La mejora continua del servicio es una fase en del ciclo de vida de ITIL responsable de gestionar mejoras a los servicios y a los procesos de Gestión de Servicios El propósito de la Mejora Continua es asegurar que los servicio de IT estén siempre alineados con las necesidades cambiantes de negocio.

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Es de suma importancia establecer líneas de base cuando se trata de mejorar los servicios. Una línea base es un punto de inicio que es usado para futuras comparaciones. Las líneas de base también ayudan a determinar si un servicio o procesos requiere o no de mejoras.
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Deben ser documentadas, conocidas y aceptadas por toda la organización. Alguna razones para monitorear y medir un servicio son:
◦ ◦ ◦ ◦ Validar decisiones Dirigir actividades Justificar acciones Intervenir cuando sea necesario

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Una métrica es una escala de medición relacionada a un estándar definido. 4 . las mediciones son definidas como métricas. es necesario contar con una métrica relevante para ser usada como comparación (benchmark). Para cuantificar un evento midiéndolo.   En la fase de mejora continua.

esfuerzo.) 5 . etc.) ◦ Métricas de Servicios (Costo. satisfacción de clientes. Tres tipos de métricas deben ser reunidas para soportar las actividades de la Mejora Continua ◦ Métricas tecnológicas (performance. disponibilidad. KPIs. etc. etc.) ◦ Métricas de procesos (CSFs.

Recolectar la información ◦ ¿Quien? . Que debemos medir? ◦ (Basado en métricas establecidas en Estrategia y Diseño) 2. ¿Cuándo?.1. ¿Son íntegros los datos? 6 . ¿Cómo?. Qué podemos medir? ◦ Teniendo en cuenta limitaciones de presupuesto y capacidades 3.

◦ Sistema. Objetivos cumplidos. Analizar los datos: Presentar y usar la información Implementar acciones correctivas 7 . ◦ Frecuencia. Acciones correctivas. Tendencias. ◦ Formato. 5. 7. Procesar los datos: ◦ ◦ ◦ ◦ 6. Relaciones.4.

 Debemos determinar aquello que se debe medir así como los CSFs y KPIs correspondientes. los SLAs en vigor. los SLRs.   Es imposible iniciar el proceso de Mejora Continua sin una idea clara de que es aquello que. 8 . A partir de esa información y de la recogida a través de: ◦ El catalogo actual de servicios. información de carácter legal y financiero. en principio. debemos conocer en profundidad la misión y estrategia previamente trazados por los máximos responsables de la organización TI de acuerdo con las necesidades de negocio. debemos mejorar. En primer lugar.

ya sea porque no se dispone de las herramientas necesarias o simplemente porque la organización carece del grado de madurez necesario.  Cuando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir es necesario asegurarse que nuestros objetivos son realistas. ciertas métricas. 9 . con una mínima garantía de éxito. En algunos casos puede ocurrir. que no se puedan implementar.

personalización y pruebas de funcionamiento de dichas herramientas. ◦ Preparar los datos para que sean accesibles y útiles. ◦ Instalación. ◦ Monitorizar la calidad y adecuación al propósito de los datos recogidos: establecer métricas. configuración. ◦ Análisis de las herramientas necesarias para el proceso de medición y registro. ◦ Documentar todo el proceso. Las actividades habituales en el proceso de medición incluyen: ◦ Definición del calendario o frecuencia de toma de datos (en el caso automático este proceso puede ser continuo). 10 . ◦ Analizar la disponibilidad y capacidad de la infraestructura necesaria.  Una vez decidido qué se va a medir hay que decidir cómo y ponerse manos a la obra.

Definir la estructura de los informes a entregar (plantillas).. Formar el personal asignado a las tareas e procesamiento de datos. Este proceso debe transformar los datos en información para así estar dispuesta para su posterior análisis.  Para que los datos sean de utilidad deben ser previamente procesados para que sean inteligibles y útiles desde la perspectiva de negocio. Analizar los SLAs vigentes para determinar los que información puede ser de utilidad para evaluar su cumplimiento. Procedimientos:       Determinar los recursos y capacidades necesarios. semanalmente. Estructuración de los datos Evaluación de la calidad de los datos 11 .) Definir las necesidades de procesamiento en función de la estrategia predefinida. Seleccionar e instalar las herramientas a utilizar. Esto no es posible sin la previa realización de ciertas tareas: ◦ ◦  Establecer protocolos para el procesamiento de datos: ◦ ◦ Frecuencia:   Tiempo real Por lotes (diariamente..

◦ Se siguen los procedimientos preestablecidos.  El análisis de la información previamente “digerida” permite transformar a esta en “conocimiento” orientado a determinar cuáles son los aspectos susceptibles de mejora. ◦ Es de particular importancia analizar las tendencias pues estas nos permiten prever a corto y medio plazo posibles problemas u oportunidades. ◦ Los servicios son rentables y eficientes. 12 . ◦ Los servicios TI cumplen los objetivos propuestos y dan soporte a la estrategia de negocio. El principal objetivo del análisis es comprobar que: ◦ Se cumplen los SLAs.

Clientes y usuarios.  El objetivo principal de estos informes es ofrecer “inteligencia” a la organización TI y sus clientes para mejorar la calidad del servicio y alinearlo con las necesidades de negocio. conceptual. 13 .. es utilizar toda la información y conocimiento adquiridos a través de los pasos anteriores del proceso para permitir la toma de decisiones con “conocimiento de causa”.) a cada público objetivo: ◦ ◦ ◦ ◦ Dirección. Esto se debe hacer mediante la presentación de informes específicamente orientados a los diferentes agentes involucrados en la gestión y prestación de los servicios TI. Se deben ajustar tanto los contenidos como el estilo de presentación (técnico. antes de entrar en lo que es la propia “acción correctiva”. Gerentes de IT Personal técnico.   El último paso..

Es imprescindible establecer prioridades que respondan a las prioridades del negocio en términos de su estrategia y visión.     Todo este complejo proceso de Mejora Continua sería poco más que una pérdida de tiempo y dinero sino aseguramos que las medidas correctivas propuestas son correctamente implementadas. antes de incorporarse a la decisiva fase de Operación. No es siempre la mejor solución poner en marcha simultáneamente todas las mejoras propuestas. Durante todo este proceso es indispensable seguir midiendo y analizando para asegurar que no han cambiado las necesidades o estrategia de negocio y asegurar que todos los agentes implicados están correctamente informados y han sido capacitados para afrontar los cambios previstos. Sin embargo. Una vez hecho esto las mejores propuestas han de pasar por la fase de Diseño (desarrollo) y Transición (despliegue) para su despliegue. es conveniente establecer un calendario realista para la implementación de dichas mejoras. 14 .

organización.  Valorar la situación actual ◦ Esta valoración de base (instantánea de dónde está ahora la organización) es un análisis de la posición actual en términos de negocio. Visión abarcativa ◦ La visión debe alinear el negocio y las estrategias TI. 15 . procesos y tecnología. personas.  Entender y acordar sobre las prioridades de mejora ◦ La visión completa puede tardar años pero este paso provee las metas específicas y un esquema de tiempo manejable.

16 . ◦ Por medio de la implementación de procesos ITSM y desarrollo   Asegurar que se mantenga la velocidad para las mejoras en calidad ◦ Asegurando que los cambios se volvieron parte de la organización. Detallar el plan CSI para alcanzar mayor calidad Verificar que las mediciones y métricas están en su lugar ◦ Para asegurar que los hitos fueron alcanzados. la conformidad en los proceso es alta. y los objetivos y prioridades del negocio se lograron por el nivel de servicio.

17 . Comprobar y Actuar (PDCA) para controlar y gestionar la calidad El círculo se fundamenta por un acercamiento a la gestión guiado por procesos donde se emplazan los procesos definidos.  El Modelo Planificar. Realizar. las actividades son medidas por conformidad a los valores esperados y los resultados son auditados para valida y mejorar el proceso.

Establece e implementa mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y los beneficios. alcanzados. luego define los pasos a seguir para cerrar esas brechas.  Establece las metas para el mejoramiento: lleva a cabo un Análisis de Brechas. 18 .

Monitorear.  Desarrollo e implantación de un proyecto Cerrar las brechas identificadas por medio de la implantación de las mejoras a los procesos de la Gestión de Servicio. medir y revisar los servicios. 19 .

Monitorear. medir y revisar que los objetivos y planes de CSI estén siendo logrados 20 .  Comparar las mejoras implementadas con las medidas del éxito.

Tiene que tomarse una decisión en relación a mantener el estado actual de las cosas. para determinar si se requiere más trabajo en el futuro para cerrar las brechas que persisten.  Esta etapa requiere implementar las mejoras actuales del proceso del Servicio y de Gestión del Servicio. 21 . cerrar la brecha y añadir recursos necesarios. o para la asignación de recursos necesaria para respaldar otra ronda de mejoras.

Es importante entender que una sucesión o serie de pequeños incrementos de mejoras no provocará tanta tensión en la infraestructura y. Demasiadas personas y demasiadas organizaciones están esperando e “bigbang” para hacer mejoras. aumentará hacia un monto importante de mejoras con el tiempo. 22 . eventualmente.   Las decisiones de proyectos en esta etapa son las inversiones para la próxima vuelta del círculo PDCA.

y las conversaciones regulares con las empresas para asegurar que los niveles de servicio propuestos sean cónsonos con sus necesidades. Esto incluye la identificación de áreas en que no se cumplen los niveles de servicio propuestos. ◦ Denominación en inglés: Service Evaluation ◦ Propietario de Proceso: Gestor de Perfeccionamiento Continuo del Servicio 23 . Evaluación de Servicios ◦ Objetivo: Evaluar la calidad de servicio regularmente.

◦ Denominación en inglés: Process Evaluation ◦ Propietario de Proceso: Gestor de Proceso 24 . Evaluación de Procesos ◦ Objetivo: Evaluar los procesos regularmente. así como comparativas. evaluaciones de madurez y revisiones de procesos. auditorías. Esto implica identificación de áreas en que no se cumple con las metas de KPI propuestas.

Las iniciativas resultantes son internas y propiciadas por el proveedor de servicios. partiendo de los resultados de evaluaciones a servicios y procesos. Definición de Iniciativas de Mejoramiento ◦ Objetivo: Definir iniciativas específicas con el fin de mejorar servicios y procesos. ◦ Denominación en inglés: Definition of Improvement Initiatives ◦ Propietario de Proceso: Gestor de Perfeccionamiento Continuo del Servicio 25 . o iniciativas que requieren la cooperación del cliente.

26 .   Estos sistemas y métricas son sumamente importantes para administrar y controlar los procesos. Estos métodos deben ser cuidadosamente seleccionados porque tienen la capacidad de cambiar el comportamiento de las personas que llevan a cabo actividades de procesos. Un componente de un proceso solo puede ser mejorado cuando puede ser medido.

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Demanda 28 . Se enfoca en mantener el delicado balance entre: ◦ Costos vs. Necesidades de recursos ◦ Abastecimiento vs.  Es responsable de asegurar que los procesos de IT hayan sido planeados para proveer un nivel consistente de performance que se alinea con necesidades de negocio actuales y futuras.

    Categorización de proveedores Evaluación y alta de nuevos proveedores y contratos Gestión de la performance de proveedores y contratos Renovación y terminación de contratos 29 .

defectos y retrabajo en el servicio debido a la falta de cambios Reducción del numero de cambios no autorizados Reducción del numero de cambios no planeados o emergenciales 30 .    Numero de cambios que cumplieron los requerimientos de los clientes Reducción de disrupciones.

  Evaluar el rendimiento de la Mesa de Servicio en intervalos regulares. Analizar y detallar métricas como: Índice de resolución de primera línea Tiempo promedio en resolver un incidente Tiempo promedio en la intensificación de un incidente Tiempo promedio en revisar y cerrar una llamada resuelta ◦ Cantidad de llamadas perdidas semanalmente ◦ Porcentaje de clientes o usuarios conducidos dentro de un target de tiempo ◦ Investigación sobre la Satisfacción del Cliente ◦ ◦ ◦ ◦ 31 .

Algunas de las métricas mas frecuentes son: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ Numero de incidentes registrados Tamaño del “backlog” Número de incidentes “mayores” Costo promedio por incidente Porcentaje de incidentes resueltos dentro del SLA Desglose de incidentes por estado (registrado. cerrado) 32 .  Una organización puede medir la efectividad la su gestión de incidentes mediante su registración y el mantenimiento de las estadísticas relacionadas. en progreso.

     Numero y porcentaje de incidentes que debieron ser reabiertos Incidentes incorrectamente asignados Numero de incidentes resueltos remotamente. sin necesidad de una visita Desglose de incidentes por hora o día para identificar picos de trabajo y asegurar los recursos necesarios Porcentaje de incidentes resueltos por el Service Desk sin necesidad de escalamientos 33 .