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Le diagnostic stratégique

Cours de management stratégique -----------Module 2 MSG 2

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Introduction 

Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)
Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.  

Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l analyse d un cas d entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés : 
 

Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l entreprise (métier, etc.) Forces de l entreprise n existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n est pas discriminant (toujours faire les 2) 

Des questions différentes selon que l on se place au niveau d une activité ou au niveau de toute l entreprise Nécessité de définir à quel niveau on se place
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2. B. le diagnostic PEST L analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 .   L analyse externe Généralités Les 5 forces de Porter 2. Au niveau de l entreprise L analse externe. La segmentation stratégique Qu est ce que la segmentation stratégique ? Comment faire une segmentation stratégique ? Segmentation stratégique vs segmentation marketing II. C. 1.Plan du module : I. 3. Les outils du diagnostic stratégique Au niveau d un domaine d activité 1. A.    L analyse interne La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès B. A.

Qu est ce qu est la segmentation stratégique ?  Elle consiste à découper l entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.I. La segmentation stratégique A. Définir des Domaines d Activité Stratégique (DAS) = Ss-partie de l organisation à laquelle il est possible de d allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. 4 .

Comment faire une segmentation stratégique ? MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes y Clientèle y Marché pertinent y Distribution y Concurrence Critères internes y Technologies y Compétences y Synergies y Structure de coûts Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants 5 .I.B.

l'apparition de nouveaux concurrents Véhicules de tourisme (vs utilitaires.I. l'ouverture ou la fermeture de marché. définir les approches de distribution. et permettre de délimiter les processus d'allocation de ressources. 3 ou 5 portes Ex. Cabriolet. Essence. les attentes des consommateurs. Finitions. de prix et de promotion. Segmentation stratégique vs segmentation marketing Segmentation stratégique Révéler des synergies entre activités.) Diesel. des opportunités d'acquisition ou de cession.C. etc. Segmentation marketing Adapter les produits aux clients. Breaks. (Peugeot) 6 . But Niveau d'analyse Horizon temporel Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché Long Terme : affectée par le Court Terme : remis en question par progrès technologique. compétition. choisir les cibles commerciales.

Les outils du diagnostic stratégique A. niveau DAS) L analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir L offre La demande Diagnostic externe L intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence 7 .II.e. 1. Les outils à orientation « business » (i.

: L analyse externe (suite)  Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher.1.A. qualité et sécurité (3): Pas trop cher. plaisir 8 . qualité et sécurité (2): Plutôt cher.II. plaisir (4): Plutôt cher.

(a) L intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Menace Substituts Cf.86 de l ouvrage de référence Pouvoir de négociation Clients 9 . p.

autorités de régulation Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Menace Substituts Pouvoir de négociation Clients 10 .(b) 5 forces + 1 !! L influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. Fournisseurs Pouvoirs publics.

L analyse interne  (a) La chaîne de valeur   La mission de l entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l industrie et des concurrents pour mesurer l ajout de valeur et vérifier que l on dispose d un avantage compétitif Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activités de soutien Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Activités principales 11 .2.A.II.

T. capacité de mobilisation ) Physiques (équipements. etc. organisation.. Service Client ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients. stocks ) 2 critères d évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l entreprise  Les compétences = la manière de les mettre en   uvre  Générales : finalisation des stratégies.. Qualité. contrôle.) Financières (à C. 1990) A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n obtiennent pas les mêmes résultats 12 . à L. information Transversales (interne : Développement de nouveaux produits. bâtiments. clientèle ) Humaines (effectif.T. adaptabilité. pyramide des âges. savoir-être. voire avec les partenaires Individuelles : savoirs. Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad. réputation. flexibilité.(b) Les ressources et compétences  Les ressources = actifs stratégiques     Immatérielles (brevets. savoir-faire.

c est une caractéristique que l entreprise doit maîtriser si elle veut s imposer dans un domaine.(c) Les facteurs-clés de succès   Un facteur-clé de succès dépend de l environnement. 13 . Ex. Sécurité des passagers. Gestion des correspondances. Ponctualité. de facteurs-clés pour Air France :     Système de réservation et d information.

fiscalité .B.1. Les outils à orientation « Corporate »  II.taille des familles . L analys externe : le diagnostic PEST : ENVIRONNEMENT SOCIAL .disponibilités des liaisons internet .réseaux de communication .B.pouvoir d'achat .comportements de loisirs .main d' uvre compétente .réglementation des implantations .possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE .mobilité .taux d'inflation .obligation d'un partenaire local .rapatriement des bénéfices ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE .nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) ENVIRONNEMENT POLITIQUE .statuts des personnels .taux de croissance .II.tour operators performants 14 .durée du travail .

B.II. Définition des stratégies Fourniture d un produit au client Processus . 15 .2. et le reengineering Fonction Commercial Production Finance R&D Etc. L analyse interne : l analyse de processus.

1 Part de marché relative 16 .B.II.3. Les matrices  (a) La matrice BCG : Présentation + 30 20 10% DAS 2 15% DAS 4 10% Taux. de croissance du marché DAS 3 20% 0 -10 10 DAS 1 30% DAS 5 20% 1 0.2 DAS 6 5% - + 4 0.

La matrice BCG : Préconisations stratégiques 17 .

La matrice BCG : Flux financiers 18 .

La matrice BCG : Différents types de portefeuille 19 .

La matrice BCG : Evolution dynamique 20 .

21 .La matrice BCG : Analyse critique   Réducteur (2 dimensions) Marché de volume   Primauté au gain d expérience Importance des économie d échelles (diminution des coûts)   Statique (position à un moment donné) Financement interne (pas d appel au marché) Contexte dans lequel les matrices sont nées.

la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l entreprise est représentée Forts Attraits du marché Moyens Faibles Représente la taille du marché Représente la part de marché de l entreprise 22 . total attraits = 1) Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions Localisation de haque DAS sur la grille.(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) Atouts de l entreprise Forts  Moyens Faibles    Définition de critères d évaluation de l attrait du marché et des atouts de l entreprise (force compétitive) Pondération des critères (total atouts = 1.

La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiques ATTRAITS DU MARCHÉ Forts Investissement croissance Moyens Investissement sélectif Faibles Forts Sélectivité Moyens Investissement sélectif Sélectivité Moisson / Désinvestissement Faibles Sélectivité Moisson / Désinvestissement Moisson / Désinvestissement 23 .

(c) La matrice ADL 24 .

(d) Résumé des caractéristiques des différents matrices Les différentes Atouts Attraits matrices BCG Part de marché Taux de croissance McKinsey Force Attrait du marché compétitive à moyen terme ADL Position Maturité du concurrentielle métier Précision 4 cases 9 cases 20 cases 25 .

(e) Les matrices : intérêts et limites Intérêts Vue synthétique de l'ensemble des activités Représentation graphique claire Simplification des situations complexes Intégration des préoccupations financières. marketing et stratégiques Identification des stratégies génériques dans le temps Outils de préparation des décisions stratégiques Outil pédagogique de formation Limites Présentation réductionniste des réalités Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Ignorance du lien entre stratégie et mise en uvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques Caractère fondamentalement statique des outils Outil de présentation de décisions déjà prises Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance 26 .

Threats (Forces. Opportunities. Menaces) Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces 27 . Weaknesses.(f) La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT    Strenghts. Opportunités. Faiblesses.