnde producir o prestar el
servicio?
Cmo se ejecutar y operar el
proyecto?
Estudios de organizacin,
institucional y legales del
proyecto.

Como se puede financiar el
proyecto?
Estudio de financiacin del
proyecto.
Cuadro comparativo entre las fases extremas
de la etapa de preinversin
Fase de Formulacin del Proyecto. Pretende
responder:
Qu hacer? Alternativas planteadas

Para quin? Poblacin objetivo

Cunto? Tamao

Dnde? Localizacin

Cmo? Estudios de Ingeniera

Cunto Cuesta? Presupuesto
Pautas para la identificacin de Proyectos
El objetivo esencial de todo proyecto es cambiar una
situacin actual por una situacin deseada.

En la situacin actual subyace un problema, cuya solucin
deber ser lograda mediante la ejecucin del proyecto que
se propone, para avanzar as a la situacin futura esperada.

Para concebir adecuadamente el proyecto, es necesario,
como punto de partida, desentraar y definir con la mayor
claridad posible el problema que debe ser resuelto.
Pautas para la identificacin de Proyectos
La connotacin de un problema puede ser:

Positiva: Aprovechar una oportunidad
determinada
Negativa: Un grupo social sufre de algo o recibe
los efectos negativos de una situacin.
De Carencia: Una comunidad tiene una
demanda social insatisfecha.
Tipologa de proyectos.
La evaluacin de proyectos se entiende como
un instrumento que provee informacin a
quien debe tomar decisiones de inversin.

Uno de los primeros problemas que se
observan al evaluar un proyecto es la gran
diversidad de tipos distintos que se pueden
encontrar, dependiendo ya sea del objetivo
del estudio como de la finalidad de la
inversin.
Segn el objetivo o finalidad de estudio
Esto es de acuerdo con lo que se espera medir
con la evaluacin, es posible identificar tres
tipos diferentes de proyectos que obligan a
conocer tres formas de obtener los flujos de
caja para lograr el resultado deseado:
a) Estudios para medir la rentabilidad del
proyecto, es decir, del total de la inversin,
independiente de donde provengan los
fondos.
b) Estudios para medir la rentabilidad de los
recursos propios invertidos en el proyecto.

c) Estudios para medir la capacidad del propio
proyecto para enfrentar los compromisos de
pago asumidos en un eventual
endeudamiento para su realizacin.
Segn la finalidad o el objeto de la
inversin.
Esto es el objetivo de la asignacin de
recursos.
En este caso es posible distinguir entre
proyectos que buscan crear nuevos negocios
o empresas.
Y proyectos que buscan evaluar un cambio,
mejora o modernizacin de una empresa
existente.
En el primer caso, la evaluacin se concentrara
en determinar todos los costos y beneficios
asociados directamente con la inversin.
En el segundo caso solo considerara aquellos
que son relevantes para la decisin que se
deber tomar.
As por ejemplo, si se evala el reemplazo de
una ambulancia el costa de la remuneracin
de chofer es irrelevante, por que sin importar
la marca por la que se opte, el sueldo ser el
mismo.
En todo el ciclo de la evaluacin de un
proyecto existen tipos de evaluacin que van
acorde con la etapa en la que se encuentran,
se distinguen tres tipos de Evaluacin, como
se observa a continuacin:

Evaluacin Financiera

Evaluacin Econmica

Evaluacin Social
La evaluacin privada de proyectos incluye:

una evaluacin financiera y

una evaluacin econmica.

La primera contempla, en su anlisis, a
todos los flujos financieros del proyecto,
distinguiendo entre capital "propio" y
"prestado".

Evaluacin Financiera, se realiza en
proyectos privados, juzga el proyecto desde
la perspectiva del objetivo de generar
rentabilidad financiera y juzga el flujo de
fondos generado por el proyecto. Esta
evaluacin es pertinente para determinar la
llamada "Capacidad Financiera del proyecto"
y la rentabilidad de Capital propio invertido
en el proyecto.

La informacin de la evaluacin financiera
debe cumplir tres funciones:


1.Determinar hasta donde todos los costos
pueden ser cubiertos oportunamente, de tal
manera que contribuya a disear el plan de
financiamiento.




2.Mide la rentabilidad de la Inversin.


3.Genera la informacin necesaria para hacer
una comparacin del proyecto con otras
alternativas o con otras oportunidades de
inversin.
La evaluacin financiera vara segn la entidad
interesada. Se puede realizar la evaluacin de un
solo proyecto, o alternativa, desde varios puntos de
vista:
1.Punto de vista de los beneficiarios.

2.Punto de vista de la entidad o entidades ejecutoras.

3.Punto de vista de entidades financieras.

4.Punto de vista del Gobierno.

5.Punto de vista de la economa o la sociedad.

La Evaluacin Econmica
La evaluacin econmica es aquella que
identifica los meritos propios del proyecto,
independientemente de la manera como se
obtengan y se paguen los recursos
financieros que necesite y del modo como se
distribuyan los excedentes o utilidades que
genera. Los costos y beneficios constituyen
el flujo econmico.
Segn el momento en que se realiza la
evaluacin.
Los distintos tipos de evaluacin varan
segn el momento en que se realicen. Los
tipos de evaluacin son: ex-ante, de proceso,
ex-post y de impacto
Evaluacin ex-ante:
Se efecta antes de la aprobacin del
proyecto y busca conocer su pertinencia,
viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de
evaluacin consiste en seleccionar de entre
varias alternativas tcnicamente factibles a la
que produce el mayor impacto al mnimo
costo
Este tipo de evaluacin supone la
incorporacin de ajustes necesarios en el
diseo del proyecto, lo cual podra generar
incluso el cambio del grupo beneficiario, su
jerarqua de objetivos y el presupuesto
Evaluacin de proceso, operativa, de
medio trmino o continua:
Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y
guarda estrecha relacin con el monitoreo del
proyecto. Permite conocer en qu medida se vienen
logrando los objetivos. Una evaluacin de este tipo
debe buscar aportar al perfeccionamiento del
modelo de intervencin empleado y a identificar
lecciones aprendidas. Las fuentes financieras
suelen requerir la realizacin de este tipo de
evaluacin para ejecutar los desembolsos
peridicos.
Evaluacin ex-post, de resultados o de
fin de proyecto:
Se realiza cuando culmina el proyecto. Se
enfoca en indagar el nivel de cumplimiento
de los objetivos, asimismo busca demostrar
que los cambios producidos son
consecuencia de las actividades del
proyecto, para esto suele recurrir a un diseo
experimental. No solo indaga por cambios
positivos, tambin analiza efectos negativos
e inesperados.
Evaluacin de impacto:
Es la que indaga por los cambios
permanentes y las mejoras de la calidad de
vida producidos por el proyecto, es decir, se
enfoca en conocer la sustentabilidad de los
cambios alcanzados y los efectos imprevistos
(positivos o negativos)
Criterios utilizados para evaluar proyectos
La evaluacin de proyectos, en sus distintos
tipos, contempla una serie de criterios base
que permiten establecer sus conclusiones.
En funcin del campo, empresa u
organizacin de que se trate, es que se
emplearn una serie de criterios u otros que
guarden relacin con los objetivos
estratgicos que se persigan.
Pertinencia o relevancia: Observa la
congruencia entre los objetivos del proyecto
y las necesidades identificadas y los
intereses de la poblacin e instituciones
(consenso social). Se observa especialmente
en la evaluacin ex-ante pero tambin en los
dems tipos de evaluacin.
Eficacia: Es el grado en que se han
cumplido los objetivos. Se observa en las
evaluaciones de tipo continua y ex-post.
Eficiencia: Indica el modo en que se han
organizado y empleado los recursos
disponibles en la implementacin del
proyecto. Este criterio es usual en el anlisis
costo-beneficio realizado en la evaluacin ex-
ante.
Sustentabilidad: Establece que es la
medida en que la poblacin y/o las
instituciones mantienen vigentes los cambios
logrados por el proyecto una vez que este ha
finalizado. Suele considerarse en las
evaluaciones de impacto.
Requisitos que debe cumplir una buena
evaluacin de proyectos
Objetivo: Debe medirse y analizarse los
hechos definidos tal como se presentan.
Imparcial: La generacin de conclusiones
del proceso de evaluacin debe ser neutral,
transparente e imparcial. Quienes realizan la
evaluacin no deben tener intereses
personales o conflictos con la unidad
ejecutora del proyecto.
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado
medir, respetando las definiciones establecidas. En
caso el objeto de anlisis sea demasiado complejo
para una medicin objetiva, debe realizarse una
aproximacin cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben
ser registradas adecuadamente, preferentemente
recurriendo a verificaciones in-situ.
Creble: Todas las partes involucradas en el
proyecto deben tener confianza en la idoneidad e
imparcialidad de los responsables de la evaluacin,
quienes a su vez deben mantener una poltica de
transparencia y rigor profesional.
Oportuno: Debe realizarse en el momento
adecuado, evitando los efectos negativos
que produce el paso del tiempo.
til: Debe ser til y elaborarse en un
lenguaje conciso y directo, entendible para
todos los que accedan a la informacin
elaborada, los resultados de una evaluacin
no deben dirigirse slo a quienes tienen altos
conocimientos tcnicos sino que debe servir
para que cualquier involucrado pueda tomar
conocimiento de la situacin del proyecto.
Participativo: Debe incluirse a todos los
involucrados en el proyecto, buscando de reflejar
sus experiencias, necesidades, intereses y
percepciones.
Retroalimentador: Un proceso de evaluacin debe
garantizar la diseminacin de los hallazgos y su
asimilacin por parte de los involucrados en el
proyecto (desde las altas esferas hasta los
beneficiarios), para as fomentar el aprendizaje
organizacional.
Costo/eficaz: La evaluacin debe establecer una
relacin positiva entre su costo (econmico, de
tiempo y recursos) y su contribucin en valor
agregado para la experiencia de los involucrados en
el proyecto.
Dificultades en la evaluacin de proyectos
Falta de disponibilidad de informacin.
No contar con personal calificado para
efectuar el trabajo.
Carencia de un sistema de evaluacin y
monitoreo, por lo que no se conoce el
proceso desarrollado.
Resistencias de la comunidad. En este caso
se presentan resistencias debido a los
prejuicios o ignorancia de los beneficiarios.
ENTORNO GENERAL: Constituido por las variables y agentes
que poseen un carcter agregado.


ENTORNO MEDIO: Constituido por la industria o industrias
en las cuales opera el proyecto.


ENTORNO PRXIMO: Constituido por todas las variables y
agentes vinculados estrechamente con el proyecto.
Capas del entorno
Actividad en clases.
Formar grupos de trabajo
Analizar entorno para generar una idea de
proyecto.
PROYECTO
Competidores
Directos
ENTORNO
PRXIMO.
Tecnologa
Consumidores
Proveedores
Poltica
Sectorial
Competidores
Indirectos
Sistema Financiero
ENTORNO MEDIO
ENTORNO
GENERAL.
Empleo
Gobierno
Inflacin
Educacin
PIB
Cmo funciona el entorno?
1. COMPLEJIDAD: Depende del nmero de variables que
lo constituyen y que efectivamente intervienen con el
proyecto.

2. DINMICA: Con qu rapidez cambian tanto las variables
que lo componen como la relacin entre ellas:
Volatilidad y Estabilidad

3. TURBULENCIA: Es la medida de aleatoriedad del estado
entorno.
Riesgo
Incertidumbre
Cmo hacer el anlisis del entorno?
1. Elabore una lista de las variables y agentes
relacionados con el proyecto.

2. Proyecte el valor de cada variable o la accin
que tomar cada agente segn el horizonte
que se proponga.
Para las variables, es conveniente utilizar
intervalos de variacin en vez de valores
puntuales.

3. Redacte proposiciones que describan
escenarios ms probables.

Analice el efecto de cada escenario sobre el
proyecto.

Cmo hacer el anlisis del entorno? (2)
5. Determine el nivel de favorabilidad del entorno
(Potenciales Restricciones).

6. Determine el nivel de turbulencia del mismo.

Cmo hacer el anlisis del entorno? (3)
Producto- Mercado
necesidad
Grupo compradores
Tecnologa
Grupos o Segmentos a
los que puede servir con
un producto o servicio.

Aquello que ofrece el
producto o servicio y que
caracteriza el nivel de
satisfaccin.

Como elemento
innovador.

QU ES SEGMENTAR?
La segmentacin de mercados es el proceso de
agrupar consumidores de acuerdo a
caractersticas comunes. Un segmento de mercado
est formado por un grupo identificable
con deseos, necesidades, poder adquisitivo, actitudes
de compra o hbitos similares a los
que las caractersticas del producto o servicio podran
satisfacer.
El principal objetivo de la segmentacin de
mercados es aumentar la precisin en la
estrategia de mercadotecnia.
CON BASE EN QU SE
SEGMENTA EL MERCADO?


Hay dos formas principales de segmentar el
mercado: por las caractersticas del
segmento o por su conducta.
La segmentacin se hace de acuerdo a las
siguientes variables:
Variables Demogrficas: Edad, sexo, nacionalidad.
Variables Socio-Econmicas: ingreso, ocupacin,
educacin, nivel socio econmico.
Variables Psicogrficas: Personalidad, estilos de
vida, intereses, gustos, inquietudes, opiniones,
valores.
Variables Conductuales: Lealtad de marca,
beneficios buscados (precio, calidad, servicio), tipo
de usuario, nivel de uso.
Variables Demogrficas.
Las variables demogrficas son fciles de
identificar y son usadas generalmente entre
la mayora de especialistas en marketing y
publicistas que disean su estrategia
basndose en un grupo con un rango de
edad determinada, gnero y nivel socio
econmico.
Es habitual encontrar una campaa de maquillaje
dirigido al segmento de: mujeres de 15 a
25 aos, de nivel socio econmico medio alto. Sin
embargo, esta informacin est incompleta. Es
necesario descifrar quines son esas mujeres que
comprarn nuestros productos, qu buscan, cules
son sus necesidades, en qu momentos los
utilizarn y cmo queremos hacerlas sentir al elegir
nuestra marca.
Podemos completar entonces el enunciado
anterior incluyendo lo siguiente: Mujeres
jvenes, modernas, extrovertidas, que busquen
tonos actuales y diferentes, innovadoras,
abiertas al cambio.

Esto es un perfil psicogrfico.
PERFILES PSICOGRFICOS
El perfil psicogrfico describe las
caractersticas y las respuestas de un
individuo ante su medio ambiente
(agresividad o pasividad, resistencia o
apertura al cambio, necesidad de logro.
Los distintos estilos de vida marcan actitudes
diferentes ante los estmulos cotidianos como
el consumo o la apariencia fsica.
Personas con el mismo perfil demogrfico
pueden presentar perfiles psicogrficos
muy distintos.

Al segmentar psicogrficamente, los
compradores se dividen de acuerdo a su
estilo de vida, personalidad y valores
principalmente.
1. ESTILO DE VIDA. Los bienes que
consumen las personas definen en gran
medida su estilo de vida. Un ejemplo puede
darse ante la eleccin de distintos libros de
cocina:
Cocina en minutos (perfil prctico),
Cocina light (personas preocupadas por su
apariencia fsica),
Cocina para nios (madres con hijos
pequeos),
Cocina para gourmets (personas con gustos
refinados a las que les gusta cocinar).
2. PERSONALIDAD. Rasgos y caractersticas
que definen nuestra conducta, por ejemplo:
independientes, impulsivos, extrovertidos o
introvertidos, alegres.
3. VALORES. Los valores son creencias o
convicciones que definen tambin nuestro
perfil psicogrfico como: nacionalista,
conservador o abierto al cambio, familiar.
Personas con perfiles nacionalistas y
conservadores permanecieron con la
compaa de telefona de siempre a pesar de
la apertura del mercado,
mientras que personas ms abiertas al cambio
buscaron a las nuevas compaas.
ANLIISIIS ESTRATGIICO DEL
MERCADO
ESTRATEGIA

El concepto de estrategia abarca el propsito general
de una organizacin. Las dimensiones del
concepto son:
Es un patrn de decisiones coherente, unificador e
integrativo.
Determina y revela el propsito organizacional en
trminos de objetivos a largo plazo, programas de
accin y prioridades en la asignacin de recursos.
Selecciona los negocios/actividades de la
organizacin o aqullos en que va a estar.
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en
cada uno de sus negocios/actividades
respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente de la
organizacin, as como a sus fortalezas y debilidades
internas.
Abarca todos los niveles jerrquicos de la
organizacin (corporativo, de negocios/actividades y
funcional)
La estrategia es una marco conceptual a travs
del cual una organizacin puede sostener su
continuidad, a la vez que facilitar su adaptacin
a un medio cambiante.
La esencia de la estrategia es la gestin
deliberada de cambio hacia el logro de
ventajas competitivas en
los negocios/actividades en que participa la
organizacin.
ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO
Para manejar empresas se necesitan 2 habilidades
bsicas:
- manejar relaciones con el mercado (entorno)
- manejar relaciones en la organizacin interna.

No basta con tener los recursos y los empleados ms
motivados, si no se hacia dnde quiero que vaya la
empresa.

Definir una estrategia para saber hacia dnde dirigir
los esfuerzos y recursos.
Estrategia: (Porter) es la carrera por encontrar
una posicin ideal
ESTRATEGIAS
1. LAS 3 ESTRATEGIAS GENRICAS
Para Michael Porter, existen 3 estrategias
genricas para las empresas. Son tcticas
para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.

LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
La estrategia de liderazgo de costos, requiere:
La construccin agresiva de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes, en forma eficiente.
Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por
efecto de la curva de la experiencia.
Rgidos controles de costos y gastos indirectos.
La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza
de ventas y publicidad.
El diseo de productos que faciliten la produccin.
Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa.
La colocacin de precios bajos, para obtener
rpidamente una alta participacin de mercados
(inclusive hasta prdidas iniciales)
Una alta participacin de mercados, permite
economas de escala que consiguen bajar ms los
costos. Los bajos costos, permiten obtener un
rendimiento mayor al del sector industrial. Una
posicin de bajo costo y alta participacin de
mercado, proporciona elevadas utilidades para la
reinversin y el mantenimiento del liderazgo en
costos. Slo las empresas con una alta participacin
de mercado, pueden optar por esta estrategia.


Los costos ms bajos:
Implican que existirn rendimientos an despus de
que los competidores actuales no tengan utilidades,
por la fuerte competencia.


Defienden contra clientes poderosos, ya que stos
slo pueden ejercer poder para hacer bajar los
precios al nivel del siguiente competidor en
eficiencia.


Los riesgos de esta estrategia son
Los cambios tecnolgicos, anulen las ventas obtenidas por la
curva de la experiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin
llegados al sector, que tienen capacidad de inversin.

La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos
por el mercado, en las variables del marketing mix.


La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de
precios, y sta, no compense la mejor "imagen de marca" de los
competidores.
LA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que
sea percibido en el mercado como nico. Esto no
significa que la empresa ignore los costos, sino que
no son el objetivo estratgico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travs de:
Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.

Los riesgos de esta estrategia son:
El diferencial de costos, entre el lider en costos y las
empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado
para retener la lealtad a la marca


Decaiga en los clientes la necesidad por el factor
diferenciante.


Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida

LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O
ALTA SEGMENTACIN
Se enfoca en las necesidades de 1 segmento
de mercado, en un segmento de la lnea del
producto, o en un mercado geogrfico. Se
fundamenta en la premisa, que se puede
servir a un objetivo estratgico estrecho
(nicho), con ms efectividad o eficacia, que
los competidores que compiten de forma ms
general.


Esta estrategia consigue:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos,
pero nicamente respecto al segmento
elegido.

Alta participacin en el segmento elegido,
pero baja a nivel del mercado total.

A veces, rendimientos mayores al promedio
de su sector industrial.

LAS 3 ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
Para Philip Kotler, existen 3 tipos de
oportunidades de crecimiento. El anlisis de
costos y beneficios, permite determinar la
estrategia ms conveniente para el producto
y la marca.

ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
PRIMERA ESTRATEGIA:
Penetracin de mercado
En qu consiste? En vender ms productos al mismo mercado.
Qu busca? Aumentar la participacin de la empresa en
determinado
mercado.
Cmo se logra? A travs de las actividades de promocin.
A quin se recomienda? A las empresas que producen o venden
productos o servicios que no han cubierto por completo el
mercado, es decir, que an existen consumidores potenciales
disponibles. Esta decisin se toma cuando se descubre que
existen consumidores que necesitan el producto.
Quines lo han hecho? Un buen ejemplo de penetracin de
mercado lo han llevado a cabo las empresas dulceras, que han
mantenido sus marcas durante aos, dirigindose siempre al
mismo mercado: los nios.
SEGUNDA ESTRATEGIA: Desarrollo
De Mercado
En qu consiste? En vender tus productos a nuevos mercados.
Qu busca? Encontrar otros grupos o segmentos que puedan
utilizar un
producto o servicio, adems de los actuales consumidores.
Cmo se logra? La estrategia es aplicable cuando el mercado
puede
adaptarse a nuevos hbitos de compra o cuando se detectan
oportunidades en otros segmentos.
A quin se recomienda? A las empresas que consideran que el
productos que fabrican o venden ya han cubierto el mercado
potencial
Quines lo han hecho? Un buen ejemplo es la firma L'Oreal, de
tradicin en el mercado de tintes para cabello dirigidos a mujeres
y que con su marca Feria de L'Oreal, de reciente lanzamiento,
intenta atraer al pblico masculino
TERCERA ESTRATEGIA: Desarrollo
de producto
En qu consiste? En generar artculos nuevos y dirigirlos al
mercado actual.
Qu busca? Utilizar la experiencia de la marca para desarrollar
nuevos
productos.
Cmo se logra? Desarrollando nuevos productos que puedan ser
atractivos al mercado que actualmente se atiende.
A quin se recomienda? A las empresas que tienen marcas con
prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.
Quines lo han hecho? La marca Knorr, por ejemplo, inici
comercializando consom de pollo y al lograr posicionarse como
una marca de calidad, desarroll productos nuevos: caldos de
otros sabores, diversos condimentos, sopas deshidratadas,
cremas, entre otros.
ESTRATEGIAS POR INTEGRACION
LAS 3 ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisicin de
empresas, a travs de negocios relacionados a los negocios
actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las
ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma
rama industrial.

Las 3 estrategias de integracin son:


- Estrategia de Integracin Regresiva (Hacia Atrs o Hacia
Arriba)
- Estrategia de Integracin Progresiva (Hacia Adelante o Hacia
Abajo)
- Estrategia de Integracin Horizontal


ESTRATEGIAS DIVERSIFICACION
Diversificacin de producto
En qu consiste? Es la estrategia ms temeraria ya que te obliga a
aventurarte a nuevos mercados con nuevos productos.
Qu busca? La estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo
negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como
un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de
crecimiento alargo plazo. Su xito depende de la eficacia en la
aplicacin y de las condiciones del mercado.
Cmo se logra? La diversificacin puede ser concntrica, es decir,
desarrollando productos que utilicen la misma tecnologa bsica de
produccin; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los
productos ya existentes; y puede ser conglomerada, a partir de productos
totalmente distintos.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es un proceso organizacional que apunta a la
especificacin de la estrategia de una firma y
la asignacin de las tareas y
responsabilidades necesarias para llevarla a
cabo.
Hay tres niveles de planificacin
estratgica:
Corporativo: las decisiones consideran a la
organizacin como un todo y no se pueden
descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.
De Negocios: las decisiones se centran en un
negocio/actividad especfica y en asegurar una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Funcional: consolidan los requerimientos funcionales
(finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por
un conjunto de negocios/actividades.
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Hay dos conceptos centrales para una
adecuada compresin de una estrategia de
negocios bien desarrollada:
la definicin de una unidad estratgica de
negocios y
la eleccin de una estrategia competitiva de
negocios.
Unidad Estratgica de Negocios
Responde a la pregunta En qu negocios
estamos y en cuales nos proponemos estar?
La respuesta son las UENs, que son
una unidad o foco de planificacin que agrupa
una serie claramente diferenciada de
productos/servicios que son vendidos a
un grupo uniforme de clientes, haciendo frente
a un conjunto definido de competidores.
Eleccin de una Estrategia Competitiva de negocios:
Hay dos grupos de factores que son centrales
para decidir como abordar el negocio
Factores que determinan el atractivo de la
industria en que est inserto el negocio y el
comportamiento de los competidores, medido
primariamente por las perspectivas de
rentabilidad a largo plazo del sector industrial
(externos no controlables)
Factores que determinan la ventaja del
negocio respecto a los competidores de la
industria (internos controlables).

Este conjunto de factores contribuyen a
desarrollar una posicin superior para la UEN
sobre sus competidores, lo que constituye el
objetivo ltimo de la estrategia de negocios.
Elegir una Estrategia Competitiva de Negocios:
Factores centrales

Factores que determinan el atractivo de la
industria en que est inserto el negocio y el
comportamiento de los competidores, medido
primariamente por sus perspectivas de rentabilidad
a largo plazo (externos y no controlables).

Factores que determinan la ventaja del negocio
en relacin a los otros competidores de la industria
(internos y controlables).

Contribuyen a desarrollar una posicin superior
para la UEN sobre sus competidores, lo que
constituye el objetivo ltimo de la estrategia de
negocios.
MISIN DE NEGOCIO
Es la declaracin general respecto del que hacer
del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la
organizacin.
Debe contener la definicin del mbito actual de la
actividad de la organizacin y de los esperados a
futuro.
Se define con:
mercado (A quin satisfacemos?)
producto/servicio (Qu le ofrecemos?)
cobertura geogrfica (Dnde?)
ventaja competitiva (Cmo permanecer en el
negocio?)
Misin AIEP
La Misin del Instituto Profesional AIEP es la
formacin de profesionales y tcnicos
capaces de insertarse eficientemente en el
mundo laboral, constituyndose en un aporte
activo al desarrollo del pas, en diferentes
reas del conocimiento y regiones
geogrficas.
El Instituto Profesional AIEP educa a jvenes
y adultos cuyo objetivo es el progreso a
travs de la educacin. El modelo educativo
responde a las necesidades del mundo del
trabajo, entregando herramientas concretas y
prcticas para el desenvolvimiento
profesional de sus titulados.
Para esto, se apoya en tres pilares bsicos:
Calidad Acadmica y Formacin por
Competencias
Innovacin en Modelos Acadmicos
Articulacin entre Formacin Tcnica y
Profesional; y Continuidad de Estudios
Misin del Negocio
-mbitos: de producto, de mercado y
geogrfico
-identificacin de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno
(Desempeo pasado y proyecciones futuras).
Identificacin de factores internos crticos para
lograr una ventaja competitiva.
Definicin de Fortalezas y
Debilidades
Anlisis Externo
(Desempeo pasado y proyecciones futuras).
Identificacin de factores externos que
contribuyen al atractivo de la industria.
Definicin de Oportunidades
y Amenazas
QUE ES EL ANLISIS FODA?
El anlisis FODA es una de las
herramientas esenciales que provee de
los insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o
mejores proyectos de mejora.
Matriz FODA
Es un mtodo para analizar:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de anlisis FODA, se
consideran los factores econmicos,
polticos, sociales y culturales que
representan las influencias del mbito
externo a la empresa, que inciden sobre su
quehacer interno.
DEFINICIONES
Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por lo que cuenta con una posicin
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
DEFICIONES
Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.
OBJETIVOS
Conocer la realidad de la situacin.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito
aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de
organizacin .
Visualizar la determinacin de polticas para atacar debilidades
y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de accin.
Disear y definir una visin estratgica para el desarrollo de la
empresa
Formular el PROPUESTAS ESTRATEGICAS que contribuyan a
crear las condiciones necesarias para un desarrollo sostenible.
QU PERMITE EL ANALISIS
DE LA FODA?
A travs de la Foda se puede:
a) Determinar las posibilidades reales que
tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se haba fijado
inicialmente,
b) b) Que el propietario de la empresa
adquiera conciencia, sobre los
obstculos que deber afrontar y
c) c) permite explotar ms eficazmente los
factores positivos y neutralizar o eliminar
el efecto de los factores negativos.
Anlisis INTERNO
Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en
cuanta la siguiente clasificacin:
Fortalezas Comunes:
Cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando
varias
estn en capacidad de implementarla
Fortalezas Distintivas:
Cuando una fortaleza es tomada por un reducido nmero de
empresas competidoras.
Las empresas que saben desarrollar su fortaleza distintiva
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima del promedio normal de su
industria.
Las fortalezas distintivas podran no
ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender
de una circunstancia histrica nica que
otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser
conocido o comprendido por las empresas
competidoras.
(Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Lo anterior significa que el anlisis FODA
consta de dos partes: una interna y otra
externa.
Fortalezas de Imitacin de Fortalezas Distintivas:

Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.

La ventaja competitiva ser temporalmente
sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de la competencia por imitar su
estrategia.
Anlisis Externo
La parte externa se refiere a las oportunidades que ofrece
el mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa
en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que aprovechar
esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o
ningn control directo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas reas que podran generar muy altos desempeos.
Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas
donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeo.
Podemos basarnos en los siguientes
factores para analizar las
oportunidades y amenazas:
Anlisis del Entorno
Canal de distribucin
Clientes - Consumidor
Competidores
Tecnologa
Grupos de inters
Gobierno
Instituciones pblicas
El entorno visto en forma ms amplia
Demografa
Economa
Poltica
Legislativo / Regulatorio
FORTALEZAS
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien
definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.
DEBILIDADES
Altos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.
Falta de Misin y Objetivos
OPORTUNIDADES
Nuevos Mercados.
Fusiones, empresas a riezgos
Posibilidad de Exportacin.
Mercado liderado por un
competidor dbil
Mercado en Crecimiento.
AMENAZAS
Ingreso de nuevos competidores al
sector.
Barreras comerciales crecientes.
Productos o Servicios Sustitutos.
Guerra de los precios.
Ingreso de productos importados
Estructura de la industria.


Porter ha identificado 5 fuerzas que
determinan el atractivo a largo plazo de un
mercado o de un segmento dentro del
mismo, cada una de ellas puede constituir
una amenaza para el desarrollo del proyecto.
Poder de negociacin de los Compradores
o Clientes.
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de
compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con
muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente,
Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
Poder de negociacin de los
Proveedores o Vendedores.
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciacin de los productos del
proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de
los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los
competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin
con el coste del producto final
Amenaza de nuevos entrantes.
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa
Amenaza de productos sustitutivos.
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores
define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente
ser ms rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone
un modelo de reflexin estratgica sistemtica para
determinar la rentabilidad de un sector,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
INVESTIGACION DE MERCADO
Naturaleza y alcance de la
Investigacin Comercial
Proceso metodolgico de la
Investigacin Comercial
Tcnicas de obtencin de informacin
Tcnicas de anlisis de datos
Naturaleza y alcance de la Investigacin
Comercial
CONCEPTO
Proceso sistemtico y objetivo
OBJETO: problema u oportunidad de Marketing
CONTENIDO: delimitacin, planificacin, recogida, anlisis e
interpretacin de informacin relevante para su solucin o
desarrollo, incluyendo la comunicacin de los resultados
obtenidos de manera comprensible y la elaboracin de
recomendaciones.
USUARIOS: responsables de Marketing.
FINALIDAD: orientar a tiempo a la toma de decisiones sobre
la planificacin, ejecucin y control de Marketing.
Naturaleza y alcance de la Investigacin
Comercial
REQUISITOS O CONDICIONES
Carcter sistemtico
Objetividad
Relevancia
Oportunidad
Fiabilidad
Eficiencia
Naturaleza y alcance de la Investigacin
Comercial
TIPOS DE INVESTIGACIONES
Investigaciones de situacin: caractersticas y
situacin del mercado:
O Comportamiento del consumidor
O Entrada inesperada de un nuevo competidor.

Investigaciones de Marketing: acciones de
producto, precio, distribucin y comunicacin
O Test de concepto de producto
O Nuevo atributo potencial del producto.

Investigaciones de control: seguimiento de las
acciones comerciales
O Grado de satisfaccin de los clientes
O Reduccin alarmante de las ventas
Naturaleza y alcance de la Investigacin
Comercial
FORMA DE ORGANIZACIN
Departamento de investigacin de las propias empresas.

Institutos de investigacin especializados.

Consultoras genricas.

Empresas especializadas en parte del proceso de
investigacin comercial (recogida de informacin o el
anlisis de datos).

Empresas especializadas en un tipo de investigacin
comercial o en un mercado en particular.
PROCESO METODOLGICO DE LA
INVESTIGACIN COMERCIAL
1. DESCUBRIMIENTO DE
UN PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE
MARKETING
2. INVESTIGACIN
PRELIMINAR
3. ESPECIFICACIN DE LOS
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN
4. PLANIFICACIN Y
DISEO DE LA
INVESTIGACIN
5. RECOGIDA DE
INFORMACIN
6. PROCESAMIENTO DE
DATOS
7. ANLISIS E
INTERPRETACIN DE LA
INFORMACIN
8. ELABORACIN DEL
INFORME CON
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
1. DESCUBRIMIENTO DE UN PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MARKETING
Acotar el problema u oportunidad que implique la toma de
decisiones y su conversin en trminos de investigacin.
Objetivo: Descripcin de los posibles problemas.

2. INVESTIGACIN PRELIMINAR
Delimitar claramente la direccin de la investigacin.
Anlisis y revisin de la informacin interna de la empresa y
entrevistas no estructuradas a personas relacionadas con el
problema investigado.
Si la informacin obtenida es suficiente, el proceso se
detiene, en caso contrario se contina.
Objetivo: Orientacin de la investigacin.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
3. ESPECIFICACIN DE LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN
Descripcin de las necesidades especficas de informacin
requeridas por el responsable de Marketing para la toma de
decisiones.
Estrecha colaboracin entre usuario e investigador.
Especificacin precisa, detallada y con prioridades para
interpretar correctamente el propsito del estudio.
Las posibles respuestas de los objetivos se hace por medio
de la formulacin de hiptesis de investigacin, que facilita
la precisin en la definicin de los objetivos.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
4. PLANIFICACIN Y DISEO DE LA
INVESTIGACIN

Identificacin de las fuentes de informacin
Eleccin del diseo de investigacin
Especificacin del mtodo de recoleccin de informacin
Especificacin del plan de muestreo
Desarrollo de un plan de anlisis preliminar
Presupuesto y planificacin temporal
Redaccin de la propuesta de investigacin
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES DE
INFORMACIN
INFORMACIN PRIMARIA
O Especficamente recogida con carcter
original para la investigacin.
INFORMACIN SECUNDARIA
O A travs de datos ya existentes y
generalmente publicados.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
ELECCIN DEL DISEO DE
INVESTIGACIN
Investigacin exploratoria
Investigacin concluyente
O Estudios descriptivos
O Estudios causales

Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
ESPECIFICACIN DEL MTODO DE
RECOLECCION DE INFORMACIN
Se debe anticipar la tcnica de recoleccin de informacin
pues influye en otros aspectos de la investigacin:
O Planificacin (muestreo, presupuesto, medicin).
O Otras etapas del proceso (recoleccin y anlisis).
Las tcnicas dependen del diseo de la investigacin y de
las fuentes de informacin.
Las tcnicas de recoleccin de informacin ms complejas
corresponden a las fuentes primarias.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
ESPECIFICACIN DEL PLAN DE MUESTREO
En caso de utilizar informacin primaria con diseos
descriptivos y causales se utiliza una muestra y un plan de
muestreo.
Se define: poblacin, unidad muestral, tamao de la
muestra y procedimiento de seleccin de la muestra.
DESARROLLO DE UN PLAN DE ANLISIS
PRELIMINAR
Se identifican las principales variables de estudio, los
mtodos de medicin y los procedimientos de anlisis de
las variables.
Programa o paquete estadstico que se utilice para el
anlisis.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
PRESUPUESTO Y PLANIFICACIN TEMPORAL

Estimacin del coste total de la investigacin segn los
aspectos fijados.
Asignacin de tiempos concretos a cada una de las fases de la
investigacin.


Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
5. RECOLECCION DE INFORMACIN
Realizacin del proyecto de investigacin con la obtencin
de informacin.
Formacin, seleccin y supervisin de las personas que
intervengan en la recoleccin de informacin para evitar
errores.

6. PROCESAMIENTO DE DATOS
Depuracin de la informacin recolectada en la fase
anterior.
Transformacin de los datos en informacin susceptible
de ser analizada. Codificacin: asignacin de cdigos
numricos a las variables.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
7. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
INFORMACIN
Se realizan los anlisis definidos en el diseo de la
investigacin.
Aplicacin de tcnicas estadsticas para la contrastacin
de las hiptesis.

8. ELABORACIN DEL INFORME CON
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Informe que contiene los resultados de la investigacin
con conclusiones y recomendaciones tiles para la toma
de decisiones de Marketing.
Documento completo y documento ejecutivo.
Proceso Metodolgico de la
Investigacin Comercial
TCNICAS DE OBTENCIN DE INFORMACIN
Tcnicas de obtencin de informacin
Cundo es preciso acudir a fuentes externas
primarias.
Investigacin cualitativa:
O Aspectos internos del individuo (motivaciones,
actitudes, creencias, opiniones).
O Diseos exploratorios.
Investigacin cuantitativa:
O Aspectos numricos de la informacin, aplica tcnicas
estadsticas.
O Diseos descriptivos y causales.
No son excluyentes, sino complementarias.
METODOLOGIAS CUANTITATIVAS

DESCRIPTIVAS:
ENCUESTA
INDICE
ESCALAS
DIFERENCIAL SEMANTICO
CAUSALES:
EXPERIMENTACIN
Tcnicas de obtencin de informacin
Metodologas cualitativas:


. Observacin
. Entrevistas
. Focus Group
Diseos Muestrales
Primeramente definiremos algunos conceptos
bsicos.
La palabra poblacin se emplea para
denominar el conjunto del que se elige la
muestra.
La poblacin que va a ser muestreada debe
coincidir con la poblacin acerca de la cual se
desea hacer inferencia (la poblacin objetivo).
Los muestreos pueden ser probabilsticos o
no probabilsticos.
De los mtodos probabilsticos el ms
conocido es el muestreo aleatorio simple.
De los mtodos no probabilsticos el ms
conocido es el muestreo por cuotas.
MUESTREO NO PROBABILSTICO:
CARACTERSTICAS
La seleccin de la muestra no es aleatoria, sino que se basa,
en parte, en el juicio del entrevistador o de responsable de la
investigacin.
No se basa en ninguna teora de la probabilidad y, por lo
tanto, no es posible calcular la precisin o acotar el error
cometido.
No es posible calcular estos errores ni la confianza de las
estimaciones que, adems, no siempre se reducen
aumentando el tamao de la muestra.
En el muestreo no probabilstico los costes y la dificultad del
diseo son ms reducidos (al no ser necesario disponer de
un marco). Este muestreo puede dar buenos resultados, pero
tambin apareja el riesgo de proporcionar una informacin
errnea.
Antes de la seleccin de la muestra, la
poblacin debe ser dividida en partes que se
denominan unidades de muestreo.

La construccin de esta lista de unidades de
muestreo se denomina Marco Muestral.
Para alcanzar resultados satisfactorios la
muestra debe contener todas las
caractersticas de la poblacin objetivo.
Las caractersticas de las unidades
seleccionadas en el proceso muestral, pero
que no participan de la encuesta, deben ser
similares a las caractersticas de aquellas
unidades que s participan de la misma.
ETAPAS EN LA SELECCIN DE LA MUESTRA
Definicin de la poblacin objetivo: en trminos de
contenido, unidades, extensin y tiempo.
Determinar el mtodo de muestreo: si la unidad de
muestreo es diferente del elemento es necesario
especificar tambin cmo se deben seleccionar los
elementos dentro de la unidad de muestreo.
Determinar el tamao de la muestra: se deben
considerar los siguientes factores cualitativos:
O Importancia de la decisin.
O Naturaleza de la investigacin.
O Nmero de variables.
O Naturaleza del anlisis.
O Tamaos de muestra utilizados en estudios similares.
O Restricciones de recursos.
Seleccin material de la muestra: elegir los
componentes de la muestra y localizar
materialmente la muestra, es decir, localizacin
fsica de las unidades.
Decidir el trato que se ha de dar a la falta de
respuestas: se niega a responder, no se localiza,
no sabe contestar o no es accesible. Para reducir
este riesgo de no respuesta hay varios
procedimientos:
O Mejorar el diseo de la investigacin para reducir las
negativas.
O Repetir los intentos.
O Estimar los efectos de la falta de respuesta en lo que
respecta a la calidad de la informacin.
MUESTREO NO PROBABILSTICO
Muestreo de conveniencia
O Las muestras se seleccionan segn un criterio de accesibilidad o
comodidad.
O Suele emplearse en centros comerciales, plazas, estaciones de
autobuses o de tren, metro, aeropuertos o lugares de gran afluencia
pblica.
O Se utiliza para obtener un mayor nmero de cuestionarios
completados de forma rpida y econmica.
O Adecuado en la investigacin exploratoria que venga seguida de
una investigacin adicional en la que se extraiga una muestra
probabilstica.
Muestreo de juicios
O La muestra es elegida por un experto de acuerdo con su criterio,
buscando las unidades ms representativas.
O Ejemplo: mercados de prueba, presuntos lderes seleccionados en
la investigacin de conducta de voto.
O Se emplea cuando el tamao de la muestra es pequeo.
Muestreo por cuotas
Tiene por objetivo asegurar que los diversos subgrupos de una
poblacin estn representados en la muestra respecto de las
caractersticas pertinentes de la muestra y con la proporcin exacta
que el investigador desee.
La seleccin accidental de sujetos puede producir sesgo.
La velocidad de recopilacin de datos, los menores costes y la
comodidad son sus principales ventajas frente al muestreo de
probabilidad.
Puede resultar apropiado cuando el investigador sabe que es ms
probable que un cierto grupo demogrfico rehse colaborar con una
encuesta.
Muestreo de bola de nieve
Los primeros elegidos como encuestados (probablemente a juicio del
investigador) proponen y ayudan a la seleccin de los restantes de la
muestra. Esta tcnica se utiliza para localizar por referencias a
miembros de poblaciones peculiares.
Ventajas: los reducidos tamaos de muestra y los costes.
Sesgo porque la persona sugerida por otro miembro de la muestra
tiene una probabilidad mayor de ser similar a la primera.
MUESTREO PROBABILSTICO: CARACTERSTICAS
Las muestras se seleccionan al azar, no se
seleccionan por los investigadores.
Cada elemento de la poblacin tiene la misma
probabilidad de ser elegido.
Se puede conocer el error muestral, el nivel de
confianza y el nivel de precisin de las
estimaciones.
Los resultados se pueden generalizar.
Es el nico mtodo que puede evaluar la
representatividad de la muestra.
Es ms caro que el muestreo no probabilstica.
Es, en general, ms lento y complicado que el
muestreo no probabilstica.

MUESTREO ALEATORIO SISTEMTICO
En primer lugar se selecciona el coeficiente de elevacin
(tamao poblacin/tamao muestra), a continuacin se elige al
azar un nmero inferior al coeficiente de elevacin. La primera
unidad muestral es el nmero elegido, la segunda unidad
muestral se determina agregando a ese primer nmero el
coeficiente de elevacin y as sucesivamente hasta completar el
tamao de la muestra.
Es preciso un listado de los elementos, que normalmente sigue
algn criterio coincidente o no con el inters objeto de
investigacin: orden alfabtico, domicilio, momento o tiempo en
que se produce un hecho, indicadores de tamao, otros
indicadores.
Este muestreo es sencillo, fcil de ejecutar y menos caros que
otros muestreos aleatorios, slo se efecta una seleccin al azar
al principio y a partir de ah el proceso es automtico. Este
muestreo asegura un reparto de los componentes de la muestra
contribuyendo a evitar que est compuesta nicamente por
valores extremos.
MUESTREO ALEATORIO ESTRATIFICADO
Determina el nmero de elementos a seleccionar de cada
segmento, necesarios para formar una muestra representativa.
Es un proceso en dos fases en el que la poblacin se divide en
estratos. El estrato debe ser mutuamente excluyente y
colectivamente exhaustivo. Despus, los elementos se
seleccionan para cada estrato mediante un procedimiento
aleatorio, por lo general m.a.s.
Difiere del muestreo por cuotas en que los elementos de la
muestra se seleccionan en forma probabilstica en vez de
hacerlo por conveniencia o por juicio.
Un objetivo principal de este muestreo es incrementar la
precisin sin aumentar el coste
El criterio para la seleccin de las variables de estratificacin
consiste en homogeneidad, heterogeneidad, relacin y coste.
Las variables comnmente utilizadas incluyen caractersticas
demogrficas, tipo de cliente (con o sin tarjeta), tamao de la
empresa o tipo de industria.
El nmero de estratos a utilizar es cuestin de
juicio, pero la experiencia sugiere el uso de no ms
de seis.
Procedimientos utilizados para la estratificacin
de la muestra:
O Afijacin simple: se reparte la muestra total en partes
iguales para cada estrato.
O Afijacin proporcional: la muestra se reparte
proporcionalmente a la poblacin de cada estrato.
O Afijacin ptima o no proporcional: se considera la mayor
o menor heterogeneidad dentro de cada estrato, lo que se
mide por la desviacin tpica. La correccin de la
proporcionalidad con este criterio exige ms informacin
de cada estrato, en concreto la varianza o la desviacin
tpica.

MUESTREO POR CONGLOMERADOS
En ocasiones, con el fin de ahorrar tiempo y disminuir costes,
se divide la poblacin total en conglomerados o grupos de
unidades maestrales excluyentes y colectivamente exhaustivos.
Luego se selecciona una muestra aleatoria de grupos con base
en una tcnica de muestreo probabilstica, como el MAS. Para
cada grupo seleccionado, se incluyen todos los elementos en la
muestra o se toma una muestra de elementos en forma
probabilstica. Si todos los elementos en cada grupo
seleccionado estn incluidos en la muestra, el procedimiento se
llama muestreo por conglomerados de una etapa. Si una
muestra de elementos se toma en forma probabilstica de cada
grupo seleccionado, el procedimiento es un muestreo por
conglomerados en dos etapas.
La unidad muestral primaria ya no es el elemento de la poblacin
sino un grupo mayor de elementos que estn situados cerca el
uno del otro (por ejemplo, ciudades).
DETERMINACIN DEL DISEO MUESTRAL
APROPIADO
Grado de precisin: La seleccin de una muestra representativa es
importante para todos los investigadores. No obstante, el grado de
precisin necesario o la tolerancia del investigador de los errores de
muestreo y ajenos al muestreo pueden ser distintos en cada proyecto,
especialmente cuando la reduccin de la precisin pueda compensarse
con el ahorro de costes u otros beneficios.
Recursos: Los costes asociados a las diversas tcnicas de muestreo
varan enormemente. Si los recursos financieros y humanos del
investigador son restringidos, habrn de eliminarse ciertas opciones.
Tiempo: El investigador que necesite cumplir con un plazo o completar
un proyecto rpidamente seguramente elegir un diseo simple que
ocupe poco tiempo .
Conocimiento previo de la poblacin: disponibilidad de listas de sus
miembros.
Proyecto nacional o local.
Necesidad de anlisis estadstico.
Identificar los tipos de informacin
necesaria y las fuentes
Existen dos tipos de informacin en investigacin de
mercados, la primaria y la secundaria.
Informacin Primaria: Es aquella que se revela
directamente para un propsito especfico.
Informacin Secundaria: Se refiere a aquella que
ya existe en algn lugar y se recolect para otro
propsito. Por lo general este tipo de informacin es
menos costosa que la primaria y en ocasiones basta
con la revisin de Internet o con una visita a la
biblioteca local.
Determinar y disear los instrumentos de
medicin
Luego de determinar que tipo de informacin
es necesaria, se debe determinar el mtodo
en que se lograr obtener dicha informacin.
Existen mltiples mtodos dentro de los que
se encuentran las encuestas telefnicas, las
encuestas por correo o e-mail, encuestas
personales o encuestas en grupo.
Por otra parte, existen dos mtodos bsicos
de recoleccin de informacin; mediante
preguntas o mediante observacin; siendo el
instrumento ms comn el cuestionario.
Cuando es necesario disear un cuestionario
se deben tener en cuenta los objetivos
especficos de la investigacin y seguir una
secuencia lgica de pasos que permiten
elaborar una buena herramienta de medicin.
Dichos pasos podran enumerarse como
sigue:
Planear lo que se va a medir: Consiste en
especificar exactamente lo que se quiere obtener de
cada entrevistado as como las caractersticas que
tiene la poblacin fijada como meta. Al realizar este
paso es necesario analizar los objetivos de la
investigacin; ya establecidos previamente,
corroborando que estos sean lo suficientemente
claros como para que describan; lo ms
completamente posible, la informacin que necesita
el encargado de tomar decisiones, la o las hiptesis
y el alcance de la investigacin. Se debe
implementar tambin, una investigacin
exploratoria, la cual sugerir variables pertinentes
adicionales y ayudar al investigador a asimilar el
vocabulario y el punto de vista del entrevistado
tpico.
Elaborar el formato de la pregunta: Se
tienen tres tipos de formatos para la
recoleccin; el estructurado, el no
estructurado y el mixto.
O Estructurado: Son listados con preguntas
especificas cerradas, en las que se incluyen
preguntas de opcin mltiple con seleccin simple
o seleccin mltiple. Tambin se incluyen escalas
de referencia y ordenamientos.
O No Estructurados: Son preguntas abiertas,
donde el encuestado puede contestar con sus
propias palabras.
O Mixto: Las preguntas de respuesta abierta
pueden usarse conjuntamente con preguntas de
respuesta cerrada para obtener informacin
adicional, de ah que en ocasiones se de el uso
de preguntas abiertas para dar seguimiento a una
de respuesta cerrada (por ejemplo conocer la
opinin expresa del encuestado acerca del tema
que se est tratando), lo que se conoce
propiamente como sondeo.
Redaccin y Distribucin del Cuestionario: Las
palabras utilizadas en preguntas particulares
pueden tener un gran impacto en la forma en que
un entrevistado las interpreta, lo que puede
ocasionar el cambio en las respuestas que ste
proporcione al encuestador. Por tal motivo, la
redaccin de las preguntas debe ser sencilla,
directa, clara, debe evitar sugerir toda o parte de la
respuesta que se pretenda obtener, debe evitar
utilizar palabras con significados vagos o ambiguos,
deben ser los suficientemente cortas como para que
no confundan al entrevistado y debe ser aplicable a
todas las personas a quienes se les va a preguntar.
Prueba preliminar o piloto: Una vez
establecido el orden y la redaccin de las
preguntas se crea un cuestionario preliminar
el cual se aplicar a una pequea muestra
(de 15 a 25 personas aproximadamente) que
represente razonablemente a la poblacin
que se tiene como meta.
Correccin de los problemas: Es la etapa
final del proceso de diseo de cuestionarios.
Consiste en revisar y rectificar los posibles
errores que se hayan presentado durante la
aplicacin de las pruebas piloto, con el fin de
llegar a un cuestionario definitivo.
Recoleccin de datos y anlisis
El anlisis se debe iniciar con la limpieza de
la informacin, con la confirmacin de las
escalas, verificacin del correcto llenado de
las encuestas y en ocasiones con
pretabulaciones (en el caso de preguntas
abiertas). Una vez se tiene codificada toda la
informacin el anlisis como tal puede dar
inicio.
Formular hallazgos
Luego de analizar la informacin se puede
hacer deducciones acerca de lo que sucede
en el mercado, lo cual se le conoce como
hallazgos. Estos deben presentarse de una
manera ordenada y lgica ante las personas
encargadas de tomar las decisiones.


Diseo de Cuestionarios
Formulacin del cuestionario
Cuestiones a considerar:
Claridad: los encuestados entienden correctamente la
formulacin de las preguntas?
Comprensin: son las preguntas y las posibles respuestas
suficientemente comprensivas?
Podra ser que algunas preguntas sean irrelevantes, otras
incompletas y finalmente, que no se hayan incorporado
preguntas que generen informacin importante para la
investigacin.
Aceptabilidad: es el cuestionario aceptable? No contiene
preguntas inaceptables?
Formulacin del cuestionario
Reglas bsicas:
Ser especfico.
Usar palabras simples.
Armar preguntas cortas.
No generar un dilogo con el entrevistado.
No ser excesivamente especfico.
Tipos de preguntas:
De respuesta abierta
Estas preguntas no proveen respuestas
opcionales.
Estas preguntas suelen ser las mas fciles de
formular. Sin embargo, poseen claras
desventajas.
son difciles de responder,
pueden generar respuestas de cualquier tipo
y,
son muy complicadas de codificar.
Tipos de preguntas: De respuesta abierta
Estas preguntas pueden ser tiles cuando:
El entrevistador no conoce el tema a fondo,
Cuando queremos obtener mayor informacin sobre la respuesta
a una pregunta anterior. Por ejemplo, si respondi s en la
pregunta anterior, podra explicar por qu?
Para evaluar comportamientos rutinarios, por ejemplo, cuntas
horas mira TV por da?
Cuando se necesita informacin precisa, como la comuna de
nacimiento.
Para darle una oportunidad al entrevistado de expresarse. Por
ejemplo, al final de la encuesta, hay algo ms que le gustara
comentar respecto de este tema?
Tipos de preguntas: De opciones ordenadas
El club necesita ms canchas de tenis
completamente en desacuerdo
medianamente en desacuerdo
ni de acuerdo ni en desacuerdo
medianamente de acuerdo
completamente de acuerdo
Cul es su edad?
Menos de 25
entre 25 y 35
entre 36 y 50
entre 51 y 65
ms de 65
Las posibles respuestas son provistas en el
cuestionario. El entrevistado debe
seleccionar entre una de ellas.
Este tipo de preguntas es menos
demandante para el encuestado que las
preguntas de respuesta abierta y son mas
fciles de codificar.
Tipos de preguntas: De opciones
Cul de las siguientes opciones describe
mejor su vivienda actual?
departamento
casa
pensin
casa rodante
En este caso, a diferencia del anterior, no
existe una secuencia ordinal de opciones
entre una respuesta y otra.
El encuestado debe elegir la respuesta que
mejor describe su situacin.
Tipos de preguntas:
De opciones, parcialmente abierta
En que rea prefiere que se realicen mejoras
en su barrio
calles y veredas
red alcantarillado
parques y plazas
Otra (especificar):___________
En este caso, si bien hay opciones, se deja la
posibilidad de que el encuestado pueda crear
su propia respuesta.
Generalmente, la opcin de la respuesta
abierta no se utiliza. Sin embargo, tiene la
ventaja de que si el encuestado no considera
ninguna respuesta apropiada a su situacin,
no esta forzado a responder dentro de la
opciones predefinidas y, ocasionalmente,
generan nueva informacin.
Estructura de una pregunta:
Comparaciones
Respuesta abierta:
En su opinin, qu problemas tuvo que afrontar la agricultura
durante los 90s?
Es ideal para focus groups y para otro tipo de entrevistas
exploratorias.
Sirve para identificar distintos tipos de respuestas que pueden
ser posteriormente utilizadas en cuestionarios ms
estructurados.
Raramente puede darnos alguna idea sobre que porcentaje de
personas poseen pensamientos o caractersticas particulares.
Respuesta con opciones ordenadas:
Durante los 90s la agricultura sufri algunos problemas.
En su opinin, qu tan serio fue cada uno de ellos?
A- Problemas ambientales muy serio serio poco serio
B- Problemas econmicos muy serio serio poco serio
C- Problemas polticos muy serio serio poco serio
En este caso, cada entrevistado responde a cada problema en
forma independiente y se mide cun serio considera a cada uno
de ellos.
Respuesta con opciones:
En su opinin, cul de los siguientes problemas que
afectaron a la agricultura durante los 90s es el ms
serio?
A- Problemas ambientales
B- Problemas econmicos
C- Problemas polticos
El entrevistado debe elegir el problema que
considera ms importante dentro de una lista
predefinida.
Respuesta con opciones, parcialmente abierta:
En su opinin, cul de los siguientes problemas que
afectaron
a la agricultura durante los 90s fue el ms serio?
A- Problemas ambientales
B- Problemas econmicos
C- Problemas polticos
D- Otro (especificar):___________________
En este caso, la situacin es similar a la anterior, pero
se permite que el encuestado tenga la libertad de
elegir algn otro problema que no ha sido
considerado.
Secuencia del cuestionario
Preguntas introductorias: Las primeras preguntas
deben estar relacionadas al tema principal de
investigacin y deben despertar el inters del
encuestado.
Preguntas relacionadas: Deben agruparse en
secciones del cuestionario.
Preguntas sensitivas: Se recomienda incluirlas hacia
el final del cuestionario.
Preguntas importantes: Es deseable incorporar tests
sobre la calidad de las respuestas a estas preguntas.
Secuencia lgica: Siempre debe respetarse.
Diseo de Cuestionario
0) Presentacin general y datos personales.
1) Con que frecuencia visita el shopping?
Diaria
3 por semana
1 por semana
1 pormes
2) Cual es el motivo de la visita?
Compras
Entretenimientos
Otros
3) Es usted de participar en promociones?
No
Distintas opciones de por
que. (Fin entrevista)
Si (Pase a pregunta 4)
4) Cual de las promociones del shopping
recuerda?
Pascuas
Da del padre
Da de la madre
Da del amigo
Navidad
Ninguna
5) Y qu recuerda?
Premios
Juegos
Nada
6) Particip?
Si
No
Sigue el cuestionario con otras preguntas.
Resultados
Participa de promociones?
No 73%
Si 27%
Shopping 17%
Otras 10%
Algunas consideraciones especiales
Muchas veces los encuestados responden de forma
apresurada. Ello puede generar errores de medicin.
Un diseo cognitivo puede ayudar para evitar que
ello ocurra.
Si bien este diseo hace que los cuestionarios se
alarguen, es efectivo y se recomienda utilizarlo en
aquellas preguntas que requieren una respuesta
precisa.
Estimacin de demanda
TCNICAS DE PROYECCIN DEL
MERCADO
a) Mtodos Subjetivos:



b) Mtodos Causales:





c) Series de Tiempo:

Opinin de expertos
Encuestas


Regresin
Economtrico
Insumo Producto (Coeficientes
Tcnicos)
Encuestas


Tendencia
Factor Cclico
Fluctuaciones Estacionales
Variaciones no sistemticas.
SELECCIN DEL MTODO DE
PRONSTICO
La consideracin que se impone en la
seleccin de un mtodo de pronstico es la
de que los resultados deben facilitar el
proceso de toma de decisiones de quien
formula un proyecto.

El mtodo elegido deber producir datos
precisos y comprensibles, de modo que
pueda ayudar a producir mejores decisiones.

Los datos deben ser Confiables y Precisos
Los datos deben ser Pertinentes
Los datos deben ser Consistentes
Los datos deben ser Peridicos
Primera consideracin
bsica para la generacin
de un pronstico
Exploracin
de
Patrones
Comportamiento
de las variables
de inters
SEGUNDO FACTOR CLAVE SELECCIN DE UNA
PARA LA GENERACIN DE TCNICA DE
UN PRONSTICO PRONSTICO

Se basan en el juicio humano y en la
intuicin:
C Mtodo Delphi
C Curvas de Crecimiento
C Escritura de Escenarios
C Grupos de Enfoque


Son importantes en el Esquema
General de Pronsticos

Se utilizan cuando existen suficientes datos
histricos y cuando se juzga que estos
datos son representativos de un Futuro
desconocido


Se apoyan en la suposicin de que el
pasado puede extenderse al futuro de
manera significativa para proporcionar
pronsticos precisos.
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
Comprende la identificacin y determinacin
de relaciones entre la variable por
pronosticar y otras variables de
influencia:
O Regresin
O Regresin Mltiple
O Indicadores Bsicos
O Modelos Economtricos

TCNICAS DE PRONSTICO CUANTITATIVAS
ESTADSTICAS
Se enfocan completamente en
Patrones, Cambios en los patrones y
perturbaciones por influencia
aleatorias:
Promedios Mviles
Atenuacin exponencial
Descomposicin de series de tiempo
y proyecciones de tendencia
Metodologa Box-Jenkins

Emplean dos enfoques:
1. Supone que los datos se pueden
descomponer en componentes como
Tendencia, Ciclo, Estacionalidad e
Irregularidad.
2. Modelos economtricos de series de
tiempo y de Box-Jenkins
DETERMINISTICAS
SELECCIN DE UNA TCNICA DE PRONSTICO
Por qu se requiere un pronstico?
Quin utilizar el pronstico?
Cules son las caractersticas de los datos
disponibles?
Qu espacio de tiempo se pronosticar?
Cules son los requerimientos mnimos de
datos?
Cul es la precisin deseada?
Cul ser el costo del pronstico?

GUA PARA LA SELECCIN DE UNA TCNICA DE
PRONSTICO
1. Tcnica de pronostico para Datos Estacionarios
Se utilizan cuando:
Las fuerzas que generan una serie se han estabilizado
Se requiere un modelo muy sencillo, debido a la falta de datos
Mtodo de Promedios Mviles
Atenucin Exponencial
Box-Jenkins
Valor promedio no varia en el tiempo
2. Tcnica de pronstico para Datos con una Tendencia
La serie contiene un componente de largo plazo que
representa el crecimiento o declinacin de las
variables de inters.
Se utilizan cuando:
Una proporcionalidad creciente y la nueva tecnologa conducen
a cambios.
El incremento en la poblacin provoca un incremento en la
demanda de bienes y servicios
Aumenta la aceptacin en el mercado.

Promedio mvil lineal
Atenuacin Exponencial
Regresin Simple
Modelo de Gompertz
Modelos Exponenciales
Curvas de Crecimiento
3. Tcnica de pronstico para Datos con Estacionalidad
Series con patrn de cambio que se
repite a s mismo ao tras ao.
Se utilizan cuando:
El clima influye en la variable de inters.
El perodo influye en la variable de inters.
Regresin Mltiple de series
de tiempo
Mtodos Box-Jenkins
Descompocisin Clsica
Atenucin Exponencial
4. Tcnica de pronstico para Series Cclicas
Patrones de fluctuacin de onda
alrededor de la Tendencia.
Se utilizan cuando:
El ciclo del negocio influye sobre la variable de inters
Se presentan cambios en la poblacin
Se presentan cambios en el ciclo de vida del Proyecto
Descomposicin Clsica
Indicadores Econmicos
Modelos Economtricos
Regresin Mltiple
Mtodos de Box-Jenkins
5. Tcnicas de pronstico de acuerdo con el Horizonte del
Proyeccin
Para corto, mediano y largo plazo

Modelos de regresin
Para corto y mediano plazo

Promedios Mviles
Tendencia
Box-Jenkins
Modelos Economtricos
Para Horizontes Mayores Mtodos Cualitativos
Unidad N2
MARKETING MIX
PRODUCTO
Un producto es cualquier cosa que se ofrezca a un
mercado para su atencin, adquisicin, uso o
consumo, y que pueda satisfacer una necesidad o
deseo (bienes fsicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas).
El producto es la variable de marketing ms
importante. Para definirla hay que desarrollarlo,
considerar el ciclo de vida del producto y tomar las
decisiones de la estrategia del producto.
a) Desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos
Las organizaciones reconocen la necesidad y
ventajas de desarrollar nuevos productos y
servicios. Es necesario reemplazar sus productos
ms maduros y en decadencia por otros ms
nuevos.
El proceso de desarrollo cubre varias etapas, las
que tienen por objetivo decidir si la idea deben
desarrollarse an ms o eliminarse, de modo que
las ideas deficientes no sigan adelante y las buenas
ideas no se rechacen, estas etapas son:
Generacin de ideas: provienen de fuentes
como: consumidores, tcnicos,
competidores, vendedores, canales de
distribucin y gerencia.

Filtrado de ideas: se realiza en funcin de la
descripcin de la idea (beneficio/solucin),
mercado potencial, precio, costo, tiempo de
desarrollo y factibilidad operacional.
Desarrollo y pruebas de concepto: el concepto es la
idea llevada a trminos comprensibles para el
consumidor. Sirve para probar el potencial que tiene
la idea de producto. En la prueba se debe evaluar la
capacidad de satisfacer una necesidad, la
credibilidad, la diferencia con la competencia, el
valor percibido, la intencin, ocasin y frecuencia de
compra y usos dados.

Desarrollo de la estrategia de mercado: tamao,
estructura y comportamiento del mercado meta,
posicionamiento planeado, participacin de
mercado, utilidades metas, precios, distribucin y
promocin.
Anlisis del negocio: proyecciones de ventas,
costos y utilidades.

Desarrollo de productos: pasar del concepto al
diseo de un prototipo del producto final. Los que se
probarn en laboratorio y su funcionamiento en
terreno.

Prueba de mercado: se le asocia un nombre
comercial (marca), un envase y una estrategia de
marketing. Esto se prueba para conocer las
reacciones de los consumidores y distribuidores al
producto real y su estrategia comercial asociada.
Comercializacin: decisiones de inversiones
en capacidad productiva, contratos de
abastecimiento de materias primas y de
distribucin, presupuestos de gasto en
marketing y ventas, etc,
b) Ciclo de Vida del Producto
Durante la vida de un producto, es normal
que la empresa reformule varias veces la
estrategia de marketing. No slo cambian las
condiciones econmicas y los competidores
lanzan nuevos retos, sino que adems el
producto pasa por varias etapas de inters y
requerimientos del consumidor.
En consecuencia, la empresa debe planear
estrategias apropiadas sucesivas para cada
etapa en el ciclo de vida del producto. La
empresa espera extender la vida y utilidad
del mismo, an sabiendo que no durar para
siempre.

Todas las necesidades siguen un ciclo de
vida de la demanda que pasa por las etapas
de: introduccin, crecimiento, madurez y
decadencia.
c) Estrategia de Producto
Hay que definir las mezclas de producto, de lneas,
de marcas, empaque y etiquetas.
La determinacin de stas variables se realizar a
partir de la rentabilidad y crecimiento potencial que
se puede lograr con las alternativas para cada una
de ellas.
La mezcla de productos es el conjunto de lneas o
categoras de productos. Por ejemplo, Kodak tiene
en su mezcla dos lneas: cmaras y pelculas. CIC
tiene muebles y colchones.
Se puede caracterizar la mezcla de
productos con amplitud (cantidad de lneas),
longitud (nmero de marcas en todas las
lneas), profundidad (variantes de marcas, ej:
tamaos y sabores de pasta de dientes) y
consistencia (cercana de las lneas de
productos en uso, produccin, distribucin,
etc.).
Es decir una lnea de productos es un grupo
de stos que guardan una estrecha relacin
(funcin, consumidores, canales de
distribucin, precios, etc.)
El empaque ha aumentado su importancia ya
que en el autoservicio (supermecados y
multitiendas) ste es fundamental para llamar
la atencin, describir las caractersticas de
los productos, crear confianza y generar la
preferencia.
MARKETING MIX: PRECIO
Al fijar el precio de un producto la empresa
debe seguir un proceso
a) Fijar objetivos de marketing
- Supervivencia: en caso de capacidad excesiva,
competencia intensa o cambios en los
requerimientos del consumidor. Es un objetivo de
corto plazo, o se agrega valor o se sale del
mercado.

- Mxima utilidad actual: consiste en maximizar la
diferencia entre ingresos y costos. Sin embargo, no
hay que olvidar que no siempre se conoce con
exactitud la demanda y la funcin de costos, que el
desempeo a cual no necesariamente maximiza el
de largo plazo y que hay que considerar las
reacciones de los competidores.
- Mximo ingreso actual: muchas
organizaciones creen que esto permite
maximizar las utilidades de largo plazo y a
elevar la participacin de mercado.

- Mximo crecimiento de las ventas: esto
puede permitir disminuir los costos unitarios
si hay economas de escala, se fijan precios
bajos para penetrar el mercado y aumentar la
compra del producto.
- Mximo descremado del mercado: partir
con precios altos y terminar con bajos, esto
permite apropiarse de las distintas
disposiciones a pagar que tienen los
consumidores por el producto. Esto requiere
una demanda inicial interesante, costos que
no contrarresten el mayor precio y que no
atraiga a competidores.
- Liderazgo en la calidad del producto: esto le
permite cobrar precios ms altos que la
competencia, dada la diferenciacin que
puede otorgarle a sus consumidores.
- Otros objetivos de la fijacin de precios: las
organizaciones no lucrativas y pblicas
pueden adoptar otros objetivos, tales como
recuperacin parcial del costo, recuperacin
total del costo, maximizacin de la cobertura,
etc.
b) Estimar la cantidad demanda en funcin del precio.
Existen muchos factores que afectan la
sensibilidad al precio de las decisiones de
compra de los consumidores.

- Valor nico: si el producto es original
disminuye la elasticidad
- Disponibilidad de sustitutos: aumenta la
elasticidad
- Comparacin difcil: disminuye la elasticidad
- Costo compartido: disminuye elasticidad
c) Estimar los costos en funcin del nivel de produccin
La demanda entrega los precios mximos
que se pueden cobrar, los costos entregan el
nivel mnimo. Hay que considerar la forma de
la funcin de costo marginal y costo medio
(ej. forma de U). Como tambin el efecto que
tiene largo plazo y el transcurso del tiempo
en esas curvas (ej. aprendizaje)
d) Anlisis de los precios, costos y ofertas de la competencia
Los precios de los competidores, sus
posibles reacciones y sus ofertas dan un
indicio de sus costos, de esta manera se
puede saber si se posee una ventaja en
costo o no. Para ello se deben conseguir
listas de precios de los competidores, enviar
compradores supuestos y comprar sus
productos y costearlos.
e) Seleccin de un criterio de fijacin de precios
- Fijacin de precios como un porcentaje
sobre el costo.

Consiste en agregar un porcentaje sobre el
costo medio:

P = CMe * (1+r)
Fijacin de precios basada en la rentabilidad
objetivo

La empresa fija un precio para que su
inversin entregue una rentabilidad objetivo.

P = CMe + ( r * Inversin ) / Q
- Fijacin de precios basados en el valor percibido
La empresa determina la valoracin que tiene el
producto para los consumidores y determina sus
costos asociados para satisfacer la demanda a ese
precio, si se encuentran utilidades o rentabilidades
atractivas se vender el producto.

Esto tiene ms aplicacin en bienes diferenciados,
donde es posible cobrar ms si se ofrece algo que
agregue percepcin de valor.
Fijacin de precios por bajo el valor percibido
Aqu se intenta hacer una oferta irresistible al
consumidor, el menor margen posible se
compensa con una mayor volumen. Ej. Lexus
de Toyota frente a Mercedes Benz.
g) Los mtodos anteriores nos entregan un rango estrecho y
definido para colocar el precio, sin embargo, dentro de ese
rango. Se debe considerar:
- Precios Psicolgicos:
Los precios altos pueden influir en la percepcin de
calidad del producto. Ej. perfumes, ropa, autos, etc.
Al contrario, precios como $ 9.990 aprovechan el
efecto psicolgico de estar en el rango de los $
9.000 en vez de los $10.000, como tambin dar la
sensacin de descuento o liquidacin.

- Influencia de otras variables de marketing.
Los consumidores estn dispuestos a pagar ms
por marcas con publicidad o de alto conocimiento.
MARKETING MIX: PLAZA
(CANALES DE DISTRIBUCIN)
La mayora de los productores no venden sus bienes en forma
directa los usuarios finales. Entre ellos se encuentra un
sinnmero de intermediarios que desempea varias funciones.

- Intermediarios comercializadores: compran, adquieren los
derechos de propiedad y venden la mercanca

- Intermediarios agentes: buscan clientes y pueden negociar a
nombre de los fabricantes pero no adquieren la propiedad de los
bienes. Ej. corredores.

- Facilitadores: ayudan a la realizacin de la distribucin pero no
adquieren la propiedad y no pueden representar a los
fabricantes. Ej. transportistas.
1. Anlisis de los requerimientos del
consumidor
- Cantidad: nmero de unidades compradas.
- Tiempo d e espera: disposicin de tiempo
para recibir el bien.
- Facilidad de acceso: capacidad de encontrar
el bien.
- Variedad de productos: permite la
comparacin entre alternativas
- Respaldo del servicio: crdito, entrega,
instalacin, reparaciones, etc.)
MARKETING MIX: PROMOCIN
La promocin tiene por finalidad comunicar un
mensaje a los consumidores que es
relevante para la empresa.

En todo mensaje hay un emisor, codificacin,
mensaje, medio, decodificacin, receptor,
respuesta, retroalimentacin y ruido.
- Publicidad
Cualquier forma pagada y no personal de
promocin de ideas, bienes o servicios por
un patrocinador identificado.
- Televisin
- Radio
- Cine
- Prensa: diarios y revistas
- Va pblica
- Promocin de ventas
Incentivos de corto plazo para fomentar que se
pruebe o compre un producto o servicio.
- concursos, juegos, cupones, sorteos.
- muestras y regalos
- ferias y exposiciones comerciales
- demostraciones
- exhibiciones en puntos de venta
- rebajas y descuentos de precio
- financiamiento con bajo inters
- Marketing directo
Uso de medios no personales para
comunicarse con clientes y promover la
venta.
- Catlogos
- Correo
- Telfono
- Internet, multimedios, etc.
- televisin
- Relaciones pblicas
Programas diseados para promover y/o
proteger la imagen de una compaa o sus
productos individuales.
- comunicados de prensa
- discursos, seminarios y eventos
- memorias anuales y publicaciones
- donaciones y patrocinios
1. Identificar la audiencia meta y sus
caractersticas
Pueden ser compradores actuales,
potenciales, compradores, decisores de
compra, influenciadores, etc.

Se deben considerar adems la imagen que
la audiencia tiene sobre el
producto/servicio/idea: conjunto de
creencias, ideas e impresiones sobre el
objeto.
2. Objetivo de la comunicacin
Busca definir la respuesta deseada por el consumidor.
- respuesta: cognoscitiva, afectiva o conductual
- conciencia: reconocimiento de la existencia
- conocimiento: aprendizaje de las caractersticas
- gusto: actitud favorable
- preferencia: agrado por sobre las otras alternativas
- conviccin: que la preferencia se transforme en
decisin
- compra: que la decisin se materialice
3. Diseo del mensaje
- contenido: Qu decir para lograr la respuesta deseada? Se
deben comunicar beneficios, motivaciones, identificacin o razn
para la audiencia objetivo. stos pueden ser racionales,
emocionales (negativos y positivos), morales.

- estructura: conclusiones dadas o dejrselas a la audiencia,
argumentos unilaterales/bilaterales y orden de presentacin.

- formato: prensa (encabezado, ilustracin, color), radio
(velocidad, tono, ritmo, pausas, etc.), televisin (lenguaje
corporal, ambientacin, etc.), entre otros.

- fuente: celebridades famosas, expertos, nios, jvenes, etc. Va a
depender de la experiencia, confianza, gusto, etc.
4. Seleccin el medio de comunicacin
.personales o no personales.
.Individualizacin y retroalimentacin.
.costo y eficacia por contacto.
.cobertura y rapidez de transmisin del
mensaje.
2 UNIDAD
ESTUDIO ADMINISTRATIVO, LEGAL
Y OPERATIVO
PLANEACION Y
RECLUTAMIENTO
FUNCIONES
Anticipar perodos de escasez

Proporcionar oportunidades de
empleo

Organizar programas de
capacitacin

RIESGOS DE LA FALTA DE
PLANEAMIENTO
Vacantes que permanecen sin ser
cubiertas
Prdida resultante en trminos de
eficiencia
Despidos en algunas reas y contratacin
en otras
Dificultad para planear el propio
desarrollo profesional
FACTORES AMBIENTALES
Factores econmicos
Cambios tecnolgicos
Aspectos polticos y legislativos
Aspectos sociales
Tendencias demogrficas
PROCESO
Pronosticar la demanda

Analizar la oferta

Equilibrar las consideraciones de
oferta y demanda
FACTORES DE LA OFERTA
EXTERNA
Cambios demogrficos
Economa nacional y regional
Nivel de educacin de la fuerza laboral
Demanda de las habilidades especficas
Movilidad de la poblacin
Polticas gubernamentales
Seleccin de Personal

: No es una funcin atomizada dentro de la empresa .
_ Es un sistema abierto que interacciona con las
dems reas de la empresa y contexto
_ Focalizada en el negocio, es una Ventaja
competitiva.
Gestin Integrada de RRHH
Proceso de Seleccin
Deteccin y anlisis de Necesidades de seleccin. Requerimiento

Descripcin y anlisis de la posicin a cubrir. Definicin del perfil

Definicin del mtodo de Reclutamiento


Concertacin de entrevistas

Entrevistas + Tcnicas de Seleccin

Preseleccin de candidatos

Elaboracin de informes.

Entrevista final.

Decisin final.

- Seleccionado: Induccin + Seguimiento STAFF + LINEA
- No seleccionado: Base de Datos + Devolucin STAFF

L I N E A

Reclutamiento
Es el subproceso, dentro del proceso de
Seleccin, cuyo objetivo es atraer candidatos
potencialmente calificados para ocupar
posiciones dentro de la organizacin.

Implica un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin comunica y ofrece al mercado de
recursos humanos posiciones a cubrir.
Fuentes de Reclutamiento
Son los recursos humanos sobre los que la empresa
focalizar las tcnicas de reclutamiento.

Pueden ser:
-Internas: La empresa intenta cubrir la vacante con
personal de la propia empresa.

-Externas: La empresa recluta candidatos externos,
no pertenecientes a la empresa.




Fuentes de Reclutamiento
Internas
_ Transferencias (movimiento horizontal),
_ Promociones (movimiento vertical),
_ Transferencias con promociones.
_ Programas de Desarrollo.



Fuentes de Reclutamiento
Externas
_Base de datos de la empresa, presentaciones espontneas
_Contactos personales, recomendaciones de empleados
_Instituciones educativas (escuelas, universidades)
_Organizaciones profesionales
_ Consultora / Hunting,
_Anuncios o avisos a travs de los medios
_Sindicatos
_Internet



Ventajas del Reclutamiento
Interno
Es ms econmico.
Es ms rpido.
Tiene mayor ndice de validez y seguridad.
Es una fuente de motivacin para los empleados.
Tiene en cuenta las inversiones en capacitacin ya
realizadas por la empresa.



Ventajas del Reclutamiento
Externo
Genera input a la organizacin.
Permite importar ideas y enfoques nuevos;
actualizarse y renovarse.
Aprovecha las inversiones en capacitacin
realizadas por otra empresa o por el candidato.



Proceso de Reclutamiento
Deteccin de necesidades del rea.


Localizacin de las fuentes de reclutamiento.


Eleccin, programacin y aplicacin de tcnicas de
reclutamiento.

Retroalimentacin - Input de recursos humanos en la
organizacin.
Continuacin del proceso de Seleccin.



Seleccin de Personal
Proceso de Eleccin, Adecuacin e Integracin
del candidato ms calificado para cubrir una
posicin dentro de la organizacin.



EL PERFIL
Objetivo del puesto: nivel de complejidad
Identificacin del puesto: relaciones
jerrquicas
Condiciones contractuales: Salario y
beneficios
Grado de experiencia: formal
Perspectivas de desarrollo: expectativas
Perfil psicolgico: competencias
Tcnicas de Seleccin
Herramientas eficientes y estandarizadas
que permiten:
* Profundizar el conocimiento de los candidatos.
* Facilitar el proceso de evaluacin y seleccin.



Tcnicas de Seleccin
Entrevistas
Individuales Grupales

Dirigida: Entrevistador mantiene el control por medio de preguntas
dirigidas.
Libre o abierta: Entrevistador realiza preguntas abiertas y el candidato
gua la entrevista.
Mixta: Mezcla de las 2: Entrevistador gua y estimula a hablar al
candidato.



Inicial Confirmacin de disponibilidad y datos.
Indagacin inicial de Competencias.
Profunda Foco en adecuacin al perfil del puesto
(requisitos + competencias).
Final Eleccin del candidato ms adecuado.

Proceso de Seleccin:
Tres tipos de Entrevista
ERRORES DEL
ENTREVISTADOR
No establecer un clima de
confianza

No brindar informacin

Guiarse por factores subjetivos
ERRORES DEL
ENTREVISTADO
Hablar en exceso
Jactarse de logros anteriores
No escuchar al entrevistador
No estar debidamente preparado
para la entrevista
Tcnicas de Seleccin
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad.
Tests Psicomtricos.
Tests de Personalidad.
Tcnicas de Simulacin (juego de roles)
Pruebas de Grupo (assessment center)






- Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el
comportamiento.
- Objetivo: Facilitar la prediccin de comportamientos
futuros del candidato.
- Pueden ser:
- Generales
- Especficos (dirigidos a ciertos
comportamientos)
Tests Psicomtricos
- Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir
aspectos bsicos de personalidad.
- Objetivo: Conocer aspectos relevantes de la personalidad
y facilitar la prediccin de actitudes futuras del candidato.
- Pueden ser: - Generales
- Especficos (dirigidos a ciertos aspectos)
- Proyectivos


Tests de Personalidad
- Objetivo: Conocer el comportamiento del candidato en
relacin a la tarea y al grupo, mediante la realizacin de
acciones, en el aqu y ahora, que reconstruyan lo que se
pretende evaluar.

- Pueden ser:
- Resolucin de casos prcticos.
- Dramatizaciones.
- Juego de Roles.
Tcnicas de Simulacin y
Pruebas de Grupo
Caractersticas Bsicas
TESTS
Tcnicas
Validez
Capacidad de pronosticar
correctamente la variable que
mide.
Precisin
Capacidad para presentar
resultados semejantes, en =
aplicaciones del = candidato.
EVALUACION PSICOLOGICA
Una evaluacin es necesaria cuando hay un
perfil claro y definido
y se pueden medir las mismas variables en
diferentes personas
ES EL PRODUCTO FINAL Y ES UNA AYUDA PARA
LA TOMA DE DECISIONES PORQUE DA UNA
APROXIMACION A LAS CARACTERISTICAS
BUSCADAS

DESCRIPCION DE RENDIMIENTO, HABILIDADES
O DIFICULTADES, SIN PROFUNDIZAR EN LAS
MOTIVACIONES QUE LOS DETERMINAN

DEBE SER:
* CLARO
* DIRECTO
* PARTICULARIZADO
* PREDICTIVO
INFORME
ESTRUCTURA DEL INFORME




* MODALIDAD INTELECTUAL


* MODALIDAD DE CONTACTO


* MODALIDAD LABORAL


EVALUACION
Evaluacin
Entrevista
Tcnicas proyectivas
Informe
Pruebas de conocimiento
Test psicomtricos
Seleccin final

Se realiza teniendo en cuenta:
Adecuacin al perfil del puesto.
Cumplimiento de competencias.
Potencial de candidato.
Acuerdo con condiciones objetivas del puesto
(forma de contratacin, salario, beneficios, etc.)
- Es la ltima etapa del Proceso de Seleccin.
- Objetivo: Recibir, introducir e integrar al nuevo integrante a
la organizacin.
- Programa de Orientacin y Seguimiento que garantice un
canal fluido de comunicacin con el nuevo integrante.

Plan de Induccin

- Sistema de contratacin e informacin en relacin a la
administracin de personal.
- Proceso de Orientacin: Presentacin de la empresa
(cultura, datos, estructura, procedimientos, polticas,
historia, etc.) a travs de reuniones, videos y folletos
institucionales, manuales.
- Presentacin del puesto de trabajo:
-Fsica (lugar, materiales, recursos)
- Funcional (descripcin del puesto)
- Del Equipo de Trabajo
- Plan de Entrenamiento Previo.
- Mentores y Tutores.
Plan de Induccin
VENTAJAS
Ayudar a la integracin/socializacin
Disminuir la tasa de rotacin
Aprendizaje rpido de sus funciones
Aprendizaje de la cultura de la
organizacin y sus polticas

PROBLEMA
A nadie le resulta lo
suficientemente importante como
para dedicar su tiempo a la gente
que ingresa a la organizacin
Implica analizar:
_ Adecuacin de la persona al puesto.
_ Tiempo de adaptacin de la persona a la empresa y a su
trabajo.
_ Desempeo de funciones.
_ Integracin a la empresa, rea y equipo de trabajo.
Seguimiento
Estudio organizacional
y legal
Estudio organizacional y legal
Principios, reglas, normas, funciones, organigramas
futuro funcionamiento.
Cul va a ser la configuracin de la empresa en le
proyecto?.
Parte del proyecto en la cual se disea y reglamenta
la estructura orgnica encargada de la
administracin y direccin de la unidad productiva en
el futuro.


ORGANIZACIN
Define la creacin y constitucin de la
empresa que tendr la responsabilidad de
dirigir todas las actividades del proyecto.

Establece las lneas de autoridad y
responsabilidad diseadas en el
organigrama..

Diagramas...
Vertical
Horizontal
Circular
Matricial
Pres
3
Py B
1 2
PyC
Py A
Coor
Importancia del estudio
Organizacional
Componente administrativo
1. Las unidades organizativas.
2. El talento humano
3. Los recursos materiales y financieros
4. Los planes de trabajo

Importancia del estudio
Organizacional
Tipo de organizacin administrativa en sus
fases
Programacin.
Coordinacin.
Control.
Importancia del estudio
Organizacional
Estructura organizacional final
O Sern los responsables de la operacin y se debe
caracterizar por su alto grado de flexibilidad.



Importancia del estudio
Organizacional
El estudio de la organizacin
O No tomarse como una unidad aislada de los otros
aspectos del proyecto.
Procedimientos administrativos

Estudios tcnicos detallados
O Construccin de edificios y obras de Ingeniera civil

Elaboradas por la organizacin duea del proyecto.
Realizados por empresas consultoras.

Procedimientos administrativos

Instalacin de equipos, ensayos, pruebas de
funcionamiento en la etapa operativa

O Realizadas por la propia organizacin.
O Contratadas con entidades externas
Procedimientos administrativos

La publicidad para la venta del producto o el
servicio
La distribucin del producto puede hacerse a
travs de entidades externas especializadas
en distribucin de mercancas.

Procedimientos administrativos

Los aspectos legales en la ejecucin y
operacin del proyecto se pueden realizar
con una oficina de abogados o en la
organizacin (seccin aspectos legales).

Procedimientos administrativos

El almacenamiento de productos (inst
propias o arrendadas)

La investigacin relativa al producto se
puede llevar a cabo en el interior de la
empresa o se puede contratar con entidades
externas ajenas a ella
Formas de organizacin
La forma jurdica define la arquitectura
financiera, fiscal, social en la que se va a
inscribir la responsabilidad de la organizacin
Las formas de organizacin legal
Estn establecidas por normas tributarias,
laborales, administrativas, contables, de
fiscalizacin y control.


Aspectos para su definicin
Las caractersticas del proyecto
El volumen de operaciones
La magnitud de la inversin requerida.
El nmero de socios
Los aspectos legales, tributarios y laborales
vigentes en la zona de ubicacin del proyecto.


Tipos de Sociedades
Sociedad colectiva
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad annima
Sociedad comanditaria

Pluralidad mnima y mxima de
asociados.
Colectiva
Responsab.
ltda
Sin limite
Sin limite
Comandita
simple
Comand por acc.
Anonima
5 accionis
1 gestor
5 coman
1 gestor
1comand
Sin limite
25 soc mn. 2 socios mn.
Sin limite 2 socios mn.
Clasificacin de las sociedades
Por el regimen de responsabilidad de los socios
O Socios de personas: colectiva
O Socios de capital: annima, de
responsabilidad limitada
O Sociedad mixta : conmandit simple / por acciones

Clasificacin de las sociedades
Divisin y representacin del capital
O Socios por parte de intereses: colectiva
O Socios por cuotas: de responsabilidad ltda
O Socios por acciones: annima
O Socios mixta: comand simple
comanditaria por acciones
Clasificacin de las sociedades
Procedencia de los aportantes
O Soc privada: personas particulares
O Soc economa mixta: capital privado y estado
O Sociedad entre entidades pblicas
Marco legal

Conjunto de disposiciones jurdicas vigentes
que debe cumplir el proyecto en su etapa de
ejecucin y operacin, adems de las
normas y principios que van a regir la
organizacin.

Aspectos:
De Mercado:
Legislacin sanitaria sobre los permisos para la
presentacin de productos alimentarios.
Elaboracin y funcionamiento de contratos con
proveedores y clientes.
Permisos sanitarios para el transporte del producto.


Aspectos
De Localizacin:
Estudios de posesin y vigencia de los ttulos de
bienes.
Litigios, prohibiciones, contaminacin ambiental,
uso intensivo de agua.
Apoyos fiscales por medio de la exencin de
impuestos, por la ubicacin del proyecto.
Gastos notariales, transferencias, inscripcin en
registro pblico.


Aspectos
Del Estudio de Ingeniera:
Transferencia de tecnologa.
Compra de marcas y patentes y pago de regalas.
Aranceles y permisos por importaciones.


Aspectos
De la Organizacin y la Administracin:
Leyes que regulan las relaciones laborales: los
contratos laborales, prestaciones sociales, etc.
Acta de constitucin, personera jurdica y estatutos
de constitucin.
Manual de funciones.
De la Organizacin y la
Administracin
Manual de procedimientos.
Reglamento interno de trabajo.
Reglamento de higiene y seguridad industrial

Aspectos
Del Estudio Ambiental:
Normas sobre los recursos naturales
renovables y no renovables para el
otorgamiento de la licencia ambiental y el
plan de manejo ambiental.


Aspectos
Del Estudio Financiero:
Ley sobre el impuesto de renta y complementarios:
aspectos fiscales sobre depreciacin, amortizacin,
valuacin de inventarios, etc.
Normas financieras relativas al sistema de crdito y
de las obligaciones contractuales con los usuarios

ESTUDIOS
FINANCIEROS
EL FLUJO DE CAJA
DEFINICIN: Es sencillamente un esquema
que presenta en forma sistemtica los
costos e ingresos, registrados cada
perodo a perodo.

ELEMENTOS BSICOS:

Los costos (egresos) de Inversin.
Los costos (egresos) de Operacin.
Los beneficios (ingresos) de Operacin.


EL FLUJO DE CAJA
NORMAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL FLUJO

Fijar la Periodicidad.
Se supone que los costos se desembolsan y los ingresos se
reciben al final de cada perodo.
Se utiliza la contabilidad general.
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
INGRESOS
OPERATIVOS
NO
OPERATIVOS
VALOR
RESIDUAL
FINANCIEROS
OTROS
INGRESOS
COSTOS
DE INVERSIN MONTAJE DE OPERACIN
VIRTUALES O
NO
DESEMBOLSADOS
FIJA
EFECTIVAMENTE
DESEMBOLSADOS
CAPITAL
DE
TRABAJO
DIFERIDA
FIJO
VARIABLES FINANCIEROS
DEPRECIACIN
(TANGIBLES)
AMORTIZACIN
(INTANGIBLES
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
Inversin fija Inversin diferida Capital de trabajo
Terreno, construcciones,
maquinaria y equipos,
diversos de procesos,
equipo de transporte, de
cmputo, de oficina, de
laboratorio, auxiliar y de
comunicaciones y dems
equipos no incluidos en la
clasificacin anterior.
Gastos para la constitucin
jurdica, la instalacin y
organizacin de la empresa.
Adquisicin de patentes,
diversos pagos anticipados
as como el pago de los
estudios de mecnica de
suelos, topogrficos y de
preinversin, as como los
gastos financieros o de otro
tipo realizados en el perodo
preoperativo. +
Inventarios de:
materias primas, y
materiales; productos
en proceso y
producto terminado.
Cuentas por cobrar y
por pagar, * dinero en
efectivo para cubrir
imprevistos.
+ Es decir, todo gasto realizado antes de que el negocio inicie sus operaciones.
* Se refiere al pasivo de corto plazo derivado de la poltica de crdito que otorgan
los proveedores. Es la contraparte de las cuentas por cobrar. Contablemente el
capital de trabajo neto se define como la diferencia de activo y pasivo circulante
Materias primas principales
Materias primas auxiliares
Envases, empaques y embalaje
Mano de obra a destajo
Combustibles
Lubricantes
Energticos
Mermas y prdidas derivadas de la
fabricacin
Empaques, envases y embalajes
Transportacin y fletes
Combustibles y lubricantes
Mantenimiento preventivo
Comisiones por ventas
Promociones y ofertas
Mermas y prdidas derivadas de la
comercializacin
Costos
variables
De venta o
comercializacin
De produccin
O fabricacin
Costos fijos de
operacin
Ventas
Efectivamente
desembolsados
Depreciacin
Virtuales o no
desembolsados
Amortizacin Produccin Administracin
Sueldos, salarios y honorarios
Premios y estmulos al personal
Capacitacin y entrenamiento
Transporte
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Combustibles
Energticos
Telfono, fax, correo
Seguros contra riesgo y siniestros
Viticos y gastos de representacin
Papelera y tiles de oficina
Activos
tangibles

Activos
Intangibles
ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
+ INGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- EGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= FLUJO DE CAJA ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS
= FLUJO DE CAJA DESPUES DE IMPUESTOS
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
= FLUJO DE CAJA TOTALMENTE NETO
Adaptado de : Preparacin y Evaluacin de proyectos. Nassir Y Reinaldo Sapag Chain.
MODELO DE FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
CONCEPTO
PERIODO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos
Venta Activo
Costos variables
Costos de fab. Fijos
Comisiones venta
Gastos adm. Y venta
Depreciacin
Amortizacin intang.
Valor libro
Utilidad antes de impto
Impuesto
Utilidad neta
Depreciacin
Amortizacin intang.
Valor libro
Valor desecho
Flujo de caja
Inversin inicial
Inversin de reemplazo
Inversin de Ampliacin
Inversin cap. Trabajo
Tomado de : Preparacin y Evaluacin de proyectos. Nassir Y Reinaldo Sapag Chain.
ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA
+ INGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- EGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- INTERESES DEL PRSTAMO
= FLUJO DE CAJA ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS
= FLUJO DE CAJA DESPUES DE IMPUESTOS
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
+ PRSTAMO
- AMORTIZACION DE LA DEUDA
= FLUJO DE CAJA TOTALMENTE NETO
Adaptado de: Preparacin y Evaluacin de proyectos. Nassir Y Reinaldo Sapag Chain.
MODELO DE FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
CONCEPTO
PERIODO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos
Venta Activo
Costos variables
Costos de fab. Fijos
Comisiones venta
Gastos adm. Y venta
Depreciacin
Amortizacin intang.
Valor libro
Utilidad antes de impto
Impuesto
Utilidad neta
Depreciacin
Amortizacin intang.
Valor libro
Valor desecho
Flujo de caja
Inters prstamo
Prstamo
Amortizacin deuda
Inversin inicial
Inversin de reemplazo
Inversin de Ampliacin
Inversin cap. Trabajo
Tomado de : Preparacin y Evaluacin de proyectos. Nassir Y Reinaldo Sapag Chain.
FINANCIAMIENTO
OBJETIVO:
Determinacin del financiamiento
mas adecuado, que conlleve una
optimizacin del retorno del
proyecto.
PARA TENER EN CUENTA
Los recursos necesarios para llevar a cabo un
proyecto son escasos.

Antes de definir el Financiamiento Optimo, debe
asegurarse la minimizacin de las
necesidades de ste a travs del
aprovechamiento de todas las posibilidades,
ventajas, franquicias, subsidios, etc., que lleven
a reducir al mnimo las necesidades de recursos.
PARA TENER EN CUENTA
CONTEXTO Y FUENTES:

O La eleccin de una fuente en particular puede variar a
travs del tiempo, dependiendo del contexto en que est
inserto el proyecto.

O Los programas de desarrollo imperantes en un momento
dado pueden condicionar la eleccin de determinadas
alternativas de financiamiento, las cuales pueden ser
radicalmente diferentes en funcin de otro modelo de
desarrollo.
O Segn un determinado esquema, con una
programacin y una planificacin dadas, los proyectos
insertos en stos generan situaciones de
financiamiento que les son propias, que existen ahora y
luego pueden no existir.

O En cada caso coyuntural deber efectuarse un
acucioso estudio del contexto en que se est
desarrollando el proyecto.

O El preparador y evaluador debe tener una tarea
primordial, el anlisis y evaluacin del medio
econmico y financiero en el que est inserto el
proyecto.

CONSIDERACIONES PARA DETEMINAR UN
FINANCIAMIENTO OPTIMO.
El objetivo es establecer los elementos que deben
tomarse en cuenta al evaluar las distintas opciones
de financiacin.

Dos aspectos son los relevantes: COSTOS Y
RIESGOS.

El Costo de una FF est dado por la retribucin al capital
aportado. (En el caso de acciones ordinarias est dado por
la utilidad por accin y en el caso de crditos por el inters).

El Riesgo depende de: Decisiones de Reajustabilidad
(Tasas nominales en moneda extranjera) y plazos (Corto,
mediano y largo).
CONSIDERACIONES PARA DETEMINAR UN
FINANCIAMIENTO OPTIMO.
Conjugando estos dos aspectos el evaluador debe escoger
la estructura ptima de financiamiento.

El mtodo que se aplica para efectuar el anlisis
comparativo de las alternativas de financiamiento debe
considerar necesariamente el valor del dinero en el tiempo.
La aplicacin del mtodo de actualizacin de los flujos
correspondientes a cada una de las alternativas de
financiamiento debe considerar la tasa de descuento ms
adecuada, evaluando el tipo de riesgo a que estn afectos
los flujos de caja.

Una vez realizado el proceso de actualizacin de los flujos,
deber optarse por aquella alternativa de financiamiento que
permita tener el ms alto valor actual neto.

MANERAS DE FINANCIAR UN PROYECTO
FINANCIAMIENTO COMERCIAL O DIRECTO
Los Acreedores consideran la cartera completa de activos
de la compaa que generarn el flujo de efectivo para el
servicio de sus prstamos.

FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
Los activos del proyecto mismo se constituyen en una
unidad econmica distinta y respaldan el servicio de los
prstamos de los acreedores.
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
COMERCIAL O DIRECTO
El evaluador debe verse enfrentado con la bsqueda de la mejor
alternativa de financiamiento.

Capital propio
Asociarse con otras personas
Un prstamo particular
Venta de algn activo
Arriendo de espacios, vehculos, maquinaria, etc.
Crdito de proveedores.
Fuentes locales
Fuentes internacionales
Estado


ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
Cada alternativa tiene caractersticas diferentes
(Plazos, tasas, formas de amortizacin, garantas
requeridas) las cuales deben ser analizadas
cuidadosamente.

Deben estudiarse las barreras que sea necesario
superar para la obtencin del financiamiento. Los
trmites que debern cumplirse, los avales, el perodo
que podra transcurrir desde el inicio de la solicitud de
crdito hasta su concrecin definitiva y an hasta su
desembolso real.
ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
Las FF se clasifican en INTERNAS (Emisin de acciones y
las Utilidades retenidas cada perodo despus de
impuestos) y EXTERNAS (Crditos de proveedores,
prstamos bancarios de corto, mediano y largo plazo, los
arriendos financieros o leasing).

Las FF ajenas se caracterizan por proveer recursos
frescos, que pueden ser: Bancos, Fundaciones,
Compaas de Leasing, Organismos internacionales o
estatales, crditos de proveedores y otros.
MERCADO DE CAPITALES
El evaluador debe abocarse el estudio de las opciones de
financiamiento que ofrece el mercado de capitales, tanto nacional
como internacional.

La forma en que se financien los proyectos de Inversin adquiere una
importancia sustantiva, por lo que debe necesariamente buscarse una
ptima estructura de financiamiento.

Un juicioso uso del financiamiento puede lograr ventajas importantes
para el proyecto.

La facilidad en la obtencin de los crditos y las tasas de inters a las
que es posible acceder sern variables importantes.
MERCADO DE CAPITALES
En perodos de iliquidez del mercado de capitales, local o
internacional, resulta sumamente difcil obtener crditos a
largo plazo y a tasas de inters convenientes.

La existencia de perodos recesivos en las economas genera
inseguridad e incertidumbre en las ventas posibles a futuro.
Este hecho debe ser debidamente considerado por el
evaluador de proyecto, puesto que cuanto mayor sea el riesgo
empresario, tanto menor endeudamiento debera emplearse.
MERCADO DE CAPITALES
Al preparador y evaluador de proyectos le corresponde una enorme
responsabilidad al recomendar la asignacin de recursos escasos y
de uso optativo a un determinado proyecto de inversin.

El proceso de bsqueda del FO requiere de un anlisis de los costos
del proyecto, dado que es posible que cada uno de lso elementos
constitutivos del costo tenga una alternativa del FO distinta.

El criterio ptimo en el proceso decisional en la estructura de F de
un proyecto es la maximizacin del VAN de los flujos futuros.
CICLO DE FINANCIACIN DEL PROYECTO
De 0 a 2 aos
Capitaliz
acin
Empresa
rial
Riesgo,
Costo
EVA: Valor
econmico
agregado
De 2 aos en adelante
Tiempo
ngeles
Inversores
Privados
Menores
Capital Semilla
Entidades
Gubernamentales y
ONGs de fomento
Capital de
riesgo Inversores
Pblicos o
Privados
Mayores
Crdito
Sistema
Financiero
MATRIZ DE CARACTERSTICAS DE LAS FUENTES DE FINANCIACIN
Relacin con
la fuente
Costo Tamao Pagos Trmino Restricciones
Riesgo del
emprendedor
Amigos y
Familiares
Fcil acceso,
confianza
implicita.
Bajo
Solo
pequeos
montos
Puede haber
flexibilidad y
es fcil
negociar.
Flexible. Pocas
Puede daar su
relacin con la
persona.
Inversionistas
de Riesgo
Muy difcil
acceso. Cede
el control total
del negocio.
Medio
No sirve
para
pequeas
cantidades
Sujeto a
resultados.
Normalmente 3-
5 aos.
Va a tenerlos
metidos en su
oficina.
Ninguno
Entidades
Financieras
Debe mostrar
forma de pago
y tener
colateral.
Alto
Cualquier
cantidad
No ayuda a
su liquidez.
Variable pero
afecta el costo.
Limitacin en
destino de
recursos.
Pierde el bien
que tenga como
respaldo.
Entidades de
Fomento
Debe mostrar
forma de pago
y tener
colateral.
Alto
No sirve
para
grandes
sumas
No ayuda a
su liquidez.
Variable pero
afecta el costo
financiero.
Limitacin en
destino de
recursos y hay
vigilancia.
Pierde el bien
que tenga como
respaldo del
crdito.
Pblico
General
Mantiene el
control y le da
tiempo para
"coger
impulso". Poco
accesible para
los pequeos.
Depende
de la
figura
utilizada
Cualquier
cantidad
Pueden
vincularse al
desempeo
de la
compaa.
Depende de la
figura que
utilice.
Debe cumplir
requisitos y
estar muy
vigilado.
Dependiendo de
la figura, puede
perder ms de
lo que tiene.
EL FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS: Se realiza cuando una
empresa en particular o un conjunto relacionado de activos funciona
en forma rentable como unidad econmica independiente.

Es posible que los patrocinadores de tal unidad consideren ventajoso
formar una nueva entidad legal para construir, poseer y operar el
proyecto.

Si se Pronostica una utilidad suficiente, la compaa constituida
financia su construccin Basada en la Nocin de Proyecto, lo cual
implica la emisin de acciones y de valores de deuda diseados como
autoliquidables con los ingresos derivados de las operaciones del
proyecto.

EL FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS:
Se define como la obtencin de fondos para financiar un
proyecto separable en el que los proveedores de los fondos
consideran de manera primordial al flujo de caja del proyecto
como el origen de los para el servicio de sus prstamos y el
rendimiento del capital invertido en el proyecto.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL
FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
Un acuerdo de las partes responsables en lo
financiero de completar el proyecto y, para tal efecto,
poner a disposicin de ste los fondos necesarios
para lograr su terminacin.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL
FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
Un acuerdo por parte de las partes responsables en lo
financiero (por lo general en la forma de un contrato para la
adquisicin de la produccin del proyecto) que, al trmino de
tal proyecto y al inicio de las operaciones, se contar con
suficiente efectivo que permita satisfacer todos sus gastos
de operacin y las necesidades de servicio de la deuda.
CARACTERSTICAS BSICAS DEL
FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
Declaraciones por parte de las partes responsables en lo
financiero de que, de ocurrir una interrupcin en la operacin
y necesitarse dinero para devolver el proyecto a su condicin
operable, se pondrn a disposicin los fondos necesarios
mediante cobros de seguros, anticipos contra entregas
futuras o algunos otros medios.
ELEMENTOS BSICOS DE UN FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
ACTIVOS QUE INTEGRAN
EL PROYECTO
ACREEDORES
REEMBOLSO DE LA
DEUDA
RENDIMIENTO PARA LOS
INVERSIONISTAS
FONDOS DE CAPITAL CONTRATO DE DEFICIENCIA
DE EFECTIVO
FONDOS DE PRSTAMO
MATERIAS
PRIMAS
PROVEEDORES
COMPRADORES
INVERSIONISTAS DE
CAPITAL
INVERSIONISTAS
PROMOTORES
CONTRATO (S)
DE SUMINISTROS
PRODUCCIN
CONTRATO (S)
DE COMPRA
Tomado de : Financiamiento de Proyectos. John D. Finnerty.
FUENTES
USOS REC. PROPIOS OTROS(***)
1.- Obras Fisicas y Adquisicin de Bienes(*)
1.1 Componentes
1.2 Reajustes durante la ejecucin(**)
1.3 Imprevistos
A. TOTAL OBRAS FISICAS CON REAJUSTES (1.1+1.2+1.3)
2. Desarrollo institucional (*)
2.1 Componentes
2.2 Reajustes durante la ejecucin(**)
2.3 Imprevistos
B. TOTAL D. INSTITUCIONAL CON REAJUSTES (2.1+2.2+2.3)
C. COSTO TOTAL OBRAS DE ARTE Y DES. INST. (A)+(B)
3. Costos de Admn e Ingeniera
3.1 Esrudios Complementarios
3.2 Interventora
D. TOTAL COSTOS ADMN E INGENIERA (3.1+3.2+3.3+3.4)
4. Costos Complementarios
4.1 Construccin de Obras Complementarias
4.2 Terrenos
4.3
E. TOTAL COSTOS COMPLEMENTARIOS (4.1+4.2+4.3)
TOTAL USOS (A+B+C+D+E)
PORCENTAJE
(**) INDIQUE CUAL ES EL FACTOR DE REAJUSTE MENSUAL
(***) ESPECIFICAR
(*)LOS COSTOS SE DISCRIMINAN POR COMPONENTES Y SU VALOR CORRESPONDERA AL PRESUPUESTO
MONTO TOTAL DEL PROYECTO
RECURSOS
CRDITO
RECURSOS
DE COFINA
CONTRAPARTIDA
TOTAL
PROYECTO
RECURSOS
CRDITO
RECURSOS
DE COFINA
TRIMESTRE
ESQUEMA DE PREPARACIN Y EVALUACIN EXANTE Estudio Legal

Estudio de Mercado

Estudio
Institucional
Organizacional

Estudio Tcnico

Estudio
Administrativo

Estudio Financiero

Estudio Socio-
Econmico

Estudio Ambiental
Preparacin
de Proyectos
Beneficios y
Costos
Econmicos
Plan de
Financiamiento
Beneficios y
Costos
financieros
Proyecciones
Econmicas
Indicadores
sobre
beneficios y
costos
econmicos
Evaluacin Global
Proyecciones
Financieras
Indicadores
sobre
beneficios y
costos
financieros
Tomado de: Evaluacin Financiera de Proyectos. Karen Mokate.
TIPOLOGA DE PROYECTOS
Creacin de nuevo negocio
Segn la finalidad
del estudio
Rentabilidad del
Proyecto
Rentabilidad del
inversionista
Capacidad de pago
Outsourcing
Internalizacin
Reemplazo
Ampliacin
Abandono
Proyecto de Modernizacin
Segn el objeto
de la inversin
ESTUDIOS DE VIABILIDAD
Componentes del proceso de decisin:
Inversionista
a) El decisor Financista
Analista.
b) Las Variables controlables por el Decisor.
c) Las Variables no controlables por el Decisor.
d) Las opciones o alternativas para solucionar. un
problema o aprovechar una oportunidad.
ESTUDIOS DE VIABILIDAD
Tcnica
De Gestin
Econmica Legal
Poltica
Ambiental
ESTUDIOS DE VIABILIDAD PROYECTOS
SOCIALES
Tcnica
Economa
Financiera
Institucional
Ambiental
Social
T
E
F
I
A
S
EVALUACIN FINANCIERA
DEL PROYECTO
La forma correcta de abordar la evaluacin de
proyectos debe ser consecuente con los
principios del concepto de equivalencia.

Se debe tener en cuenta, especficamente,
todos los ingresos y egresos que aparecen en el
proyecto de inversin.

Se debe tener en cuenta el valor relativo del
dinero en el tiempo.

Se debe en cuenta la tasa de inters de
equivalencia o de oportunidad, cuando se
comparan cantidades que aparecen en
momentos diferentes.

INDICES PARA MEDIR LA BONDAD FINANCIERA DE UN
PROYECTO DE INVERSIN
EL VALOR PRESENTE NETO
LA TASA INTERNA DE RETORNO
EL COSTO ANUAL EQUIVALENTE
LA RELACIN BENEFICIO/COSTO
VALOR DE OPORTUNIDAD
Se constituye en el
valor relevante que
tiene un recurso
Es el valor proveniente
de la riqueza futura que
puede generar un bien
EL VALOR PRESENTE NETO
Definicin: Es el valor del proyecto medido en
dinero hoy.
Denotacin: Cuando se presenta el valor presente
de un proyecto, se debe hacer explcita la tasa de
inters que se emplea para calcularlo.
VPN(i)=
Criterio de Decisin:

Cuando VPN(io)* > 0 : Seala que el proyecto es conveniente.
Cuando VPN(io) < 0 : Seala que el proyecto no es atractivo.
Cuando VPN(io) = 0 : Seala que el proyecto es indiferente.
*io: Tasa de inters de oportunidad.
Significado: El valor presente neto es el valor de oportunidad
en dinero actual de una alternativa de inversin.

LA TASA INTERNA DE RENTABILIDAD
Definicin: Es la tasa de inters que hace nulo al
valor presente neto.

VPN(i
rr
) = 0

Significado: Es la tasa de inters que se percibe
por mantener los dineros invertidos en el
proyecto.
Criterio de Decisin:

Cuando i
rr
> io : Seala que el proyecto es
conveniente.
Cuando i
rr
< io : Seala que el proyecto no es
atractivo.
Cuando i
rr
= io : Seala que el proyecto es
indiferente.


LA TASA VERDADERA DE RENTABILIDAD
DEFINICIN: Es aquella que combina las
caractersticas propias del proyecto (reflejadas en
su tasa interna de rentabilidad) con las
caractersticas propias del inversionista (que se
expresan mediante su tasa de inters de
oportunidad).

EL COSTO ANUAL EQUIVALENTE
USO: Es particularmente til para evaluar
proyectos que esencialmente constituyen una
fuente de egresos, es decir cuando el proyecto
est conformado nicamente por desembolsos.

CAE (i) = VPN (i) *
i (1+i )
n
(1+i )
n
-1
LA RELACIN BENEFICIO - COSTO
USO:

Se utiliza para evaluar estudios de grandes proyectos
pblicos de inversin.

Se apoya en el mtodo del valor presente neto.
CALCULO:
Se calcula el valor presente de los ingresos
asociados con el proyecto en cuestin.

Se calcula el valor presente de los egresos del
proyecto.

Se establece una relacin entre el VPN de los
ingresos y el VPN de los egresos al dividir la
primera cantidad por la segunda.
LA RELACIN BENEFICIO - COSTO
DENOTACIN:
B (i ) = VPN ingresos (i )
C VPN egresos ( i )

Criterio:
> 1 Conveniente
B (i ) = = 1 Indiferente
C < 1 No es atractivo

Significado: Al sustraer del resultado la unidad se obtiene la cantidad
de prima que genera cada peso de inversin, cuando este ltimo
se expresa en valor presente.
(Continuacin)
La tasa pertinente para evaluar un proyecto se denomina
TASA DE DESCUENTO
Comentario:

Una de las variables que ms influye en el
resultado de la evaluacin es la tasa de
descuento empleada en la actualizacin de sus
flujos de caja.
RELACIN TASA DE DESCUENTO / VPN


TASA DE
DESCUENTO
Comentario:
El valor presente neto es funcin de la tasa de descuento
VPN
0% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
EL COSTO DE CAPITAL
Corresponde a aquella tasa de descuento que se utiliza para
determinar el valor actual de los flujos futuros que genera un
proyecto especfico.

Representa la tasa mnima atractiva de retorno (TMAR)
que se le debe exigir a la inversin por renunciar a un uso
alternativo de los recursos en proyectos de riesgo similares.
Los recursos que el inversionista destina al proyecto
provienen de dos fuentes generales:

O Recursos Propios Costo de oportunidad.
O Recursos de Terceros Costo de deuda.

COSTO DE CAPITAL = (X) (COSTO DE OPORTUNIDAD) +
(1-X) (COSTO DE LA DEUDA)

X = % de los recursos de inversin que corresponde a recursos
propios.

COSTO DE LA DEUDA: Kd (1- t)

Kd Costo ponderado de los pasivos t
Tasa de impuestos

COSTO CAPITAL PROPIO COSTO DE OPORTUNIDAD
K
e
= R
f
+ R
p
K
e

R
f

R
p
Costo de oportunidad Patrimonial
Tasa libre de riesgo Bonos del tesoro
Prima de riesgo
Rp = [E (Rm) Rf]

Mide la sensibilidad de un cambio de la rentabilidad
de una inversin individual al cambio de la
rentabilidad del mercado en general.
E (Rm)
Tasa de rendimiento de
la bolsa de valores
ndices
OBSERVACIN:
< 1 Proyecto menos riesgoso respecto al riesgo de mercado
> 1 Proyecto ms riesgoso respecto al riesgo de mercado
(Rm) = 1
(Rf) = 0
RIESGO TOTAL= Riesgo diversificable + Riesgo no diversificable
Nmero de Activos en la Cartera
p
Riesgo de Cartera
Riesgo No
Sistemtico
(Diversificable).
Riesgo Sistemtico
(No Diversificable)
*Se entiende por frontera de eficiente al conjunto de inversiones que dado un nivel
de riesgo obtiene al mximo de rendimiento.
Frontera Eficiente*
De activos riesgosos
Pendiente de
CML =
Rf
E (R
M
)
E (Rp)
CML= Lnea de mercado de
Capitales
M
(Rp)
M

E(R
M
) - Rf

M

Precio de
equilibrio del
riesgo
PARA TENER EN CUENTA
El riesgo de una cartera puede medirse por la Desviacin Estndar de
su tasa de rendimiento, p.

El riesgo de una inversin individual es su contribucin al riesgo de
cartera, es decir, su covarianza con la cartera.

La desviacin estndar del rendimiento de una inversin refleja tanto
el riesgo no sistemtico, que puede eliminarse mediante
diversificacin; como el riesgo sistemtico, o relacionado con el
mercado.
Tan solo el riesgo sistemtico esta sujeto a la asignacin de
un precio en el mercado.

El riesgo sistemtico de una inversin se mide por la
covarianza entre sus rendimientos y el mercado general.

es la medida del riesgo sistemtico de la inversin
(proyecto).

M
E(Rc)
E(Rc)
SML:
Lnea de
Mercado de
Valores

E(Rm)
E(Rm)
E(Ra)
E(Ra)
Rf
Rf
CML: E(Rp) =Rf+ (Rp)


E(R
M
) - Rf

M

M
O
D
E
L
O

D
E

F
I
J
A
C
I

N

D
E

P
R
E
C
I
O
S

D
E
L

A
C
T
I
V
O

D
E

C
A
P
I
T
A
L

(
C
A
P
M
)
:

A A
CML:
Lnea de
Mercado de
Capitales

Proporciona una medida del riesgo de un proyecto individual
SML: Rf + E(R
M
) - Rf

J
J
=

COV(Rj, R
M
)
VAR (R
M
)
M C
(Rp)

M =1 C
(Rj)

La tasa que debe utilizarse depende del tipo de flujo de caja que se
este evaluando:
Si el flujo de caja corresponde a un proyecto puro, la tasa relevante
para descontar los flujos corresponde al costo de oportunidad del
proyecto alternativo de similar nivel de riesgo.

TD = Rf + [ E(RM) Rf] * sector =Ke
Si el flujo de caja corresponde al flujo del inversionista
TD = XKe + (1-X) Kd (1-t)
Donde : X = Inversin con capital propio
Total inversin
* Corresponde al promedio de las betas desapalancadas del sector
EFECTO DE LA INFLACIN EN LA TASA DE
DESCUENTO
Un error frecuente se comete cuando se utiliza
una tasa real para descontar flujos expresados en
valores corrientes o viceversa, cuando se utiliza
una tasa nominal (afectada por inflacin) para
descontar flujos expresados en valores
constantes del perodo .
Lo correcto:
O Flujos a pesos constantes Tasa de descuento
real
O Flujos a pesos corrientes Tasa de descuento
nominal

Equivalencia:
1 + Tasa de descuento nominal
Tasa de descuento real=
1 + Tasa de Inflacin

ADMINISTRACIN DEL
RIESGO EN PROYECTOS DE
INVERSIN
En la prctica el comportamiento nico de los flujos
supuestos mediante los anlisis ex ante realizados en la
formulacin del proyecto es incierto, puesto que no es
posible conocer con anticipacin cual de todos los que
pueden ocurrir y que tienen efecto en los flujos de caja
ocurrir efectivamente.

Al no tener certeza sobre los flujos futuros de caja que
ocasionar cada inversin, el analista de proyectos se ver
enfrentado ante una situacin de riesgo o incertidumbre.
En general, elementos tales como la
vida, el valor de liquidacin, los
ingresos y los costos peridicos son
variables aleatorias en lugar de
constantes conocidas.
DIFERENCIA ENTRE RIESGO E INCERTIDUMBRE
El riesgo es la dispersin de la
distribucin de la probabilidad
del elemento que se est
estimando o del (de los)
resultado (s) que se est (n)
considerando.
En tanto que la incertidumbre
es el grado de falta de confianza
de que la distribucin de
probabilidad estimada sea
correcta
EJEMPLOS DE CERTEZA SUPUESTA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
APLICADOS A LA VIDA DE UN PROYECTO
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

Vida del proyecto
de siete aos
=Vida del proyecto
de siete aos
Vida del proyecto
Certeza supuesta
P =1.0
Riesgo
?
?
?
Incertidumbre
RESULTADO DE CERTEZA SUPUESTA EN UN PUNTO
CON CERTEZA SUPUESTA EN EL TIEMPO
R
0 1 2 N
Probabilidad =1
Tiempo (aos)
Cantidad
futura ($)
CANTIDAD DE RIESGO EN UN PUNTO CON CERTEZA
SUPUESTA EN EL TIEMPO
0 1 2 N
Tiempo (aos)
Cantidad
futura ($)
CAUSAS DE RIESGO E INCERTIDUMBRE
1. Una cantidad insuficiente de inversionistas similares.
2. La tendencia en los datos y su valoracin.
3. Cambio en el ambiente econmico externo, invalidando
experiencias anteriores.
4. La mala interpretacin de los datos.
5. Los errores de anlisis.
6. Disponibilidad y nfasis del talento administrativo.
7. Liquidabilidad de la inversin.
8. Obsolescencia.
Hacer estimaciones
preliminares
(1)
Cunto dinero
est implcito?
(compromisos
fijos)

(2)
Qu tan
estrecha es la
seleccin?
Hacer anlisis de
certeza supuesta
Desechar los
proyectos que
claramente no son
competitivos
Desechar los
proyectos que
claramente no son
competitivos
Hacer
eleccin
(es)
Hacer
Eleccin
(es)
No es
estrecha
(La eleccin
es clara)
Bajo
A
l
t
o
E
s
t
r
e
c
h
a
SIGUE
SECUENCIA DE PASOS
RECOMENDADA PARA LOS
ANLISIS ECNOMICOS
(3)
Se basan los
resultados en
un estudio
suficiente?
(4)
Se basan los
resultados en
un estudio
suficiente?
Cules elementos son
los ms importantes?
(Esto es, Cules
ejercen una influencia
dominante y estn
sujetos a una variacin
amplia?)
Hacer anlisis tomando
en cuenta el riesgo
No considerar
estrechamente
la variacin, si
llega a hacerse
Examinar la falta de
certidumbre. Efectuar
anlisis de sensibilidad
Desechar los
proyectos que
claramente no son
competitivos
Considerar
estrechamente
la variacin
Hacer
eleccin(
es)
Hacer
eleccin
(es)
Si
Si
No
No
E
l
e
m
e
n
t
o s

E
l
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m
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o
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M
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C
O
S

RIESGOS INHERENTES A UN
PROYECTO

EN UN PROYECTO ES FUNDAMENTAL LA EVALUACIN DE TODOS EN
CADA UNA DE LAS FASES DEL PROYECTO.
SVP
Construccin
Obsolescencia
tecnolgica.
Constructor y/o
Suministrador
Polticos
Fuerza mayor
Perdidas operativas
Responsabilidad
civil
Accidentes
Cas Seguros
Financiero
Construccin(residua
l)
Comercial (residual)
BANCOS
Garantes
Polticos
Comerciales
Accionistas
Comercial (residual)
Construccin (residual)
Operador
Ejecucin / Explotacin
Estado
Poltico
Fuerza mayor
Clientes
Mercado (volumen, precio, etc.)

Tomado de : Inversin en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Prez De Herrasti.
POSIBLES COBERTURAS
RIESGOS
DE
CONSTRUCCIN

Terminacin
Retrasos
Sobrecostes
Tecnolgicos
Obsolescencia
OPERADOR
CLIENTES
Y/O COMPRADORES
Cobertura del riesgo Comercial durante
el periodo de construccin
GARANTES BANCOS CIAS DE SEGUROS
Cobertura para posibles
retrasos en la construccin
Deuda
ACCIONISTAS
CONSTRUCTOR
Y/O
SUMINISTRADORES
AUTORIDADES
(ESTADO)
Capital
Fecha de entrega
Precio cerrado
Llave en mano
Sobrecostes debidos a las
condiciones de la concesin
Modificaciones legislativas
(fiscales, medioambientales).

Tomado de : Inversin en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Prez De Herrasti.
L
O
S

R
I
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G
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X
P
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N

POSIBLES COBERTURAS
RIESGOS
DE
EXPLOTACIN

Resultados
Mantenimiento
...

OPERADOR
CLIENTES
Y/O COMPRADORES
Cobertura del riesgo Comercial
GARANTES BANCOS CIAS DE SEGUROS
Cobertura de perdidas
operativas (lucro cesante)
Seguro de accidentes
Flexibilidad para el
repago de la deuda
ACCIONISTAS
CONSTRUCTOR
Y/O
SUMINISTRADORES
AUTORIDADES
(ESTADO)
Desgravacin fiscal
Apoyo al proyecto
Garanta de
buena ejecucin
Seleccin de un operador
con experiencia
Posibilidad de establecer
sanciones
Posibilidad de sustitucin
Tomado de : Inversin en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Prez De Herrasti.
L
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S
G
O
S

D
E

M
E
R
C
A
D
O

POSIBLES COBERTURAS
RIESGOS
DE
MERCADO

Precio
Volumen
...

OPERADOR
CLIENTES
Y/O COMPRADORES
Cobertura del riesgo Comercial
GARANTES BANCOS CIAS DE SEGUROS
Flexibilidad para el
repago de la deuda
ACCIONISTAS
CONSTRUCTOR
Y/O
SUMINISTRADORES
AUTORIDADES
(ESTADO)
Apoyo al proyecto
Contrato de compra alargo
plazo con precio y
cantidades aseguradas
Rentabilidad mnima
garantizada
Indexacin de precios
(inflacin, forex...)
Subsidios
Aportacin de recursos
adicionales
Garanta de rentabilidad
sobre la inversin

Tomado de : Inversin en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Prez De Herrasti.
L
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A
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C
I
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R
O
S

POSIBLES COBERTURAS
RIESGOS
FINANCIEROS

Convertibilidad
Forex
Tipos de inters
Sindicacin

OPERADOR CLIENTES
Y/O COMPRADORES
Tipos de inters fijos
(p. e., CIRRs)
GARANTES
BANCOS
CIAS DE SEGUROS
Cobertura a largo plazo de
tipos de inters y cambio.
Maximizacin de los
crditos en moneda local

ACCIONISTAS
CONSTRUCTOR
Y/O
SUMINISTRADORES
AUTORIDADES
(ESTADO)
Asegurarse la convertibilidad
Indexacin de precios al
tipo de cambio.
Pagos en divisas
Garantizar la
convertibilidad
Compensaciones por
devaluaciones
Cobertura de riesgos de
convertibilidad y transferibilidad a
travs de Cas Pblicas de
Seguros de Crdito a la
Exportacin (ECAs-CESCE)
Tomado de : Inversin en Proyectos Autofinanciados. Proyect Finance. Ignacio Prez De Herrasti.