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UNIDAD III: PROCESOS DE NEGOCIOS (SEIS SIGMA) INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD MADERO

M AT E R I A : ADMINISTRACION DE LA CALIDAD(14-15 HRS.) C AT E D R T I C O : LIC. Y M.A. GUILLERMO LUIS SIGRIST ROJANO

INTEGRANTES DEL EQUIPO

Zaleta Gonzlez Diego

Villalobos Lpez Raymundo

Ramrez Ojeda Itzel

Torres Salazar Priscila

PROCESOS DE NEGOCIOS (SEIS SIGMA)

CONTENIDO 3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo.

3.2 .Estructura de Organizacin (Master, Champions, Black green, yellow belts). 3.3.Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar

Procesos de Negocios (seis sigma)


QU ES SEIS SIGMA? Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Procesos de Negocios (seis sigma)


Seis Sigma es un proceso de negocios que le permite a las empresas mejorar drsticamente sus ganancias, al disear y monitorear cada actividad de forma que minimicen el desperdicio y los recursos, mientras aumenta la satisfaccin del cliente. El proceso gua a las empresas a cometer menos errores en todo lo que hacen, desde la elaboracin de pedidos hasta la manufactura, eliminando las brechas de calidad tan pronto como sea posible.

Procesos de Negocios (seis sigma)


ANTECEDENTES Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos


Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Procesos de Negocios (seis sigma)


FILOSOFA ADMINISTRATIVA SEIS SIGMA Maana puede ser mejor que hoy Existe un profundo entendimiento del cliente y de cuales procesos son crticos. Hay un buen entendimiento de las pocas mediciones de alto nivel, que definen la salud de los procesos crticos. Estas mediciones se revisan peridicamente en los niveles mas altos de la organizacin para asegurar el logro de las mejoras, de manera consistente.

La articulacin de los valores y misin de la empresa acompaan a estos pensamientos.

Procesos de Negocios (seis sigma)


SEIS SIGMA: PERCEPCIN-REALIDAD Percepcin. Se aplica solamente en la manufactura tradicional. Realidad. Desde 1995, los procesos transaccionales representan ms de 70% de todas las aplicaciones. Percepcin. Es muy complicada y exige licenciatura en Estadstica. Realidad. La disponibilidad de programas de computo baratos y herramientas de enseanza mejoradas, permiten a los equipos realizar proyectos complejos rpidamente, con una gua experta.

Procesos de Negocios (seis sigma)


SEIS SIGMA: PERCEPCIN-REALIDAD Percepcin. Los proyectos pueden llevarse a cabo por meses sin utilidades garantizadas Realidad. El liderazgo apropiado con comunicacin y medicin garantiza terminar los proyectos en tiempo y los beneficios financieros esperados. Percepcin. Se enfoca principalmente en reducir los costos. Realidad. La reduccin de costos son importantes para la competitividad pero se busca la orientacin con metas de la organizacin y se enfocan a cumplir los factores decisivos para el xito de los clientes.

Procesos de Negocios (seis sigma) SEIS SIGMA: PERCEPCIN-REALIDAD Percepcin. Seis sigma no se necesita si se utilizan las ideas de manufactura esbelta y reingeniera. Realidad. Seis sigma construye sobre las bases de la Manufactura esbelta y reingeniera. Esta ultima es para procesos mal concebidos u esbeltos. La Manufactura esbelta, por su parte, toma una rebanada horizontal de un proceso critico de la corriente de un valor y se enfoca al flujo por tiempo. Seis sigma es un anlisis profundo de un punto especifico del proceso. Los enfoques son sinrgicos, no competitivos, y son masa poderosos cuando se emplean estratgicamente.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


PROCESO El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de pasos que se muestran a continuacin: 1. Definir el producto y servicio. 2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso. 5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


PROCESO Esta es la mejor forma de atacar las causas de los defectos y molestias de los clientes. Requiere de una gran coordinacin inter-departamental corregir un proceso en una divisin casi siempre tiene implicaciones para otras divisiones.

La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contramejoras de dichos procesos.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


NIVELES DE MEJORA

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


ESTRATEGIA DE MEJORA El programa de mejora es una etapa importante en la elaboracin de un producto que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas: Etapa1 (Medicin). Consiste en seleccionar una o ms caractersticas del producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las "tarjetas de control, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del proceso en la elaboracin del producto.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


Etapa 2 (Anlisis). Implica la clave de la ejecucin de las medidas del producto. Un anlisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la ejecucin: los cuales explican las mejores formas de aplicacin. En algunos casos es necesario redisear el producto y/o el proceso, en base a los resultados del anlisis. Etapa 3 (Mejora). Se identifican las caractersticas del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las caractersticas son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estn documentadas y monitoreadas de manera estadstica con los mtodos de control del proceso.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


REDISEO Redisear un proceso es hacerlo ms eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre el proceso que har posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente.

3.1. Conceptos Proceso Mejora y Rediseo


El rediseo de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de seguir la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.

3.2 Estructura de Organizacin


ELEMENTOS ESTRUCTURALES La organizacin del personal involucrado en los proyectos de Seis Sigma depende de varios factores por ejemplo, si se decide asignar personas que se dediquen en forma exclusiva.

3.2 Estructura de Organizacin


CINTAS AMARILLAS: Es el primer nivel certificado de Seis Sigma y se refiere a empleados de empresas, no directores, que tomen un curso de dos das a cerca de la metodologa Seis Sigma y de la Teora de restricciones, utilizando simuladores de empresas. Este curso puede ser impartido por un Cinta roja, verde, negra o maestro Cinta negra certificado.

3.2 Estructura de Organizacin


CINTAS ROJAS: Este curso de tres das esta especialmente diseado para directivos de empresas que desean tener una buena idea sobre lo que significa seis sigma, para convertirse en campeones o lideres de seis sigma en sus empresas. El curso trata tambin de los principios de seis sigma y Teora de restricciones, con el uso de simuladores de empresas para ilustrarlos, e impartido por un Cinta verde, cinta negra, o Maestro cinta negra.

3.2 Estructura de Organizacin


CINTAS VERDES: Este es un curso de 12 a 15 dias (100 hrs.) que abarca los temas cubiertos por las cintas amarillas y rojas, pero con mayor profundidad, aprendiendo estadistica y aplicandola a las distintas etapas del seis sigma (medir, analizar, mejorar y controlar), asi como a construir simuladores estaticos y dinamicos de los procesos de las empresas conectados con los estados financieros de los mismos. Debe ser impartido por una cinta negra o maestro cinta negra certificado y se puede impartir en forma intensiva o con uno o dos dias a la semana hasta cubrir el programa completo.

3.2 Estructura de Organizacin


CINTAS NEGRAS: Para lograr la certificacin en este nivel necesita cursar 80 hrs. Adicionales al curso de cinta verde, cuya certificacin es un requisito previo para tomar este curso, y llevar a cabo un proyecto de implementacin de seis sigma con utilidades demostradas y certificadas por el director administrativo de la empresa en cuestin, por el equivalente al menos de 100 000.00 dlares estadounidenses por ao. El curso puede ser impartido solo por un maestro cinta negra, durante un mnimo de 6 semanas (2 das por semana) o 12 semanas (1 da por semana). Durante las cuales se revisara el avance del proyecto.

3.2 Estructura de Organizacin


MAESTRO CINTA NEGRA: Para obtener este certificado es necesario que la cinta negra en cuestin gane 10 grados de experiencia, completando exitosamente 10 proyectos seis sigma con resultados certificados, o supervisando a otras 10 cintas negras en un proyecto exitoso a cada uno. Adicionalmente se requiere la aprobacin de la mayora de los socios de ALASEISSIGMA, S.C. en sesin ordinaria o extraordinaria, segn el caso.

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar


DEFINIR En la Fase Definir se identifican los proyectos potenciales de Seis Sigma. Las propuestas pueden venir de varias fuentes, incluyendo los clientes, informes y empleados Identificar proyectos potenciales Evaluar proyectos Seleccionar proyectos Preparar la declaracin del problema y la misin del proyecto

Seleccionar y lanzar el equipo

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar


ANALIZAR En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. Se desarrollan y se prueban hiptesis sobre las relaciones de causa-efecto posibles. Se utilizan las herramientas y tcnicas estadsticas apropiadas: histogramas, anlisis multivariables, correlaciones y regresiones, pruebas de hiptesis y anlisis de varianzas

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar


MEDIR La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Medir la lnea base del rendimiento Describir y medir el proceso que crea el problema Planificar la recogida

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar

CONTROLAR
Control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Disear controles y documentar procesos mejorados


Validar el sistema de medicin Establecer la capacidad de procesos

Implantar y monitorizar

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar


MAPA PARA RESOLVER PROBLEMAS
-Refinar y explicar el proyecto -Formar el equipo -documentar el proceso -Verificar los sistemas de medicin -Desarrollar el plan de evaluacin -Estudiar las variables de la respuesta -Implantar las soluciones obvias -Analizar las variables de entrada

Medir

Listar todas las fuentes de variacin

Analizar

Analizar la lista de entradas

Controlar
-Optimizar las entradas criticas -Monitorear salida/controlar entradas -Eliminar el desperdicio -Actualizar y reforzar el sistema de la empresa
Agilizar el sistema operativo

Mejorar
-Determinar las entradas criticas -Definir el modelo matemtico -Implantar el modelo de validacin
Establecer los niveles crticos de entrada

3.3 Proceso de Desarrollo Definir Analizar Medir y Controlar


HERRAMIENTAS SEIS SIGMA

La metodologa 6. utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son las siguientes:

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA FASE UNO


El punto clave de una campaa de Seis Sigma de

mejora de negocios es logar resultados favorables por supuesto en lo que respecta a las utilidades en un marco de tiempo acelerado. Seis Sigma no mide el xito en horas de cursos de entrenamiento sino el logro de resultados contra metas preestablecidas en las reas de mejora de procesos, ganancias financieras, satisfaccin del cliente, innovacin y crecimiento.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA Durante esta fase nuestras actividades apuntan directamente al estado de alineacin del marco de implantacin amplio y el paso de preparacin del modelo de aprendizaje en accin.
En esta fase el equipo lder del negocio trabaja para desarrollar una imagen consensada de su realidad actual y las mejoras deseadas. El equipo aprende el enfoque Seis Sigma de mejora de negocios entonces trabaja en una serie de actividades que generan: un grupo priorizado de expectativas del cliente, un anlisis de Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Retos (FDOR); un anlisis de la situacin actual y un grupo priorizado de objetivos estratgicos.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


El equipo lder entonces puede establecer metas ajustadas a cada categora (mejora de procesos, ganancias financieras, satisfaccin al cliente e innovacin) para la campaa de Seis Sigma de mejora de negocio. Despus de esto el grupo lder trabaja en los impulsores del comportamiento dentro de cada categoria.Estos impulsores del comportamiento apuntan directamente a oportunidades de mejora especificas y estas se vuelven la base para lanzar equipos multifuncionales para que logren mejoras especificas dentro de un marco de tiempo de cuatro a seis meses.

El equipo tambin acuerda los recursos necesarios para apoyar los proyectos (gente, dinero y tiempo) y se involucre en un proceso continuo de revisin del proyecto.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


FASE DOS Movilizar los equipos y conducir los talleres de entrenamiento. La actividad clave durante esta fase es crear talleres con objeto de que se entienda la metodologa Seis Sigma de mejoramiento continuo. Los individuos que desempean funciones criticas en la implantacin reciben un entrenamiento tcnico intensivo. Por ejemplo los gerentes reciben un entrenamiento de habilidades de liderazgo enfocado en habilitar al equipo a tomar decisiones y ejecutarlas rpidamente, y entender la metodologa Seis Sigma con suficiente detalle como para proveer al equipo se supervisin gerencial.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


Los lideres de equipo, o cintas negras, reciben mas de 150 horas de entrenamiento en cuatro semanas, repartidas a lo largo de cuatro meses. Durante estos talleres tcnicos intensivos, los cintas negras aprenden la metodologa DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) y las herramientas estadsticas disponibles para agregar precisin y anlisis profundo a la solucin de problemas. Con esto los candidatos a cintas negras desarrollan su liderazgo de equipos y habilidades para la administracin de proyectos. Y reciben el respaldo de la supervisin experta de los maestros cinta negra.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA

Esta aplicacin del mtodo de aprendizaje en accin permite a los instructores revisar los datos del proyecto durante los talleres y permite a los supervisores mantener los proyectos en su ruta durante las semanas intermedias. Como resultado, los candidatos a cinta negra se desarrollan rpido y entregan los proyectos a tiempo, como se haba prometido.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA

Los cinta verde aprenden del modelo de solucin de problemas, las herramientas clave que soportan el modelo y las funciones y responsabilidades de un miembro del equipo en un entorno de equipos de proyecto. La meta de entrenamiento para cinta verde es el proveerlos de las habilidades necesarias para apoyar a su lder de equipo en lograr los resultados del proyecto al cual han sido asignados.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA

Fase tres La actividad clave en esta fase es la supervisin experta de los cinta negra, y los equipos la reciben a intervalos prefijados a lo largo de la vida de sus proyectos. La revisin sistemtica, rigurosa de los proyectos incluidos en el contrato de desempeo y el plan de implantacin sirve como la actividad ms importante en esta etapa. Existen dos niveles de revisin de proyectos.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA

Los gerentes reciben una retroalimentacin semanal de los cintas negras sobre el progreso de sus proyectos y estos no se mueven hacia la siguiente etapa hasta que el gerente firma la revisin del proyecto. Los cintas negra demuestran su progreso en los compromisos, prueban las soluciones potenciales con los lideres ejecutivos. A travs de esto los lideres se mantienen involucrados en el proceso.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA MIDIENDO Y ANALIZANDO LA BRECHA


Para el proceso de suministro de lideres se toman en cuenta los siguientes subprocesos: Reclutamiento y seleccin de externos. Entrenamiento. Planeacin y desarrollo de la carrera. Administracin del desempeo. Compensacin y beneficios. Planeacin de sucesin/administracin del talento. Retencin. Seleccin interna/posicin y promocin. Desplazamiento externo.

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Red de suministro de Liderazgo :


Es un depsito para la experiencia, desempeo e informacin de carrera sobre los lideres, as como una central de coleccin de aplicaciones para el proceso, que incluye los siguientes mdulos: Perfiles de talento en lnea. Evoluciones de liderazgo en lnea. Calibracin en lnea de posiciones y clasificaciones. Perfiles de puesto en lnea.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA Adicionalmente a lo anterior se incorporo un nmero de procesos de alto toque: Retroalimentacin trimestral.
Juntas semianuales de administracin de talento. Juntas anuales de calibracin a todos los niveles. Entrenamiento en gerencia general. Reclutamiento personalizado y asimilacin de talento clave.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA SEIS SIGMA Y LA INNOVACIN


Los criterios seis sigma han argumentado algunas veces que esta metodologa no es til para mejorar la innovacin (American Banker,2002).Sin embargo, existen una larga y fructfera historia de la aplicacin de mtodos estadsticos para mejorar mtodos intensivos en personas de todas clases, incluyendo la investigacin creativa, el desarrollo y la innovacin.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


Primero: Muchos clientes de seis sigma tienen tambin experiencia en una tcnica rusa llamada TRIZ, basada en la teora de las resolucin inventiva de problemas (traducido del ruso).Esta teora involucra descomponer un problema de ingeniera, en una estructura bsica que muestre las contradicciones, utilizando un programa de computo para mostrar como puede resolverse el problema en otros dominios.

Existen mas herramientas y procesos tiles que la comunidad seis sigma no ha conocido hasta hora.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


Tres innovaciones del proceso creativo son importantes:

Primero: Contratar gente creativa. Steven Guestello, de la universidad de Marquette, escribi acerca de la variables cognoscitivas y de la personalidad, que varan entre la gente y la creatividad predicha. El reporta que muchos estudios han demostrado que estas pruebas de validacin estiman consistentemente que personas, en una organizacin, sern excelentes en la innovacin.

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PERFIL COMN DE PERSONALIDAD DE LA GENTE CREATIVA 1. Pensadores abstractos 2. Introvertidos

3. Asertivos
4. Serios 5. No conformistas

6. Socialmente audaces
7. Sensibles 8. Imaginativos

9. Experimentadores y de mete abierta


10. Autosuficientes (prefieren trabajar solos)

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA


Segundo: la investigacin realizada sugiere que al acoplar el estilo creativo de cada persona son los requisitos del trabajo puede ser una importante impulsor del comportamiento innovador. Los investigadores han identificado tres principales estilos que las organizaciones pueden explotar para su beneficio(Sternberg y Lumbart,1991). Algunas son muy buenas para generar nuevas ideas. Otras escogen muy bien las buenas ideas entre las malas. Otros traducen las ideas abstractas a la realidad practica.

IMPLANTACION DE SEIS SIGMA

Dependiendo de que parte del proceso de innovacin necesite mejorarse, las organizaciones pueden seleccionar a los empleados basadas en su estilo creativo y el paso del proceso que necesitan.
Tercero: Tal vez la parte mas importante del proceso de innovacin es el entorno en el cual los empleados creativos deben trabajar. Teresa Amabile, de Harvard, han mostrado en muchas oportunidades que las habilidades cognoscitivas, rasgos y estilos son necesarios pero no suficientes para para producir innovacin.

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Amavile encontr que la motivacin a la tarea es el componente mas importante para impulsar la creatividad; la motivacin intrnseca o interna, en particular, es la clave para alcanzar altos niveles de creatividad.