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Liderazgo Transformacional

Identificar los estilos de liderazgo (Autocrtico, democrtico, transaccional, laissez faire, situacional y transformador). Identificar la diferencia entre lder y jefe. Describir las habilidades de un lder transformador Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.

Definiciones
Gerente: Gestor: Lder: Director:

Organizacin:

Definiciones
Gerente: Persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. Gestor: Persona de una organizacin que participa en la administracin de esta. Lder: Persona a la que un grupo sigue reconocindola como orientadora. Director: Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de una organizacin. Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.
Real Academia Espaola.

Proceso de la Gestin

ORGANIZAR DIRIGIR: PLANIFICAR

INNOVAR

Coordinar Comunicar Motivar Liderar

CONTROLAR:
Medir Resultados Corregir

Liderazgo
Es la accin de influir en los dems, son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes.

Un lder ser entonces un Gua capaz de crear visin, compartirla con significado, creando sinergia, en un ambiente de confianza que gener el crecimiento de los individuos y las organizaciones.

Caractersticas de liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Visionario Capacidad y habilidad de comunicacin Congruencia y confiabilidad Compromiso Conciliacin Proactividad y empata Humanitario (no paternalsta) y Carismtico Construir sobre sus fortalezas

Teoras de los rasgos del liderazgo


Desde la dcada de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fsicos o intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems Los rasgos que se relacionan constantemente con el liderazgo, son seis: Ambicin Energa Deseo de dirigir Honestidad e integridad Confianza en s mismo Inteligencia y conocimiento

Las investigaciones ms recientes arrojan pruebas slidas de que las personas que ms vigilan su comportamiento, es decir, que son flexibles para modificarlo segn las situaciones, tienen ms probabilidades de erigirse como lderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.

El lder debe lograr en su gestin:

- La direccin participativa:
involucrando a todo el personal en la definicin, anlisis y solucin de los problemas, as como en la forma de decisiones estratgicas. -El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre todo el personal: mediante una buena comunicacin, relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la institucin misma.

El lder debe combinar en su gestin:


- La flexibilidad al cambio: utilizando los factores internos y externos que se generen dialcticamente en su prctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la organizacin escolar. - El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local:

partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, segn las necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluacin constante del proceso administrativo.
- La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural.

El espritu autodidacta entre su personal con la direccin

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:


Jefe

Lder

Existe por la autoridad . Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe como se hacen las cosas. Le dice a uno vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian si no existe un modelo explcito del que debiera ser. En especial el grado de delegacin, centralizacin, y poder definen los estilos del lder, en los cuatro tipos bsicos a saber: Autocrtico: Democrtico: El jefe decide, el jefe no oye. El jefe oye, el jefe decide.

Participativo:
Abdicatorio:

El jefe oye, todos deciden.


El jefe no oye, el jefe no decide.

Otros autores proponen: Sinergtico Productor Integrador Administrador Burcrata Brbaro

Riesgos principales: Ignorancia del personal respecto a falsas ideas de liderazgo

Caer en el autoengao
Personal indistinto Carecer del mismo liderazgo Caer en prototipos de liderazgos Seguir modas de liderazgo Ser Jefe y no lder

La funcin del lder


Las organizaciones progresan cuando los lderes identifican los retos y encuentran soluciones creativas. La Solucin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel de incitacin superior, el cual demanda otra creacin creadora nueva. Esta es la funcin esencial de los lderes.

Liderazgo: Criterios bsicos


El liderazgo no puede ensearse. El liderazgo debe ser aprendido. NO ES ENSEANZA, ES APRENDIZAJE. El liderazgo es, ante todo, una manera de SER y se manifiesta en un modo especial de COMPORTARSE. Liderazgo = Comportamiento Para cambiar una CONDUCTA o adquirir una ACTITUD, primero hay que comprenderla. La verdadera Formacin en liderazgo no se limita a aportar Conocimientos (saber) y a facilitar un Aprendizaje (saber hacer). Va ms all, entra en el campo de las Actitudes, la Motivacin y los Valores (querer hacer). Lograr un Cambio de Comportamiento resulta una tarea difcil: Requiere esfuerzo y tiempo, Pero es posible

La funcin del lder


Las organizaciones progresan cuando los lderes identifican los retos y encuentran soluciones creativas. La Solucin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel de incitacin superior, el cual demanda otra creacin creadora nueva. Esta es la funcin esencial de los lderes.

Los lderes son personas que:


Saben expresarse en forma completa Se conocen a s mismos, capacidades y fallas. Saben lo que quieren y porque lo quieren. Saben como comunicar a otros lo que quieren a fin de lograr su cooperacin y su apoyo. Saben como alcanzar sus metas.

Llegar a ser lder no es facil, pero aprender a dirigir es mucho ms facil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de lderazgo.
ENTONCES POR QU NO TODO EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?

Porque muchas personas son meros productos de su contexto: Sin voluntad de cambiar Sin deseos de desarrollar su potencial.

1.- EL DOMINIO DEL CONTEXTO


Hoy las oportunidades para los lderes son ilimitadas, pero tambin lo son las dificultades. El camino hacia la cima es ms arduo y complicado que nunca y la cima misma es ms resbaladiza y traicionera que el everest...

El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse cuenta del contexto tal cual es: Un destructor no un formador. Una trampa no una plataforma de lanzamiento. Un fin no un principio. Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros, sino escoger uno mismo su propia posicin
Existen cuatro pasos en el proceso del xito para dominarlo

Expresarse por medio de sus obras

Escuchar la voz interior.


Aprender de los buenos consejeros

2.- COMPRENSIN DE LO BSICO


CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO?
1.- VISIN GUIADORA

El lder tiene una idea clara de lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos.
2.- PASIN

El lder ama lo que hace, el lder que comunica pasin, les da esperanza e inspiracin a todos.
3.- INTEGRIDAD

Conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez son 3 partes esenciales de la integridad, la integridad es la base de la confianza, sirve para poner a los dems de nuestra parte.
4.- CURIOSIDAD Y AUDACIA

El lder quiere aprender todo lo que pueda, esta dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas, no se preocupa de los fracasos, sino que acepta sus errores y vive de ellos.

3.- HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO 4 LECCIONES PARA CONOCERSE A SI MISMO


1.- Usted mismo es su mejor maestro: 2.- Acepte su responsabilidad, no culpe a nadie. 3.- Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender. 4.- La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su experiencia.

4.- HAY QUE CONOCER EL MUNDO


Es claro que para ser un verdadero lder, uno tiene que conocer el mundo tan bien como se conoce a si mismo, y que ciertas experiencias que son esencialmente significativas para aprender.
TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE EVOLUCIN HUMANA ES APRENDER QUE SE NECESITA PARA APRENDER LO QUE DEBEMOS APRENDER Y... APRENDERLO!.
Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional: a) El aprendizaje de mantenimiento. b) El aprendizaje de choque.

El patrn convencional del aprendizaje mantenimiento-choque es inadecuado para hacer frente a la complejidad munidial.

En el aprendizaje INNOVATO es preciso no solo reconocer los contextos existentes, sino ser capaz de imaginar contextos futuros.
TIENE QUE REEMPLAZAR AL DE MANTENIMIENTO Y DE CHOQUE, Y SUS COMPONENTES PRINCIPALES SON:

ANTICIPACIN: Ser activo y participativo en lugar de pasivo y seguidor de hbitos. Aprender escuchando a los dems. PARTICIPACIN: Moldear los acontecimientos en lugar de dejarse moldear por ellos.

El aprendizaje INNOVATO es el medio principal de ejercer uno su autonoma, un medio de entender y trabajar en forma positiva dentro del contexto existente. Es conocedor y dinmico, nos permite modificar las cosas

5.- ACTUAR POR INSTINTO


cmo vemos la

realidad?

HEMISFERIO IZQUIERDO
Mecnica, lgica, analtica, tcnica, controlada, conservadora y administrativa.

HEMISFERIO DERECHO
Intuitiva, conceptual, sintetizadora y artstica.

Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en lo que Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la corazonada, la visin que le muestra a uno en un destello lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero los LIDERES confian en ellas. Seguir el impulso bendito es un elemento bsico del LIDERAZGO.

6.- DEJAR SURGIR EL YO: GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODO


Dejar surgir el yo, es la tarea esencial de los lderes

Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que todos aspiran es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE. Cuando esa expresin es valiosa, se vuelven LIDERES. ASI QUE LO IMPORTANTE NO ES CONVERTIRSE EN LIDER, LO IMPORTANTE ES SER UNO MISMO, UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS LAS HABILIDADES, DONES Y ENERGAS PARA PONER DE MANIFIESTO SU VISIN.

7.- COMO PASAR POR EL CAOS


Un lder es por definicin un INNOVADOR. Hace las cosas que otras personas no han hecho o no hacen. Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con un ojo en el futuro.

APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIO


Los lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay dificultades, donde la tarea no est programada, donde el trabajo se est haciendo por primera vez

Varios de los lderes aprendieron su leccin de jefes difciles y algunos hasta de jefes malos. Un mal jefe le ensea a uno lo que NO debe hacer. Un jefe difcil da lecciones ms complejas, porque puede ser exigente, arrogante, brusco, pero al mismo tiempo puede INSPIRAR UNA VISIN

8.- PONGA A LOS DEMAS DE SU PARTE


Algunas de las habilidades del liderazgo se pueden ensear, pero no todas EMPATIA, tanto como CARISMA es tal vez una cosa que un individuo tiene o no tiene

La empata puede manifestarse como: Prestar atencin a los sentimientos y necesidades de otros. Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantes

Es esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se puede forzar a las personas a hacer las cosas. tienen que tener voluntad de hacerlas!, y creo que la tienen si respetan a la persona que los dirige; si tienen confianza en que esa persona tiene una VISIN.

9.- LA ORGANIZACIN PUEDE AYUDAR A ESTORBAR


Resistirse al CAMBIO es tan intil como oponerse a que llueva y el cambio es hoy el estado del tiempo: es as de constante e impredecible, los lderes viven en l, lo mismo que las organizaciones

Para tener xito en este ambiente cambiante, los lderes tienen que ser:
Estrategas mundiales Innovadores Maestros en tecnologa Todo lo cual implica nuevos retos y comprensin

A medida que las organizaciones se transforman, transforman al mundo.

10.- FORJANDO EL FUTURO


Los lderes son los que entienden la cultura contempornea; pero comprender es apenas el primer paso, los lderes del futuro son/sern los que den el segundo paso: MODIFICAR la cultura.

LOS 10 FACTORES DEL FUTURO

LOS LDERES 1.- Administran el sueo. 2.- Abrazan el error. 3.- Estimulan la replica reflectante. 4.- Estimulan la disensin. 5.- Tienen el factor Nbel. 6.- Tienen el efecto pigmalin 7.- Tienen el efecto Gretzky. 8.- Ven a lo lejos. 9.- Comprenden que hay intereses creados. 10.- Crean alianzas y asociaciones estratgicas.

Evolucin del liderazgo

No liderazgo Laissez Faire


Transacional negativo Autoritario Transacional positivo Negociador Participativo

Transformacional
Consideracin Individualizada Estimulacin Intelectual Motivacin Inspiracional Influencia Idealizada

Continuo de estilos de liderazgo

ACTIVO
Transformacional

INEFICAZ

Transacional positivo
Transacional negativo L. F.

EFICAZ

PASIVO

No liderazgo Laissez Faire

Lemas: Hagan lo que les parezca bien No me importa si lo haces o no lo haces.

Actuaciones: Retrasa las decisiones, las actuaciones y las soluciones. Ausente u ocupado cuando se le necesita. Indiferente a lo que sucede. No se entera de nada. Delega todo en el Grupo. Deja que hagan lo que quieran. Evita comprometerse y no quiere tomar decisiones ni asumir riesgos. No pone ningn inters en los resultados. No sigue la marcha de las acciones. Eso no es mi problema. Comportamiento de los seguidores: Tienden a prescindir de l o pueden buscar a otro de fuera. Surgen conflictos entre los seguidores, segn responsabilidades. Uno de los seguidores puede hacerse con el liderazgo. Se desaniman y desmotivan.

sus

Liderazgo Transacional Negativo

(Autoritario)

Lemas: Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aqu Estoy vigilando. Si lo haces mal, atente a las consecuencias. Actuaciones: Presta mucha atencin selectiva a errores, y desviaciones. Vigila. Controla. Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables. Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar. Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que suele poner l. Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada. Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe ms. Comportamiento de los seguidores: Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos. Actan atemorizados, indecisos, evasivos. Tratan de ocultar o aminorar los fallos. Ms inclinados a evitar errores que a actuar.

Liderazgo Transaccional Positivo Negociador)

(Participativo

Lemas: Antes de hacer lo previsto .... quiero saber su opinin Si actuas como acordamos ... todo ir bien. Actuaciones:

Pide opinin al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte poder de decisin. Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene que ceder ms poder. La participacin admite grados: informacin, consulta, deliberacin y decisin. Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre resultados. Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin. Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo no conseguido. Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.
Comportamiento de los seguidores: Tienden a agruparse y surge el sentimiento de nosotros. Pueden actuar con varios niveles de autonoma, segn grados de participacin. Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actan motivados Aportan la colaboracin acordada. Tal vez nada ms.

Necesidad de un liderazgo mejor


La situacin actual demanda que los Directivos sean capaces de CAMBIAR LO EXISTENTE. Pero no cambiar por cambiar, por moda, sino cambiar para llegar a la EXCELENCIA TOTAL. Hace falta ms liderazgo, pero sobre todo mejor liderazgo. Hasta ahora se llega a aplicar un liderazgo basado en la transaccin, el intercambio, la negociacin, la concertacin, .... Necesitamos un liderazgo diferente y mejor. Hace falta un LIDERAZGO TRANSFORMADOR, que busque no slo el equilibrio, la armona y la perfecta organizacin, sino la superacin, el ir ms all, ir a lo mejor. As debe ser un LIDERAZGO: Que potencie los puntos fuertes, frente a la correccin de los puntos dbiles. Que se base ms en la influencia que en el poder. Que busque inspirar, ms que mandar y ordenar. Que prefiera crear, ms que repetir. Que trate de anticiparse, ms que reaccionar. Que proponga sueos a alcanzar, ms que obligaciones que cumplir. Que eleve las necesidades y valores de los colaboradores. Su madurez y motivacin. Que anime a ir ms all de sus propios intereses, en bien del grupo, de la organizacin, de la sociedad.

Gestin
Autoridad

Poder

Liderazgo
Influencia

Estimulacin -

Planificar y presupuestar. Organizar: personas y actuaciones.

Determinar rumbo, con visin estratgica. Polarizar personas hacia la visin.

Administrar y controlar.
Resolver problemas. Hacer reajustes. Realizar acciones repetitivas y cambios adaptativos. Gestionar es manejar la complejidad.

Mostrar metas. Sugerir cambios.


Buscar, motivar, inspirar e ilusionar, a sus seguidores. Realizar acciones innovadoras y cambios esenciales. Liderar es manejar el cambio.

Funcionar por sistemas y normas. Funcionar por influencias y visiones compartidas.

Apoyarse en estructuras formales (organigramas)

Crear redes y relaciones fuera de la lnea jerrquica.

Los seguidores actan con planes Los seguidores actan con visin y controles. e inspiracin. Contina en pgina

Gestin
Autoridad

Poder

Liderazgo
Influencia

Estimulacin -

Centrada en el poder y el mando. Se tiende a dar rdenes. Formar para desempear tareas. Hacer correctamente las cosas. Buscar: orden, coherencia, rendimiento y calidad. Enfasis en recursos tcnicos y profesionales , son expertos y tecnlogos.

Centrado en la interrelacin y la complementariedad. Hacer que los seguidores se las den a s mismos. Formar para asumir responsabilidad. Hacer las cosas correctas. Buscar: flexibilidad, innovacin, cambio y excelencia. Enfasis en recursos mentales y emocionales. Son adems psiclogos y humanistas.

Tratar de buscar lo bueno.


Ver los problemas como peligro. Atender las obligaciones a cumplir. Fiarse de las predicciones.

Tratar de conseguir lo excelente.


Ver los problemas como oportunidades. Atender los sueos a realizar. Contina en pgina Fiarse de la visin.

Gestin
Autoridad

Poder

Liderazgo
Influencia

Estimulacin -

Apoyarse en informaciones e instrucciones. Seleccionar colaboradores que rindan.

Apoyarse en inspiraciones. Seleccionar colaboradores con potencial.

Preocupados por obtener informacin.

Preocupados por establecer comunicacin.

Consideraciones:
Mucha gestin y poco liderazgo: la organizacin tiende a fosilizarse. Mucho liderazgo y poca gestin: la organizacin se arriesga al caos. Puede despearse. La direccin de organizaciones implica cada vez menos gestin y ms liderazgo. Por regla general en las organizaciones se diceliderazgo y se acta en gestin. No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestin sea malo. Los dos pueden ser buenos, eficaces y adecuados a las organizaciones.

Gestin y Liderazgo ++
Empresa que cumple muy bien sus compromisos externos e internos.

Empresa innovadora, dinmica, pero al borde de un caos debilitante Obtiene y supera sus previsiones. y peligroso. Se adapta muy bien a los cambios

Liderazgo

Futuro irreal. Sin presente

Buen presente y buen futuro

Empresa slida, gana dinero si tiene buen producto y alta participacin en el mercado. Pero muy burocrtica y Empresa desastrosa, que no durar controladora. mucho, a menos que sea un Incapaz de adaptarse a un entorno monopolio protegido. cambiante
Mal presente y peor futuro Buen presente y mal futuro

0 Gestin

++

Liderazgo Transformacional - Un liderazgo para nuestro tiempo:


Caractersticas generales: Eleva las necesidades y valores de los seguidores. Considera al seguidor como una persona nica y diferente. Trata de llegar ms all de lo esperado. Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno. Anima al seguidor a superar sus propios intereses. Anima al seguidor a considerar el inters del Grupo y la Organizacin. Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza, de dedicacin y de competencia. Genera una delegacin ms eficaz. Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas. Motiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores. Responde a los cambios, de forma ms rpida y eficaz.

Liderazgo Transformacional - Consideracin Individualizada:


Lema: Me importas t como mi seguidor y como persona particular. Actuaciones: Preocupacin y cuidado real de cada uno de sus seguidores. Inters por cada persona en s. Trato individualizado. Respeto y empata. Atento a las necesidades de cada uno de sus seguidores. Propone retos y oportunidades adecuados a cada seguidor. Es un buen oyente activo, de cada persona. Es discreto y respetuoso. Sabe guardar secretos. Delega para ayudar al desarrollo de cada uno. Comportamiento de los seguidores: Desean desarrollarse y mejorar. Aceptan compromisos y retos a su medida. Se sienten apreciados. Se fan del lder. El sabe lo que me conviene.

Liderazgo Transformacional - Estimulacin Intelectual:


Lemas: Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... - Imagina que ..... Actuaciones: Capacidad de retar el potencial intelectual de sus seguidores. Desafa los procedimientos del pasado. Crea otros o los mejora. Es rupturista. Crea soluciones innovadoras. Situaciones nuevas. Duda de las presunciones. No critica las equivocaciones de sus seguidores cuando experimentan algo nuevo. Emplea el humor, la originalidad y el ingenio. Emplea el razonamiento y la emocin. Inteligencia emocional. No busca que sus seguidores piensen como l. Mentaliza para el cambio y la mejora. Hace reflexionar. Comportamiento de los seguidores: Inclinados a pensar en lo que hacen, cmo lo hacen, para qu lo hacen. Estimulados por lo nuevo, la calidad, la mejora, el futuro. Discuten ideas, tendencias, novedades, cambios, ... con creatividad. Son ms autnomos e independientes en lo que piensan.

Liderazgo Transformacional - Motivacin Inspiracional:


Lemas: Animo!, si lo intentas, vers que puedes lograrlo Conseguirs lo que intentes .... Actuaciones: Enaltece las expectativas. El futuro es lo que cuenta. Encuentra palabras y smbolos sugerentes y estimulantes. Clarifica la misin. Infunde nimos para cumplir esa misin. Convence a sus seguidores para lograr un nivel ms all. Emite profecas, que se cumplen. Consigue un compromiso total de sus seguidores. Estimula, comunica, motiva con talante positivo y optimista. Positivamente influyente. Comportamiento de los seguidores: Buena disposicin ante los retos. Animo ilusionado. Tendencia a invertir tiempo y esfuerzo adicionales. Trabajan con ms confianza en si mismos. Consiguen metas que ni sospechaban.

Liderazgo Transformacional - Influencia Idealizada:


Lema: Lo que puedes ser y lograr no tiene prcticamente lmites. Merece la pena luchar por un ideal.
Actuaciones: Acta con alto grado de determinacin, autoexigencia y persistencia. Transmite confianza en la Visin y la Misin. Tiene sentido adecuado de los fines y de los medios para conseguir el xito. Se identifica plenamente con el modelo de lder carismtico. Demuestra capacidad fuera de lo corriente, o ms bien extraordinaria. Decidido, valiente, arriesgado y hasta casi temerario. Engendra fe y confianza plenas, en sus seguidores. Vive y se sacrifica por ellos. Despierta fuertes sentimientos de identificacin y de adhesin. Motiva a sus seguidores a decidir por su cuenta, a ser lderes tambin. Comportamiento de los seguidores:
Se fan de l. El lder se aproxima a la persona ideal. Le siguen con confianza y entrega. Sin reservas. Desean parecerse a l. Es su modelo de conducta. Se sienten atrados fuertemente por el lder.

Fe ciega en l.

Liderazgo Transformacional
Resultados que genera: Dinamiza la organizacin. Genera energa extra para el cambio. Desarrolla y aprovecha las capacidades de todos. Alcanza niveles superiores de influencia, eficacia y satisfaccin. Motiva hacia la excelencia total. No excluye el liderazgo transacional.

El Liderazgo Transformacional - Reflexiones finales:


1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: El liderazgo es un proceso que dura toda la vida. Depende de uno mismo y de los otros. Son los otros los que hacen el lder. No son tcnicas, ni slo comportamientos, es una forma de ser, una filosofa de la vida. Exige centrar la atencin y dedicacin en los otros: servir. Supone dirigir desde y con las personas, no a las personas. Implica vivir el presente y proyectar el futuro, desde una posicin ilusionada. Requiere una reflexin constante sobre la propia actuacin. Exige observar y considerar las reacciones de los seguidores. Implica generar confianza y dar ejemplo.

10:
11: 12:

Liderar es una actividad centrada en las personas.


Liderar no es producir seguidores. transformadores. Es ms, es producir nuevos lderes

Ser lder transformador SUPONE ESFUERZO, pero MERECE LA PENA.

EL GRID GERENCIAL

Blake y Mouton despus de hacer numerosos estudios en materia de liderazgo en diferentes mbitos llegan a la conclusin de que el liderazgo en las organizaciones origina ambientes productivos-reactivos y sus diferentes combinaciones en consecuencia.

9 8

1.9

9.9

Country club

7
Inters por la Gente 6 5.5 5 4 3 2 1

Gerencia de grupos

Mitad de la Paternalsmo ruta


Empobrecimiento Ms y mejores resultados 9.1

1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por los resultados

Formas de transformacin recomendada

1. Teora 2. Engao personal 3. Motivacin al cambio 4. Soporte de grupo 5. Ruta 9.9

Ruta 9.9 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivos claros Direccin y supervisin Decisiones consensadas Comunicacin Honorable (Honrada) Crtica para mejorar eficiencia y aprender Ambiente de reto y Satisfaccin

LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad el ms importante modelo es propuesto por Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente interesante y til, ms sin embargo requiere mayor habilidad gestorial, ya que no es esttico. Por ello lo abordaremos con ms detalle en este taller.

La pirmide invertida 1 2 3 4 5

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cambiar el pensamiento en pirmide Los empleados son responsables y los directivos responden El directivo trabaja para su gente El directivo se convierte en facilitador y gestor real El director no se vuelve agente secreto, ni tiene que hacer todo No se ocupa de todos tan de cerca sino que...

Entendiendo que el estilo de liderato es la manera como supervisamos a alguien, le ayudamos o estorbamos en su trabajo.

El estilo de liderato est definido por como uno cree que se comporta, o cmo ven su comportamiento los dems?

Cualidades en el estilo de liderazgo

Un lder situacional cambia su estilo segn la persona con quien est trabajando y funcin de cada situacin concreta

Desarrollar tres cualidades: 1. 2. 3. Flexibilidad Diagnstico Consenso

Flexibilidad Ser un directivo verstil y completo, tradicionalmente se han manejado polos: Autocrtico y Democrtico, si uno es autocrtico es criticado por su dureza, y si es democrtico es criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea de un polo se es directivo. Lo verdaderamente importante es combinar ambos polos, y aplicar los cuatro estilos de liderazgo: (Que a su vez tienen caractersticas autocrticas Estructurar, controlar, supervisar- democrticas Escuchar, Elogiar, dar facilidades-).

Diagnstico

No existe un estilo ptimo


Es importante considerar cuando y con quien aplicar cada estilo, y aqu es cuando comienza el carcter situacional. Pero para esto hay que evaluar el status (madurez organizacional) de la persona a liderear.

A continuacin se muestra un cuadro que muestra los estilos de liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.

Nivel de desarrollo
Poca competencia Mucho Inters Alguna competencia Poco inters Mucha competencia Inters variable Mucha competencia Mucho inters

Estilo de liderazgo recomendado Dirigir Instruir


D1

S1

S2

D2

Apoyar
D3

S3

Delegar
D4

S4

COACHING
Es una tcnica de gestin que se basa en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo personal de los miembros del equipo. Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles Ayuda a que los lderes se concentren en sus objetivos y cultiven habilidades personales.

Lo ms novedoso en los modelos de liderazgo


Da retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles
Ayuda a que los lderes se concentren en sus objetivos. Cultiva habilidades personales.

RETROALIMENTACIN CON BASE EN EL COACHING?

Establezca una relacin laboral de apoyo

Exprese elogios y reconocimientos


Evite culpar y avergonzar Concntrese en el comportamiento y no en la persona D retroalimentacin especfica y descriptiva Haga que los empleados evalen su propio desempeo Proporcione un modelo y capacite a la Persona

QU ES LA CRTICA? PORQU NO FUNCIONA?

Cuando uno le dice a alguien que est equivocado suceden cuatro cosas: La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo. El individuo no presta atencin realmente a la llamada crtica constructiva. Se avergenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso. La persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la crtica.

RECUERDE

La retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo una relacin de apoyo: especfica y descriptiva y no es una crtica sentenciosa. El Coaching depende de que el empleado autoevale su desempeo. La crtica ocasiona que los empleados se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentacin los hacen sentirse ganadores.

EMPOWERMENT

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin.

EMPOWERMENT

Significa crear un ambiente en el cual los empleados y

todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia
sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

EMPOWERMENT

Es una nueva filosofa


Implica Cambio de actitud y de identificacin con lo que se hace. Es un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja. Supone una serie de cambios de mentalidad

DOS CONCEPCIONES ERRNEAS DEL EMPOWERMENT

No significa dejar el poder No es disminuir su margen de responsabilidad.

EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGA HACIA LAS METAS

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT


Aumento de la satisfaccin y confianza Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Se comparte el liderazgo Se mejoran las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Tener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones. Mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS


Sin empowerment Esperar rdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Con empowerment Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo

Contenido solamente
Cantidad Jefe responsable Buscar Culpable

Proceso ms contenido
Cantidad ms calidad Todos responsables Resolver problemas

CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?


Puestos ideados para que el

empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad.

Equipos de trabajo (organizados).


Entrenamiento interpersonales problemas. Desarrollar el liderazgo. en para habilidades resolver

CLIMA PARA EL EMPOWERMENT

Participacin Ambiente sano

Claridad en el Claridad en el propsito de propsito de la Empresa la empresa

Trabajo en equipo

Empowerment

Justicia

Reconocimiento Comunicacin

Moral

LO QUE ESCUCHO LO OLVIDO. LO QUE VEO LO RECUERDO. PERO LO QUE HAGO, LO ENTIENDO.