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管理 实务训 练课 程

开发者:无锡麦肯姆

Goldenjobclub@vip.sina.com tel:0510-8384439

本课程的好处
通过本课程的训练,你将能够:
 理解什么是管理

 明白作为一个管理者应具备的基本素质

 进行有效的员工管理

游戏:绳子打结
一根长 50 厘米左右的绳子平摊在桌子上。
当你的双手拿住绳子后,就不许再松手。
你要让绳子打个结。

启示:改变情势之前先改变自己。

管理的目的

管理致力于改善员工和组
织的表现和绩效,
学习管理就从考察员工的
表现和绩效开始。

了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法 三因素影响法 知识 技能 员工 主管 态度 外部 环境 环境 环境 激励 外 内 绩效 机会 技能 P-f(SOME) 模型 .

诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否:  知道该做什么 ?(知识)  知道如何 做?(技能)  知道何时 做?(时间)  知道为什么 做?(全局思考)  愿意 做?(动机)  具备了必要的工具 、资 源和信息 ,能否把事情做好? (资源支持)  是否及时收到绩效反馈 ,哪些做得好,哪些需要进一步 改进?(反馈) .

导致绩效低下的一些原因  技术水平不够;  绩效反馈不够;  实践不够;  组织过程有缺陷;  人际关系技能差;  资源和支持不够;  执行任务时缺乏自信;  人员与任务不匹配;  不清楚任务的轻重缓急 ; 导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。 .

检讨: 是什么影响表现和绩效? 员工的状态 管理者的责任  不知道该做什么。(没有清晰定义工作)  不知道应该完成这项工作。(没有传达清楚)  不知道该怎样做这项工作。(没有提供与工作有关的 技能培训)  认为主管的方法会不起作用。(缺乏与下属的主动沟 通)  认为自己的方法会更好。(没有征求下属意见)  认为其他一些事情更重要。(没有听取员工的建议)  认为自己正在做这项工作。(没有及时给予员工反馈 信息) .

检讨: 是什么影响你的表现和绩效? 员工的状态 管理者的责任  完成这项工作对员工来说没什么好处。(没有就工作 的好处达成共识)  不做该工作可获得回报。(奖励不当)  如果做这项工作会得到惩罚。(惩罚不当)  预期会有负面效果。(没有就工作的结果达成共识)  不作出努力并不会有什么不好的结果。(制度有漏洞 )  存在超出员工控制能力的障碍。(没有给予必要的资 源支持:权力、信息、人力等)  。。。 .

实务:评估 员工的工作 表现 内容 实际表现 绩效原因 改进意见 计分 否决项目 行为性 项目 结果性 项目 管理性 项目 (管理人员 ) 成长类 项目 .

sina. 认识管理 Goldenjobclub@vip.com .

需要进行有效管理的五个领域  领域Ⅰ——管理自我  领域Ⅱ——管理工作  领域Ⅲ——管理人员  领域Ⅳ——管理人际关系  领域Ⅴ——管理具体情景 —— 罗伯特• K• 伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者 .

管理的几个关键要素 环 资源 过 程 目标 ? ? 评估? 境 .

管理者要做什么 计划 : 战略规划 、政策 、程序 、规则 、工作 计划、 预算 组织 : 职务设计 、部门 组合、 职权分 配、协 调 人事 : 获取、保 持、发 展、评 价、调 整 领导 : 愿景、价 值观、 激励、 沟通 控制 : 标准、测 量、比 较、纠 正 五项职能构成一个管理循环。 .

确定责任  何人何时做何事? . 分析需要  我们现在在哪里? 3. 有效管理的八个步骤 1. 设立目标  我们应该做什么?  怎样衡量进展?  要使用哪些特定的标志工具? 4. 评估结果  我们到达哪里? 2.

评价表现  我完成得怎么样?  你完成得怎么样?  我们完成得怎么样? 3. 规划未来  接下来我们要做什么?  我们应该停止哪些工作?  哪些东西要进行改革? . 有效管理的八个步骤 1. 认可工作进步  将如何奖励你 4. 衡量进展  我现在做得怎么样?  你现在做得怎么样?  我们现在做得怎么样? 2.

管理的层次及其关键职责 高层:做正确的事 中基层各级主管: 把事做正确 基层员工:正确地做事 .

区分管理和非管理工作 .

自我检 讨: 你在做 什么 ? 管理 非管理 我的工作 工作 工作 .

com .sina.优秀的管理者 Goldenjobclub@vip.

主管是 什么 ?  主管是劳心而非劳力者  主管是人才而非人手  主管不是当官  主管是既管又理的人  主管是负责单位业绩成败的人 .

管理者的竞争力模型 战略管理、 财务管理、 市场营销、 生产管理等 掌握 事业 知识 招聘、使用、开 发、评价、报酬 关注变化 个人 激励、沟通交流 改善流程 、调整等 掌握 的 管理 推动变化 人力资源 可信 评估结果 行为 感 变化 .

管理者条件框架 促进 业绩 的 责任 感 行为原则 理解部 使工 下心理的 能力 指导力 统率力 作系统 地进展 站在他 对自己所做的工作具有挑战的 的能力 人立场去 能力和意志 改善 思考的能 工作方 作为一个 作为一个 力粒 法的能 社会人该 职业人应 力 有的多方 有的知识 面的常识 技能和使 命感 .

管理者的角色模型  经典的管理理论指出管理者在三个方面承担 着管理角色。 人际 传递 关系 信息 作出 决策 .

管理者的人际关系 对于 下属 执行者 合作伙 上级 伴 对于 合作伙伴 联络官 同僚 对于 企业代言人 领导人 员工 决策者 教练 .

自我诊断,认识自己  是否有管理意愿:通过管理工作,引 导人们共同努力取得成就。  是否有管理觉悟:智力比知识更重要 ;素质比智力更重要;觉悟比素质更 重要。  是否有管理能力 :管理知识、管理 技术、领导艺术 .

成功的管理者的四条基本特征  成功的管理者主要是靠成就驱动的,他们 接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接 受的范围,但同时他们也“拉”,从而让下属更容易接 受这种压力。他们建立有效的途径,让工作得以完成并 让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任 务和责任,他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们 自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点, 并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制 造者”,但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思 想和公平待遇结合起来。 .

成功的管理者的四条基本特征  成功的管理者支持上司为实现公司的目 标而工作。一旦上级作出了决定,他们会接受上 级的决定。他们认为,上司更有经验、更有见识、 更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见 不同。 .

成功的管理者的四条基本特征  成功的管理者能预料到他们的决定会导 致的大部分后果——下个星期或者下个 月作为计划和决定的结果将会发生什么 ?成功的管理者可以进行组合和安排,从而使所有的 员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题 并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都 知道团队现在赶什么,并且进行的行动。 .

成功的管理者的四条基本特征  成功的管理者通常都不满意自身的工作表现 :如果他们没有做这个或那个,或者他们把 这件事或那件事做得更好,结果都会更令人 满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要 明确自己在干什么,并且把员工的切身利益放在心 上。当他拒绝某个要求时,他必须给出合乎逻辑的 解释。这个解释可能不具有说服力,但是它必须是 合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须 要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双 方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必 须很好地而且按时完成,他对员工在这方面决不心 软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。 .

检讨:你是什么样的管理者? 高 保姆型 发展型 关 心 人 堕落型 独裁型 低 低 关心工作 高 .

检讨:你有这些错误吗?  拒绝承 担个人 责任  不当老 板 只做哥们  未能启 发工作 人员  未能设 定标准  只重结 果 忽视思 想  纵容能 力不足 的人  在公司 内部形 成对 立  眼中只 有超级 巨星 —— 摘自《职业  一视同 仁的管 理方 式 经理人常犯的 11 种错误 》  忘了公 司的命 脉: 利 讲师:余世维 哈佛 大学企业管理博士后,牛津大 润 学国际经济博士后,美国富顿  只见问 题 不看目 标 公司中国总经理。 .

明确你的管理绩效 .

绩效目标设立框架 企业 战略 经营 理念 绩效来源 绩效指标 衡量原则 •部门业务重点目标与 KPI 数量 SMART •岗位职责与 PI 成本 SMTABC •业务流程的目标 质量 5W2H 时间 SUMMIT 绩效目标 .

管理者的绩效模型 财务 要在财务方面取得成功 ,我们应向股东们展示 什么? 目标 评估 指标 计 划 客户 内部经营 过程 要实现我们的设想,我 要股东和客户满意,哪 们应该向客户展示什么 公司战略 些业务过程我们应有所 ? 长? 目标 评估 指标 计 目标 评估 指标 计 划 学习与成 长 划 要实现设想,我们将如 何保持改变和提高的能 力? 目标 评估 指标 计 划 .

实务:明确自己的职责范围和 KPIS 工作目标 项目 KPIS 说明 基本工作 发展工作 组织工作 财务指标 改 自定 善 指定 .

管理员工的绩效 Goldenjobclub@vip.com .sina.

原则: Past Behavior is the safest predictor of future behavior. 挑选最好的候选人作为你的员工 S/T :情 形和任 务 S/T A :行动 R :结果 A R . 收集 应聘 者过去 的 STARs.

分析职位的素质维度 素质维 度 知识 / 技能 能力 动机 K/S A M 如何 找出 某个职 位的 素质维 度? 工作分析( Job Analysis )  Objective of the Role  Key Tasks & Duties .

基于行为的结构化面试方法 素质维度 关键行为 KSAM 行为类问题 请告诉 我你过去的 一个例子: 你组织一些 人完成了一项 预定 的任务 情形 / 任务 行动 A 结果 R S/T .

了解自己的员工  望:观察员工的工作;  问:面对面交谈提问了解员工对工作的 认知程度以及内心世界;  闻:听员工分析工作和改善工作的计划 ;  切:接触员工的工作,并提出自己的参 考意见。 .

评估员工 方面 项目 说明 观念 客户、企业、上级、同事、业务、 目的是判 自我 断人的状 知识 自我管理、理解能力、核心业务、 创新突破、表达能力、协调能力、 况、问题 能力 承受能力 和潜力, 潜力 发展能力、业务潜力、管理潜力、 确定如何 发展程序 培养、改 表现 责任心、主动性、协作精神、时间 善和使用 观念、严谨作风、亲和力、纪律性 员工。 .

清晰地定义员工的工作 无法充分和准确地对工作进行定义,这是绩效 管理问题产生的最常见的原因。 把你的要求说清楚,这是要别人做好一件事情 最基本的前提。 你没有说清楚,最后却责怪别人不按要求做, 这根本就是在无理取闹。 .

实务:事务型作业岗位规范 责任岗位 规范编号 准备工作 : 1 环境 2 设施 3 物品 4 文件 实施步骤 检查评估 : 1 自检项目 2 抽检 / 全检项 目 责任人签字 : 上级主管签字 : .

实务 : 协调型作业岗位规范 责任岗位 岗位编号 项目 内容和标准 任职 要求 纪律 环境 准备 设施 工 工作 物品 作 本职工作 规 范 协调 岗位 A 岗位 B 岗位 C 工作 检查评估 自检项目 : 抽检项目 : 全检项目 : 责任人签字 : 上级主管签字 : .

实务 : 管理岗位规范 责任岗位 岗位编号 业务 工作目标 : 区间 1 2 3 责任区间 : 否决效果 : 基本工作 发展工作 组织工作 工作 检查 自检项目 : 评估 抽检项目 : 全检项目 : 责任人签字 : 上级主管签字 : .

委派工作 • 说明目的。 • 如果任务很大,那就确立阶 段性的小目标,并且以相应 • 介绍你要求做的事。 的时间来划分。 • 具体交代目标 • 讨论人们承担新任务可能得 • 强调按时并准确地完成 到的好处:可以包括增加职 任务的重要性。 责,学习的机会,增加知名 度或者晋升的机会。 • 征得对目标的认同。 • 要确认这个人接受了这任务 • 商定一个完成的日期。 及任务的范围,握手是表示 接受的合适方式。 .

实务:进行明确的述职面谈 .

提供与工作相关的培训 预备培训 维持知识和技能水准 矫正培训 提供“最佳范例” .

培训的组织安排  工作扩大化:外延扩大  工作丰富化:内容增加  岗位轮换制 .

培育并支持学习与发展的环境  你自己坚持学习吗?  你经常与下属员工探讨学习体会吗?  你跟下属一起讨论过他的学习计划吗?  你曾要求下属一个季度读一本自己感兴 趣的书吗?  你自己有研究课题吗?你也同样与员工 探讨落实他们的研究课题吗?  你要求员工承担培训的义务吗? .

基本的培训安排 培训类别 培训内容 培训对象 主要责任人 培训方式 新员工 公司的历史; 新进员工 HR 部门 讲授 经营业务概况; 培训 解答 员工手册。 入职培训 岗位规范; 某岗位新 直接主管 讲授 工作流程。 任职员工 解答 改进提高 针对有问题的工作方面; 有问题的 直接主管 指导 培训 可以进一步完善的工作方面 员工 探讨 管理培训 管理基础知识 各级管理 HR 部门 讲授 管理实务课程 人员 中高层领导 分析讨论 员工绩效管理 现场管理 指导 .

指导的三个阶段  展示工作,让员工观察并回答员工的 提问;  带领员工一起完成一项任务,并确保 员工对工作有了充分的理解;  让员工独立开展工作,在需要时给予 指点。 .

实务:员工上岗培训 1. 對做的結果給予適當的回饋 . 做給我看 5. 說給他聽 2. 說給我聽 4. 做給他看 3.

根据意愿和技能进行管理 .

员工状况与管理框架 有 指导 训练 授权 意 愿 清理或 督导 忠告或 无 忠告 清理 低 能力中 高 .

指导的三个阶段  做给他看:展示工作,让员工观察并回 答员工的提问;  一起做做看:带领员工一起完成一项任 务,并确保员工对工作有了充分的理解 ;  做给我看:让员工独立开展工作,在需 要时给予指点。 .

员工训练技术  融入到团队中,并与之建立信任;  明确评判原则,并验证员工的理解;  承认员工;  激发与鼓励员工。 .

督导的五个技巧  把握时机提出讨论;  直率地指出问题;  主动地向对方说明谈话的原因;  紧扣主题,只讲你赞成的事情;  有人情味。 .

授权模式 高 •行动后定期汇报(斩而不奏) •先行动再例行汇报 部 •先行动再立即汇报(先斩后奏) 属 的 •先建议再行动(先奏后斩) 能 •先请示再行动(问斩) 力 •行动前等候(听旨) 对部属的信心 强 .

如何正确授权指南 1  我应该授权什么 ? 哪些任务你不可以授权 ? 哪些任务你可以授权 ?  选择适当的人选 谁有兴趣及能力 ? 谁会觉得这个工作具有挑战性 ? 有谁过去被忽略了 ? 谁有时间 ? .

如何正确授权指南 2  准备培训  做这个工作,该同事需要知道什么 ?  他们需要多少信息和培训 ?  我如何提供培训 ?  沟通  留意语言和非语言的反应  你期望什么样的结果 ?  开始和完成的时间  有什么资源可利用 ? .

 你如何跟进 ? 除非非常有必要  你寻求什么结果 ? . 如何正确授权指南 3  提供支持  鼓励主动性和创造性  鼓励独立  允许不同的做事方法  跟进  允许出错  你何时跟进 ?  不要把工作拿回来 .

实务:员工状态分 析及管理计 划 员工姓名 状态描述 对策类型 具体措施 .

留意员工的“态度箱子 ”  知识、技巧、态度是影响工作进行的 三个重要因素,其中态度尤其扮演着 带动的角色。 技能 知识 是什么 ? 态度 怎么 干? 愿意干 .

营造适宜的环境 经常进行四类工作检查。 营造乐于负责的环境。 .

四种类型的工作检查
1. 工作表现检查——根据下面的相关内容来检查员
工的工作进展情况并训练员工。
 与之前达成的目标有关的工作完成情况
 要求的工作改进情况
 要求的支持
2. 工资检查
 当事人完成的工作结果的价值
 这些结果与工资管理方案之间的关系
 以当事人取得结果为基础,提出相应的工资调整建议

四种类型的工作检查
1. 职业计划检查——管理者向员工询问以下一些内容:
 兴趣爱好——与员工的未来有关
 员工的 KASH 情况:知识与经验;能力与天赋;技巧与专业;
习惯和工作关系
 做过的工作——尤其是获得使工作得以改进的机会
 个人发展——根据一份发展计划方案来看
2. 提升检查——管理者讨论:
 将来可能有的机会
 可能的职位——根据要做到这些职位所必须达到的一些结果
 必须的品质——根据工作表现和个人因素

双方商定好的绩效目标

设定清晰有效的绩效目标
 人们的目标总是和目的、价值观和愿景
密切相关,并且必须相协调。
 设定目标有三个基本步骤:
 记录下已实现和未实现的目标;
 列出有可能实现的目标(哪怕机会很小);
 分析目标。

共同制定行动计划并彼此确认 步骤一 步骤二 步骤三 发现目的 建立有关目标、 制订行动计划 建立价值观 成就、失败的 •给目标命名 记录,确定员工 •确定障碍 确立愿景 的控制点。 •设置期限 列出可能的目标 •制订报告程序 和优先实施的目 •建立衡量绩效的标准 标。 •确定所需的资源和支持 分析目标: •规划第一个步骤和行动 •挑战性 •时间限制 •可衡量性 •提供反馈机制 .

实务:帮助员工指定改善行动计划  我的目的:  我的价值观: 我的目标 需要的支 行动计划 衡量标准 时间 评估记录 持与资源 .

提供有效的反馈 你是否害怕给员工提供反馈?为什么? 你多长时间给员工提供反馈? 员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓 ? .

有效的反馈模型 1 、准备会谈 2 、沟通影响 明确绩效的不足之处(判断 个人和组织 它是习惯性的、典型的、还 提供反馈数据 是突发性的)和应有的工作 平衡正面和负面的反馈 技能 4 、邀请员工评价自身的 3 、分析绩效不佳或良好的 绩效 原因:技巧、知识、信心和 问题能解决吗?绩效如何得 过程等 到进一步的提高? .

有效的反馈模型 5 、请求允许提出解决 6 、设定目标和行动计划 方法 7 、后续程序 指导、评价、进一步反馈 .

评估可能给员工带来的 4. 避免分神。找一个不让 影响,事先考虑应对措 你分神的环境,集中精 施。 力同员工谈话。 4. 根据具体细节确定事实 3. 避免涉及第三方。 2. 保证私下进行,以保守 1. 确定需要改变的行为, 5. 提前计划,准时完成。 通过改变行为来促成态 让员工明确你们要谈多 度的改变。 长时间,谈到什么程度 5. 建设性谈话的 10 要素 1. 定下最低工作标准。 。 . 事先调整好你的情绪: 秘密,取得信任。 均匀呼吸,控制语调。 2. 排除干扰,或为此提前 ,不要泛泛而谈。 道歉。 3.

3 提供问卷调查样本给下属,以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考 ,减少感到意外的可能,并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。 1.4 上次鉴定以来的问题 1.1 以前的业绩目标 1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案,及时记载他们的业绩、成长情况等, 以便你的意见拥有事实根据。 1.4.4 确定要提供的文件已准备好,这些文件可包括: 1.4.4. 实务:绩效面谈 准备工作 1 1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。 .4.2 安排会面时间,以便双方做必要的准备。 1.3 特殊成就 1.2 岗位描述 1.

绩效面谈 进行面谈 1 1.6 说明需要改善的方面。 1.8 讨论员工的目标和职业希望,看看你是否能够提供切实的帮助。 1.5 检查他的成绩,询问他在那些方面曾经做出的成效。 1.2 建立会晤的基本规则,包括:公开、坦率、实事求是、积极、面向 未来 1.4 检查先前树立的目标是否已经达到?如果没有原因何在?出现的问 题是在他的责任范围之内还是之外? 1.3 重新回顾下属的工作。 1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈,让他在鉴定表上签字确 认。 .7 订出改善计划,并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。 1.1 营造一种有成效的交流气氛。 1.

绩效面谈 后续工作 定期和你的下属举行正式或 非正式的会谈,以保证改善业绩的行动 计划得以实施。褒奖特殊的成就,如果 他没有实行他的承诺,找出原因并帮助 他步上正轨。 .

有效管理员工的行为 .

改变行为的五个步骤  就问题达成一致看法;  就必要行动取得一致意见;  预期结果;  把结果跟基本需要联系起来(正联系和 负联系);  奖励成绩。 .

行为管理:影响个人行为的因素  员工不知道为什么要做  员工不知道怎么做  员工不知道让他们做什么  对员工来说做此事没有正面结果  员工认为他们正在按你的指令做事  对员工来说不好的行为没有任何负面 结果  员工的私人问题 .

员工不知道为什么要做 要让员工知道两个原因:  正确完成任务对组织的好处以及错误执 行任务对组织的危害  正确完成任务对员工自身的好处及错误 做事给他们带来的危害 .

预防之道  解释问题,解释目标  从细节入手讨论问题的解决方案  详述成功的好处和失败的坏处  不要以“公司的荣耀”作为理由  告诉员工他们将从自己的行为中得到什么 .

员工不知道怎么做 问题是这样发生的:  经理们认为员工知道怎么做  “ 告诉 ”并不等于 “教 ”  经理们决定不去浪费培训所需要的时 间 .

预防之道  选择有授课技巧的人来负责员工训练  为执教者写一本教材, 使培训更具指导性和标准化  提供后续的参考手册  提供可能引起失败的所有案例  采用测试来检查员工是否真的学会 .

员工不知道让他们做什么 至少得告诉你的员工:  什么时候开始?  什么时候结束?  成功和失败的标准是什么? 含糊的指令只会带给你含糊的结果 ! .

预防之道  把工作描述当作和员工达成的行为租借协议  不要问他们知不知道,而要他们向你陈述  不要去限制工作描述的篇幅, 重要的是完整的阐述  和你的员工共同完成工作描述, 而不是推给人力资源部 .

对员工来说做此事没有正面结果  每月的薪水是不是奖励?  奖励可以强化好的行为  小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效 .

预防之道  用及时正面的强化来保持有效行为的不 断发生  赞赏应该针对已经做过的某件事,让员 工感到你是真心实意的  有形奖励和无形奖励要结合有度 .

员工认为他们正在按你的指令做事  你认为哪里出了错?  反馈是人类保持行为水平的关键之一  太笼统的反馈并不能使行为固定或改 变 .

预防之道  随时的反馈比结束时的反馈效果更好  口头、正面、特定的反馈是有效的  对员工的差劲表现一定要提供反馈  对于差劲表现的反馈应该是特定而中性 的,只讨论行为,不针对个人。 .

对员工来说不好的行为没有任何负面 结果  员工的不良行为可能是你鼓励的结果  人们因为痛苦而改变他们的行为, 因为快乐而保持他们的行为  对员工的不良行为保持沉默是使行为 得以改进的障碍 .

预防之道  了解员工的期望,一旦有了不良记录 ,就以背离他们的期望作为惩罚  不要奖励员工的非正常行为  经常出现在他们工作的场所 .

员工的私人问题  员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问 题  私人问题总是很难把握, 处理时容易产生不公平  管理者不知道怎样谈论并解决私人问题 .

预防之道  要意识到家庭生活对每个人来说都很重要  私人问题大致分为情感类和休假类  给你的员工一个明确的选择  制定内部统一的私人问题解决方案  告诉他们正确积极地思考方式 .

帮助员工找到改进绩效 的解决办法  “ 就这么办…”——简单地告诉员工解决 办法。  “ 是否应该这样?…”——简单地提出技 术性建议。  进行技能示范或推荐进一步的技能培训。  和员工一起探讨,让员工自己作出更好的选 择和决定。 .

学会授权 授权的好处是什么? 如何授权? .

哪些问题影响你授权?  简单放权的后患: 1 、一放就乱,严重失控 2 、自作主张 3 、多考虑本部门利益 4 、政出多门,无统一战略 5 、对公司战略执行无积极性 6 、无行为规范 .

对权力 的正确认 识: 权力戒律 戒律一:权力不能用来激励 戒律二:权力不能使人自觉 戒律三:权力不能产生认同 戒律四:权力对下属影响有限 戒律五:权力不能滥用 戒律六:慎用权力 .

授权模式 高 •行动后定期汇报(斩而不奏) •先行动再例行汇报 部 •先行动再立即汇报(先斩后奏) 属 的 •先建议再行动(先奏后斩) 能 •先请示再行动(问斩) 力 •行动前等候(听旨) 对部属的信心 强 .

授权到底有哪些好处呢?  • 提高部属的主观能动性  • 本人生产力可得到延伸  • 部属可得到发展机会  • 对部属的激励和信任  • 可提高部属的责任心  • 可达到优势互补  • 可使气氛和谐 .

不授权有哪些弊端呢? 1 、一统即死,效率不高。 2 、中高层管理人员无积极性,被动执行 。 3 、上有政策,下游对策。 所以说 , 问题不 是 4 、领导忙得团团转。 你要不 要授 权, 5 、一人决策风险系数加大。而是 6 、难以准确把握市场。 如何正 确地 授权。 .

如何正确授权指南 1  我应该授权什么 ? 哪些任务你不可以授权 ? 哪些任务你可以授权 ?  选择适当的人选 谁有兴趣及能力 ? 谁会觉得这个工作具有挑战性 ? 有谁过去被忽略了 ? 谁有时间 ? .

如何正确授权指南 2  准备培训  做这个工作,该同事需要知道什么 ?  他们需要多少信息和培训 ?  我如何提供培训 ?  沟通  留意语言和非语言的反应  你期望什么样的结果 ?  开始和完成的时间  有什么资源可利用 ? .

 你如何跟进 ? 除非非常有必要  你寻求什么结果 ? . 如何正确授权指南 3  提供支持  鼓励主动性和创造性  鼓励独立  允许不同的做事方法  跟进  允许出错  你何时跟进 ?  不要把工作拿回来 .

哪些工作你可以授权? •日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表你身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告 .

哪些工作你是不可授权的? •下达目标 •人事问题(如激励、保持士气) •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度 .

授权的流程 授权准备 确定将授权的工作 选择工作授权对象 委派工作 部属工作 督导检查 结果评估 NO .

进度监督检查 •在部属进行任务中,不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标,则应鼓励部属按照 他们自己的方法去进行任务。 •保持警觉,留意可能出错的迹象,但应能容忍一些轻微 的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。 .

成果评估 任务结束时,要检讨是否已达成预期 成果。如果是,应给予适当的赞赏,肯定他们 的努力。如果未能达成预期成果,则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经 验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及 众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。 记住,不管你是授权给何人去做,你都必须为 失败负责。 .

授 权 练 习:哪些工作可以授权? 1 、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗? • 不是,则可授权 • 是,酌情考虑可授权部分,直至全部。 2 、这项工作可以交给别人完成吗? • 如果部属可以做好,则可授权,那么我的个人生产 力 得到延伸了。 • 如果部属做的不那么好,我也可边授权边加强辅导 ,这 .

授 权 练 习:哪些工作可以授权? 3 、这项工作可以帮助部属发展吗? • 如果是,则可授权。这样即可完成任务,又可使部属得 到发展,在这项工作中得到锻炼提高。 4 、这项工作是否是反复出现的工作? • 如果是,则可列入日常工作,制定规则、程序,培训 部属去干。 5 、这项工作是否是你最感兴趣的工作? • 如果是,则你要忍痛割爱,交给部属做,确保你的精力 集中到更重要,但不是你最有兴趣的工作中去。 .

授 权 练 习:这项工作到底授权给 谁? 1 、该部属能否胜任? • 若能胜任,则可授权 • 若一时还不能,则考虑此人是否值得培训 • 如果值得培训,则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2 、该部属任务饱满吗?还有精力去完成这项工作吗? • 若有精力,则可授权给他。 3 、该部属对此是否有工作热情,是否自信? • 若热情不够,则考虑能否激励其工作能力 • 若自信不够,则要给予更多的信任和支持 .

掌握解决问题的技术 主管会遇到什么样的问题? 如何明确问题? 如何寻找解决问题的方案。 .

哪些方面产生问题?
结果与标准 现状与目标
有差异 有差异

?
变化 竞争

主管面临的三类问题
类别 硬性问题 弹性问题 软性问题
性质 规律性问题, 规则性问题, 立场性问题,
科学性 法治 人治
相对 个人主观、社会规则 言行 个人主观,社会规则
自然规律
因素
因果 实际条件隐性, 理解,执行 隐性条件促成立场
表述关联含混 寻找证据论证立场
关联
解决 理性分析法: 界定言行、质疑 变换主体、关注实
界定问题、识别原 规则、权威裁定 质:想要什么、引
方法 用公理
因、采取措施
集思广益法

人类四种基本的思考模式
和理性程序
问句 思考模式 理性程序
发生了什 么事 ? 评估 与澄 清 状况 评估

这事为什 么发 生 成因 与结 果 问题 分析

应采取哪 条行 动 做选 择 决策 分析
路线?
前途如何 ? 预料 未来 潜在 问题 分析

解决方案的产生方法
程序化解决方案 非程序化解决方案
当问题是重复出现的、 当问题是新奇的、难于定义
定义清楚的,存在着解 的,不存在解决问题的既有
决问题的程式时,我们 程序,解决方案一般依问题
采用程序化 的解决方 而定,很难在事先就准备一
案。 个解决方案。
推理 分析 ——理 性方 个人 创见 —— 有限理 性方
法 法
集体 智慧 ——集 思广 益法

运用理性分析来解决问题的过程  描述问题,也即“界定问题”。  收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那 些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论 ,或马上着手解决问题。  识别产生问题的多种可能性,挑出最可能的那些原因。  提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、缓 解那些原因。  评价可供选择的解决方案。  选择方案,作出决定。  贯彻决定,评价结果。 .

问题分析的框架 方 探询问题 出问题的 没出问题 有何特异 导致特异 面 地方 的地方 的变化 确 问题或偏差出现 认 在哪里? 它们是什么? 地 在什么地方发现问 题或偏差? 点 问题出现在什么部 位? 时 第一次发现问题是 什么时候? 间 以后何时又再发现 ?频率如何? 程 问题的严重程度如 何? 度 .

问题分析举例:黄豆 油滤油 器漏 油案 这是发生在麦肯锡公司的一个客户 ── 一 家大型食品加工公司中的一起事件。该公 司有一个工厂生产黄豆油及玉米油。该厂 五套滤油设备位于同一栋建筑内。在问题 第一次发生的那天,一位领班跑到组长的 办公室报告道:“一号滤油机漏油了,滤 油厂内的地上到处是油。” .

企业价值的管理( VBM ) 企业是你的战场,是你个人价值的体现 之地。 企业的基本目的是价值创造。 Goldenjobclub@vip.sina.com .

了解企业所处的环境 政府方 面 * 法规 * 税收政策 * 法律系统 经济方 面 技术方 面 * 利率 你的企业 * 发明 * 通货膨胀 * 采用 * 货币价值 * 生命周期 文化方 面 * 外观 * 社会问题 * 生活方式 .

了解企业所处的行业 关 系 * 供应商 * 顾客 * 分销商 结 构 市 场 * 竞争 * 市场的大小 * 新技术 你的企业 * 市场的发展 * 入市壁垒 * 产品选择 * 出市壁垒 * 产品替代 财 务 * 成本趋势 * 边际利润 .

行业分析之五力模型 ( 饭店 ) 潜在进入者 消费能力提高、消费 国外对手、垄断行业 选择增多、服务要求 的产业、房地产项目 提高。。。 转型。。。 本企业 买者 VS 卖者 竞争对手 中央空调、客用电梯 、计算机系统。。。 宾馆、社会餐饮业、 替代品 娱乐业、家庭旅馆、 数量多、规模小、功能 豪华游轮、旅游列 结构单一且雷同:同质 车。。。 化程度很高。。。 .

练习:了解企业的目 标客户 谁在 买? 在买什 么? * 地理位置 * 特色 * 形象 * 包装 * 生活方式 你的产 品 * 价格 * 个性 或服务 * 运送 为什么 买? * 有好处 * 有特色 .

优秀公司为什么与众不同  在业绩衡量中把握经营战略  以价值创造的绩效奖励管理者  以经营战略为管理中心 —— 《基于价值的经营》 .

如何做到业绩一贯保持出色 为价值而管理, 把注意力集中在如何帮助业务经理 和公司管理层改善现有业务水平 和如何作出新的投资决策来增加 价值上。 .

什么是价值管理 价值管理是使公司的管理人员集中 于公司有效战略的制定,提高管 理人员的凝聚力,使战略得到有 效执行,获得更高价值的思想和 一条途径。 .

有关价值管理的主要课题  公司存在的目的是什么?  什么叫价值创造?  为股东创造价值会不会损害其他利益相 关者的利益?  成功企业的标志是什么?  如何才能做到业绩一贯保持出色?  优秀公司为什么与众不同? .

对价值的不同观点 持续经营 兼并 企业价值 出售 品牌或特许权 .

什么叫价值创造  在发达的资本市场上,价值创造就是通过股票价 格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。  从理论上讲,对价值的量化是基于我们对一系列 因素的看法。这些看法会发生变化,随之而来的 是价值的变化。  但是,不管看法怎样不同,有一点是肯定的,一 个公司经营,如果能达到或超越股东们一定的预 期,就表示在创造价值而不是在毁损价值。 .

成功企业的标志  真正的成功是要能够始终如一地 创造 价值。  这就要求一个公司在保护其他重要利益 相关者的同时,使投资者的回报最大化 。 .

实行价值管理的好处  使管理者明确自己的职责就是为股东创造 价值;  使管理者能制定出创造价值的战略;  使管理者能排定一系列目标的优先次序;  使管理者选择支持和增强战略的衡量方法 ;  使管理者作出明智的能够产生价值的日常 经营决策。 .

VBM 全程示意图 由于 机遇 驱动 力 “ 押注 ”还 是 由于 “ 押注” “ 行程” ? 证实 战略⑥ “ 行程” 战略选择 方案 N 精练行 动⑤ 战略决策 满足 愿景; 核心能 力 期望 市场预测 ;竞争 分析 了吗 ? 形成收 益与 阐述战 略① 资本规 划② Y 绩效衡 量④ 人力资源 管理 ③ .

① 阐述战略  重点:理解  目标:  步骤 / 工具  * 理解企业核心战略并反映  战略研讨会 在一个商业模型中  行业分析之五力模式  * 保证在战略意图上达成一 致  价值链分析模型  关键输入:  战略优势来源与战略  有关战略意图的各种条件 基础模型  对价值创造机会的初始看法  SWOT 分析  关键输出:  事业层次的三个通用  认可的商业模型  认可的价值创造机会 战略  平衡记分卡表明的公司  竞争战略构成要素与 绩效衡量标准 具体战略决策模型  董事会的认同  顾客满意度模型  战略沟通 .

② 形成收益和资本规划  重点:规划与实施  步骤 / 工具  目标:把过程①的输出转换  零基预算 成具体的计划  经济利润树  关键输入  过程①的输出  业务知识  对资本预算技巧和程 序的计划指导  关键输出  和平衡记分卡相联系 的收益和资本支出计 划  被认可计划的执行 .

③ 人力资源管理 重点:将企业战略与人力资源方略结 步骤 / 工具   合起来  目标:通过员工实现战略  IBR 模型  关键输入  目标和战略类型  企业能力分析—不同的战略 需要不同的核心能力  对员工的要求—企业文化、 员工技能、员工对贡献的承 诺  员工对公司的期望  关键输出  员工战略  期望的企业内部关系  管理措施:员工招募、组织 结构、员工培训、绩效指标 、新酬机制  有效的人力资源管理:情感 融入、绩效管理 .

④ 绩效衡量  重点:衡量评估  步骤 / 工具  目标:根据认可的计划和预期  经营审查会议 来考评和管理绩效  业绩报告  关键输入  分期引入过程②的输出  董事会议事日程  关键输出  董事会的决定和认可的 行动  会议备忘录  联合决定 .

⑤ 精练行动  重点:重新做  目标:  在营运和资本计划方面做策略性的改变  为达到合意的绩效主动管理业务  关键输入:过程③的输出  关键输出:已经得到认可的营运层面上变化的 实施和整合 .

⑥ 证实战略  重点:重新确认  目标:对基本战略提出挑战  关键输入:  过程③的输出  重新进行战略选择  关键输出:  一个确定的战略选择  一个重新修正的战略形成过程 / 规划 .

企业类型与核心能力分析 类型 基本特征 企业能力 生产 致力于不断创造新产品。 不断地创新 型 经营 以极高的性价比向顾客提供 一致地使用 型 标准化的产品或服务。 服务 提供个性化的方案以满足顾 深层关系的建立 型 客的独特要求,或提供远远 超过竞争对手的特别服务。 .

事业层次三个通用竞争战略 成本领 先 差 异化 集中化 竞争优势 .

竞争优势来源与战略基础模型 机遇 特异能力 + 驱动力 较佳的 效率 战略 品质 创新 差异化 低成本化 创造价值 .

竞争战略构成要素 与具体战略决策模型 总成本领先战略 最优供应商战略 差异化战略 成本 差异化 聚焦 低成本聚焦战略 差异化聚焦战略 .

分析企业的价值链 -----.英国一家大型超市的价值链结构 管理 系统 简单 的组 织结构 技术 现代化的 简单 / 方 仓储设备 便的收款 辅 发展 方式 利 助 人力 非专业化 收款员出 活 资源 储备经理 现错误将 被解雇 润 采购 有限品牌 低成本的 使用特 动 购买 地理位置 许权 高折扣 大量储存 基本的仓 低价位的促销 无售后 储设计 集中化经营 服务 基本 内部 生产 外部 营销和 售后 活动 后勤 经营 后勤 销售 服务 .

SWOT 分析模型 内 部 优势( S ) 劣势( W ) 外部 ( SO 组合 利用 ( WO 组合 改善 机 有赢利机遇,公司也有优势, 有赢利机遇,但是公司暂时无力 遇 应加以利用。) 利用,应加强自身改善。) O ( ST 组合 防备 ( WT 组合 消除 威 自身有优势,但是外部存在威 对于外部有威胁,公司又做不好 胁 胁,应加以防备。) 的业务,应予消除。) T .

刺猬理念(引自《从优秀到卓越》) 你对什么 充满热情 目标 与 战略 你能在什么方面 是什么驱动你的 成为业界最优秀的 经济引擎 .

四个视角建立一个经营战略 (比亚迪案例分析) 成为最大 价廉物美的电 的充电电 愿景 市场 预测 动汽车有巨大 池和电动 的市场; 汽车的生 将在 3-5 年后 成为大众化产 产商。 品。 经营 战略 国内电动汽车 尚未有强大的 拥有电动汽车 对手; 竞争分析 核心 能力 的核心部位电 国际上的发展 池的先进技术 差距不大。 。 .

明确自己企业的商业模型 案例分析:比亚迪的战略模型 财务方面 财务成果 客户 方面 高品质使 多型号满足 低成本 客户放心 客户需求 吸引客户 内部运 作方面 分解流水线实现 低成本和灵活性生产 加强研发把握 员工学 核心技术 习方面 全员品质管理 培训员工适应 灵活性生产 .

案例分析:西南航空公司 企业 文化 微笑服 务 员工持股 集中化 低价 格 顾客的 计划 战略 满意和 定位 有限 服务 准时起 飞 忠诚 公 单一 机种 及时回 应 司 低成本 价 二流 机场 行动便 捷 战略 值 无纸 机票 短途航 程 高效率 的运转 有利 润的 繁忙地 区 扩张 政策 .

打造自己的核心竞争力 南京中央大厦:研究袁枚 香港启东酒店:在火灾 的《随园食单》,使中国 高发季节组织所有中高 核心技术能力 三大官府菜之一的“随园 层管理人员到当地消防 菜”复活,轰动海内外。 局学习放火知识。 凯悦饭店:独特的会务接 待流程:会议金钥匙 外部影响能力 经营理念 组织协调能力 泰国东方大酒店:拆掉建 成不满 10 年的有 60 间客 香港半岛酒店:取消 房的建筑,改成几乎免费 上下班打卡制度,有 的游泳池。 市场反应能力 各种血缘关系、姻缘 香港半岛酒店集团:卖掉 关系的员工很多。 非核心资产,全心经营自 身最核心的业务:“半岛 ”牌高等级酒店。 .

现场练习:公司大 拼盘  全体人员分成三个组: A 、 B 、 C ( 5~6 人 / 组)  工具:彩笔 1 盒:白纸若干张  任务:  A 组描绘公司的远景, B 组描绘公司的现 状, C 组描绘公司的发展历程。  公司的 SWOT 分析  分析公司的核心竞争能力  建立公司的战略模型 .

了解什么是 EVA 及其作用 Goldenjobclub@vip.com . 认识有效的业绩衡量应该是什么样的? 2. 学习一种有效的绩效衡量方法: BSC 3.sina. 平衡记分卡 & 组织绩效管理 1.

关于业绩衡量  正确的商业决策不会总是 体现在某一 单个时期的财务结果上。  业绩衡量需要反映公司的经营战略并 使管理者的注意力集中在能够创造价 值的决策上。  业绩衡量方法必须能够支持和增强公 司的战略,帮助管理者实现价值创造 这个目标。 .

一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特•卡普兰与复兴方案公司总裁 戴维•诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系 统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现?” 飞行速 飞行高度 度 耗油 客户面 学习与成长面 量 目标 考量 目标 考量 使命和策略 “ 我们能保持 “ 我们在客户 创新,变化和 眼里的表现?” 不断提高?” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素,什么业务 流程是最优?” .

平衡记分卡的四个层面: 财务面 结果性指标 传统的 绩效指 财务面  财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 标 统指标 过程性指标  财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果 ( 如利润 ) 客户面 的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策 略都能很快产生短期的财务盈利  非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间、生产 新增的 内部营运面 率和新产品等 ) 的改善和提高是实现目的的手 绩效指 标 段,而不是目的的本身。  财务面指标衡量的主要内容:收入的增长、 学习与成长面 收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等 .

平衡记分卡的四个层面: 客户面 结果性指标 传统的  平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 绩效指 财务面 具体的与客户相关的目标和要点 标  企业应以目标顾客和目标市场为方向:企 过程性指标 业应当关注于是否满足核心顾客需求,而 不是企图满足所有客户的偏好 客户面  客户最关心的不外于五个方面:时间,质 量,性能,服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标,然后将这些目标 新增的 绩效指 内部营运面 细化为具体的指标 标  客户面指标衡量的主要内容:市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 学习与成长面 度、从客户处获得的利润率 .

平衡记分卡的四个层面: 内部营运面 结果性指标 传统的 绩效指  建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定 财务面 财务和客户方面的目标与指标后,才制定 标 企业内部流程面的目标与指标,这个顺序 使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股 过程性指标 东和客户目标息息相关的流程 客户面  内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 新增的 内部营运面  内部运营指标既包括短期的现有业务的改 绩效指 善,又涉及长远的产品和服务的革新 标  内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新 过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务过程 学习与成长面 .

平衡记分卡的四个层面: 学习与成长面 结果性指标 传统的  学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 绩效指 财务面 目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡 标 三个方面获得卓越成果的动力 过程性指标  面对激烈的全球竞争,企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 客户面  削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入,但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 新增的 内部营运面 绩效指 标  学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力、 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权与相 互配合 学习与成长面 .

精明原则  有因果关系  Specific 具体的描述  有长期和短期的  Measurable 可以衡量的  有数量型和质量型  Achievable 可以通过努力实现的  有结果性的和行为性的  Result oriented 有结果导向性的  有团队的和个人的  Timed 有时间性的  全方位透明的 . 绩效指标的特点和原则 特点 SMART.

绩效指标的制定是绩效管理的
开始而不是结束
绩效管理流程

规划 发展 评估 激励与支持

建立绩效管理体系 资源配置和人力资 定期绩效分析 绩效总结与
和设定绩效目标 源发展 与改进 激励

设计一套与企业策略紧 为实现绩效目标而进行 为绩效目标的实现定期 将绩效考核的结果与薪
密关联,覆盖公司业务 合理的资源配置和制定 收集绩效数据,分析评 资、奖金挂钩,鼓励员
各个方面和组织各层面 人力资源规划 估,查找达不到预期绩 工的表现符合公司的整
,有明确目标,易于测 效目标的原因,修改绩 体策略,有利于改善绩
评的绩效管理系统 效目标或制定新的行动 效表现。同时给予必须
方案 的培训和工具,以利于
绩效体系的高效运作。

建立平衡记分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资
产回报率
财务方面
提高企业 提高资产 控制合理的财
盈利水平 利用率 务结构

提高市场 提高客户
份额 盈利
客户方面
提高经销 提高最终客 建立良好的企业
商满意度 户满意度 和品牌形象

提高技术 提高对市场的 提高客户关系 提高供应链管 提高职能
创新水平 洞察力 管水平 理水平 管理水平
内部营运方面
建立并持续改善倍达流程和制度

提高整体劳动生产率

学习与成长方面
持续提高员工 创建企业 提高员工 提高应用系统的
技能水平 文化 满意度 应用水平

关键成功因素与关键绩效指标
建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素

关键成功因素 . . .
 是企业实现战略目标的关键领域
 反映了企业所期望达到的目标
 将企业的战略目标转化为明确的行动内容
在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都
是某一个关键成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有
一个关键绩效指标来描述

关键绩效指标 . . .
是用来评估目标达成的量化指标
用来回答“如何评估成功?”

关键绩效指标体系
依据平衡计分卡的四类指标设定的原则,将形成的关键
绩效指标进行整理:

结果 成本

学习发 展类 财务类

时间 结果

风险 结果

内部营 运类 客户类

时间 结果

内 外

建立关键成功因素与绩效指标 举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 提高资产 控制合理的财 盈利水平 利用率 务结构 提高市场 提高客户 份额 盈利 客户方面 提高经销 提高最终客 建立良好的企业 商满意度 户满意度 和品牌形象 提高技术 提高对市场的 提高客户关系 提高供应链管 提高职能 创新水平 洞察力 管水平 理水平 管理水平 内部营运方面 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 创建企业 提高员工 提高应用系统的 技能水平 文化 满意度 应用水平 .

财务方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 加速应收帐款周转率 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 存货周转率 储运部门 / 生产部门 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 核心指标 一般指标 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 固定资产利用率 公司 .

客户方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 加强经销商管理,维护市场稳定 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 提高最终客 最终客户满 户满意度 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 核心指标 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 一般指标 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 提高客户满意度调研水平 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 .

内部营运方面的关键成功因素与绩 效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 提高技术创新性 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术创新 技术创新综合 水平 指数 新品计划销售收入 提高技术开发的有效性 技术开发部门 的达成率 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 核心指标 一般指标 .

学习和成长方面的关键成功因素与 绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 开发合理有效的培训计划 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 人力资源部门 / 各部门 持续提高员工技 员工技能提升率 培训满意度 人力资源部门 能水平 组织有效的培训 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 企业发展部门 核心指标 间 一般指标 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 .

一个非常综合的评估指标 ——EVA (经济增加值) $1879 1996 年数据 亿 $1355 $1345 亿 亿 市场价值 投入资本 ? 市场价值 $104 亿 投入资本 通用汽 可口可乐 车 .

加权平均资本成本 ) x 投资资 本 经济增加值强调了全部资本的成本 . 经济增加值同时衡量了盈利和增长…… 经济增加值 = 税后净营业利润 .投资资本 × 加权平均资本成 本 也可表达为 : 经济增加值 = ( 投资资本回报率 .

价值驱动因素 — “价值树分析” 价格 收入 数量 原材料 税后 净营 业利润 税金 销售成本 人工成 本 营业费 用 销售 / 管理费用 其他 经济增加 值 债务成本 资本成 本 权益成本 厂房 / 设备 资本成 本 固定资本 其他 投入资 本 存货 营运资本 应收款 应付款 商誉 其他 其他无形 资产 .

EVA 体系的 4M’S 评价指标 管理体系 ( Measurement ( Management ) ) EVA 体系 激励制度 理念体系 ( Motivation ) ( Mindset ) .

练习:建立公司的业绩驱动模型 企业发展目标和策略 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 .

练习:建立自己的平衡计分卡 方面 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 责任部门 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成 长方面 .

项目管理技术 项目管理技术将增强你的执行能力。 项目管理是现代新型管理者尤其是中 下层管理者的重要技能。 .

什么是项目 项目是以一套独特的、相互联系的任务为前提, 有效地利用资源,为实现某个客户的一个特定 的目标所做的独一无二的或一次性的努力。 比如: 非项目的例子:  安排一个演出活动  开发和介绍一种新产品 •生产某件东西  制订一个新的营销计划 •处理订单  主持一次会议 •在菜馆做菜  合并两家制造厂 •公交车司机每天的工作  发行一种新的硬币 .

项目干系人 在项目中有既定利益的任何人。  客户:项目交付成果的使用者。  项目发起人:实际命令执行项目的人。  项目经理:对保证按时、按照预算、按 照工作范围以及按所要求的性能水平完 成项目全面负责的人。  供货商 .

项目各方当事人之间的关系 投资方 贷款方 (股东) 投资 (银行) 协议 协 议 贷款 设计师 设计合同 业主 咨询合同 咨询顾问 监 供货 合同 理 合同 承包 合 承包商 同 供货商 监理 工程师 .

项目管理与运营管理的比较 项目管理 运营管理 工作性质 开创性、一次性 与内容 常规性、不断重复 工作环境 开放、相对不确定 方式 封闭、相对确定 一次性、相对不确定 组织 相对重复、确定 团队 与管理 分部成体系 .

项目经理职能经理的比较 比较项目 项目经理 职能经理 扮演角色 “ 帅”:找到合适的人去 “ 将”:直接指导他人完 完成任务 成任务 知识结构 通才,具有丰富经验和广 专才,是某个领域的专家 博的知识 管理方式 多为目标管理 多采用过程管理 工作方法 系统综合集成的方法 系统分析的方法 工作手段 依靠个人实力,责大权小 依靠职位实力,权责对等 主要任务 对项目负全责,监督协助 规定谁负责任务,技术工 项目目标的最终完成 作如何完成 .

项目的生命周期 需求 建议书 合同 项目目标 识别 提出 执行 结束 需求 解决 项目 项目 投 入 方案 的 人 力 时间 .

估算项目进度计划及预算 . 把项目工作范围细分为工作包 3. 界定对应每个工作包必须执行的具体活动和责任人 4. 进行成本预算 7. 以网络图的形式图示描绘活动,表明次序和相互依赖性 5. 定义项目目标 2. 项目管理过程 制订项目计划 执行项目计划 (基准计划) 1. 进行时间估计 6.

项目成功的决定因素 目标 人员 明确 精干 项目 成功 成本 进展 合理 顺利 .

按业务需求来设计项目目标。 10. 成功项目管理的 10 个关键原则 1. 努力为项目小组寻求最佳人选。 4. 必须明确项目成功的三个标准:准时;预算在控制范围之内; 质量得到用户的认可。 2. 使所有项目目标和活动得以生动形象地交流沟通。 7. 应时刻向项目小组成员传递紧迫感。 5. 先规划再执行。 3. 把自己看作项目的买主。 . 确保项目得到明确的认可。 9. 采用渐进的方式逐步实现目标。 8. 确定一种最佳的项目生命周期。 6.

九个方面的基本能力 范围管理、时间管理、成本管理 人力资源管理、风险管理、 质量管理、沟通管理、采购管理 集成管理。 .

明确项目目标 有效的目标必须明确、可行、具体和可以 测量。 举例:  无效的目标:建成一所房屋  有效的目标:在 15 万元的预算内,根据 楼面布置图纸和说明书,在 5 月 31 日 前建成这所房子。 .

工作分析结构  工作分析结构将一个项目分解成易于管 理的几个部分或几个细目,有助于确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作 要素。  任何项目不是只有唯一一个正确的工作 分析结构。 .

工作分析结构(举例) 销售报告系统 钱一 1级 问题界定 系统分析 系统设计 系统开发 测试 实施 张三 李四 王五 赵六 曹七 林八 2级 收集数据 可行性研究 准备报告 张三 李二 张四 .

建立责任矩阵  责任矩阵是以表格形式表示完成工作分 析结构中工作细目的个人责任的方法。  责任矩阵强调每一项工作细目由谁负责 ,并表示每个人的角色在整个项目中的 地位。  为每个工作细目确定仅有一个人作为领 导、主角或负责人是个好的想法。 .

责任矩阵(举例) 编 工作细目 张三 李四 王五 赵六 孙七 号 P S S P S S P= 主要责任; S= 次要责任 .

绘制网络计划图 最早 最早 开始时间 结束时间 活动描述 活动 负责人 工期 序号 估计 最迟 最迟 开始时间 结束时间 .

销售报告系统项目网络图(部分) 项目开始 0 3 5 10 10 15 收集数据 4 5 会晤用户 明确用户需求 1 4 5 6 5 3 准备问题 界定报告 3 1 0 4 5 13 可行性研究 研究现有系统 2 5 8 4 .

项目进度计划和控制表 负责人 工期 最早 最迟 总时 实际 活动 估计 差 完成 开始 结束 开始 结束 时间 时间 时间 时间 时间 1 2 3 4 5 .

项目控制过程 开始项目 计算出 收集实际进程数据 更新的 分析当前 每个报 项目进 状况并与 告期内 度、预 计划比较 将变化列入项目计划 算和预测 识别纠正措施和 协调相关变化 需 是 采取 纠正 否 措施 吗? .

以前明确的问题解决的进展 4. 自上次报告以来的成绩 2. 项目实施的当前情况  成本  进度  工作范围 3. 计划纠正措施 6.项目进度报告纲要 1. 自上次以来的问题或潜在问题 5. 下一报告期内预期实现的里程碑 .

不要浪费时间 7. 不要重复过去二三十年来别人犯过的错误 2. 不要越俎代庖,让员工自己解决问题 6. 过犹不及,保持适当的工作强度 8. 总是试图雇佣比你强的人 5. 不要小看老员工 .成功领导一个项目的诀窍 1. 80% 的管理就是选择正确的人选 3. 创造一个人尽其用的环境 4.

案例分析:软件开发 .

软件开发生命周期 SDLC (例) 项目 系统 设计 开发 测试 推出 计划 分析 测试计划 培训开发 实施计划 .

项目计划阶段:项目定义与计划 审查 调查 进行 当前 信息 调查可 项目 状态 需要 选的套 启动 影响 管理 开展 装系统 项目 分析 部门 并 概念 审查 组建 设计 和 识别 确定 项目 识别 评价可 批准 业务 最后 团队 硬件 选的开 信息 工作 和 发方法 和 计划 软件 信息 环境 战略 .

分析与设计阶段
用户需求 需求分析

确认工作流和组织 原型业务流程

建立事件模型
识别用户需求
建立过程模型

当前设计 建立数据模型

质量需求分析

识别质量需求 建立质量方法和目标

构建阶段
详细设计 编程

设计 审查 建立工作 准备 进行
工作 性能 单元并 测试 单元
完成 单元 设计 编写代码 数据 测试
技术
设计 进行
完成 准备共 进行
数据库 用测试 代码 串测试
设计 数据 审查

测试计划和测试
测试计划和准备

设计 制订 建立
测试 测试 测试
方法 计划 模型

测试
进行用户
进行集成测试
认可测试
提升
配置
检查详细结果

培训开发和实施

准备 制订 准备 准备 培训
培训 操作 用户 培训 使用
课程 程序 手册 材料 人员

推出计划和准备阶段 设计 完成 制订 建立 数据 推出 准备 转换 转换 转换 和转换 现场 程序 文件 过程 计划 .

推出阶段 进行 转换 监督 测试 现场 生产 准备 建立强化文档 .