HABILIDADES GERENCIALES

El proceso de la comunicacin interpersonal

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Elementos del proceso

Si bien el ser humano es un ser comunicativo por naturaleza, no siempre sus comunicaciones son eficaces. Una comunicacin es eficaz no slo cuando el emisor logra poner en la mente del receptor el mensaje deseado, sino cuando adems se logra la accin deseada del receptor como consecuencia del mensaje comunicado. Bajo este enfoque, vemos que el concepto de influencia est presente en el concepto de comunicacin eficaz.
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Los elementos indispensables para comunicarse eficazmente.

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Anlisis del proceso.

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Existen un emisor y un receptor: alguien que emite un mensaje y alguien que recibe el mensaje. El mensaje es el contenido de la comunicacin, puede ser una orden, una informacin, una instruccin, una aclaracin, la expresin de un sentimiento, etc. Todo puede ser objeto de la comunicacin. Para poder comunicarse es necesario un cdigo comn al emisor y al receptor y un canal o medio. Existen tantos canales como sentidos tiene el ser humano, los canales visual, sonoro, tctil, olfativo y gustativo.
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Otro elemento importante es la respuesta, retroalimentacin o feedback. La respuesta es un elemento importante del proceso, porque ella nos permite ajustar o corregir el mensaje transmitido. La respuesta la podemos recibir antes de comunicarnos (gestos, expresiones faciales, movimientos, etc.), durante la comunicacin (no verbal o verbalmente) y despus de ella. Tanto emisor como receptor pueden tener intereses y objetivos distintos y filtros. Los filtros estn integrados, entre otros, por sus conocimientos y habilidades, sus experiencias, sus emociones, sus supuestos, sus prioridades, sus roles, sus valores, sus actitudes, sus estilos personales. Se filtra tanto lo que codificamos y lo que decodificamos.
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Adicionalmente, la comunicacin se da en un contexto determinado, que incluye los valores empresariales, la oportunidad de la comunicacin y su localizacin. No es tan simple lograr comunicaciones eficaces. No siempre la relacin es directa entre el emisor y el receptor. Muchas veces la informacin y ellos mismos pueden efectuar distintas formas de retransmisin.

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La retransmisin puede ser simple, cuando el retransmisor se limita a transmitir el mensaje que recibi, pero puede ser ampliada, cuando el retransmisor agrega datos que no estaban en el mensaje original a los efectos de aclararlo. Tambin puede ser reducida, si el retransmisor decide eliminar parte de la informacin por considerarla no relevante. Finalmente, puede decidir recodificarlo para volcarlo en un cdigo ms adecuado al receptor de dicha informacin.

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Estas distintas formas de retransmisin pueden afectar la comunicacin, aun suponiendo buena fe del retransmisor. Por otro las distorsiones se pueden generar en la comunicacin cuando hay mala fe en la persona , que deliberadamente omite informacin (para tener ms poder, por ejemplo) o agrega datos que no responden al mensaje original o cambia directamente el contenido a retransmitir. De esta manera, un mensaje original como "no pensamos ajustar los sueldos" puede retransmitirse como "vamos a pensar qu hacer con el ajuste de los sueldos", posteriormente como "vamos a ajustar los sueldos" y, finalmente, como "habr un ajuste de sueldos a partir del mes prximo".
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Tipos de comunicacin

Existen muchas formas de clasificar las comunicaciones segn el atributo que tomemos en cuenta. 1. Segn los sujetos que se comunican a. Verticales (ascendentes o descendentes, ej.: jefe-gerente, jefe-subordinado) b. Horizontales (entre pares, ej.: entre gerentes) c. Oblicuas (ej.: gerente de rea con jefe de otra rea) d. Externas (ej.: con el contexto, proveedores, clientes, etc.)
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2. Segn los canales que se utilizan a. Formales (siguen la estructura formal) b. Informales (no estn previstas en ningn manual de organizacin, pero existen, estn "vivas" y son rpidas y flexibles) 3. Segn el alcance a. Personales (dirigida a una persona) b. Grupales (el destinatario es un grupo de personas, por ejemplo, el personal de Produccin) c. Abiertas (en las que el receptor es, por ejemplo, todo el personal de la empresa) Cualquiera sea el tipo de comunicacin de que se trate, casi con seguridad todas las personas se vern a ver envueltas en ella. En la vida diaria profesional se manifiestan permanentemente comunicaciones verticales, horizontales, externas, formales, informales, personales, grupales, abiertas
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Obstculos

Las diferencias sociales y culturales, vinculadas con esos filtros mencionados anteriormente, que son una barrera muy difcil de salvar si no somos conscientes de su existencia. La agresividad o falta de empata que uno de los sujetos puede tener por otro, o la falta de inters en la comunicacin. En materia de mensaje, el obstculo ms importante es su propia naturaleza. Muchas veces ya el propio mensaje, por ser desagradable, complicado o conflictivo, es una barrera. En cuanto a los canales, la estructura de los canales (a veces muy complicados, burocrticos o confusos), el estado de funcionamiento de los canales, la velocidad de transmisin del canal (muy rpida o muy lenta), el nmero de retransmisores ( excesivo o insuficiente), el estado de funcionamiento de esos retransmisores (retransmisin simple, reducida, ampliada o recodificada) y el medio elegido para comunicarnos.

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Vinculado con el factor tiempo, van a existir nichos o interrupciones durante la comunicacin y la magnitud de tiempo adecuado a las comunicaciones. Relacionado con el contexto, el entorno fsico es una barrera considerable.
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Formas distorsionadas
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La comunicacin unidireccional o sin retorno es aquella en que no se obtiene feedback o respuesta del otro o, si se obtiene, no se tiene en cuenta. Muchas veces ignoramos hasta el feedback no verbal que el otro nos transmite, simplemente, porque no lo miramos. La comunicacin saturada consiste en enviar distintos mensajes a una misma persona sobre el mismo o distintos temas. La verborrgica es un tipo de comunicacin en donde se dan tantos detalles sobre el mensaje que terminan por hacerlo incomprensible o poco claro. La agresiva es consecuencia de una falta de empata por parte del emisor. El mensaje se transmite con una falta total de estima, de calidez o de afecto. La comunicacin fuera de cdigo o nivel se produce cuando no tengo en cuenta si el cdigo es comn para el receptor, por ejemplo cuando se utilizan jergas tcnicas o abreviaturas difciles de entender por el otro. Sera como hablarle en alemn a un chino que no sabe alemn. La inoportuna surge de la falta de oportunidad en la transmisin del mensaje, ya sea porque fue muy anticipada o muy demorada.
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La insuficiente, de alguna manera, es el otro extremo de la verborrgica. Somos tan escuetos que no transmitimos todos los datos, y muchas veces los datos que no se reciben se "inventan", dando nacimiento al "rumor". El doble mensaje, muy habitual en nuestros das, consiste en transmitir el concepto pero dejar la posibilidad de interpretar otro. La entrecortada, tambin muy frecuente actualmente, es consecuencia de permanentes interrupciones, como llamadas telefnicas o visitas inesperadas. Genera prdida de tiempo.
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Tcnicas

para mejorar las comunicaciones

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 Planeamiento

Mantenimiento

1. Estudio del marco de referencia 2. Anlisis del costo-beneficio 3. Seleccin de medios

4. Tener los DOS PIES en la comunicacin 5. Escuchar 6. Usar el lenguaje apropiado

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Tcnicas de planeamiento

Son tcnicas que se aplican antes de comunicarnos y ayudan a planear la estrategia de la comunicacin, teniendo en cuenta quin ser el receptor, cules son sus filtros, objetivos e intereses, cul ser el medio ms apropiado para comunicarnos, cul es el cdigo comn con el receptor, cmo transmitir ms claramente el mensaje, cul es el contexto de la comunicacin (valores, tiempo y lugar).
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1. Estudio del marco de referencia:

El marco de referencia de una persona est integrado por un conjunto de elementos que tienen que ver con su "historia": su formacin, sus valores, su pasado, su medio sociocultural, sus conocimientos y habilidades, sus experiencias, sus emociones y cmo las maneja, sus supuestos, sus prioridades, sus roles, sus valores, sus actitudes, etc. Evidentemente, pueden actuar de diferente manera un contador o un ingeniero, un joven o un adulto, una persona con formacin terciaria o sin ella, alguien con experiencia laboral o un principiante. Sus marcos de referencia son distintos, no mejores ni peores, simplemente distintos. Un aspecto muy importante del marco de referencia tiene que ver con los estilos personales. Se han hecho muchos estudios al respecto y existen distintas tipologas de estilo.

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Modelo de Myers-Briggs

El modelo distingue cuatro dimensiones en las actitudes y comportamientos de las personas, y en cada dimensin vislumbra una alternativa bsica de preferencia.

La primera dimensin se refiere a cul es la orientacin esencial de la energa de la persona: a) el "extravertido" (orientado al mundo exterior: tiende a concentrar su atencin en personas y cosas) y b) el "introvertido" (orientado a su mundo interior: tiende a concentrar su atencin en los conceptos e ideas).

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La segunda dimensin se refiere a cmo la persona ejerce la funcin de percibir: a) el "sensorial" (prefiere percibir por medio de los cinco sentidos; advierte y cree en los hechos y detalles actuales de las situaciones, y confa en una informacin de carcter prctico, con aplicaciones tiles. Est orientado hacia el presente y toma la vida como es) y b) el "intuitivo" (busca informacin en su "propio archivo". Presta atencin a sus percepciones internas y busca los significados o relaciones subyacentes. Est orientado hacia el futuro, decidido a efectuar cambios).
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 La

tercera dimensin se refiere a cmo la persona ejerce la funcin de juzgar: a) el "razonador" (tiene propensin a decidir en forma impersonal en base al razonamiento lgico) b) el "sentimental" (tiene propensin a decidir en base a valores personales o sociales).
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La cuarta dimensin se refiere a cul de las dos dimensiones anteriores (percibir o juzgar) predomina en la actividad de la persona en su relacin con el mundo exterior: a) el "juzgador", en el que predomina la funcin de juzgar (racional o sentimentalmente), es organizado, estructurado, inclinado a planificar, a tomar decisiones, a cerrar opciones. b) el "perceptivo", en el que predomina la funcin de percibir (sensorial o intuitivamente), es flexible, adaptable, prefiere dejar opciones abiertas.

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Como en cada persona se plantean las cuatro dimensiones de preferencias, ello da lugar a diecisis combinaciones posibles, que configuran la tipologa de Myers-Briggs. El conocimiento del tipo al que responde el estilo de una persona nos brinda una riqusima informacin sobre su marco de referencia.

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Estos marcos de referencia constituyen esos filtros que influyen en los mensajes que codificamos y enviamos, y tambin los mensajes que decodificamos y recibimos. Lo cierto es que todos tenemos nuestros propios marcos de referencia y que los traemos con nosotros a la organizacin en la que nos desempeamos.

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1. 2. 3.

La tcnica es muy simple y consiste en estudiar el marco de referencia de las personas con las cuales vamos a comunicarnos, a los efectos de conocer cules son los posibles obstculos o barreras y de planear una estrategia de comunicacin que nos permita sortearlos, de manera que la comunicacin sea eficaz. Puede parecer una prdida de influencia el tener que adaptar la estrategia al marco de referencia del otro, pero es todo lo contrario, porque de esta manera lograremos la accin deseada detrs del mensaje comunicado. Es decir, ejerceremos influencia. Existen, bsicamente, tres formas de conocer el marco de referencia de otra persona. Investigar Escuchar. Observar pistas no verbales.

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Investigar implica un esfuerzo de nuestra parte: preguntar, leer material escrito, hablar con referentes sobre la persona con la que tenemos que comunicarnos. Las otras dos formas (escuchar y observar pistas no verbales) no demandan ningn esfuerzo especial. Simplemente si escuchramos lo que nos dice nuestro interlocutor u observramos las pistas no verbales que nos brinda, podramos conocer muchos aspectos de su marco de referencia. Las pistas no verbales, pueden ser de dos tipos: De comportamiento: gestos, ademanes, reacciones, etc. Estticas: vestimenta, arreglo de la oficina, etc. Esta tcnica es conveniente aplicarla siempre, para conocer los filtros de la gente con la cual interactuamos: nuestros jefes, nuestros supervisados, nuestros colegas, nuestros clientes, nuestros proveedores, etc.

1. 2.

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2. Anlisis del costo-beneficio

Costo N U E S T R O D E L O T R O Beneficio

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Toda comunicacin implica costos y beneficios para emisor y receptor. Por costos entendemos todos los esfuerzos que la comunicacin demandar, en trminos de tiempo, recursos, compromisos personales, etc. Los beneficios son las consecuencias positivas de la interaccin.

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Ejemplo

Supongamos que furamos gerentes de capacitacin de una empresa y tuviramos que mantener una comunicacin con el gerente de otro departamento (ventas, fbrica, etc.) a los efectos de comunicarle nuestra necesidad de preparar un programa de capacitacin para el personal de ese departamento y de obtener informacin sobre las necesidades de dicho personal.
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Anlisis de costo y beneficio Costo U S Gerente de capacitacin T E D E L Gerente de otro departamento (ventas, fbrica, etc.) O T R
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Beneficio - Conocimiento de las necesidades de capacitacin. - Programa a medida. - Eficacia como capacitadores. - Compromiso de la lnea con nosotros. - Reconocimiento de la Direccin.

- Tiempo propio. - Adaptarse a tiempos de los otros. - Mayor esfuerzo. - Apartarse de las "latas" propias (cursos ya preparados).

- Tiempo propio. - Dar informacin. - "Ventilar" problemas. - Reconocer problemas propios.

- Programa a medida de sus necesidades. - Gente capacitada. - Eficacia como gerentes. - Reconocimiento de la Direccin. - Rentabilidad. - Gente motivada y desarrollada.

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Encarar la necesidad de la comunicacin (reunin) destacando los beneficios del gerente del otro departamento nos ayudara a facilitar el intercambio de informacin. Lo interesante es planear la necesidad y la estrategia de la comunicacin a la luz de los beneficios del otro, sin dejar de reconocer nuestros beneficios y sin desconocer los costos que la comunicacin implica para ambos. Esta tcnica es aconsejable cuando el mensaje es muy importante, cuando los receptores son personas "complicadas", cuando vislumbramos obstculos, entre otros casos. Puede prepararse la matriz o simplemente reflexionar unos minutos sobre estos conceptos.

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3. Seleccin de medios:

Los medios que se pueden utilizar en las comunicaciones organizacionales se pueden clasificar de la siguiente manera:

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Escritos Personales (nota, memo, carta, fax, tlex) Grupales (circulares) Abiertos: cartelera Lemas Noticias Revista de la empresa Manuales

1. 2. 3. 4.

5.
6. 7.

Verbales Intercomunicador Telfono Entrevista Reunin informal Reunin formal Grupos de trabajo Grupos de capacitacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Audiovisuales Videos Filmes Diapositivas Transparencias Grficos Afiches Computadora

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Ventajas y desventajas
Medios verbales Ventajas - Compromiso personal - Sinergia - Calidez - Feedback inmediato Desventajas - Consumen tiempo - Pueden dispersar - Exigen habilidades interpersonales - Registro no garantizado
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Medios escritos Ventajas

Registro y archivo - Compromiso por la firma - Precisin - Mayor alcance - Permite "relectura" - Permite elegir "momentos para leer" - Ordena - Puede "estandarizarse" - Mayor volumen de informacin

Desventajas
Feedback diferido y escaso - Acceso a terceros no controlado - Distancia - "Fro" - Requiere habilidades del emisor - Capacidad lector (cdigo) - Momento de recepcin: variable/poco definido - Aclaraciones difciles

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Medios audiovisuales Ventajas - Realismo - Canales mltiples - Acceso a distancia - Acceso a no lectores - Atractivoestimulante - Permite repeticin
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Desventajas - Costo de produccin - No para todo - Exige habilidades tcnicas - Exige recursos tcnicos - Frgil

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Tcnicas de mantenimiento

1. Tener los DOS PIES en la comunicacin (DOS PIES): Es esta tcnica un acrnimo formado por las iniciales de siete tcnicas especficas pero, ms que ello, es una posicin filosfica frente a la comunicacin. Significa estar con todos los sentidos puestos en la comunicacin, estar "metido" hasta el ltimo pelo en el proceso. D.O.S. corresponde a: D = mantener la Doble va en la comunicacin: - Utilizando preguntas: - Cmo ves la situacin? - Cmo te sientes respecto a esto? - Cul crees t que es el problema? - Estableciendo contacto visual - Asintiendo - Usando comentarios positivos: - S - Ya veo - Disponindose corporalmente para generar buena actitud - Inclinndose ligeramente hacia adelante - No cruzando los brazos
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O = Observar pistas no verbales y Escuchar con atencin - Estar atento a gestos y ademanes del interlocutor - Identificar pistas no verbales estticas significativas - Concentrarse - Evitar adivinar - No cerrar conclusiones antes de tiempo
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S = lograr Seguridad de una comprensin exacta de lo hablado - Hacer preguntas: - Puede repetir eso nuevamente? - Es esto lo que quieres decir? - Reflexionar sobre lo intuido: - Pareces muy contento con respecto a... - Te molesta... - Me parece que... - Parafrasear: - Lo que ests diciendo suena como que... - Si te entiendo correctamente... - Resumir el mensaje completo
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P.I.E.S., que ayuda a escuchar mejor, corresponde a:

P = hacer Preguntas abiertas: - Sonsacan informacin - Comienzan con: - Quin? Qu? Cundo? Dnde? Cmo? I = dar Indicios de aceptacin: - Sealan la importancia de lo que se est diciendo\ - Pueden ser verbales ("S") o no verbales ("inclinacin de la cabeza") E = Expresar de nuevo: - Puede servir para evitar una interpretacin errnea - Decir en otra forma lo que oy - Puede ser repitiendo, parafraseando, sealando palabras clave S = hacer Silencio: - Una tcnica valiosa para estimular la formulacin de ideas - Transmite aceptacin mediata
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2. Escuchar:
Algunos consejos para escuchar eficazmente son los siguientes:

- Concntrese en la idea principal del mensaje - Mire directamente a la persona que habla - Tome notas breve cuando debe recibir y retener mucha informacin - Concntrese en el significado ms all de las palabras que oye. Los sentimientos y emociones del orador agregan significado a sus palabras - Hgase preguntas, en su mente, a medida que el orador avanza. Espere a que l termine para formularlas - Evite reaccionar violentamente a un lenguaje negativo o inadecuado. Escuche todo el mensaje antes de responder - Sea receptivo a las opiniones y puntos de vista del otro, aunque difieran de los suyos. No se apresure a hacer juicios - Evite que otras cosas lo distraigan mientras escucha. Pida que le repitan, cierre la puerta de la oficina o vaya a un lugar ms tranquilo para evitar distracciones - Esfurcese en prestar atencin cuidadosamente, aun si el tema no es interesante para usted. Cree sus propias motivaciones para escuchar - Reptale a otra persona lo que usted cree haber entendido. Repita sus pensamientos con palabras propias para verificar que entendi.
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3. Usar el lenguaje apropiado: Esta tcnica apunta a seleccionar las palabras que vamos a utilizar, tratando de evitar palabras o frases antagnicas o demasiado categricas que generan reacciones negativas o defensivas.
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Expresiones antagnicas Nunca; siempre No se puede hacer No sabes lo que ests haciendo Realmente lo complicaste todo Ests mintiendo Estoy seguro de que tengo razn Es problema tuvo No me molestes Los resultados son inaceptables Estoy totalmente en desacuerdo Tus recomendaciones son intiles No ests cumpliendo con tus obligaciones Ahora me lo dices! No pueden hacer el trabajo? Ya terminaste?

Alternativas adecuadas
Pocas veces; generalmente Creo que puede ser muy difcil Quiz puedo brindarte algo de informacin sobre lo que ests haciendo Puedes explicarme qu pas? Parece que hay una diferencia de opinin sobre lo que sucedi Creo que... Creo que tenemos un problema Podemos hablar ms tarde? Los resultados no responden a lo esperado Entiendo tu punto de vista pero... Esperaba que tus recomendaciones fueran un poco ms tiles Tenemos que conversar sobre tus obligaciones Por qu motivo no lo mencionaste antes? Necesitan ayuda? Cundo crees que estar listo?
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Manejo de conflictos en materia de comunicacin

A. Fuentes Pueden ser aplicar tcnicas de planeamiento y de mantenimiento de la comunicacin. Podemos estudiar el marco de referencia del receptor, hacer un anlisis del costobeneficio, seleccionar el medio ms adecuado, tener los DOS PIES en la comunicacin, escuchar eficazmente y usar un lenguaje apropiado. Pero, pese a ello, es muy probable que tengamos que enfrentar conflictos en materia de comunicacin.
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Si pensamos que una comunicacin eficaz es aquella que logra la accin deseada con el mensaje comunicado, es lgico deducir que en esta definicin est implcita la posibilidad del conflicto. El conflicto no es otra cosa que posiciones encontradas respecto del mensaje comunicado; esto es frecuente dados los objetivos, intereses y filtros distintos que pueden tener emisor y receptor. Los conflictos se pueden dar en cualquier tipo de comunicacin: verticales, horizontales, externas, etc. En un conflicto de comunicacin se mezclan bsicamente dos dimensiones: la relacin con el otro y la tarea involucrada en el mensaje comunicado. La piel y la informacin. Segn cul de esas dos dimensiones pese ms en el conflicto, ste ser ms fcil o menos fcil de resolver.
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 Existen
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muchas fuentes de conflictos:

la falta de informacin, las diferencias socioculturales entre emisores y receptores, la falta de tiempo, las tensiones laborales, el trabajo en equipo con personas que tienen distinta formacin, el mayor grado de participacin en la toma de decisiones, etc.
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Enfoques

Segn qu dimensin prioricemos en el momento de enfrentar el conflicto, podemos adoptar distintos comportamientos.

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Evitar implica minimizar la preocupacin por la tarea y por la persona; significa postergar o diferir el conflicto. Puede ser til cuando su diferimiento puede facilitar su resolucin o cuando no estoy emocional o tcnicamente preparado para encarar el conflicto. Pero tiene la desventaja de que el conflicto queda latente, puede seguir creciendo y hacerse inmanejable.

Suavizar implica priorizar la preocupacin por la relacin en detrimento de la tarea; significa ceder, transigir. Puede ser til cuando me conviene fortalecer la relacin o ciertos aspectos cuestionados del mensaje comunicado no son importantes.

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Forzar implica priorizar la preocupacin por la tarea en detrimento de la relacin. Puede ser til cuando hay urgencia en la ejecucin de la accin deseada o cuando nosotros conocemos cmo ejecutarla.

Transar implica contemplar medianamente la relacin y la tarea, pero sin resolver el conflicto. Puede ser til cuando las posiciones son muy opuestas, pero el problema es que el conflicto no se resuelve y puede aflorar en cualquier momento.

Resolver implica maximizar ambas preocupaciones. Comprende definir el conflicto, obtener informacin, generar soluciones y elegir la mejor solucin y actuar.
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Si bien estos comportamientos son puntuales, la repeticin de ellos marcan un estilo. Hay gerentes que permanentemente fuerzan o evitan o suavizan o transan o resuelven. Un buen gerente no es el que permanentemente resuelve el conflicto, sino el que aplica el enfoque ms conveniente al conflicto y a la situacin.

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Ejercicios sobre situaciones que requieren tacto y cuidado

Situacin 1 Instrucciones: - Lea detenidamente la situacin. - Determine la mejor manera de expresar un mensaje, de tal forma de no slo transmitir el mensaje, sino tambin de mantener la relacin. Situacin: Usted es el nuevo supervisor de compras de una empresa industrial. Tendr bajo su supervisin a 6 personas, que tienen experiencia en sus tareas. Hoy es su primer da de trabajo en la empresa. El gerente del rea lo lleva a la oficina donde trabajar con su gente y recibir visitas de los proveedores. La oficina es muy pequea y mal iluminada. Hay olor extrao y est muy mal ventilada. El gerente, despus de presentarle a sus supervisados, le dice: "Bueno, sintase en su casa. Mi oficina est aqu a la vuelta. Si tiene alguna duda, venga a verme". Es imposible trabajar en esa oficina. Cmo se lo dice al gerente?
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Situacin 2 Instrucciones: - Lea detenidamente la situacin. - Determine la mejor manera de expresar un mensaje, de tal forma de no slo transmitir el mensaje, sino tambin de mantener la relacin. Situacin: Usted y su equipo estn trabajando en la seccin Montaje de una planta industrial. El nuevo gerente de fbrica proviene del rea de montaje y ha estado constantemente en la sala donde ustedes trabajan sin tener razones laborales para ello. Le encanta discutir distintas teoras sobre nuevos montajes de los productos de la empresa. Realmente disfruta hablando con ustedes porque son las nicas personas que l conoce que saben de lo que est hablando. El gerente se ha convertido en una causa de distraccin para todo el equipo. Su presencia constante en la sala les est causando ineficiencias. Cmo encara la situacin?
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Situacin 3 Instrucciones: - Lea detenidamente la situacin. - Determine la mejor manera de expresar un mensaje, de tal forma de no slo transmitir el mensaje, sino tambin de mantener la relacin. Situacin: Usted es el supervisor del rea de Control de Calidad. El gerente del rea, que es nuevo en el puesto y proviene de otra empresa del grupo, le ha entregado un borrador de un informe muy importante que requiri la gerencia general, para que usted lo revise. Al leerlo, ve que la mayora de las notas deben redactarse de nuevo. Son incompletas, inadecuadas, poco claras y no respetan el estilo de la empresa. Usted estima que demandar un gran esfuerzo corregirlas. Qu le dice al gerente del rea?
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Situacin 4 Instrucciones: - Lea detenidamente la situacin. - Determine la mejor manera de expresar un mensaje, de tal forma de no slo transmitir el mensaje, sino tambin de mantener la relacin. Situacin: Usted es supervisor del rea de Planeamiento. Est encargado de preparar un informe para la gerencia de su rea. Para ello necesita colaboracin del rea de Costos. Usted pensaba trabajar en forma conjunta con ellos esta semana, de acuerdo con lo conversado con el supervisor de Costos. Es el primer da de la semana. Cuando llega a su oficina, el supervisor de Costos le entrega un paquete de informacin y le dice orgullosamente: "Preparamos todo lo que me pediste la semana pasada. Ahora no tenemos que hacer estas cosas tan molestas mientras hacemos nuestro trabajo normal ni responder las preguntas estpidas de tu personal". Usted dedica algn tiempo a revisar el paquete de informacin. La mayora de la informacin est incompleta y no sigue el formato que usted especific. Ms de la mitad del trabajo debe completarse o rehacerse. Cmo se dirige al supervisor de Costos?
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Situacin 5 Instrucciones: - Lea detenidamente la situacin. - Determine la mejor manera de expresar un mensaje, de tal forma de no slo transmitir el mensaje, sino tambin de mantener la relacin. Situacin: El gerente de su rea (que es nuevo en este trabajo) vino ayer a revisar un programa de produccin preparado por usted para una venta importante. Hay poco tiempo debido a las fechas impuestas por el cliente. El gerente haba prometido revisar el programa seis das antes. Todos estn muy presionados para terminar el trabajo y satisfacer al cliente. Esta maana el gerente le entreg cinco pginas de observaciones sobre el programa de produccin. Al revisar las observaciones, usted nota que, de aceptarlas, implicara no cumplir con la fecha impuesta por el cliente, pero no cambiara la calidad de los productos fabricados. Adems, le parece que la mayora de las observaciones se deben a que el gerente no entiende el sistema de produccin ni el de programacin de la produccin. Decide rever los puntos con el gerente. Se dirige a l con el siguiente comentario: "Estuve revisando tus puntos. Es obvio que no entiendes nada del sistema de programacin de produccin. Veamos si puedo aclararte las cosas". Cmo podra haber encarado esta situacin en trminos ms adecuados?

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Manejo de conflictos

Conflicto N 1 Su papel Supervisor de administracin. Situacin: Usted es el supervisor de administracin encargado de preparar informacin sobre proveedores solicitada por inspectores de la D.G.I. Susana Vinagre es la gerenta del departamento de cuentas a pagar. An no ha tenido oportunidad de reunirse con ella, pero los auditores internos y gente de otros departamentos lo han prevenido sobre su carcter. Usted ya ha tenido enfrentamientos indirectos con ella mientras trabajaba en reas que se relacionaban con cuentas a pagar. Un auditor interno le ha dicho que ella tiene reglas muy estrictas para los auditores y gente ajena al departamento, las que incluyen: 1. Los auditores y gente de otros departamentos deben buscarse las facturas y otros documentos que necesiten. 2. Todos los dems pedidos deben hacerse nicamente a ella. 3. Ella est disponible para hablar con ellos slo de 9.00 a 9.30 de la maana. La preparacin de la informacin demandar unos nueve das de trabajo suyos, siempre que la gente de cuentas a pagar busque en los archivos la documentacin solicitada y est disponible permanentemente para consultas. El informe debe terminarse en diez das, porque se es el plazo mximo otorgado a la empresa por los inspectores. La Gerencia General ha decidido cumplir con todas las exigencias de la D.G.I. por temor a graves sanciones. Instrucciones: Decida cul es el mejor enfoque para manejar el conflicto y cules seran las tcnicas de comunicacin que lo ayudaran a mantener la doble va en una eventual reunin con Susana Vinagre. .
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Conflicto N 2 Su papel Supervisor de control de calidad. Situacin: Usted es el supervisor de control de calidad de Truchex S.A., una compaa en la que ha estado trabajando por varios aos. El gerente del rea de control de calidad, Jos Goma, del cual usted depende, es nuevo en este trabajo y, como no conoce el detalle de la operatoria del rea, prefiere no meterse y delegar toda esa responsabilidad en usted. La semana pasada el gerente general le encarg a Jos un proyecto especial. Como no hay gente, ha estado continuamente "robndole" gente de su equipo para que lo ayude en el proyecto. Como consecuencia, usted tiene que hacer "malabarismos" para que el trabajo salga adelante. Su personal est desmotivado porque nunca tiene tiempo para terminar las tareas asignadas. Cuando le mencion sus preocupaciones a Jos, l le respondi: "Ests sobrestimando las necesidades de este trabajo: no puede llevar todo el tiempo de la gente". Ayer, una de las personas de su equipo le coment que tena que trabajar el resto de la semana en el proyecto de Jos. Al preguntar sobre el proyecto, usted se entera de que el gerente general necesita tenerlo listo porque afecta una presentacin que l tiene que hacer la semana siguiente en una universidad, en la que dicta la ctedra de Productividad y Calidad. Hoy la situacin se hizo insostenible por cuanto no puede hacer frente al programa de control de calidad sin esa persona "robada" por el gerente del rea. Instrucciones: Decida cul es el mejor enfoque para manejar el conflicto, y luego renase con Jos Goma. Asegrese de prestar atencin al marco de referencia del gerente, haga un anlisis de costo-beneficio, tenga los dos pies en la comunicacin, escuche bien las palabras y use un lenguaje adecuado. Y cules seran las tcnicas de comunicacin que lo ayudaran a mantener la doble va en una eventual reunin con Jos Goma.

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Conclusin.

Los conceptos fundamentales sobre el tema pueden resumirse en el siguiente cuadro: - Obstculos habituales en las comunicaciones organizacionales: estructura de los canales, nmero de retransmisores, tiempo dedicado a las comunicaciones, agresividad, diferencias sociales y culturales, medios elegidos, entre otros. - Las tcnicas de planeamiento de la comunicacin son: a) Estudio de marco de referencia b) Anlisis del costo-beneficio c) Seleccin del medio adecuado - Las tcnicas de mantenimiento de la comunicacin son: a) Tener los DOS PIES en la comunicacin b) Saber escuchar c) Uso del lenguaje apropiado - Los enfoques para manejar los conflictos en materia de comunicacin son: evitar, suavizar, forzar, transar y resolver el conflicto.

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FIN
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