TERCEIRIZAO

Jorge Vieira da Rocha

HISTRICO

A Terceirizao vem sendo utilizada como administrativa j a vrias dcadas. H muitos empresas do primeiro mundo e no Brasil, se contratao, via prestao de servios, de especializadas em atividades especficas, que no desenvolvidas no ambiente interno da organizao.

ferramenta anos, nas pratica a empresas cabem ser

Muitos segmentos, se especializaram nesta prtica, utilizando-se com freqncia da contratao de servios para o setor de produo, tais como as empresas que compem o setor da industria grfica e o setor da indstria txtil.

Hoje, no entanto a Terceirizao se investe de uma ao mais caracterizada como sendo uma tcnica moderna de administrao e que se baseia num processo de gesto, que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudana cultural, procedimentos, sistemas e controles, capitalizando toda a malha organizacional, com um objetivo nico quando adotada: Atingir melhores resultados, concentrando todos os esforos e energia da empresas para a sua atividade principal.

Para tanto, o sucesso de sua aplicao est na viso estratgica que os dirigentes devero ter quando de sua aplicao nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e prtica. Como processo e tcnica de gesto administrativa - operacional corrente nos pases industrialmente competitivos, a Terceirizao originou-se nos EUA, logo aps a ecloso da II Guerra Mundial. As industrias blicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produo de armamento a serem usados contra as foras do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de servios mediante contrataes.

Este conceito bsico de horizontalizao foi sendo aplicado, em tempos de mutao administrativa, que variou/migrou posteriormente para a verticalizao, com a empresa concentrando assim, sob coordenao, todas as suas atividades tcnicas e administrativas referentes sua operao. Na dcada de oitenta, o mercado sinalizou novas mudanas para as empresas. O que se retratava era uma questo mxima: cada vez mais o cliente, se tornava o "centro das atenes" das empresas, que tentavam dirigir a ele todas as atenes.

Este "voltar-se ao cliente", conhecer realmente o seu perfil, pegou em cheio as organizaes, acostumadas a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou servio.

Assim, as pequenas e mdias empresas, mais geis e percebendo o momento de mutao, aproveitaram-se da situao e comearam a conquistar fatias significativas deste mesmo mercado. Foi, ento, a oportunidade para que as grandes corporaes praticassem um exerccio de reflexo, "olhando para dentro" e descobrindo sadas que a colocassem novamente no mercado, de forma competitiva. Este primeiro esforo de mudana foi feito com a introduo do "downsizing" que consiste na reduo dos nveis hierrquicos, providncia necessria para se "enxugar" o organograma, reduzindo o nmero de cargos e agilizando a tomada de decises - o que no implica necessariamente, em cortes de pessoal.

Este processo permitiu, numa primeira etapa, uma evoluo parcial, na tentativa das empresas se tornarem mais geis, eliminando nveis intermedirios, que acabavam restringindo a corrente decisria. A prtica do "downsizing" determinou uma reorientao empresarial que correspondeu a enfrentar um outro paradigma: questionar as atividades secundrias executadas internamente e redefinir a verdadeira misso da empresa. Com isso, o prximo passo foi responder questo: Por que no reexaminar o papel da organizao, transferindo para terceiros a incumbncia pela execuo das atividades secundrias, passando a empresa a concentrar todos os seus esforos na sua atividade principal, gerando com isso mais resultados.

O "outsourcing" expresso em ingls, que significa Terceirizao" foi, ento, desbravado e adotado de forma pelas empresas, referenciado sempre pela concepo estratgica de implementao. No Brasil, a Terceirizao se introduziu sob outro prisma. A recesso como pano de fundo levou tambm as empresas a refletirem sobre sua atuao. O mercado cada vez mais restrito, acabou determinando a diminuio das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas para buscar a minimizao das perdas. O exemplo da aplicao em outros pases rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas pois o ambiente era propcio.

Ao mesmo tempo, a Terceirizao demonstrava o outro lado da moeda: o momento para a abertura de novas empresas, com oportunidade de oferta de mo-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recesso e do desemprego. Os sucessos totais e parciais so decorrentes da formatao em que a Terceirizao foi e est sendo implementada nas empresas. Importante destacar as palavras-chaves das definies de Terceirizao e que assegurado o seu entendimento, abrem perspectivas de sucesso da aplicao da Terceirizao, e que so: PROCESSO DE GESTO PARCERIA

O conceito processo de gesto entendida como uma ao sistmica, processual, que tem critrios de aplicao (incio, meio e fim) e uma tica estratgica dimensionada para alcanar objetivos. O conceito de parceria, onde o fornecedor se integra num comprometimento de verdadeiro scio do negcio do cliente. O objetivo, consiste na apresentao e anlise das diversas posies a respeito da Terceirizao e dos riscos e vantagens no mercado de trabalho brasileiro. Alm disso, visa abordar a Terceirizao no novo mundo do trabalho, seus aspectos legais, a elaborao de projetos, as repercusses do fenmeno no processo produtivo e a sua utilizao como uma poltica de administrao empresarial, buscando analisar e estabelecer possibilidades racionais e estratgicas para sua prtica, que sejam tica e legalmente aceitveis na realidade atual.

O QUE TERCEIRIZAO? A Terceirizao a tcnica administrativa que permite um processo gerenciado de transferncia, para terceiros, das atividades acessrias e de apoio das empresas. A Terceirizao visa a concentrao dos esforos da empresa mais na gesto e menos na execuo, exigindo qualidade, preo, prazo e inovaes. Esta tcnica se baseia num processo de gesto; gerando mudanas no organograma da empresa, de procedimentos, sistemas e controles. Tornando a empresa menor, mais gil, com alto nvel de especializao e portanto mais fcil de ser administrada, para atingir melhores resultados, na busca da eficcia empresarial.

Para se implementar o processo necessrio: Definir a verdadeira vocao da empresa;

Submeter os departamentos a um questionamento profundo quanto razo da sua existncia;

Avaliar os custos;
Procurar fornecedores confiveis ou desenvolv-los;

Precaver-se na administrao tributria;

Atentar aos aspectos trabalhistas, etc.

O QUE NO TERCEIRIZAO?

Obter ganhos com o prejuzo dos trabalhadores, em relao desobrigao ou reduo dos encargos legais e sociais;
Reduo dos benefcios concedidos aos seus empregados e reduo salarial, tendo como conseqncia negativa a baixa qualidade de vida, o crescimento do desemprego e problemas de ordem social.

POR QUE TERCEIRIZAR?

Busca-se por intermdio da Terceirizao, dar maior agilidade linha de produo e maior flexibilidade nas atividades da empresa tomadora, visando ao mercado comprador (interno e externo), colocando-se como fator primordial dessa busca a reduo de custos, tnica do sucesso de qualquer empreendimento.

So fatores coadjuvantes desse objetivo:

1. Reduo dos custos operacionais: com a eliminao de etapas secundrias ou tercirias, a empresa tomadora reduzir a sua folha de pagamentos e, com ela, os pesados encargos sociais. A paga entre as empresas prestadoras. Da reduo de custos da advindos haver um aumento no seu capital de giro.
2. Aumento da capacidade de produo: com a Terceirizao e retirada de etapas secundrias e/ou tercirias haver uma sobra de potencial, quer no espao fsico, quer na linha de produo que desaguar em benefcio do produto acabado. E esse potencial poder ser desenvolvido com a sobra do capital de giro antes mencionada.

3. Da reduo de tempo na escala produtiva at o produto acabado: com a Terceirizao e a entrega de etapas secundrias e/ou tercirias a uma ou vrias empresas, descentralizando-se o modo produzido, haver, obrigatoriamente, uma reduo de tempo desde a origem at o produto acabado. Essa reduo de tempo, alm de pressionar para baixo o custo operacional, dar maior flexibilizao empresa para atender a vrios pedidos ao mesmo tempo, sem correr o risco de ausncia do produto no mercado.

4. Da excelncia do produto: a Terceirizao, quando bem administrada, poder ter influncia marcante sobre a excelncia do produto. As etapas da linha de produo contaro com empregados especializados e com um rigoroso controle de qualidade, j que, seguramente, haver tambm concorrncia entre as empresas terceirizadas.
A desconcentrao das etapas no mbito da empresa tomadora incentivar a concorrncia, reduzir o tempo de produo, determinar a baixa do custo e refletir na excelncia do produto.

5. Dos reflexos da excelncia do produto: a excelncia do produto somada baixa do custo operacional, refletir imediatamente no mercado comprador, j que a tendncia crescente a de o consumidor dizer o produto que deseja pelo preo que acha razovel. Sem que sejam atendidos esses requisitos no haver poder de penetrao e de competitividade no mercado interno e externo.

EFEITOS DA TERCEIRIZAO Existem trs efeitos principais que as empresas buscam quando praticam a terceirizao:

Reduo dos custos atravs da especializao e dos ganhos de escala: como o prestador de servios trabalha com alto grau de especializao, ele normalmente consegue um nvel de eficincia que no seria alcanado pelas empresas contratantes.
Por isto, o prestador de servios consegue ter lucros mesmo que cobre de seus clientes um preo mais baixo do que seria o custo de cada um deles;

 Substituio de custos fixos por custos variveis: ao terceirizar uma atividade, a empresa tem maior facilidade para ajustar seus custos aos volumes de operao. Ao contrrio do que ocorre quando s trabalha com equipes prprias, so relativamente fceis e rpidos tanto o reforo como o enxugamento da fora de trabalho engajada; Agilidade resultante de estruturas mais leves: embora seja este o benefcio menos buscado explicitamente, ele , provavelmente, o maior a longo prazo.

O QUE SE TERCEIRIZA E O QUE NO SE TERCEIRIZA A empresa no deve terceirizar indiscriminadamente suas atividades internas. Claramente, algumas coisas devem ser repassadas para terceiros, pois dificilmente ser compensador faz-las internamente. No outro extremo, h atividades que ningum pensa em terceirizar. E, no meio deste contnuo, existe uma rea cinzenta que precisa ser olhada com maior cuidado.

Basicamente, so candidatas naturais terceirizao todas as atividades que se encaixem nas seguintes caractersticas:

 Que sejam padronizadas e no requeiram grande especializao e que, portanto, possam ser transferidas a terceiros sem que haja necessidade de um cuidadoso processo de planejamento;

Que no comprometam a misso da empresa, ou seja, que no estejam diretamente associadas sua atividade-fim, nem que sejam aquilo que diferencia a empresa ou seu produto em relao a seus concorrentes;
Em que no h escala suficiente para justificar equipe prpria.

Por outro, dois fatores so os principais condicionantes que sugerem que uma atividade no deva ser terceirizada. Encaixase neste grupo no terceirizvel tudo aquilo que realmente diferencie a empresa de seus concorrentes, ou que envolva riscos excessivos caso esteja em mos de terceiros. Dentre os principais itens que no devem ser terceirizados, destacam-se: Desenvolvimento de produtos: embora seja possvel terceirizar grandes parcelas desta atividade, no convm, at por questes estratgicas, transferir para terceiros as decises sobre produtos e servios da empresa; Desenvolvimento tecnolgico: seja a nvel de produtos ou de processos, similar ao caso anterior: parcerias so desejveis e bem-vindas, mas o controle da atividade deve permanecer nas mos da empresa;

 Planejamento de novos negcios: ainda que eventualmente se conte com o apoio de empresas de consultoria, o controle desta atividade deve estar sob as rdeas da empresa at por razes de sigilo estratgico do negcio;

Definio de estratgias de comercializao, dado o risco inerente perda de confidencialidade;

Segmentos das atividades de finanas e controladoria, notadamente a tesouraria e o planejamento de fluxo de caixa, principalmente em funo do risco de perda da liquidez. Note-se que este um caso tpico de rea funcional no vinculada atividade-fim da empresa mas que, no entanto. no deve ser terceirizada.

CUIDADOS BSICOS NO PROCESSO Terceirizar atividades acessrias, como se viu anteriormente, pode trazer benefcios concretos para a empresa contratante. Entretanto, para que a terceirizao de qualquer atividade no se transforme num verdadeiro pesadelo, existem trs pontos que merecem um cuidado todo especial: Preparo da comunidade interna: provavelmente, o maior obstculo terceirizao uma comunidade interna mal informada e mal preparada para acompanhar o processo. A Terceirizao costuma ser vista pelo pessoal interno como uma dupla ameaa: h o risco de se ver comparado com outros parmetros de eficincia e, ainda pior, existe o perigo de perder o emprego.

A ansiedade resultante da combinao destes dois fatores pode criar um clima fortemente negativo, capaz mesmo de pr abaixo qualquer tentativa de terceirizao. Por isto, qualquer terceirizao deve ser anunciada antecipadamente, sem dar chance aos boatos e sem criar climas de terror. Alm disto, fundamental que a comunidade interna aprenda a trabalhar com terceiros: no mais das vezes, o usurio do servio terceirizado no est preparado para conviver com a nova situao.

Por no estar acostumado a atuar com terceiros, no saber fazer coisas elementares como, por exemplo, discutir a qualidade do servio em bases objetivas. Isto porque ele est condicionado a tratar seus problemas somente com os colegas de trabalho, situao em que o relacionamento tende a ser mais pessoal do que profissional.

VANTAGENS DA TERCEIRIZAO A aplicao da Terceirizao nos pases e empresas do primeiro mundo como um instrumento de gesto inovador, capaz de alterar, de forma bastante ampliada, a performance das organizaes, trouxe no seu bojo uma srie de mudanas estruturais, sistmicas comportamentais que acabaram refletindo numa eficcia administrativa considervel. Um conjunto de novas medidas influenciou os resultados operacionais, contribuindo significativamente no aumento da produtividade, eficincia, e, sobretudo, na lucratividade das empresas.

A economia estvel, caracterstica destes pases, possibilita, luz das mudanas ocorridas nas companhias um acompanhamento mais preciso dos efeitos desta nova sistemtica de gesto sobre os resultados das empresas, atravs de ndices que permitiram comparar as reaes da organizao frente ao novo processo. Nestes casos, o ambiente econmico facilitava a comparao de certos sistemas de custeio das atividades e demais benefcios decorrentes da implantao da Terceirizao, sem os riscos inerentes que a inflao deflagra no conjunto das decises econmico-financeiras. Mesmo assim, nas empresas brasileiras, considerando todo o cenrio de turbulncia que vive, possvel discriminar uma srie de itens que se caracterizam como vantagens competitivas advindas da Terceirizao. So elas (sem ordem de prioridade):

 O desenvolvimento econmico que refletido atravs da criao de novas empresas, com uma oferta de mo de obra de diferentes nveis de qualificao, e, por conseguinte, levando a um aumento do nvel de emprego e de receita para o Estado;
A especializao leva, por extenso, a uma lapidao operacional, pois as empresas se tornam cada vez mais enquadradas nos critrios internos das atividades que garantem um aprimoramento na gesto de obteno de lucros; O mercado, aberto para isto, inspira-se na competitividade das empresas, exatamente para faz-las melhor e cada vez mais, em relao ao seu concorrente; O aumento da competitividade levar, sem dvida, a um melhor aproveitamento dos pontos positivos desta prtica, estimulando a concorrncia, que ir diferenciar as empresas pela qualidade;

 A mais importante delas, a busca constante pela qualidade dos servios, deve ser o grande ensinamento que a Terceirizao estabelece como instrumento de gesto; A qualidade total ser, a chave de sustentao do prestador de servios, sua alavanca de marketing, sua filosofia de ao, sua meta constante de aprimoramento; As organizaes que assim a consideram estaro dando o verdadeiro salto para a excelncia empresarial; Para as empresas tomadoras dos servios caber a responsabilidade de estabelecer controles adequados da qualidade, atravs de critrios e sistemas de avaliao junto aos prestadores destes servios, de modo que se tenha claro a responsabilidade da execuo desta tarefa;

Controles adequados refletem na execuo dos servios, incentivam para a valorizao de certas operaes, mas, ao mesmo tempo, garantem as conexes naturais da qualidade, reforando os parmetros definidos nos contratos de parceria; Diz-se quando a atividade de controle e coordenao dos sistemas operacionais de qualidade estiver estabelecida estruturalmente e com um nmero expressivo de contatos, pode-se considerar este novo nvel de controle como o da quarteirizao.

Neste caso, considerando-se ainda outras atividades de controle, (custos, prazos, ndices de reajuste, tecnologia instalada, desenvolvimento proposto para o corpo funcional e o nmero de funcionrios envolvidos) constantes nos contratos.

 O aprimoramento do sistema de custeio inevitvel com a Terceirizao; H a necessidade natural, para efeito de deciso, ser claro e perfeito o custo de cada atividade internamente desenvolvida; A diminuio do desperdcio, com a otimizao de recursos, ponto constante proporcionado pela Terceirizao;

Tambm, o enfoque para a atividade principal remete a empresa busca de maior lucratividade;
A valorizao dos talentos humanos , tambm, um ponto forte da Terceirizao, pois os leva a um compromisso maior com a organizao para a busca mais concreta de metas tangveis;

FATORES RESTRITIVOS: O desconhecimento sobre o assunto se reflete junto a alta administrao e sobre as reas-chave da organizao, dificultando sua implementao: As resistncias se sobrepem ao novo, o conservadorismo inibe a aplicao de tcnicas modernas, caracterizando aspectos da cultura de algumas empresas; A dificuldade de se encontrar parceiros que possam atender as condies de qualidade e produtividade, exigidas para determinadas operaes; O risco de coordenar as atividades de terceiros, com perda do poder de execuo;

 A falta de parmetros de custos internos para comparar com os preos das contratadas;
O custo de demisses iniciais, quando for o caso; A relao de conflito com os Sindicatos; O desconhecimento da legislao trabalhista.

A TERCEIRIZAO E OS ENFOQUES TRABALHISTAS A Terceirizao tem sido vista com reservas por sindicatos e por trabalhadores, j que, num primeiro momento, fatalmente determinar a reduo de empregos, alm de eliminar empregos, vem reduzindo os benefcios dos trabalhadores junto s empresas prestadoras de servios em nvel preocupante (72,5%), a incluindo tambm a reduo de salrios (67,5%). No se pode, sob o argumento de modernizao, embrenhar-se pela flexibilizao e pela Terceirizao a qualquer preo. A busca democrtica prev a ordem econmica ancorada na valorizao do trabalho humano e na livre iniciativa com escopo de assegurar a toda existncia digna, conforme os ditames da justia social, observado, entre outros princpios, o da funo social da propriedade e o da busca do pleno emprego (art. 193 CF/88).

De resto, a ordem social tem como base o primado do trabalho e como objetivo o bem-estar e a justia social (art. 193 CF/88). E a histria poltico-administrativa do pas com inmeros planos econmicos fracassados, penalizando sempre o trabalhador, retira do administrador pblico a confiabilidade que gostaria de ter. A busca de solues compartilhadas at hoje no chegou a bom termo, uma vez que o poder pblico no aceita perder terreno no campo tributrio e de encargos sociais. E a cada dificuldade surgida, a Unio e os Estados no se constrangem em "inventar" um novo imposto ou de aumentar a alquota daqueles j existentes. Por outro lado, com vista somente no desemprego comercial, busca-se, sem as cautelas devidas, a reduo do custo do produto com flexibilizao perversa que despreza a plano tercirio a justia social e a valorizao do trabalho humano.

QUARTEIRIZAO O termo Quarteirizao usado para caracterizar um processo no qual uma empresa atribui a uma outra, o gerenciamento de seus servios terceirizados. Em vez de a empresa acompanhar e controlar o trabalho de seus fornecedores em reas como alimentao, segurana, limpeza, manuteno, entre outras, contrata-se uma quarta empresa para executar essas tarefas reduzindo o nmero de interlocutores, passando a ter um interlocutor para os diferentes fornecedores, simplificando os fluxos de comunicao, eliminando desperdcios e racionalizando as estruturas prprias das empresas voltadas para a operao de servios e para o controle de atividades terceirizadas.

CONCLUSO Nestes ltimos anos, temos acompanhado um processo de mudanas no contexto das organizaes, invariavelmente voltado ampliao da capacidade destes organismos em incorporar novas tecnologias (de produo e gesto) e assim ampliar suas chances de competir com xito., A Terceirizao, desde que realizada com critrio e permanente superviso do contratante, um dos maiores achados da administrao deste sculo. Sua aplicao no Brasil particularmente bem-vinda, tendo em vista o arcaico, irracional e anacrnico sistema tributrio nacional. Noutras palavras, a Terceirizao indispensvel para as empresas brasileiras que se pretendem modernas e bem administradas.