TEORI ADMINISTRASI PUBLIK

DR.HJ.ESA WAHYU ENDARTI,M.SI

UNIVERSITAS WIJAYA PUTRA, SURABAYA

Lanjutan

BATASAN • PENGERTIAN “ADMINISTRASI” o “ARAHAN” o “KEGIATAN IMPLEMENTASI o “PEMERINTAHAN” o “KEGIATAN PENGARAHAN” o “PEKERJAAN MENGHASILKAN BARANG DAN JASA PUBLIK” o “BIDANG AKADEMIK / TEORI TERTENTU” o “PROSES YANG DINAMIS DAN BERKELANJUTAN DALAM MENCAPAI TUJUAN DENGAN MEMANFAATKAN ORANG DAN MATERIAL MELALUI FUNGSI KOORDINASI DAN KERJASAMA” o DALAM KAMUS AP: “PROSES IMPLEMENTASI KEPUTUSAN DAN KEBIJAKAN”

Lanjutan ….

• PENGERTIAN “ADMINISTRASI PUBLIK” o PROSES DIMANA SUMBERDAYA DAN PERSONAL PUBLIK DIORGANISIR DAN DIKOORDINASIKAN UNTUK MEMFORMULASIKAN, MENGIMPLEMENTASIKAN, DAN MENGELOLA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN TENTANG KEBIJAKAN PUBLIK o METODE MEMERINTAH NEGARA (SEBAGAI PROSES POLITIK) ADMINISTRATION OF PUBLIC, FOR PUBLIC, DAN BY PUBLIC => PARADIGMA YANG DIANUT o PRODUKSI BARANG DAN JASA PUBLIK o THE WORK OF GOVERNMENT o SEMUA YANG DICAPAI ATAU DIJANJIKAN PEMERINTAH PADA WAKTU KAMPANYE o USAHA KERJASAMA DALAM LINGKUNGAN JUDIKATIF, LEGISLATIF DAN EKSEKUTIF o PROSES PEMENUHAN MANDAT PEMERINTAH

SWASTA • KEADILAN / PELAYANAN (AP) VS CARI KEUNTUNGAN (A.SWASTA) • PUBLIC INTEREST (AP) VS MERCHANT MENTALITY (A.Lanjutan …. TIDAK MUDAH DIUKUR (AP) • TERLALU BERHATI-HATI BERTINDAK AKHIRNYA KAKU. PERUBAHAN CEPAT DALAM PERSONNEL (AP) • SULIT MENENTUKAN INSENTIF (AP) • TINGKAT VARIASI PEKERJAAN DAN PRIBADI PEGAWAI / PEKERJAAN (AP) • KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN RELATIF RENDAH (AP) • TIDAK SEMUA METODE / TEKNIK YANG RASIONAL DIGUNAKAN (AP) • DASAR ADMINISTRATIVE MAN (AP) VS ECONOMIC MAN MODEL (A. SWASTA) • KURANG SENTUHAN PASAR (AP) • KURANG OTONOM (AP) • PENGARUH POLITIK KUAT (AP) • MONOPOLISTIS (AP) • MEMBERI DAMPAK LUAS (AP) • MENDAPAT PENILAIAN DARI PUBLIK (AP) • KOMPLEKS. PERBEDAAN ADM. SWASTA) • KURANG EFISIEN DAN EFEKTIF (AP) . PUBLIK DENGAN ADM.

Lanjutan …. KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI • BERJIWA INOVATIF. MAMPU MENGEMBANGKAN JARINGAN KERJA.PUBLIK • PENGUASAAN TECHNICAL SKILLS. HUMAN SKILLS. CONCEPTUAL SKILLS. • PANDAI MENGGUNAKAN KELELUASAN (DISKRESI) . RESPONSIF. SOSOK ADMINISTRATOR PUBLIK • PENGUASAAN SEMUA DIMENSI ADM. KREATIF. BERKOMITMEN UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK • PANDAI MENYEIMBANGKAN NILAI RASIONALITAS DENGAN TUNTUTAN KEPENTINGAN PUBLIK (POLITIK). FOKUS PADA HASIL.

TETAPI SEORANG ADMINISTRATOR TIDAK DAPAT MELAKUKAN HAL INI SEPENUHNYA KARENA TIDAK MEMILIKI INFORMASI YANG CUKUP TENTANG SETIAP ALTERNATIF YANG ADA DAN CENDERUNG MEMILIH YANG “MEMUASKAN” DIRINYA ATAU KELOMPOKNYA. SEORANG ADMINISTRATOR HARUS MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP EKONOMI KARENA DENGAN DEMIKIAN HASILNYA DAPAT DIOPTIMALKAN. BILA HAL INI TERJADI. ADMINISTRATOR SERING DIANGGAP KURANG RASIONAL ATAU BERTINDAK SEMAUNYA.ISU-ISU DILEMATIS DALAM ADM. PENGALAMAN MENUNJUKAN BAHWA DALAM KENYATAAN YANG EFISIEN BELUM TENTU ADIL. . • DALAM MEMILIH ALTERNATIF KEBIJAKAN. TETAPI MUNGKIN TIDAK SELAMANYA MEJADI PEGANGAN KARENA HARUS JUGA MEMPERTIMBANGKAN PRINSIP KEADILAN.PUBLIK • BAGI SEORANG ADMINISTRATOR. MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP ADMINISTRASI SWASTA MERUPAKAN HAL YANG PENTING KARENA MENDUKUNG EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS.

TETAPI MENGATUR TERLALU SEDIKIT DIANGGAP KURANG TANGGAP. ADMINISTRASI HARUS BEBAS POLITIK. . • DALAM SUATU NEGARA DIPERLUKAN KENETRALAN (KETIDAKBERPIHAKAN) DARI PIHAK EKSEKUTIF DALAM MEMBERIKAN PELAYANAN. AKAN TETAPI.Lanjutan … • DRAJAD INTERVENSI SEORANG ADMINISTRATOR TERHADAP KEHIDUPAN MASYARAKAT SERINGKALI DIPERSOALKAN. DIA TIDAK RESPONSIF TERHADAP PIHAK-PIHAK YANG TIDAK BERUNTUNG DALAM MASYARAKAT. PADAHAL RUMUS "SEDIKIT" INI TIDAK SESEDERHANYA SEPERTI YANG DINYATAKAN DALAM ANGKA. KATA TEORI (SAAT INI). MENGATUR KEHIDUPAN PUBLIK SAMPAI SEKECIL-KECILNYA. KARENA ITU. SERING DIANGGAP SALAH. • DAN BILA DIA HARUS BERPOLITIK. ATAU BAHKAN MENGUTAMAKAN KEPENTINGANNYA ATAU KELOMPOKNYA (KEPENTINGAN BIROKRASI / JABATAN). YANG IDEAL ADALAH MENGATUR HANYA “SEDIKIT” SAJA. SULIT DITENTUKAN BATASBATASNYA KARENA BISA SAJA KESEMPATAN ITU AKAN DIPERGUNAKAN UNTUK KEPENTINGAN ATASANNYA. BILA DIA BEBAS DARI POLITIK.

ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL (THE OLD PUBLIC ADMINISTRATION)

Lanjutan…

• PEMIKIRAN WILSON o PEMERINTAHAN PERLU MENIRU MODEL BISNIS.  THE FIELD OF ADMINISTRATION IS A FIELD OF BUSINESS. o TUJUAN DICAPAI MELALUI CARA YANG PALING EFISIEN. o TUGAS PEMERINTAH ADALAH MENGIMPLEMENTASIKAN KEBIJAKAN DAN MENYEDIAKAN LAYANAN. o PERLUNYA NETRALITAS DAN PROFESIONALISME. o PEMERINTAH AKUNTABEL KEPADA PEJABAT TERPILIH (PRINSIP AKUNTABILITAS). o POLITIK BISA SAJA MEMPENGARUHI ADMINISTRATOR. o ADMINISTRATION LIES OUTSIDE THE PROPER SPHERE OF POLITICS.  PERSOALAN ADMINISTRASI BUKANLAH PERSOALAN POLITIK. MESKI POLITIK MENETAPKAN TUGAS UNTUK ADMINISTRASI, NAMUN IA TIDAK DIMANIPULASI OLEH POLITIK. o MUNCUL PEMIKIRAN DIKOTOMI POLITIK-ADMINISTRASI.

Lanjutan…

• DUA FOKUS UTAMA ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL: o ADA PEMBEDAAN ANTARA POLITIK DAN ADMINISTRASI. o ORGANISASI PUBLIK DAN MANAJER BERTINDAK DALAM CARA YANG PALING EFISIEN. o EFISIENSI SEBAGAI KRITERIA (BAHKAN SATUSATUNYA) UNTUK MENILAI KINERJA ADMINISTRASI. • KONTROL POLITIK DALAM BIROKRASI TRADISIONAL: o ADA HUBUNGAN YANG JELAS ANTARA AKUNTABILITAS DAN RESPONSIBILITAS. o ADA PEMISAHAN YANG TEGAS ANTARA MASALAH KEBIJAKAN DAN MASALAH ADMINISTRASI. o ADMINISTRASI HARUS NETRAL; SECARA PERSONAL TIDAK BERHUBUNGAN DENGAN KEPUTUSAN APAPUN.

o ADA SISTEM PELATIHAN YANG SAKSAMA DAN EXPERT. o MANAJEMEN KANTOR MENGIKUTI ATURAN YG BERLAKU UMUM. . o ADA TUNTUTAN AKAN KAPASITAS KERJA YG OPTIMAL.Lanjutan… • MODEL BIROKRASI WEBERIAN: o DIJALANKAN MELALUI ATURAN ADMINISTRASI ATAU HUKUM. o MANAJEMEN DIDASARKAN PADA DOKUMEN TERTULIS. o ADA STRUKTUR HIRARKIS DAN TINGKATAN KEWENANGAN.

DIRECTING. STAFFING. REPORTING. o PERAN MANAJER PUBLIK ADALAH PLANNING. o ORGANISASI PUBLIK SEBAGAI SUATU SISTEM TERTUTUP.Lanjutan… • MAINSTREAM ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL: o PEMBERIAN PELAYANAN SECARA LANGSUNG. ORGANIZING. o PROGRAM PUBLIK DIATUR MELALUI ORGANISASI YANG HIRARKIS. PARTISIPASI PUBLIK SANGAT TERBATAS. o ADMINISTRATOR AKUNTABEL KEPADA ELECTED OFFICIAL DAN KEPADANYA DIBERIKAN DISKRESI TERBATAS. o PERAN ADMINISTRATOR SANGAT TERBATAS DALAM PEMBUATAN KEBIJAKAN DAN GOVERNANCE. COORDINATING. o ADMINISTRASI PUBLIK BERKENAAN DENGAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN. . DAN BUDGETING. o NILAI UTAMA ORGANISASI PUBLIK ADALAH EFISIENSI DAN RASIONALITAS.

MANAJEMEN PUBLIK BARU the NEW PUBLIC MANAGEMENT .

o TUJUAN ATAU SASARAN ORGANISASI HARUS JELAS DAN INI MEMBUTUHKAN PENGUKURAN CAPAIAN MELALUI INDIKATOR KINERJA. NEW PUBLIC MANAGEMENT (HOOD. 1992). 1992). . 1990). • LABELNYA: MANAGERIALISM (POLLIT. • BEBERAPA POIN PENTING: o PERHATIAN PADA PENCAPAIAN HASIL DAN RESPONSIBILITAS MANAJER. DAN ENTERPRENEURIAL GOVERNMENT (OSBORNE & GAEBLER. o ORGANISASI.Lanjutan… • MUNCUL PADA TAHUN 1980 DAN AWAL 1990 SEBAGAI RESPON ATAS KEKURANGAN ADMINISTRASI TRADISIONAL. PERSONEL. MARKET-BASED PUBLIC ADMINISTRATION (LAN & ROSENBLOOM. DAN KONDISI MENJADI LEBIH FLEKSIBEL. 1991).

PEMERINTAH MERUMUSKAN PROGRAM DAN PIHAK LAIN MENJALANKANNYA. NOT ROW”. • BERFOKUS PADA AKUNTABILITAS KEPADA PELANGGAN DAN KINERJA TINGGI. RESTRUKTURISASI LEMBAGA BIROKRASI. PERUMUSAN KEMBALI MISI ORGaNISASI. . DAN DESENTRALISASI PEMBUATAN KEPUTUSAN. • MENGURANGI FUNGSI PEMERINTAH MELALUI PRIVATISASI. • PEMERINTAH HENDAKNYA “STEER.Lanjutan… • FUNGSI-FUNGSI PEMERINTAH DIHADAPKAN DENGAN PASAR. PERINGKASAN PROSES BIROKRASI. • HUBUNGAN AGEN PUBLIK DAN PELANGGAN SAMA SEPERTI SKENARIO DI DALAM PASAR. • RUN GOVERNMENT LIKE A BUSINESS.

RESULTSDRIVEN SYSTEMS? . o BAGAIMANA MEKANISME KOMANDO DAN KONTROL DAPAT DIGANTIKAN? o BAGAIMANA MEKANISME PASAR DIGUNAKAN AGAR ADA PELAYANAN YANG LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PROGRAM MENJADI LEBIH RESPONSIF? APAKAH PEMERINTAH DAPAT MELIMPAHKAN TANGGUNG JAWABNYA KEPADA MANAJER LINI? o BAGAIMANA KAPASITAS PEMERINTAH DAPAT DIPERBAIKI? o BAGAIMANA FOKUS DIARAHKAN PADA OUTPUT DAN OUTCOME DAN BUKAN PADA PROSES ATAU STRUKTUR? o BAGAIMANA MODEL TOP-DOWN. RULE-DRIVEN SYSTEMS DAPAT DIGANTIKAN DENGAN BOTTOM-UP.REFORMASI MANAJEMEN PUBLIK • MENURUT KETTLE (2000): o BAGAIMANA PELAYANAN DIBERIKAN SECARA LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PATOLOGI BIROKRASI DAPAT DIPANGKAS.

EMPOWERING RATHER THAN SERVING. TRANSFORMING RULEDRIVEN ORGANIZAITONS.Lanjutan… • 10 PRINSIP REFORMASI PEMERINTAH MENURUT OSBORNE DAN GAEBLER (1992): o CATALYTIC GOVERNMENT. EARNING RATHER THAN SPENDING. o CUSTOMER-DRIVEN GOVERNMENT. STEERING RATHER THAN ROWING. FUNDING OUTCOMES. o DECENTRALIZED GOVERNMENT. LEVERAGING CHANGE THROUGH THE MARKET. NOT THE BUREAUCRACY. . o ENTERPRISING GOVERNMENT. MEETING THE NEEDS OF THE CUSTOMER. INJECTING COMPETITION INTO SERVICE DELIVERY. FROM HIERARCHY TO PARTICIPATION AND TEAMWORK. NOT INPUTS. PREVENTION RATHER THAN CURE. o ANTICIPATORY GOVERNMENT. o RESULT-ORIENTED GOVERNMENT. o MISSION-DRIVEN GOVERNMENT. o COMPETITIVE GOVERNMENT. o MARKET-ORIENTED GOVERNMENT. o COMMUNITY-OWNED GOVERNMENT.

Lanjutan… • KRITIK TERHADAP NPM: o PELAYANAN KEPADA PUBLIK BERBEDA DENGAN KONSUMEN KARENA TRANSAKSINYA LEBIH KOMPLEKS.NYA TAYLOR YANG SANGAT KONTRAS DENGAN TOPIK HUMAN RELATION. MANAGERIALISME TIDAK BEDANYA DENGAN MODEL SCIENTIFIC MANAGEMENT. o MENGURANGI AKUNTABILITAS. SEKTOR PUBLIK BERBEDA DENGAN PRIVAT. KEMBALI KEPADA TEORI TAYLOR BERARTI AKAN MELUPAKAN PENGEMBANGAN PERILAKU ORGANISASI. o NEO-TAYLORISME. PERUBAHAN DALAM PELAYANAN PUBLIK AKAN MENIMBULKAN POLITISASI. JIKA PELAYAN PUBLIK AKUNTABEL SECARA MANAJERIAL. . o POLITISASI. KONSUMEN PELAYANAN PUBLIK ADALAH MASYARAKAT. HAL TERSEBUT DAPAT DIANGGAP MENGURANGI AKUNTABILITAS SEORANG POLITISI YANG RESPONSIBEL. SEHINGGA MODEL MANAJEMEN SEKTOR PRIVAT TIDAK RELEVAN BAGI SEKTOR PUBLIK. o LANDASAN DALAM MANAJEMEN PRIVAT. ADA KONFLIK ANTARA KONSEP MANAJEMEN DAN AKUNTABILITAS PUBLIK. MODEL TRADISIONAL ADMINISTRASI – PELAYAN PUBLIK BUKANLAH POLITISI.

PELAYANAN PUBLIK BARU (New Governance atau the NEW PUBLIC SERVICE) .

THINK STRATEGICALLY. ACT DEMOCRATICALLY. DAN VALUE PEOPLE. VALUE CITIZENSHIP OVER ENTERPRENEURSHIP. SEEK THE PUBLIC INTEREST. RECOGNIZE THAT ACCOUNTABILITY IS NOT SIMPLE. SERVE RATHER THAN STEER. NOT CUSTOMERS.INTI PARADIGMA NPS • • • • • • • SERVE CITIZEN. . NOT JUST PRODUCTIVITY.

MALADMINISTRASI SEKTOR PUBLIK .

o INERSIA: TIDAK MAMPU MERESPON STIMULUS YANG ADA. DAN . o REORGANISASI: PERUBAHAN STRUKTURAL SEBAGAI RESPON SIMBOLIK. DAN o RED-TAPE (PROSEDUR YANG SIFATNYA RITUAL) DAN BRIBERY. o HASIL YANG DICAPAI BERTENTANGAN DENGAN YANG DIHARAPKAN. o INEFEKTIVITAS. o AKSI YANG ANTAGONISTIK ATAU PERVERSE RESPONSES. LEMAH KOORDINASI. TIDAK MENYENTUH SUBSTANSINYA. o RESPON YANG TERLAMBAT (ATAS MASALAH YANG LAMPAU). o SETIAP UNIT/KOMPONEN MENENTANG TUJUAN KESELURUHAN ORGANISASI.Lanjutan… • KEGAGALAN ADMINISTRASI • MENURUT HOOD (1974): o HASIL DICAPAI PADA BIAYA TINGGI. ADANYA KONFLIK SASARAN.

o MISALOKASI RISORSIS. o TIDAK MENGANGGAP PENTING PELANGGAN. BAD ADVICE. SALAH GUNA WAKTU KERJA. MENYUAP. KONFLIK KEPENTINGAN). INVESTASI YANG TIDAK TEPAT. MANAJEMEN YANG LEMAH. ARBITRARINESS. o INEFEKTIVITAS (AKTIVITAS YANG SIA-SIA. KONFLIK SASARAN. DAN INFLEKSIBILITAS. FAVORITISM.Lanjutan… • MENURUT WILLIAM PIERCE (1981): o KORUPSI (SALAH GUNA MATERIAL YANG ADA. LEMAH KOORDINASI. KESALAHAN YANG CUKUP FATAL/ GREGIOUS ERRORS). SALAH GUNA KANTOR. INEFISIENSI TEKNIS (PEMBOROSAN. . INOVASI YANG LEMAH). NON-EKONOMI. ADANYA SPOILS SYSTEM. SASARAN YANG TIDAK TEPAT.

o MANAJEMEN YANG TIDAK EFEKTIF. DAN o PEMBOROSAN. o INKOMPETENSI. o KONFLIK ANTAR ORGANISASI.Lanjutan… • KEGAGALAN INI DISEBABKAN KARENA: o LEGISLASI YANG TIDAK CAKAP (MENULIS TANPA ADA PEMIKIRAN YANG HATI-HATI). o TUJUAN YANG AMBIGU. o TENAGA KERJA YANG EKSESIF. . o TUGAS YANG TIDAK KOMPATIBEL. o SANKSI YANG TIDAK TEPAT.

BUKANNYA EKSPERIMENTAL. o MENGURUS BANYAK HAL PADA SAAT YANG SAMA TANPA ADA PRIORITAS. o GAGAL BELAJAR DARI FEED BACK PENGALAMAN YANG ADA. • ENAM DOSA DALAM ADMINISTRASI PUBLIK (DRUCKER): o SASARAN YANG SANGAT MULUK (TIDAK TERSPESIFIKASI) TANPA ADA TARGET YANG JELAS DAN TERUKUR ATAU DINILAI. o MENJADI DOGMATIS. o MEYAKINI BAHWA "FAT IS BEAUTIFUL. BUKAN KOMPETENSI YANG DITEKANKAN.Lanjutan…." MISALNYA KEMELIMPAHAN. DAN o TIDAK MENIADAKAN BERBAGAI PROGRAM YANG SEBETULNYA TIDAK BERGUNA (POINTLESS PROGRAMS) .

o KETAATAN KEPADA ATURAN. o SYCOPHANCY KEPADA SUPERIOR. o TIDAK MENCAPAI STANDAR EFISIENSI YANG DITETAPKAN. DAN NEPOTISME. FORMALISME ATAU MASIH MELEKAT PADA POLA HUBUNGAN KONVENSIONAL. o ORIENTASI GENERALIST-ELITIST DAN TIDAK TANGGAP TERHADAP TEKNOLOGI o BERSIKUKUH PADA STATUS DAN SIMBOL-SIMBOL PRESTISE. DAN o OVERSTAFFING.Lanjutan… • SISTEM ADMINISTRASI YANG OBSTRUKTIF (MONTGOMERY. o PENGABAIAN AKAN TUJUAN. KORUPSI. XENOPHOBIA. o KEENGGANAN UNTUK MENDELEGASIKAN OTORITAS. .1966): o TIDAK MAMPU BERUBAH.

 IMPERSONALITY.  MASS CULTURE.  FORMALISM.  LARGE ORGANIZATIONS.  TECHNOCRACY.  COMPLEXITY.  SPECIALIZATION.  MERITOCRACY.  CAREERISM.Lanjutan… • BIROKRATISASI o NAMPAK DALAM HAL SEPERTI:  AUTHORITY.  SELF-SERVING ADMINISTRATION.  CAPITALISM. DAN  DEPENDENCY.  STATE POWER. .  MATERIALISM.  LEGALISM.  CONSUMERISM.  ELITISM.

o KURANG HIRARKIS. o BERMAKNA. SERTA o MANAJEMEN YANG RESPONSIF. STRUKTUR MENJADI LEBIH FLEKSIBEL. o LEBIH INOVATIF. o MERANGSANG KERJA DAN LEBIH KOLABORATIF.Lanjutan… • PEMERINTAH HENDAKNYA LEBIH DESENTRALISTIS. o LEBIH PROFESIONAL. • ORGANISASI DI MASA DATANG: o LEBIH KECIL. . o KREATIF. LEBIH RESPONSIF. DAN SELF-MANAGEMENT DIGIATKAN. PARTISIPATIF. o KURANG RUTINISASI.

o KOMPETENSI. o AKUNTABILITAS. o KEADILAN. o AKSES. o PROTEKSI. o KETERBUKAAN . o KESETARAAN. o PENEGAKAN HUKUM. o RESPONSIBILITAS. o KUALITAS.Lanjutan… • PERLU ADA: o KONSTITUSIONALISME. o REGULARITAS.

o TERLALU SPESIALISASI BISA MENYEBABKAN RASA BOSAN. KORUPSI. • SPESIALISASI. DAN KARIRISME. o ORGANIZATIONAL COMPLACENCY DAN KELEMBAMAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL INERTIA) MENJADI HAMBATAN TERBESAR. RUTINITAS – SEHINGGA PRODUKTIFITAS MENJADI RENDAH. .Lanjutan…. DAN DISKRIMINASI. TUMPUL. HIRARKIS. JIKA DILAKUKAN SECARA BERLEBIHAN MAKA BISA MENJADI DISFUNGSI DAN KONTRA PRODUKTIF. IMPERSIONALITAS. o TERLALU PATUH PADA ATURAN DAPAT MENGAKIBATKAN RED-TAPE YANG EKSESIF DAN LEGALISME YANG MENGAKIBATKAN SALAH SASARAN. • BIROPATOLOGI o BIROPATOLOGI BISA TERJADI KARENA KELEMAHAN SISTEMIK ORGANISASI YANG MENYEBABKAN INDIVIDU MELAKUKAN MALPRAKTEK. ATURAN.

• ORGANISASI YANG INERT GAGAL MENYESUAIKAN PERUBAHAN YANG ADA DALAM LINGKUNGAN. MEMENUHI MISI ORGANISASI. MENGETAHUI KESALAHAN DAN KEKELIRUAN. . KESALAHAN DAN KEKELIRUAN TERJADI BERULANG KALI. DAN TIDAK SELALU MENUJU KEPADA ARAH YANG DIHARAPKAN. PERUBAHAN BERJALAN SECARA LAMBAN. INKREMENTAL. • HANYA SAJA. • KETIKA ORGANISASI BERUBAH. LOYAL KEPADA ORGANISASI. KELEMAHAN DAN KEKURANGAN DIKEKALKAN. SADAR AKAN KEKURANGAN DAN KELEMAHAN. ORGANISASI MENJADI KURANG SENSITIF. • INDIVIDU MELAKSANAKAN TUGAS. POLA-POLA YANG LAMA DAN RUTINITAS TETAP ADA. DAN TAHU BAGAIMANA MENINGKATKAN KINERJA.Lanjutan…. TIDAK TAHU DAN TIDAK INGIN TAHU PERUBAHAN APA YANG SEDANG TERJADI.

Lanjutan… • BEBERAPA PROBLEM DENGAN LAYANAN PUBLIK o o o o MONOPOLY. OUT OF CONTROL BADLY MANAGED FINANCIAL MISMANAGEMENT .

MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK .

• TIGA KATEGORI MOTIF : o RATIONAL MOTIVES: AKSI-AKSI SEBAGAI UPAYA MAKSIMASI UTILITAS INDIVIDU. . • EMPAT DIMENSI MOTIVASI SEKTOR PUBLIK: o ATTRACTION TO PUBLIC POLICY MAKING. o COMMITMENT TO THE PUBLIC INTEREST AND CIVIC DUTY. o COMPASSION. o AFFECTIVE MOTIVES: PEMICU PERILAKU SEBAGAI RESPON EMOSIONAL ATAS SITUASI SOSIAL YANG BERAGAM. DAN o SELF-SACRIFICE (PERRY 1996).Lanjutan… • BATASAN o AN INDIVIDUAL'S PREDISPOSITION TO RESPOND TO MOTIVES GROUNDED PRIMARILY OR UNIQUELY IN PUBLIC INSTITUTIONS (PERRY & WISE 1990). o NORM-BASED MOTIVES: AKSI YANG MERUPAKAN UPAYA INDIVIDU UNTUK SESUAI DENGAN NORMA YANG ADA. • SISTEM INSENTIF KEUANGAN MASIH DOMINAN DALAM ORGANISASI PUBLIK.

o IMBALAN INTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU ATAS KEBERHASILAN YANG DICAPAINYA. DAN PROMOSI. • PEMAHANAN YANG JELAS TENTANG KEDUANYA PENTING UNTUK MERANCANG SISTEM GAJI/IMBALAN. o IMBALAN EKSTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU OLEH ORANG LAIN – MISALNYA IMBALAN UNTUK KESEHATAN. • IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK. (PERSPEKTIF MAKRO) o SERANGKAIAN PILIHAN DALAM SEPERANGKAT PARAMETER YANG MEMBATASI PERILAKU PENYEDIA LAYANAN PUBLIK (LIPSKY 1980. PROTTAS 1979).Lanjutan…. (PERSPEKTIF MIKRO. • DISKRESI BIROKRASI o KEBEBASAN AGEN PUBLIK DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANDAT KEBIJAKAN YANG DIBERIKAN OLEH LEMBAGA LEGISLATIF (BRYNER 1987). MENINGKATKAN GAJI. MISALNYA PERASAAN BAHAGIA ATAS PENCAPAIAN SESUATU. YAKNI BIROKRASI LAPIS BAWAH) .

TEKANAN BEBAN KERJA. DAN LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI . BUDAYA INTERNAL ORGANISASI. ATURAN-ATURAN DAN CONSTRAINTS.Lanjutan… • DETERMINAN DISKRESI BIROKRASI o o o o o o TUGAS YANG ADA. THE DECISIONAL CONTEXT.

KINERJA DAN EFEKTIVITAS BIROKRASI .

. • MENINGKATKAN KINERJA PEMERINTAH JUGA MEMPUNYAI IMPLIKASI POLITIK. DAN SEBAGAINYA). DAN ELEMEN TERTENTU SULIT UNTUK DIUKUR (MISALNYA MENCEGAH PEPERANGAN. o SERINGKALI TIDAK ADA KESEPAKATAN TENTANG ELEMEN MANA YANG PALING PENTING. KINERJA ORGANISASI MERUPAKAN KONSEP YANG CUKUP RUMIT UNTUK DIRUMUSKAN DAN DIUKUR. • HANYA SAJA. MENCEGAH BENCANA ALAM.Lanjutan… • PENINGKATAN KINERJA PEMERINTAHAN MERUPAKAN PERHATIAN UTAMA STUDI ADMINISTRASI PUBLIK.

o TERLALU HIRARKIS. BAHKAN DIPANDANG SEBAGAI SUATU PROBLEM SOSIAL: o TERLALU BIROKRATIS. o LEMAH RESPONSIVITASNYA • RINGKASNYA. TERLALU BANYAK HAL NEGATIF DAN SEDIKIT KEBAIKAN YANG ADA PADANYA.Lanjutan…. o SEDIKIT EFISIENSI. • BIROKRASI PUBLIK SERINGKALI DIPAHAMI SECARA NEGATIF. . o TERLALU BANYAK RED-TAPE. o TERLALU BANYAK PEMBOROSAN. o SEDIKIT INOVASI DAN ENERGI.

1. MEMPERHATIKAN PENCAPAIAN MISI. SUPPORTIVE: MEMBERIKAN RISORSIS DAN OTORISASI YANG DIPERLUKAN. 3.Lanjutan… • EFEKTIVITAS BIROKRASI • HUBUNGAN DENGAN LEGISLATIF. 2.  PENGGUNAAN TEKNOLOGI DAN RISORSIS SECARA EFEKTIF.  ADA NEGOSIASI YANG EFEKTIF . HUBUNGAN DENGAN STAKEHOLDERS LAIN : 1. 2. 3. HUBUNGAN YANG EFEKTIF DENGAN PARTNER DAN SUPLIER:  ADA MANAJEMEN KONTRAK YANG EFEKTIF. DELEGATIVE: MENDELEGASIKAN KEWENANGAN KEPADA MANAJER. KESESUAIAN DENGAN OPINI DAN DUKUNGAN PUBLIK. EKSEKUTIF. DAPAT MEMPENGARUHI DAN MEMOBILISASI KONSTITUEN DAN KELOMPOK KEPENTINGAN. YUDIKATIF: 1.

INTERESTING/EXCITING. . 3.. 4. REASONABLYE CLEAR AND UNDERSTANDABLE. DISTINCTIVE 3. ADA BUDAYA ORGANISASI YANG KUAT. 1. ADA OTONOMI LEMBAGA PEMERINTAH DALAM OPERASIONALISASI DAN PENGEJARAN MISI ORGANISASI.Lanjutan…. 2. IMPORTANT/INFLUENTIAL 6. BERHUBUNGAN DENGAN MISI. WORTHY/WORTHWHILE/LEGITIMATE. NILAI MISI (DAYA TARIK MISI): 1. DIFFICULT BUT FEASIBLE 2. 5.

4. MOTIVASI EKSTRINSIK (GAJI. 2. RESPONSIBILITAS. DISAIN TUGAS YANG DITANDAI DENGAN: 1. DAN PENCAPAIAN MISI) 2. 5.. STABILITY (ADA HUBUNGAN LINEAR ANTARA STABILITAS KEPEMIMPINAN DENGAN EFEKTIVITAS LEMBAGA/ORGANISASI) 2. PERTUMBUHAN. KEPEMIMPINAN DITANDAI DENGAN: 1. 3. KONDISI KERJA) . KOMITMEN KEPADA MISI. MANFAAT.Lanjutan… 1. PENETAPAN TUJUAN SECARA EFEKTIF DALAM HUBUNGANNYA DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI. MOTIVASI INTRINSIK (KEPENTINGAN. PELAYANAN. MULTIPLICITY – KADER PEMIMPIN PADA SETIAP LEVEL ORG. DAPAT MENGATASI HAMBATAN ADMINISTRASI DAN POLITIK SECARA EFEKTIF. PROMOSI.

2. DAN PENGEMBANGAN YANG EFEKTIF. KOMITMEN KEPADA TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI. PENEMPATAN. PENGGUNAAN TEKNOLOGI 2. REKRUTMEN. PENGETAHUAN SPESIAL DAN KEAHLIAN YANG BERKAITAN DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI. NILAI DAN PREFERENSI DARI REKRUTMEN DAN ANGGOTA ORGANISASI YANG MENDUKUNG TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI. PROFESIONALISME ANGGOTA ORGANISASI: 1. SELEKSI. 1. 2. 3. 4. MOTIVASI TUGAS.Lanjutan…. MOTIVASI MISI. PELATIHAN. . 3. MOTIVASI DIANTARA ANGGOTA ORGANISASI: 1. MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK. PENGEMBANGAN SDM: 1. 2.

Meningkatkan partisipasi pegawai dengan adanya pengetahuan. dan komitmen. • • • • • Pekerja bangga dengan organisasi • dan produknya. • • Task design/work environment • • Kemitraan untuk berbagi pengalaman. Sasaran manajemen adalah padapelibatan pegawai. keahlian.GOLD (1982) Mission/Public Orientation Leadership/managi ng employees • Menekankan misi dan sasaran yang jelas • STEP (1985) Lebih dekat dengan pelanggan untuk mengetahui kebutuhan mereka Meningkatkan kewenangan diskresi bagi manajer dan pegawai untuk kontrol yang lebih besar atas akuntabilitas. keahlian. Berfokus pada perlakuan secara adil terhadap pegawai melalui kejujuran dan komunikasi yang • terbuka. Manajemen menekankan cara pengelolaan yang inovatif Menempatkan nilai yang besar • bagi individu dalam organisasi. Tugas kerja dan tujuan harus jelas. Menekankan delegasi tanggung jawab dan kewenangan seluas mungkin. Perbaikan produktivitas kekinian. Memperbaiki pengukuran kerja untuk memberikan landasan bagi merencanakan dan melaksanakan perbaikan pelayanan dan evaluasi pekerja .

dan menentukan tuntutan yang diperlukan dari bawahan (subordinat). merumuskan dan menanamkan misi yang jelas. tepat). • Kemampuan untuk mengontrol atau menjaga tujuan-tujuan kontekstual dengan tepat. Misi jelas dan budaya organissi yang kuat. Memaksimalkan kewenangan diskresi. Adanya empowered leadership.WILSON (1989) Mission/Public Orientation • • DENHARDT. Manajer berpegang pada standar etika yang tinggi. Manajer membangun rasa kebersamaan dalam organisasi. Komitmen kepada nilai-nilai. menarik pegawai yang bertalenta. Pemimipin memberikan ekspektasi yang hatihati untuk melayani organisasi. Pendekatan kepada perubahan haruslah kreatif dan humanis. • Kesepakatan bersama tentang tugas-tugas penting yang dilaksanakan. Manajer mengartikulasikan nilainilai dengan jelas. Eksekutif/pimpinan memiliki tanggung jawab atas ketahanan organisasi • • • • • • Task design/work environment • • • • Tujuan yang terumus dengan jelas. . Otonomi agen untuk membangun tujuan• tujuan operasional dimana tugas-tugas didisain. Melayani publik. Dukungan politik eksternal Leadership/man • aging employees • • • Adanya loyalitas. 1993 • • Dedikasi kepada pelayanan publik. Adanya inkrementalisme pragmatis (perubahan itu alami. menghadirkan nilai-nilai demokrasi Pemimpin menunjukkan komitmen kepada misi. Pegawai menerima tanggung jawab dan akuntabilitas kinerja.

sharing. Kinerja yang kompetitif. . Restrukturisasi proses kerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. pelatihan. Organisasi mengalokasikan risorsis demi proses pembelajaran yang kontinyu. Pegawai menerima akuntabilitas untuk mencapai hasil dengan diberikan imbalan dan konsekuensi. dan pengukuran kerja. komunikasi. partisipasi. Menjaga komunikasi yang terbuka dan produktif diantara stakeholders. dan pembangunan visi. fleksibilitas. Memotivasi dan menginspirasi pegawai untuk berhasil. Menentukan outcome dan berfokus pada hasil (ukuran-ukuran kinerja). • HALLE 1996 Berfokus pada misi yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi. dan imblan yang efektif. Leadership/mana • ging employees • • • • Task design/work • environment • • • • • • Menekankan pembelajaran dan secara hati-hati mendukung pembelajaran. risk taking. menyesuaikan dengan kondisi yang baru. Adanya kepemimpinan yang menekankan pembelajaran. kewenangan yang fleksibel. Fleksibel. Memberdayakan pegawai.ALLIANCE 1994 Mission/Public Orientation • • Kejelasan dan pemahaman misi. Memelihara budaya komunitas yang mendukung dan menekankan tim kerja. Memulai pekerjaan yang baru jika diperlukan. komunikasi.

dan cross-cutting technique. aplikasi costeffective. dan membangun strategi perbaikan organisasi. employees • Membangun sumber daya manusia dan memberdayakan pegawai melalui team-building. 1999 . Task design/work environment • Menyesuaikan teknologi yang mencakup keterbukaan akses kepada data. otomasi produktivitas. • Mengukur kinerja dengan membangun tujuan dan mengukur hasil. Sumber: Rainey & Steinbauer.HOLZER & CALLAHAN 1998 Mission/Public Orientation • Berfokus pada pelanggan (customer). pelatihan yang sistematis. menilai dan mengalokasikan risorsis. Leadership/ma • Menjaga kualitas dengan menggunakan perencanaan naging strategis jangka panjang disertai dukungan dari top leaderhip. • Membangun kemitraan dengan organisasi publik dan privat dan warga negara. dan menyeimbangkan kebutuhan pegawai dan organisasi.

KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG EFEKTIF Organizational Culture • Strong • Mission oriented Eksternal Stakeholders • Oversight authorities • Other stakeholders Public service motivation Leadership Responsive autonomy Agency effectivenes Mission valence RESOURCE Financial resources Human resources Technological resources Sumber: Rainey & Steinbauer. Mission motivation Task design Task motivation .

AKUNTABILITAS PUBLIK .

.  DAPAT DILIHAT DARI BURUKNYA PELAYANAN PUBLIK. o LEMAHNYA AKUNTABILITAS MENJELASKAN KELEMAHAN DALAM MANAJEMEN PUBLIK. o SEBAGAI UPAYA UNTUK MENJAGA KEPERCAYAAN PUBLIK. DAN  PENGABAIAN AKAN PEMELIHARAAN BARANG PUBLIK.Lanjutan… • MENGAPA PENTING? o SEBAGAI FAKTOR UNTUK MENJELASKAN FAKTA TERKAIT DENGAN MANAJEMEN PUBLIK.  PENGHAMBURAN ATAU MISMANAJEMEN RISORSIS. o BEGITU PULA SEBALIKNYA.  KETIDAKMAMPUAN UNTUK MEMOBILISASI RISORSIS.

Lanjutan… • PERSPEKTIF INSTITUSIONAL: o SEBAGAI SARANA (MEANS) UMPAN BALIK DAN KONTROL YANG DIBANGUN DALAM STRUKTUR PEMERINTAHAN DAN ENTITAS KORPORASI. . • PERSPEKTIF SOSIOLOGIS: o BENTUK TINDAKAN SOSIAL (SOCIAL ACT) SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES SOSIAL YANG LEBIH BESAR.

. o FRIEDRICH: PROFESIONALISME ATAU KEAHLIAN TEKNIS MERUPAKAN FAKTOR PENENTU AKUNTABITILITAS.Lanjutan… • AKUNTABILITAS DALAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK o DEBAT DIALOGIS ANTARA CARL FRIEDRICH vs HERBERT FINER PADA TAHUN 1940 DALAM JURNAL PUBLIC POLICY. o FINER (1941): KONTROL EKSTERNAL MERUPAKAN MEANS TERBAIK UNTUK MENJAMIN AKUNTABILITAS ADMINISTRASI DALAM ALAM DEMOKRASI.

Lanjutan… • BEBERAPA BATASAN o THE PUBLIC ADMINISTRATION DICTIONARY: SEBUAH KONDISI DIMANA INDIVIDU YANG MENJALANKAN KEKUASAAN SENANTIASA DIBATASI OLEH EXTERNAL MEANS DAN INTERNAL NORMS (CHANDLER & PLANO 1998). o DWIYANTO DKK (2002): UKURAN YANG MENUNJUKKAN SEBERAPA BESAR TINGKAT KESESUAIAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN DENGAN UKURAN NILAINILAI ATAU NORMANORMA EKSTERNAL YANG ADA DI MASYARAKAT ATAU YANG DIMILIKI OLEH PARA STAKEHOLDERS. DAN THOMPSON (1950): “THOSE METHODS. . o SIMON. SMINTHBURG. AND FORCES THAT DETERMINE WHAT VALUES WILL BE REFLECTED IN ADMINISTRATIVE DECISION”. PROCEDURES.

DAN SIAP MENERIMA SEGALA KONSEKUENSINYA.  ADHERENCE TO MISSION.Lanjutan… • OAKERSON (1989): o MENJADI AKUNTABEL ARTINYA HARUS MEMBERIKAN PERTANGGUNGJAWABAN. 1998): o AKUNTABILITAS MENGACU PADA ANSWERABILITY KEPADA PIHAK YANG MEMILIKI OTORITAS. DAN  DEMONSTRATION OF THE CHARITY’S EFFECTIVENESS. • BRODY (2001): o EMPAT DEFINISI YANG BERBEDA:  FISCAL HONESTY AND AVOIDANCE OF FRAUD.  GOOD GOVERNANCE. . SEHUBUNGAN DENGAN KINERJA YANG DIHARAPKAN OLEH PEMILIK OTORITAS TERSEBUT. BAIK MENYANGKUT SEGALA TINDAKAN YANG DIAMBIL (ACTION) MAUPUN YANG TIDAK DIAMBIL (INACTION). • DUBNICK DAN ROMZEK (1991.

FOR WHAT”. DAN  APA YANG AKAN DIAKUNTABILITASKAN.Lanjutan… • BROWN DAN MOORE (2001): o MENGANALISA AKUNTABILITAS BERKENAAN DENGAN SKEMA “TO WHOM. . • KEDUANYA MERUPAKAN PERTANYAAN KUNCI DALAM MEMAHAMI KONSEP AKUNTABILITAS. • BEBERAPA INSTRUMEN DASAR o LEGISLATIVE REVIEW OF A MINISTRY’S ACTIVITIES o PERIODIC AUDIT REPORTS ON PUBLIC EXPENDITURE o THE PRACTICE OF QUESTIONING MINISTERS IN PARLIAMENT ON ON-GOING ACTIVITIES. AKUNTABILITAS MENYANGKUT DUA HAL:  KEPADA SIAPA AKUNTABILITAS DITUJUKAN.

o KONTROL INTERNAL BIROKRASI PEMERINTAHAN. . o KOMBINASI DARI METODE TERSEBUT VARIATIF UNTUK SATU NEGARA DENGAN NEGARA YANG LAIN. SOSIAL. MELIPUTI CHECK TERHADAP KETETAPAN PERILAKU ATAU TINDAKAN DARI PEJABAT YANG DITUNJUK (APPOINTED OFFICIALS). o DESENTRALISASI DAN PARTISIPASI PUBLIK. DAN POLITIKNYA. TERGANTUNG PADA REALITAS HISTORIS. EKONOMI. DAN INSTITUSI KHUSUS SEPERTI OMBUDSMAN. o LEMBAGA PARLEMENTER.Lanjutan… • METODE-METODE AKUNTABILITAS. INSTITUSI PERADILAN. o MEDIA MASA DAN OPINI PUBLIK.

PELANGGAN. o AKUNTABILITAS LEGAL (HIGH EKSTERNAL CONTROL) TERCAPAI MELALUI ADANYA KESEPAKATAN KONTRAKTUAL. . o AKUNTABILITAS POLITIK (LOW EXTERNAL CONTROL) BERDASARKAN RESPONSIVITAS KEPADA PEJABAT TERPILIH. o AKUNTABILITAS PROFESIONAL (LOW INTERNAL CONTROL) BERDASARKAN PADA KEAHLIAN INDIVIDU ATAU KELOMPOK.TIPE/MODEL AKUNTABILITAS • ROMZEK DAN DUBNICK (1987): DIMENSI SUMBER DAN DERAJAT KONTROL: o AKUNTABILITAS HIRARKIS ATAU BIROKRATIS (HIGH INTERNAL CONTROL): PENGATURAN SECARA HIRARKIS BERDASARKAN PENGAWASAN DAN INSTRUKSI ORGANISASI. DAN AGEN LAIN (ROMZEK & DUBNICK 1987).

Lanjutan…. SUMBER EKSPEKTASI DAN/KONTROL INTERNAL EKSTERNAL RENDAH DERAJAT OTONOMI HIRARKIS LEGAL POLITIK TINGGI PROFESIONAL SUMBER: ROMZEK. 2000 .

Lanjutan… NILAI & EKSPEKTASI PERILAKU DARI TIPE AKUNTABILITAS TIPE AKUNTABILITAS PENEKANAN NILAI EKSPEKTASI PERILAKU HIRARKIS EFISIENSI KEPATUHAN KEPADA ARAHAN ORGANISASI KEPATUHAN KEPADA MANDAT EKSTERNAL PENGHARGAAN ATAS PENILAIAN DAN KEAHLIAN INDIVIDU RESPONSIF TERHADAP STAKEHOLDER EKSTERNAL KUNCI LEGAL KEPATUHAN HUKUM PROFESIONAL KEAHLIAN POLITIK RESPONSIVITAS SUMBER: ROMZEK AND INGRAHAM. 2000 .

SERTA NORMA DAN KODE ETIK PROFESIONAL MANAJER PUBLIK DAN EKSEKUTIF. FILOSOFI DAN BUDAYA BIROKRASI. DAN EKSEKUTIF (KONTROL HIRARKIS).Lanjutan… • SIMON. . o ACCOUNTABILITY FOR FAIRNESS. • BEHN (2001) LEBIH BERFOKUS KEPADA ISU. LEGISLATIF. o ACCOUNTABILITY FOR ABUSE OF POWER. DAN o ACCOUNTABILITY FOR PERFORMANCE. THOMPSON. DAN o INFORMAL ACCOUNTABILITY: BERASAL DARI MORES DI DALAM MASYARAKAT BESERTA FILOSOFI POLITIK DAN SOSIALNYA.ISU SUBSTANTIF ORGANISASI: o ACCOUNTABILITY FOR FINANCES. DAN SMITHBURG (1991): o FORMAL ACCOUNTABILITY: DIDASARKAN PADA KONTROL YUDISIAL.

• FERLIE (1997) (DALAM KUMOROTOMO. o SELF-ACCOUNTABILITY. PERATURAN. o ACCOUNTABILITY DOWNWARDS. o ACCOUNTABILITY TO STAFF. o MARKET-BASED FORMS OF ACCOUNTABILITY. • ROBERTS (2002): o DIRECTION-BASED ACCOUNTABILITY: EKSEKUTIF DAN MANAJER PUBLIK MERENCANAKAN ARAH STRATEGIS ORGANISASI DAN MENYATAKAN SPESIFIKASI SASARAN YANG INGIN DIRAIH.Lanjutan…. o PROCEDURE-BASED ACCOUNTABILITY: HUKUM. DAN REGULASI UNTUK MEMBATASI DAN MENGARAHKAN PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI. 2005): o ACCOUNTABILITY UPWARDS. . o PERFORMANCE-BASED ACCOUNTABILITY: PENETAPAN UKURAN OUTPUT DAN OUTCOME UNTUK MEMASTIKAN APAKAH HASIL TELAH TERCAPAI.

2005) • IMPLIKASI DARI TUNTUTAN AKUNTABILITAS o PERLUNYA PENDIDIKAN PUBLIK (THE CIVIC EDUCATION) YANG MEMUNGKINKAN MASYARAKAT ATAU WARGA NEGARA AGAR DALAM MEMILIH PEJABAT PUBLIK HARUS MEMPERTIMBANGKAN ASPEK AKUNTABILITAS. o RESPONSIBILITAS. (KOPPELL. . YANG SECARA SIMULTAN AKAN MENCIPTAKAN TANTANGAN YAITU BAGAIMANA MENGELOLA BERBAGAI SISTEM AKUNTABILITAS TERSEBUT. o LIABILITAS.Lanjutan… • DIMENSI-DIMENSI AKUNTABILITAS o TRANSPARANSI. DAN o RESPONSIVITAS. • BIROKRAT ATAU MANAJER MENGHADAPI EKSPEKTASI YANG BERBEDA. o KONTROL.

.Lanjutan… • AKUNTABILITAS HASIL o HASIL MANA YANG AKAN DIUKUR? DATA YANG TEPAT BISA SAJA SULIT UNTUK DILACAK. TO WHOM. o KERAGUAN AKAN KAPASITAS MANAJER DAN BIROKRAT o LINGKUNGAN BISA SAJA MEMPENGARUHI HASIL YANG DIINGINKAN. STAKEHOLDERS. o PERLU ADA KEJELASAN TENTANG WHO SHOULD BE ACCOUNTABLE. DAN FOR WHAT RESULTS. o MENGUKUR HASIL TERTENTU BISA SAJA MENYEMPITKAN USAHA IMPLEMENTASI SEHINGGA TUJUAN YANG LEBIH SULIT DIUKUR BISA SAJA DISPLACED. o AKUNTABILITAS HASIL MEMBUTUHKAN REORIENTASI MENTAL YG MENYELURUH BAIK ITU DARI MANAJER PUBLIK. DAN WARGA NEGARA.

. PATRICK G. JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAN 97. MEASURING PUBLIC SERVICE MOTIVATION: AN ASSESSMENT . • SCOTT. APR 97. JAMES L. JAN 96. • PERRY. ANTECEDENTS OF PUBLIC SERVICE MOTIVATION. JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAMES L.REFERENSI • PERRY. ASSESSING DETERMINANTS OF BUREAUCRATIC DISCRETION: AN EXPERIMENT IN STREETLEVEL DECISION MAKING .