MANAGEMENTUL COMPETENŢELOR

Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor pentru

organizaţie, atunci când sunt înţeleşi şi preţuiţi, este de neasemuit.
Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia, inovatia , transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentr u a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual.

Capitalul intelectual

Printre caracteristicile si exigentele organizatiilor moderne, specialistii in management apreciaza:   cresterea complexitatii fiintei umane, in conditiile in care resursele umane au o importanta strategica crescanda; cerinta gasirii unor noi echilibre in manifestarea managerilor avand in vedere competenta si cooperarea in cadrul organizatiilor; necesitatea dezvoltarii muncii de conducere in echipa cu acceptarea relatiilor de negociere in contextul problemelor decizionale cu interventia factorilor de risc si de incertitudine; dinamica schimbarilor face necesara adaptabilitatea structurilor, bazate pe tehnologii si tehnici “de varf” care pot contribui la imbunatatirea rezultatelor; folosirea, tot mai adesea, a criteriilor decizionale calitative si a celor relative la ecologie care accentueaza importanta deciziei de grup s.a. Dincolo de dorintele si cerintele prezentului, bunurile intangibile sunt analizate intr-o proportie extrem de redusa, de circa 3% fata de timpul acordat de economisti si manageri analizei rezultatelor cu caracter statistic.


Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu.
Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societate bazata pe cunostinte,el poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajat ştie întro companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive .

John Kenneth Galbraith scotea în evidenţă importanţa capitalului uman în raport cu cel tehnic: Dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grijă trebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele personale” .

Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu, număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite. Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele cunoştinţe şi tehnologii, resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel putin 60% din valoarea de piaţă a companiei.

Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat în seamă şi, în consecinţă, nu e apreciat la adevărata lui valoare.

Efectele se văd pe piaţă:
   scăderi ale performanţelor, produse de calitate îndoielnică, preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.

În economia cunoaşterii, se dezvoltă organizaţii tipice, denumite organizaţii bazate pe cunoaştere sau intensiv - cognitive. Termenul „intensiv-cognitiv” se aplică organizaţiilor in care cunoştinţele au mai mare importanţă faţă de alte input-uri, iar capitalul uman predomină faţă de celelalte forme de capital. În toate definiţiile întâlnite în literatură pentru aceste organizaţii, se subliniază poziţia dominantă a capitalului uman. Astfel, Peter Drucker(1993) defineşte organizaţia intens cognitivă cea care “angajează indivizi superior instruiţi şi care creează valoare de piaţă prin aplicarea cunoştinţelor la cererile complexe şi inedite ale clienţilor săi”. Swart şi Kinnie(2003) subliniază, de asemenea, natura şi calitatea capitalului uman superior instruit în ansamblul termenilor care definesc acest tip de organizaţie, specific economiei cunoaşterii.
În noua economie, pieţele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieţele forţei de muncă. Acestea, împreună cu cele ale circulaţiei persoanelor devin elementul esenţial în condiţiile competiţiei pe pieţele globalizate ale economiei cunoaşterii. Se conturează noi pieţe - pieţele cunoaşterii(HOFFMAN et all , 2006) care cuprind: pieţele educaţiei (învăţământului), ale ştiinţei, cercetării şi inovării, ale produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.

Însumând cunoştinţele, abilităţile, capacităţile indivizilor care lucrează în firmă, potenţialul lor creativ şi inovator, capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe este elementul cheie al competitivităţii sale, al poziţionării pe piaţă, al valorii sale de piaţă, precum şi al supravieţuirii sale. Pentru a performa pe piaţă, organizaţiile se bazează pe capitalul lor uman, mai mult decât pe cel fizic sau financiar. Este, de altfel, aspectul care diferenţiază organizaţiile intens cognitive faţă de altele. În economia cunoaşterii se pune accent pe cunoaşterea asimilată în om. El este purtătorul cunoaşterii tacite. Se apreciază, astfel, că principalul factor antrenant în procesul de crearea a valorii este reprezentat de cunoştinţele tacite-ce rezidă în oameni(SWART & KINNIE 2003). Capitalul uman este sursa de inovare şi reînnoire strategică pentru organizaţii(BONTIS 1998). Potrivit lui Edvinsson şi Malone(1997), valoarea de piaţă a firmei este dată de capitalul financiar şi capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide în două: capitalul uman-reprezentat de competenţele, abilităţile, creativitatea angajaţilor şi valorile, filosofia şi cultura organizaţiei şi capitalul structural. Capitalul uman este sufletul organizaţiei(ROOS 1997),acesta însă nu reprezintă proprietatea lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului structural sunt: capitalul clienţi, capitalul organizaţional - având ca şi componente, capitalul inovaţional şi capitalul de proces.

Bunurile intangibile: brevetele de invenţie. . normele de organizare internă.  capacitatea de adaptare la nou. capacitatea de a prospecta. capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile. capacitatea de a menţine performanţele companiei. capacitatea de inovare. capacitatea de diversificare a ofertei etc. gradul de integrare în piaţă.  prognozele proprii. certificările de calitate.

Din capitalul intelectual mai pot face parte: tehnologiile de fabricare ("know-how").capitalul intelectual se afla numai in mintea personalului organizaţiei: abilitatile lor. experienta. Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile.  increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei şi aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat. . diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor acestora. invenţiile şi inovaţiile. proiectele în derulare. impartasit si masurat”. intuitia si cunostintele dobandite in timp.

.

La un iceberg real partea care se situează deasupra apei reprezintă de obicei 1/7 .5 miliarde dolari.activele tangibile reprezinta doar 5% din valoarea totală. Gândiţi-vă la un iceberg.9 miliarde dolari. iar cea financiara de 4.5 miliarde dolari.1/10 din volumul total al acestuia. Firma Ericsson .  . rezultand un raport de 11. Rămâne întrebarea – Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente? De exemplu. ceea ce inseamna un raport de 5. compania eBay valoarea de piata era de 54.0 in favoarea resurselor intangibile.O discrepanţă între valoarea înregistrată de firme în actele proprii şi valoarea sa pe piaţă a început să fie observată din ce în ce mai mult începând cu ultimul deceniu. Acelaşi lucru îl putem întâlni şi la companiile moderne.2 miliarde dolari. statisticile din 2008 aratau ca la:  Microsoft valoarea de piata era de 286. in timp ce valoarea financiara era de numai 57.1.

comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta. pentru a creste competitivitatea acesteia? Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de bilant in continua crestere. Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o companie cat mai eficient. . O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei si realizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor intangibile. marci inregistrate si patente.Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut in doua directii diferite. Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe :    informatii si cunostinte. dar convergente.

furnizorii şi alţii. clienţii.  Capitalulul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova. .Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia Europeană.  Capitalulul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa externă ca partenerii.  Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii. a elaborat o metologie conform căreia capitalul intelectual definit ca „totalitatea cunoştinţelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaţii” poate fi împărţit în patru categorii:  Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a reacţiona la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii. infrastructura sa şi procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă. îmbunătăţi şi dezvolta potenţialul neutilizat.

. o capital biologic (abilităti fizice ale indivizilor.Capitalul uman Capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor. Practic. dar şi în afara acestuia). capitalul uman este format din: o capital educaţional (abilităţi dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolara. care sunt caracteristice acestora şi rămân aceleaşi în orice mediu social. sintetizate cel mai adesea prin starea de sănătate). putând fi valorificate pe piaţa muncii în schimbul unor resurse economice de orice tip.

Noi suntem de fapt primii şi principalii responsabili de starea şi nivelul lui. în fiecare dintre noi. capacităţile personalului din organizaţii.este o certitudine că cu cât investim mai mult în propriul capital. cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie în carieră. este ceea ce am adunat în ani. abilităţile. potenţialul lor creativ şi inovator.Capitalul uman Capitalul uman este în noi. sau chiar în cei sapte ani de acasa. Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:     cunoştinţele. este elementul cheie:  al competitivităţii sale.  al poziţionării pe piaţă  al valorii sale de piaţă. şi .

brevetele sau alte drepturi. secretele de comercializare. Exemplele pot include: clienţii şi gradul lor de loialitate. etc. diferite contracte şi acorduri. precum şi la calităţile de lider. .includ know-how-ul. antreprenor şi manager pe care le deţin angajaţii unei organizaţii. • Activele centrate pe resursele umane – se referă la abilitatea şi creativitatea manifestate în rezolvarea problemelor. canalele de distribuţie. copyright-ul. • Activele bazate pe proprietatea intelectuala .Componentele capitalului intelectual sunt: • Activele de piata– sunt cele care deriva dintr-o relatie benefica a organizaţiei cu piaţa şi cu clienţii.

există patru mari sisteme de măsurare folosite in prezent de practicieni: • Bugetarea resurselor umane: Obiectivul metodei este acela de a cuantifica valoarea economică a oamenilor în cadrul organizaţiei cu scopul de a fi folosită în cadrul deciziilor manageriale şi financiare. planificarea financiară. Potrivit profesorului Nick Bontis. director al Institutului de Cercetare a Capitalului Intelectual. . modelul valorilor resurselor umane şi modelul monetar. Cercetătorii au propus trei tipuri de astfel de modele de măsurare: modelul costurilor. • Valoare economică adăugată: Modelul valorii economice adăugate a fost introdus ca o măsurătoare comprehensibilă a performanţei care leagă elaborarea bugetului. realizarea obiectivelor.Măsurarea capitalului intelectual a devenit un domeniu principal de cercetare pentru practicieni si cercetători incă din anii ’90. Acest sistem însă nu prezintă în mod sistematic componentele structurale ale capitalului intelectual şi lasă multe ambiguităţi in aplicabilitate. măsurarea performanţelor. comunicarea către acţionari şi stimularea prin compensaţii pentru a înregistra correct toate modalităţile prin care firma poate crea sau pierde valoare.Toate aceste modele tind să fie subiective şi nesigure neprezentănd încrederea necesară deoarece măsurătorile nu pot fi testate cu un grad ridicat de certitudine.

reprezintă combinaţia de cunoştinţe. Capitalul proceselor . acesta poate fi supus schimburilor comerciale.valoare ce rezultă din relaţiile firmei cu clienţii acesteia. Capitalul comercial . patente. intuiţie. perspectiva dezvoltării şi trainingului precum şi un sistem de relaţii coerente între aceste măsuri. Capitalul uman . software. Reprezintă de fapt cunoştinţele care rămân în cadrul organizaţiei atunci când oamenii “pleacă” acasa. .procesele.această componentă a capitalului intelectual reflectă capacitatea unei organizaţii şi investiţiile curente destinate dezvoltării firmei : cercetare şi dezvoltare. activităţile şi infrastructura aferentă folosită pentru crearea. mărci înregistrate şi orice altă capacitate a organizaţiei care ajută la dimensionarea productivităţii indivizilor prin transmitere şi schimb de cunoştinţe. Spre deosebire de capitalul uman. Capitalul organizaţional . baze de date. Capitalul inovaţional . a proceselor interne. Capitalul structural .Metoda tabelei echilibrate : Se măsoară atât factorii financiari cât şi cei nonfinanciari. Modelul Navigator: Un model dinamic şi holistic de raportare a capitalului intelectual numit Navigator.include capacităţile organizaţiei sub formă de hardware.semnifică cunoştinţele care rămân în cadrul organizaîiei când nu se ia în calcul capitalul uman.Această metodă are mai mult rol de completare a perspectivelor tradiţionale prin adăugarea de elemente nonfinanciare. patente. capacitatea indivizilor de a indeplini sarcini si obiective (include valori. aptitudini. Capitalul structural include capitalul organizaţional şi capitalul pieţei. capitalul intelectual era împărţit în capital uman şi capital structural.Potrivit acestui model. cultura şi filozofie). transmiterea şi diseminarea cunoştinţelor ce ajută la dimensionarea productivităţii indivizilor unei organizaţii. structuri organizaţionale. precum şi companii “start-up” cu importanţă sporită. schimbul. incluzând aici perspectiva clienţilor. mărci înregistrate.

. calificărilor se însuşesc în şcoală. salarizarea să corespundă nivelului de pregătire şcolară şi profesională al individului. existenţa unui mediu socio-economic şi politic stabil şi un ritm de creştere economică accelerat. competenţelor. ocupaţii şi nivel de pregătire şcolară şi profesională. în dezvoltarea economică a unei ţări. performanţe şcolare să fie ridicate iar oferta educaţională să corespundă cerinţelor actuale şi de perspectivă ale pieţei forţei de muncă. prin intermediul procesului instructiv-educativ.Dat fiind faptul că majoritatea cunoştinţelor. diferă nu numai de la o etapă la alta de dezvoltare a economiei. rezultate. ci şi de la un individ la altul. educaţiei i-a fost recunoscut rolul determinant pe care-l are în acumularea şi dezvoltarea capitalului uman şi. diferenţele dintre venituri la nivel individual. rata de participare şcolară. Devine astfel important îndeplinirea si a celorlalte două condiţii: stabilitatea mediului socio-economic şi politic şi un ritm de creştere economică accelerată şi exitenţa unei relaţii directe între venituri. procent din PIB alocat educaţiei. mediu sau lung ale diverşilor agenţi economici. Pentru ca efectele educaţiei asupra dezvoltării capitalului uman şi celei economice să fie maxime trebuie respectate anumite conditii: • • • • • cantitatea şi calitatea educaţiei măsurate în număr de ani de studiu. formarea profesională este direct legată de strategiile de producţie pe termen scurt. investiţiile in educaţie rămân ineficiente dacă nu sunt însoţite de o strategie de dezvoltare socioeconomică adecvată. în consecinţă.

Capitalul intelectual este atât un factor ce contribuie la sporirea performantei organiz atiei.Relatia existenta între capitalul intelectual si performanta organizatiei îi determina pe manageri sa caute si sa descopere noi modalitati de descriere si de masurare a capitalului intelectual. * conturarea obiectivelor prioritare pentru o anumita perioada. capitalul intelectual devine instrumentul destinat sa delimiteze clar prioritatile din trecut de cele din prezent si de cele din viitor ale organizatiei. * stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor salariatilor. . Capitalul intelectual poate sa fie definit ca fiind acea resursa nativa a unei organizatii care prin extrageri. presupune: * întelegerea si luarea în considerare a reactiilor provocate de schimbare. cât si rezultatul procesului continuu de transformare a cunostintelor. Adaptarea capitalului intelectual la schimbarile continue care se produc într-o organizatie. prelucrari si diseminari succesive este transformata în cel mai de pret bun. În aceste conditii.

.

.

Totodată. Avantajul competitiv al firmelor în economia de astazi rezida: nu în poziţionarea lor pe piaţă. în noua economie.Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat. evaluat şi copiat. . resursele intangibile devin prioritare în comparaţie cu resursele tangibile . ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de folosire a lor.

funcţională şi randamentală” . este nu doar primordială. esenţială şi concretă. În societatea cunoaşterii :  lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumea obiectelor tangibile. În societatea cunoaşterii.Simpla posesie a capitalului nu ofera nici o garantie că talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat. ci şi prioritară. ca informaţie. în timp ce se manifestă deopotrivă ca :    inefabilă şi substanţială. ideea. iar  capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de capital.

. Competentele sunt cunoscute ca fiind seturi de standarde care fac posibila integrarea functiilor HR astfel incat angajatii sunt selectati. evaluati. promovati si recompensati in concordanta cu criteriile de succes stabilite la nivel organizational. dezvoltati.Managementul resurselor umane bazat pe competente a devenit cunoscut incepand cu anul 1990 in principal datorita faptului ca oferea angajatilor o noua modalitate de a defini si evalua trasaturile “greu de masurat” sau acele “soft skills” care adesea fac diferenta intre performanta superioara si rezultate acceptabile.

Aptitudini • • Pot fi un talent ori o pricepere cu care v-aţi născut Pot fi obţinute prin educaţie. + putere de concentrare. Pricepere + abilitatea de a aplica corect aptitudinile ori de câte ori este necesar. Pricepere + educaţie + experienţă + instruire + alte calităţi Tipuri de comportamente sau cum răspunde cineva la propriul mediu înconjurător . inclusiv participarea la workshop-uri sau la orice alte forme de instruire Competente • • • • Să ştii ce sa faci. cum sa faci si când sa faci.

De ce se discută despre Competenţe? • • • Cunoaşterea propriilor competenţe vă permite să le aplicaţi la locul de muncă Cunoaşterea propriilor competenţe vă permite să vă demonstraţi valoarea în ochii instituţiei pentru care lucraţi Vă permite stabilirea standardelor de excelenţă pe care doriţi să le atingeţi şi stabileşte standarde pentru cei care rivalizează cu voi .

Analiza competenţelor asociate unei profesii determină o scară de retribuire. ca nucleu al modelului de gestiune a resurselor umane. Evaluarea individuală din punctul de vedere al determinării competenţelor potenţiale aplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare. stimulează existenţa mai multor subsisteme specifice: o dezvoltarea profesională. o promovarea. iar rezultatele evaluării unei persoane o situează pe unul dintre nivelurile scării de retribuire. o recrutarea şi selecţia personalului. . Competenţa profesională reprezintă abilităţile şi calităţile căutate în timpul procesului de recrutare şi selecţie. Diferenţele sesizate între profilul de competenţă dorit şi evaluarea rezultatelor şi potenţialului individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare profesională.Competenţa profesională. o retribuirea.

). informaţii. etc.Comparând definiri ale dicţionarelor cu ceea ce întâlnim în studiile din literatura de specialitate. . etc.) şi  componente atitudinale concretizate în trăsături de caracter. date. dinamic constituit din:  componente cognitive (cunoştinţe. comportamente şi calităţi ale personalităţii. tehnici de rezolvare a situaţiilor problematice. putem prezenta noţiunea de competenţă ca pe un ansamblu structural-funcţional.  componente operationale (scheme de acţiune. algoritmi de lucru.

Binomul competenţă / performanţă este de neseparat. Performanţa organizaţiei depinde în mod direct de competenţa individuală. dar şi obiectivele proprii. El fundamentează relaţia managementul organizaţiei / echipă / individ.Competenţa profesională: Capacitatea de a îndeplini obiectivele domeniului de activitate. .

Cum este structurată competenţa profesională? .

umana (capacitate fizice. umane sau sociale. procese naturale. intelectuale. . relatiile de piata (cerere-oferta) se muta in interiorul organizatiei si devin o practica permanenta a managementului si personalului. etc. relatii interumane.In acest fel. capabilitati). sociala. acordarea de valori (positive sau negative) unor “realitati” naturale.COMPETENTELE Competentele personale reprezinta acele potentialitati umane (capabilitati personale) actuale si virtuale (posibile) valorizate si valorificate. Prin termenul de “realitati” se intelege orice existenta naturala (bogatii naturale.evaluare. opera de arta. create de om (cunostinte. atat de management – ca un sistem de cerinte de comportare si oferta de recompense fata de membrii unei organizatii (sau candidate la angajare) – cat si de personal (candidati sau membrii organizatiei) – ca un sistem de oferta de componente si cerinte de recompense solicitate – ca urmare a unui process de negociere (tranzactie) si renegociere si stabilitate a unui compromis (acord) dinamic. procesele de valorizare se refera la elaborarea orientarilor de valoare si anume: . norme. Asa cum am mai mentionat.). comportamente. experiente. Competentele organizatiei – reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune valorizate si valorificate de management si transformare in avantaje competitionale de organizatie. psihice).

capacitate a unei autorităţi. interese în procesul de comunicare precum şi de a percepe interlocutorul. 1998 defineşte competenţa prin „capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru. 2001 defineşte competenţa prin „capacitatea unei persoane de a corespunde cerinţelor dintr-un anumit domeniu” De asemenea face distincţie între tipurile de competenţe. în vederea iniţierii unui dialog în procesul de învăţare.Dicţionarul explicativ al limbii române. de a soluţiona o problemă. pricepere”. Dicţionarul de pedagogie. de a lua o decizie sau de a efectua o acţiune. 1993 se referă la „capacitatea unei persoane sau a unui grup de a interpreta un fenomen. a unui funcţionar de a exercita anumite atribuţii”. comunicare competentia) – capacitatea de a prezenta propriile intenţii. Competenţa de comunicare (lat. . ediţia a II-a. pe temeiul unei cunoaşteri adânci a problemei în discuţie. nevoi. „Competenţa socială se referă la relaţiile cu oamenii şi la capacitatea de acţiune şi apreciere în domeniile sociale sau politice. Dicţionarul enciclopedic.

pe competenţă.Autorul britanic Mark K.htm) se referă la diferenta dintre a fi competent si a avea competenţe pornind de la lucrarea To have. În 1986. London . un grup de lucru pentru calificări vocaţionale de la universitatile din Marea Britanie au introdus. raportându-te la anumite standarde. Acesta explică termenul de competenţă.org/biblio/b-comp. E. referindu-se la faptul că ea se naşte dintr-un spirit de competitie. to be a specialistului britanic Fromm. Definind competenţa ca abilitatea de a face o anumită activitate. în articolul “Competence and Competency” din revista Informal education&life long learning (infed. mai degrabă decât la ceea ce ştiu. Abacus. Smith. 1979. . acest organism a declarat despre competenţă că se referă la ceea ce oamenii pot face. cu acordul Guvernului.. prin Consiliul National pentru Calificari Vocaţionale. un sistem naţional bazat pe educatie si antrenament.

de a lua cuvântul în public. . în mod implicit. respectiv la cadrul didactic ce aspiră la funcţia de director/manager şcolar. de a reformula etc. dacă mediul profesional recunoaşte la o persoană. de a sintetiza. De exemplu. rezultatul. Competenţa vizează procesul care conduce la performanţă. de a regla intervenţiile diferiţilor participanţi. că are capacitatea de a anima o reuniune (performanţă identificată).În opinia renumitului specialist francez în domeniul managementului şi al dezvoltării competenţelor. din acest fapt se subînţelege. că persoana stăpâneşte şi alte capacităţi: de a rezolva conflicte interpersonale. Guy le Boterf. competenţa reprezină o combinare de resurse pentru a produce o performanţă .

încadrarea în treimea superioară a performanţelor internaţionale situarea la nivelul celor mai bune practici ale domeniului. . Prin performanţe superioare se înţeleg situaţii de genul: • • • atingerea unui nivel de excelenţă. competenţele apar drept seturi complexe de : @ cunoştinţe. @ abilităţi @ comportamente individuale şi colective care fac posibilă funcţionarea organizaţiilor şi permit atingerea de performanţe superioare.Consideratii generale În termenii cei mai generali.

competenţe specifice. O persoană competentă trebuie să ştie ce să facă pentru a ajunge la rezultatul propus. trebuie să dispună de anumite priceperi. set de activităţi pe care le poţi folosi pentru a măsura. a face dovada competenţei generale. ea trebuie să aibă un context şi să aducă rezultate.Competenţa înseamnă a face. iar termenul de competency se referă la un set de trăsături de caracter care te predispun la anumite acţiuni. Termenul de competence se referă la competenţa generală. Şcoala britanică face diferenţa între competence şi competency. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite şi accesibile. acreditate pentru a măsura abilităţăile a ceea ce poate face o persoană competentă. . calitatea unei persoane sau un set de calităţi care îţi permit să acţionezi în anumite situaţii.

ca şi experienţa practică se definesc prin “a fi capabil să…”. pozitiv sau negativ. . la nivelul competenţelor unei persoane. axat pe o mai bună utilizare a resurselor şi pe implicarea actorilor sociali în căutarea de soluţii. Competenţa este privită ca o evaluare. Competenţa nu este perenă. este vorba de mediul profesional care te determină să fii competent sau nu. ea evoluează în timp şi spaţiu.Competenţa este văzută astăzi ca un răspuns în reglarea cerinţelor pieţii. Activitatea competentă. o schimbare din punct de vedere afectiv poate să aibă un impact foarte mare. Competenţa unei persoane nu constă în faptul că deţine experienţă practică: persoana trebuie să ştie să înlănţuie şi să combine un anumit număr de practici.

Putem spune despre competenţă că este rezultanta acestor trei componente. pot fi prezentate pe categorii de competenţe. dar şi “ a vrea să acţionezi” (vouloir agir) şi “a putea să acţionezi” (pouvoir agir). Formarea şi dezvoltarea competenţelor. realizată atât în cadrul organizaţiei cât şi în ansamblul mediului profesional şi social. Competenţele manageriale necesare conducerii eficiente a şcolii. cel al orientării spre profesionalizarea funcţiilor de conducere.O competenţă poate fi construită dacă există “a şti să acţionezi” (savoir agir). în domeniul managerial. de îndrumare şi de control din domeniul educaţional. . în contextul actual. competenţe specifice. domenii de aplicare şi modalităţi de realizare. constituie un proces desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare specializată.

competenţele pot fi abordate simultan în două sisteme de referinţă – individual şi colectiv – după cum purtătorii lor sunt actori individuali sau actori colectivi.competenţe deţinute de un anumit membru al unei organizaţii (aspectul personalizat). . Competenţele colective pot fi: .ale unei întreprinderi (organizaţii).Sisteme de referinţă în abordarea competenţelor organizatiei În cadrul oricărei întreprinderi. . . considerată în întregul ei.ale unei echipe sau grup de lucru. Competenţele individuale apar sub formă de: .competenţe necesare funcţionării pe un post de lucru sau exercitării unei anumite sarcini (aspect impersonal).

(1) comportamentală şi (2) cognitivă. o competenţă se defineşte prin enumerarea sarcinilor pe care posesorul ei (individ sau grup) ştie şi poate să le execute . o competenţă apare drept un sistem de cunoştinţe care permit desfăşurarea unei anumite activităţi. În plus. Din perspectiva cognitivă. Din perspectiva comportamentală. . Conţinutul conceptului de ”competenţă” poate fi abordat dintr-o dublă perspectivă. ceea ce se observă în Conceptul de noţiune abstractă funcţionarea organizaţiei sunt numai manifestările acţiunii lor. competenţele acţionează condiţionat de favorabilitatea contextului organizaţional. prezenţa competenţelor poate fi dedusă pornind de la regăsirea efectelor acţiunii lor asupra performanţelor.Competenţele constituie o competenţă .

Prin aplicare.şi nu universale . se dezvoltă. un actor organizaţional devine competent prin instruire într-o instituţie educaţională sau la locul de muncă . • • Sunt obtenabile prin învăţare . • . ci dimpotrivă. competenţele nu se uzează. ca activele tangibile.şi orientate către un scop determinat (nu se poate afirma că un actor organizaţional este competent fără a preciza şi domeniul în care el este competent) . Sunt specializate .Caracteristici de bază ale competenţelor : • Sunt de natura unui potenţial confirmat al unui actor organizaţional (individ sau grup) de a obţine rezultate recunoscute ca viabile prin desfăşurarea unei activităţi.

la prestatorul unei anumite activităţi. adesea.COMPETENTELE INDIVIDUALE Competenţa individuală este un ansamblu structurat de cunoştinţe. unicul factor posibil de evaluat cu privire la nivelul unei competenţe. A vrea: corespunde ideii de motivare şi ţine de energia şi de voinţa de angajare profesională. sunt incomplet puse în valoare. Acţiunea unei competenţe individuale se bazează pe articularea următoarelor coordonate :    A putea: se referă la capacităţile naturale înnăscute (fizice. la un moment dat. abilităţi şi atitudini relevante pentru îndeplinirea unei anumite sarcini. reflectat în performanţe măsurabile. determinate de relaţia între persoană şi mediul său profesional. A şti: se referă la ansamblul cunoştinţelor obţinute din instruire şi din experienţă . mentale şi psihomotorii) şi care. la un moment dat. Competenţele individuale reprezintă capacitati estimate ca fiind necesare sau disponibile. . acestea reprezintă. de regulă.

încadrate în următoarele categorii :  competenţe conceptuale .  competenţe relaţionale.Competenţele individuale manageriale Exercitarea rolurilor manageriale face apel la un sistem dedicat de competenţe. .  competenţe tehnice .

Conform modelului adoptat de Harvard Business School, competenţele manageriale pot fi grupate în următoarea structură :

1. Conducere (”leadership”) :
    există diferenţe esenţiale între a administra şi a conduce; conducătorii trebuie să-şi dezvolte şi să-şi exercite efectiv abilităţile în direcţia : formulării unei orientări şi a unei viziuni manageriale ; motivării membrilor grupurilor pentru a coopera între ei.

2. Conducerea subordonaţilor direcţi :
  Se bazează pe înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor lor şi necesită o experienţă în acest sens; Modul directiv de exercitare apare perimat în contextul organizaţiilor contemporane

3.Gestionarea proceselor de schimbare organizaţională : În formarea percepţiei manageriale asupra noţiunii de “schimbare organizaţională” se confruntă :
 abordarea orientată către schimarea « reparatorie » ;  abordarea orientată către schimbarea sistemică (crearea programată de sisteme noi, ca alternative mai viabile faţă de cele existente).

În organizaţiile contemporane devine necesară aplicarea unui nou sistem de competenţe manageriale compatibile cu abordarea sistemică asupra schimbării.

4. Mobilizarea şi conducerea echipelor :
    crearea unui climat de acţiune bazată pe colaborare ; facilitarea auto-asumării responsabilităţii ; conducătorul asumă rolul de ”mentor” al subordonaţilor ; el proiectează şi agenda de priorităţi ale întregii echipe.

COMPETENŢELE COLECTIVE

Competenţele colective desemnează capacitatea întreprinderii de a
desfăşura anumite tipuri de activităţi şi de a realiza anumite funcţiuni la un nivel de performanţă comparabil sau superior faţă de cel al concurenţilor. Sub aspect faptic, acest concept desemnează o performanţă proprie unui sistem organizaţional (entitate activă compozită), diferită (superioară) fată de suma performanţelor individuale ale membrilor echipei (grupului) de lucru. Această caracteristică, proprie organizării muncii sub forma de grupuri autonome (echipe de proiect, echipe operaţionale) presupune şi, în acelaşi timp, dezvoltă competentele relaţionale ale participanţilor (cooperare, înţelegere şi armonizare interpersonală, spirit de echipă).

Tipologii ale competenţelor întreprinderii Competenţe generice / competenţe specifice Aceasta competenţe tipologie se bazează pe idea că un anumit set minimal de sunt. capacitatea de organizare internă a muncii la nivelul organizaţiei. .şi extra-organizaţionale. în general. capacitatea de organizare a muncii proprii. decizie şi acţiune în contextul complexităţii intra. în timp ce alte competenţe se dezvoltă de o manieră personalizată în raport cu particularităţile fiecărei firme. capacitatea de a exercita funcţiuni de cunoaştere. În categoria competenţelor (exemple):     generice de nivel individual sunt incluse capacitatea de a gestiona informaţia şi cunoaşterea colectivă. necesare oricărei organizaţii care funcţionează într-un mediu concurenţial.

În categoria competenţelor generice de nivel organizaţional sunt incluse :  configuraţia (˝arhitectura”) organizaţiei (structură internă şi externă.  reputaţia. capacitatea de a acţiona în manieră cooperativă şi de a promova lucrul în echipă. relaţii). .  inovarea.  activele strategice: • • tangibile. intangibile.

Profil exemplificativ de competenţe generice 5 mize strategice 15 capacităţi esenţiale ale întreprinderii Eficienţa operaţională: a face ceea ce trebuie şi când trebuie Gestiunea costurilor Gestiunea timpului Îmbunătăţirea calităţii Agilitatea organizaţională: asigurarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbare Satisfacerea clientelei: oferirea câtre clienţi a unei valori speciale. superioare Posibilităţile de inovare: generarea şi aplicarea de inovaţii revoluţionare Cultură bazată pe învăţare: crearea condiţiilor care asigură o învăţare continuă Regândirea strategiei Reproiectarea structurii Re-ingineria proceselor Orientarea către client Personalizarea valorii create Parteneriatul cu clienţii Dezvoltarea produselor/serviciilor Viziune prospectivă de marketing Activarea cunoaşterii Responsabilizarea salariaţilor Dezvoltarea competenţelor Disponibilitatea pentru munca în echipă .

cultura orientării către client etc. cota de piaţă generatoare de economii de scară şi efecte de învăţare.Competenţe distinctive de ordin relaţional include reputaţia . .Modelul competenţelor organizaţionale al lui Atamer şi Calori Conceput de pe poziţiile demersului de diagnostic strategic global. 1.Competenţe distinctive productive includ : forţă de muncă înalt calificată . . Criteriul relevanţei competenţelor pentru poziţia strategică a întreprinderii Această tipologie departajeazâ competenţele organizaţionale pe criteriul contribuţiei lor efective sau potenţiale la obţinerea avantajului concurenţial al firmei: • competentele banalizate sunt cele care permit oricărei firme să supravieţuiască în cadrul ramurii economice din care face parte. • competenţele distinctive sunt cele de care dispun şi fac uz anumite firme dintr-o ramură pentru a se diferenţia favorabil în raport cu firmele concurente. modelul pune în evidenţă două seturi de ipostaze ale competenţelor organizaţionale. . deţinerea de patente . • competenţele emergente sunt cele aflate in curs de formare/maturizare şi care prezintă un potenţial de perspectivă pentru dezvoltarea firmei respective şi obţinerea de noi avantaje concurenţiale. imaginea de marcă . flexibilitatea culturii şi a sistemului de producţie. fiecare rezultând din aplicarea unui anumit criteriu specific de identificare. accesul la canalele de distribuţie . ˝know-how˝ încorporat în organizaţie .

competenţe transversale penetrează ansamblul activităţilor şi funcţiunilor organizaţiei. Criteriul localizării competenţelor organizaţionale: • • competenţele localizate sunt identificabile la nivelul unor domenii distincte de activitate strategică .2. .

Organizaţiile sunt cu atât mai apte să realizeze o articulare reuşită cu cât: • sunt mai conştiente şi mai sensibile la problema gestiunii competenţelor (dezvoltarea unei culturi organizaţionale şi a unui management centrate pe competenţe) . responsabilizare. "cetăţenie organizaţională"). . bazat pe favorizarea cooperărilor şi pe o coordonare evoluată. Motivarea asigură activarea abilitaţilor individuale si disponibilitatea pentru cooperare pusă în serviciul realizării obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. decizie şi acţiune . participare. • asigură o socializare mai avansată membrilor lor (loialitate. • creează structuri organizaţionale mai favorabile cooperării în cunoaştere. Capacitatea organizaţiei de a articula abilităţile individuale în competenţe organizaţionale este condiţionată de adoptarea unui demers sistemic-integrator.Relaţia dintre competenţele individuale şi cele organizaţionale Abilităţile individuale se transformă în competenţe organizaţionale prin articulare în cadrul unor relaţii de cooperare determinate de structura organizaţiei. Structura relaţională corespunde configuraţiei de raporturi de interacţiune intre componentele organizaţiei.

.

chiar imposibil de imitat de către concurenţi. uneori. a avantajelor ce decurg din utilizarea produselor/serviciilor finale furnizate de întreprindere . de către întreprindere.Identificarea competenţelor-cheie ale întreprinderii Referitor la criteriile de identificare a lor în realitatea fiecărei întreprinderi. Identificarea competenţelor-cheie permite stabilirea profilului dominant de competente al unei întreprinderi. a unui avantaj concurenţial durabil . -asigură obţinerea. -creează posibilitatea accesului întreprinderii pe o varietate de pieţe . Organizaţia se confruntă cu provocarea de a-şi cunoaşte propriile ei competenţe distinctive. care poate fi apoi comparat cu cel al concurenţilor din aceeaşi ramură . Prahalad şi Hamel arată despre competenţele-cheie că acestea : • • • • -au o contribuţie majoră la obţinerea. precum şi resursele succeptibile să asigure menţinerea şi înnoirea acestor competenţe. de către clienţi. -sunt dificil sau.

fuziune. în cazul echipelor sportive etc. identificarea propriilor competenţe-cheie se poate face analizând următoarele aspecte : • • • . Pentru organizatia care le deţine. subcontractare) . . Nu orice organizatie are maturitatea necesară pentru a-şi descoperi propriile competenţe-cheie.o anumită întreprindere.cât timp ar mai rămâne întreprinderea competitivă dacă nu ar deţine competenţa respectivă ? . pe care urmăreşte să-l înţeleagă şi eventual să-l imite sau să beneficieze de el în alt context (alianţă. .ce şanse de dezvoltare în perspectivă ar fi ratate dacă s-ar pierde competenţa respectivă ? . în scopul de a aduce ajustările necesare în raport cu un profil considerat dezirabil . pentru profilul de competenţe al rivalilor.Acest demers poate fi promovat de către: • • • • .).cabinetele de consultanţă şi echipele de cercetare.cât de importantă este o anumită competenţă pentru asigurarea avantajelor oferite clienţilor ? .o anumită întreprindere. pentru propriile ei competenţe. pentru dezvoltarea de noi soluţii şi modele de strategie bazată pe competenţe. acestea pot să existe şi să acţioneze chiar şi fără a fi fost formulate explicit (de exemplu.

Mobilizarea şi protejarea competenţelor-cheie – sursă de performanţă şi avantaj concurenţial Competenţele-cheie sunt determinante pentru nivelul performanţelor întreprinderii. Performanţei i se asociază dimensiunea eficienţei şi pe cea a eficacităţii: • • eficienţa .a face totul cum trebuie (« doing things right») eficacitatea : a face tot ceea ce trebuie (« doing the right things ») . reflectate în competitivitatea ei pe piaţă.

.

• . respectiv (2) avantaj bazat pe diferenţiere. .pe termen lung: din capacitatea întreprinderii de a-şi crea . în prezent.pe termen scurt: din atributele de preţ şi calitate ale produselor existente. întreprinderile se concurau numai în termeni de calitate şi de cost. preţul redus asociat cu calitatea ridicată nu mai garantează succesul de piaţă. Sursele competitivităţii organizatiei decurg: • . noi competenţe-cheie care permit obţinerea unor produse cu totul noi. rapid şi cu costuri suportabile. • . în economia societăţii industriale. Michael Porter a pus în evidenţă tipul de avantaj concurenţial şi anume (1) avantaj de cost şi. ci reprezintă doar o condiţie necesară a lui.Esenţa avantajului concurenţial constă în diferenţierea favorabilă a unei întreprinderi.în ce constă . Avantajul concurential deţinut de o întreprindere poate fi caracterizat sub două aspecte • . pe criterii comparabile. care îi permite să se comporte concurenţial mai bine decat rivalii.cât este de durabil.

ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumita piaţă.Avantajul concurenţial este : • • • • volatil dificil de obţinut la un moment dat dificil de menţinut şi consolidat confirmat de clienţi prin recunoasterea performanţelor şi. . implicit.

gama de competenţe trebuie să fie suficient de largă şi de flexibilă încât să permită întreprinderii de a răspunde adecvat schimbărilor în necesităţile clienţilor. a unui avantaj concurenţial implică dedicarea unei cote mai înalte de efort decât concurenţii săi în direcţia creării şi dezvoltării competenţelor-cheie corespunzătoare avantajului respectiv . . Obţinerea. astfel.Grant). pentru o anumită peridoadă de timp de avantajele prezenţei competenţelor respective.“Avantajul concurenţial este expus erodării prin deprecierea competenţelor care îl generează şi prin imitarea lui de către alte firme” (Robert M. cu bariere de intrare care îi permit întreprinderii deţinătoare să beneficieze. de către o anumită întreprindere. Potenţialii concurenţi sunt confruntaţi.

. De aceea.O întreprindere existentă în ramură este favorizată faţă de una nou intrată prin faptul că prima deţine rutine organizaţionale perfecţionate în timp. şi folosească. în ramurile cu un ritm înalt de schimbare tehnologică. iar cele ce nu o deţin vor fi înclinate să o obţină. întreprinderile care o posedă şi reuşesc să o activeze vor extrage avantaje. noile firme pot fi favorizate faţă de cele existente. procese subtile de coordonare semi-conştientă. fonduri de cunoaştere implicită greu transferabilă. competenţele bine protejate împotriva imitării asigură durabilitatea avantajului concurenţial. dezvolte. Totuşi. fiind mai puţin condiţionate de efectele inerţiale ale celor vechi. tocmai datorită potenţialului celor dintâi de a asimila mai rapid noi rutine. rezultate ireversibile ale unor investiţii. Dacă o anumită competenţă este imobilă (fixată într-o organizaţie şi greu de imitat de către altele).

această ambiguitate ajunge să afecteze şi difuzarea intraorganizaţională a celor mai bune practici. • b) substituirea competenţelor-cheie : permite unei întreprinderi să evite a o concura pe alta în zona punctelor-forte ale acesteia şi de a se expune rivalităţii ei cu propriile sale puncte slabe. limitează posibilitatea imitării respectivei competenţe de către concurenţi. . uneori. • determinismul (cauzalitate. condiţionări) oricărei competenţe-cheie este ambiguu şi. ca atare.Ameninţările la adresa avantajului concurenţial deţinut de o întreprindere constau în : (a) imitarea competenţelor-cheie .

cultura organizaţională.Efectele strategiilor de substituire ale concurenţilor pot fi prevenite de către o întreprindere prin : • menţinerea propriilor clienţi captivi în piaţă (˝lock-in˝) . în măsura în care susţine o integrare adecvate a . prin informare explicită. • descurajarea. ceea ce le face greu de imitat. noilor angajaţi. Factorii care explică longevitatea competenţelor-cheie se referă la: • • modul de gestionare a acestor competenţe în cadrul procesului de autoreînnoire a organizaţiei . • inovarea continuă în materie de modele şi practici. a concurenţilor potenţiali de a intra pe piaţă .

dez-investirea nejustificată în factorii determinanţi ai competenţelorcheie.Degradarea sau pierderea competenţelor-cheie ale unei întreprinderi poate decurge din: • • • • incapacitatea de a beneficia de situaţiile de învăţare de la omologi în cadrul alianţelor strategice. incapacitatea de a extrage şi reţine avantaje economice pe seama produselor-cheie. . ignorarea sau ratarea şanselor de dezvoltare a unor activităţi existente şi de iniţiere a unora noi.

pe parcursul funcţionării curente a întreprinderii. achiziţia. incubaţia. prin care o întreprindere cumpără o alta pentru a dispune de anumite competenţe deţinute de aceasta din urmă. .Dezvoltarea competenţelor-cheie Dezvoltarea de noi competenţe-cheie ale întreprinderii poate avea loc pe următoarele căi alternative: • • • evoluţia. fiind încredinţată unui grup de lucru dedicat. prin care construirea unei noi competenţe are loc "din mers". prin care crearea unei anumite competenţe este abordată în mod concentrat şi în condiţii protejate.

dar şi unele probleme specifice. această soluţie impune efectuarea unui număr suficient de mare de angajări de personal. care să contracareze inerţia organizaţională. care vizează simultan şi coordonat o multitudine de abilităţi şi practici individuale şi colective. pe parcurs. în principal. De regulă. în condiţiile în care. de nevoia de a susţine cheltuieli pe termen lung paralel cu urmărirea unor avantaje pe termen scurt. apar noi costuri neprevăzute. Evoluţia – .ca soluţie de dezvoltare de competenţe-cheie ridică problemele caracteristice oricărui program de schimbare organizaţională. Reuşita unui program de asigurare a evoluţiei competenţelor presupune aplicarea coordonată a numeroase acţiuni intercondiţionate. Limitele acestei variante de abordare sunt determinate.

neexpus constrângerilor activităţii curente. o echipă formată din personal propriu din întreprindere este izolată de restul organizaţiei şi însărcinată să se ocupe de dezvoltarea unei noi competenţe într-o perioadă de 2 – 3 ani. . competenţa respectivă va putea începe să fie transferată eşalonat către alte subunităţi ale organizaţiei. în momentul în care s-a maturizat suficient încât să poată genera valoare în condiţii de incubator.În cazul incubaţiei. într-un mediu propice. Avantajul soluţiei constă în faptul că permite noii competenţe să se dezvolte progresiv.

ci îşi păstrează o anumită autonomie. o gamă de sisteme organizaţionale preexistente susţin şi favorizează comportamentele purtătorilor noilor competenţe. În general. menţinerea competenţelor colective prin noi angajări de personal este probabilă. până la distrugere.este susceptibilă de a fi adoptată ca soluţie de dezvoltare a unor noi competenţe-cheie în condiţiile în care decidenţii consideră inacceptabile timpul şi efortul necesare pentru dezvoltări de tipul evoluţiei sau incubării. În primul caz. plecarea unor angajaţi-cheie conduce la pierderea unor abilităţi dificil de reprodus. în cazul competenţelor conceptuale. Chiar dacă unii salariaţi se retrag după achiziţie. sistemele şi practicile organizaţionale pre-existente achiziţiei sau să determine unele persoane superior calificate din compania achiziţionată să îşi părăsească posturile în urma preluării urmate de o integrare totală. În schimb. În general. Achiziţia . o integrare forţată poate să afecteze. achiziţiile efectuate în scopuri de atragere de competenţe sunt mai reuşite dacă organizaţia nou achiziţionată nu este total absorbită de cea care a preluat-o. o strategie de achiziţie orientată către competenţe de execuţie este considerată mai sigură decât una orientată către competenţe de tip conceptual.

de asemenea. În cazul abordării evolutive. dar reuşita în acest sens se va repercuta favorabil asupra funcţiilor esenţiale ale întregii întreprinderi. Pe de altă parte. de regulă. ceea ce. mai dificilă. . în timp ce competenţele de tip conceptual se pretează incubării.Succesul unui asemenea demers impune concentrarea cât mai rapidă şi mai eficientă a abilităţilor individuale necesare constituirii noii competenţe colective. crearea unei competenţe avansate este mai dificilă. care poate beneficia de avantajul lucrului în echipe de talie redusă şi al degajării de formalism. dar extinderea ei la scara ansamblului întreprinderii va fi. condiţiile de dezvoltare a unei noi competenţe sunt net mai favorabile în condiţiile adoptării variantei incubării. Competenţele de execuţie sunt mai potrivite pentru abordarea evolutivă. poate implica noi angajări de personal.

"Triunghiul de aur" al gestiunii competenţelor întreprinderii Explicaţii : • Competenţele se formează la nivel individual. • • • . Gestiunea competenţelor este. un act de conştientizare a organizaţiei asupra propriilor competenţe. sunt ei adaptaţi pentru a face ceea ce li se cere ? Motivarea nu se exercita independent de recrutarea personalului (la angajare se testează si capacitatea fiecărui salariat de a adera la cultura organizatei). într-o măsură mai mare sau mai mică. în primul rând. exact elementele are sunt susceptibile să reprezinte surse de avantaj concurenţial a organizaţiei (se inactivează. Trebuie să ne punem problema în ce excelează fiecare dintre membrii organizaţiei. dar se manifestă activ numai la nivel organizaţional. se ignoră. de fapt. Dacă nu se cunosc aceste raţiuni. Alegerea stimulilor adecvaţi pentru obţinerea celor mai bune performanţe individuale presupune a se cunoaşte din ce raţiuni specifice lui se comportă un salariat aşa cum se comportă. abilităţile şi disponibilităţile individuale de implicare în acţiune).

şi mai ales pentru proiectele preferate ale administraţiei Gândiţi-vă la paginile dvs. Web sau Facebook ca la nişte unelte excelente de promovare a dvs.Exemple de Competenţe Personale • • • • • • Reale capacităţi de comunicare Devotat perfecţionării serviciilor Capacitate de muncă în echipă Aptitudini de lider Flexibilitate şi disponibilitate într-un timp în continuă schimbare Devotat învăţării continue şi planificării carierei personale Aceste exemple de Competenţe Personale indică • Aptitudinile şi preocupările care trebuie să vă caracterizeze pentru a creşte profesional. . pentru a se putea vedea ce puteţi face Promovaţi valoarea: mai degrabă îmbogăţiţi serviciile decât să promovaţi doar o singură soluţie tehnologică Faceţi voluntariat pentru instituţie: în activităţi dintr-o gamă largă de domenii. a vă observa şi a vă îmbunătăţi calităţile în mod continuu Câteva sugestii • • • • Revizuiţi şi rescrieţi fişa postului dvs.

Alte sugestii • • • • Revizuiţi-vă planul strategic. apoi structuraţi-l în aşa fel încât să vi-l puteţi susţine Căutaţi modalităţi de promovare a economiei de scară Căutaţi responsabilităţi adiţionale pe care să vi le asumaţi Arătaţi că sunteţi adaptabili .

. fructificarea oportunitatilor.companiile „jucator" au nevoie de angajati cu competente de management al informatiilor. . de gandire strategica si actiune empatica. diferentierea etc. competente despre care inca se vorbeste putin.centrarea pe client. reducerea costurilor. excelenta in servicii.15 competente pentru angajaţi si manageri competitivi Indiferent de strategia aleasa .

vanzari. • • . de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare a informatiilor. ca sa furnizeze evaluari sintetice si recomandari de actiune. planificare strategica si comunicare. deprinderi si atitudini trebuie sa aiba angajatii pentru a trece: • de la furnizarea de date si informatii (care sufoca top managementul) la generarea de intelligence actionabil (care invita la luarea deciziilor).De ce competente speciale au nevoie angajatii. sa inoveze continuu si sa protejeze patrimoniul informational al companiei? Ce cunostinte. in special cei din departamentele de marketing. sa previna surprizele. de la folosirea informatiilor in interes personal la impartasirea acestora formal (prin proceduri) si informal (in timpul de 20% de socializare/barfa pe care angajatii romani il petrec la serviciu).

Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii. modele si tendinte din piese de informatii disparate. Partajarea oportuna si cu integritate a informatiilor de interes. integrate la nivel de echipa. Identificarea de pattern-uri. 4. 5. . 7. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de informatii. Filtrarea informatiilor din mediu din perspectiva alinierii la strategia companiei. Generarea de intelligence actionabil (consecinte si recomandari pentru decizii). 3. Aplicarea unor principii de tip „arta razboiului pacii" in comportamentul de afaceri. 6. influenteaza in sens pozitiv viteza si calitatea actiunii/reactiei unei echipe sau companii-jucator • • • • • • • • 1. 2. gandire strategica si actiune empatica care. 8. Protejarea patrimoniului informational al companiei.15 competente individuale de management al informatiilor.

10. operatii etc. 12. Cunoasterea si intelegerea propriei personalitati si a personalitatii celuilalt. 11. Predictia comportamentului si a strategiilor comportamentale ale colegilor si partenerilor de afaceri. contracontra-actiune. 13. management de risc. Utilizarea de scenarii si jocuri de razboi in planificare si operatii. 15.• • • • • • • 9.). Integrarea creativa a unor concepte (avertizare timpurie. Angajarea in dialoguri cu colegii si partenerii de afaceri. 14. respectand setul mental si afectiv al acestora (tehnici verbale si non-verbale). Gandirea actiunilor curente in trei pasi: actiune. . contra-actiune. Crearea si folosirea propriilor stari afective ca parghii pentru modificarea starilor afective ale interlocutorului.

Pentru o buna intelegere a acestor competente. a celor utile. evaluarea informatiilor prin prisma utilitatii lor pentru fiecare departament al companiei in parte si canalizarea efortului de cautare a informatiilor preponderent spre cele care sprijina in cea mai inalta masura elaborarea sau sustinerea strategiei companiei. printr-un training specializat se pot dobandi si cunostinte referitoare la cum se disemineaza produsele informative sau cum se stabilesc prioritatile in functie de continutul informatiilor si responsabilitatile diverselor structuri ale companiei. Filtrarea informatiilor din perspectiva strategiei companiei Cunoasterea nevoilor reale ale companiei si a obiectivelor strategice ale acesteia asigura perceperea. vom prezenta mai detaliat patru dintre ele: 1. cautarea de informatii inainte ca acestea sa fie solicitate. Alte deprinderi relevante care pot fi castigate sunt: dialogul permanent cu top managementul si cu celelalte departamente. Dar detinerea unor informatii. functionarea si strategia companiei. Aceasta competenta presupune o serie de cunostinte despre industrie si piata ei. nu valoreaza nimic daca ele nu ajung la cei care pot actiona. Pe langa acestea. . despre organizarea. chiar de maxima importanta. din noianul de informatii.

dupa criterii precum credibilitatea si utilitatea. in functie de continut. integrarea surselor interne si externe intr-un sistem de surse unic si dinamic. actualizarea/mentinerea sistemul de surse si dezvoltarea de proceduri/politici de management al sistemului de surse. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de informatii Atat la nivel de organizatie. utilizarea platformelor IT pentru managementul sistemului de surse. cu impact potential asupra performantelor companiei sau asupra celor individuale. cat si la nivel individual este foarte utila realizarea unui sistem de surse de informatii care sa permita monitorizarea evenimentelor din mediul de afaceri. oferirea de acces la sistemul de surse. domeniu. evaluarea surselor de informatii. . astfel incat acestea sa fie in acord cu necesarul de informatii propriu sau al companiei. format. Angajatii trebuie sa dobandeasca deprinderi precum: identificarea si selectarea celor mai bune surse de informatii.2.

de repartizare a lor pe subiecte-cheie. Un exemplu clasic de taxonomii sunt regnurile animal si vegetal. in functie de responsabilitati concrete ale angajatilor. . Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii. mai simplu zis. pe baza unor drepturi de utilizare. pe dimensiunile unei afaceri sau. simtim nevoia sa introducem un tip de structurare. aduce companiei sansa accesului rapid la informatii relevante. Hartile mentale sunt o varianta foarte facila de reprezentare grafica a taxonomiilor. Aici sunt utile competentele individuale de organizare a informatiilor in grupe.3. pe o structura arborescenta pe care o numim taxonomie. Taxonomiile sunt structuri logice care ne ajuta sa ne focalizam repede atentia la un moment dat pe un subset de informatii relevante si intr-o cantitate usor de administrat. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii Dat fiind volumul coplesitor de informatie care ne inconjoara.

Identificarea de pattern-uri. Prin training si coaching se formeaza deprinderea de a formula ipoteze si de a extrapola. . Odata dezvoltata aceasta competenta a angajatului. aceasta este capacitatea de sinteza a angajatului. sa-si planifice dezvoltarea pe termen lung. modele si tendinte din piese de informatii disparate In esenta. de a identifica legaturi de cauzalitate intre diverse evenimente si informatii.4. ea permite organizatiei sa reduca gradul de incertitudine in care actioneaza. factori ai schimbarii si implicatii ale actiunii acestora si de a construi scenarii de evolutie. necesara in conditiile in care semnalele cu privire la schimbarile din piata sunt slabe ca intensitate. disparate si au surse diferite.

Categorii de competenţe Competenţe de bază • • Elemente de bază ale comunicării Elemente de bază ale matematicii Competenţe cheie – permit obţinerea unor performanţe în contexte diferite • • • • • • Comunicare Utilizarea numerelor Tehnologie informaţională Îmbunătăţirea stilului şi performanţelor de învăţare Rezolvarea problemelor Lucrul în echipă .

Competente pentru angajare muncii şi dezvoltarea unei cariere • • • • • • • • • • • • • – permit accesul pe piaţa Comunicare Prelucrarea informaţiei Adaptabilitate Adoptarea deciziilor (în mod independent) Drepturi şi îndatoriri ca cetăţean şi consumator Învăţare şi autodezvoltare Limbi străine Iniţiativă şi creativitate Gândire critică Managementul proceselor de producţie Rezolvarea de probleme Autoîncredere în condiţii de incertitudine Gândire şi acţiune .

Compentenţe antreprenoriale • • • • • • • • • • • • • • • • • – permit căutarea oportunităţilor pentru pornirea propriei afaceri sau îmbunătăţirea performanţelor în afaceri Comunicare Acţionare în condiţii de incertitudine Competenţe etice Căutarea şi generarea ideilor în afaceri Prelucrarea informaţiilor Investirea bunurilor personale şi familiale Învăţarea Îndreptarea greşelilor făcute Managementul relaţiilor de tip tranzacţional şi de reglementare Elemente de bază ale matematicii Operare independentă Rezolvare de probleme Iniţiativă în acţiuni Valorificarea oportunităţilor Utilizarea resurselor limitate Utilizarea relaţiilor personale şi a reţelelor de tip social Lucru în echipă .

Competente manageriale – permit managementul activităţii proprii sau a altor persoane • • • • • • • • • Gândire analitică Construirea echipelor Comunicare Consiliere Creativitate Adoptare de decizii Delegare de sarcini Focalizare pe rezultate Influenţarea altor persoane • Căutarea şi colectarea informaţiilor • • • • • • • • • • • Realizarea de judecăţi/raţionamente Conducere Învăţare Managementul schimbărilor Managementul stressului Motivare Negociere şi convingere Rezolvare de probleme Autoîncredere Perspectivă strategică Lucru în echipă .

Competente largi sensibile şi complexe – permit înţelegerea şi gestionarea situaţiilor • • • • • Analiză Sinteză Monitorizare Planificare Diagnoză .

timp liber. comunitate .Competente pentru viata participarea la comunitate – permit o viaţă socială activă şi • Autocontrol şi asigurare a propriei dezvoltări • Relaţionarea cu alte persoane • Relative la situaţii specifice: învăţământ. loc de muncă.

responsabilităţi şi drepturi Coduri şi valori morale Principiile democraţiei reprezentative Puterea legii Justiţie socială Drepturile omului .Competente sociale si cetatenesti – permit convieţuirea şi participarea la viaţa socio-economică • • • • • • • • • • • Participarea socială activă Comunicare Cooperare. lucru în echipă Înţelegerea naturii comunităţii şi implicare Roluri şi relaţii într-o societate democratică Îndatoriri.

Aptitudini si competente stiintifice si tehnologice: • capacitatea de a utiliza si manipula instrumente tehnologice • capacitatea de a recunoaste trasaturile esentiale ale fenomenelor studiate • capacitatea de a comunica concluziile si rationamentele care au stat la baza acestora .

utilizand mijloacele potrivite (intonatie.) .Aptitudini si competente de invatare (learning to learn): • • • • • capacitatea de a aloca timp invatatului autonomie. ca parte de procesului de invatare. perseverenta in procesul de invatare capacitatea de concentrare pe termen scurt si pe termen lung capacitatea de a reflecta critic asupra obiectului si scopului invatarii capacitatea de a comunica. disciplina. gestica. mimica etc.

a constientiza responsabilitatea individuala si colectiva) capacitatea de a crea incredere si empatie in alti indivizi capacitatea de a separa intre viata personala si cea profesionala capacitatea de a constientiza si intelege identitatea culturala nationala in interactiune cu identitatea culturala a Europei si a restului lumii capacitatea de a observa si intelege puncte de vedere care tin de contexte culturale diferite . interculturale si sociale: • • • • • • • capacitatea de a manifesta solidaritate in a rezolva problemele care afecteaza comunitatea locala sau comunitatea larga capacitatea de a relationa eficient cu institutii din domeniul public capacitatea de a profita de oportunitatile oferite de UE capacitatea de a comunica constructiv in situatii sociale diferite (a tolera alte puncte de vedere. interpersonale.Aptitudini si competente civice.

Urmatoarele aspecte pot reprezenta obiective cheie în momentul reconcentrarii companiei dumneavoastra asupra gestionarii.DE CE ESTE IMPORTANT ACEST LUCRU? Atragerea oamenilor este importanta indeosebi atunci cand ei se confrunta cu schimbari semnificative. Doriti sa asigurati un grad ridicat de pastrare a angajatilor dumneavoastra si totodata sa va asigurati ca ei dau companiei tot ce au mai bun. Simplificarea structurilor de resurse umane. Cresterea nivelurilor de afiliere si implicare in randul angajatilor . imbunatatind in acelasi timp gradul de echitabilitate . atragerii si pastrarii talentelor: • • • Reducerea fluctuatiei de angajati. precum modificarile survenite in mediul exterior.

evaluarea si incurajarea comportamentelor necesare pentru realizarea obiectivelor comerciale ale companiei. Elaborarea unui model de competente poate ajuta la definirea. de fortare a limitelor inovatiei si eficientei. de sporire a profitabilitatii.Elaborarea de modele de competenţe Daca obiectivele sunt de tipul “ce” trebuie facut. atunci competentele va spun “cum” trebuie facut acel lucru. Intrebarea este adeseori cum anume pot fi realizate toate aceste lucruri. Organizatiile sunt supuse unei presiuni continue de crestere a cotei de piata detinute. .

Acesta permite companiilor sa: • Definească comportamentele observabile şi esentiale din cadrul organizatiei • Sa puna bazele unor procese integrate de Resurse Umane si de gestionare a talentelor • Sa determine schimbari pe scara larga la nivel organizatoric si de schimbare culturala • Sa evalueze talentele si capacitatile existente in zonele si unitatile in care respectiva companie sii desfasoara activitatea • Sa angajeze oameni cu deprinderile si cunostintele necesare pentru activitatea respectiva .BENEFICIILE DE PE URMA INVESTITIEI FĂCUTE • Un cadru al competentelor descrie în termeni comportamentali si procesuali modul in care o companie poate sa isi atinga obiectivele.

iar prin intemediul ei putem obtine venituri pe termen lung sau scurt. trebuie sa le pui in aplicare spre beneficiul tau si al celor din jur. Insa nu te impacienta la primul obstacol. . atunci poti sa o brevetezi si sa o vinzi altor companii sau iti poti deschide propria afacere. Daca ai o competenta originala si viabila. dar recompensa unei reusite va fi de nedescris. atunci te poti folosi de competentele tale pentru a avansa in cariera sau pentru a dobandi job-ul mult visat. Drumul spre succes poate fi uneori anevoios. Persevereaza. doua. un statut profesional inalt te va face sa fii sigura pe tine si sa te descurci impecabil in orice conditii. In momentul in care constientizezi ca ai o competenta. trei sau mai multe. adauga expertiza competentelor tale si in final vei reusi sa ajungi acolo unde ti-ai dorit. In plus. Daca nu ai spirit de antreprenor.Ce competente ai? Competenta constituie ancora unei cariere.

Multe organizatii folosesc astazi conceptul de competenta in timpul procesului de recrutare. abilitatilor si atitudinilor specifice unui anumit rol in organizatie. ca mai apoi sa masoare si sa imbunatateasca dezvoltarea angajatilor.Un alt sentiment de implinire il ai atunci cand poti emite o opinie profesionala pertinenta datorita competentelor tale. Competenta este definita ca fiind mixul acestor trei lucruri. De fapt. competentele pe care le ai si felul cum le prezinti iti pot obtine jobul pe care ti-l doresti (bineinteles ca nu trebuie sa te bazezi doar pe ele). Este in firea omului sa se simta satisfacut atunci cand are o reusita in cariera si nu te poate acuza nimeni de egoism in acest caz. . iar aceasta este apreciata de colegii de breasla si chiar pusa in aplicare. Daca te-ai hotarat ca vrei sa iti schimbi cariera. fisele postului sunt definitii de baza ale cunostintelor.

. sa o imbunatatesti. reprezinta un pas dar. Oricare ar fi metoda pe care o alegi sa iti dezvolti competentele. merita sa petreci o perioada de timp analizand cum poti tu ca persoana sa inveti cel mai eficient. In felul acesta poti sa iti directionezi modul de abordare catre invatare si imbunatatirea competentelor. fie ca acest lucru inseamna cercetare sau strangerea de informatii de pe internet sau participare la cursuri de instruire interactive. trebuie sa iti faci un plan cat mai concret si clar.Exista multiple variante pentru a dezvolta o competenta. cu toate acestea. Identificarea unei competente pe care vrei sa o dezvolti. de care sa te tii.

Aceasta este principala concluzie a previziunilor europene privind nevoia de competenţe profesionale. publicate pentru prima dată de Centrul European pentru Dezvoltarea Formării Profesionale. În condiţiile în care se preconizează că economia europeană va crea încă aproximativ 13 milioane de locuri de muncă în următorii 8 ani .Cresc standardele pentru competenţele profesionale Pentru extinderea pieţei locurilor de muncă este nevoie de forţă de muncă mai calificată. .majoritatea dintre ele bazate pe cunoaştere – se va simţi din ce în ce mai mult nevoia de o forţă de muncă mai calificată. concluzionează un raport al UE. Centrul a dorit să identifice care sunt competenţele şi calificările de care vor avea nevoie lucrătorii europeni pentru a rămâne competitivi.

circa 30% din locurile de muncă vor necesita calificări aşa-zise „superioare”. Încă de pe acum. circa 80 de milioane de lucrători ocupă locuri de muncă care cer calificare superioară şi nu necesită muncă manuală – ceea ce reprezintă aproximativ 38% din populaţia activă a Europei.Studiul confirmă faptul că economiile ţărilor europene se îndepărtează tot mai mult de agricultură şi producţia industrială şi se orientează către sectoarele bazate pe cunoaştere. în mod normal. Se estimează că până în 2015. ca de exemplu o diplomă de licenţă. Cerinţele vor creşte chiar şi pentru locurile de muncă care. necesită forţă de muncă cu un grad scăzut de calificare. . care numără 210 milioane de persoane.

Angajaţii vor trebui să urmeze constant cursuri de formare pentru a rămâne la zi - strategiile de învăţare de-a lungul vieţii vor avea un rol esenţial. „Economia mondială este în continuă schimbare, la fel ca şi competenţele profesionale necesare pe piaţa muncii”, explică Ján Figel’, comisarul european pentru educaţie.

Studiul formulează o idee mai precisă cu privire la competenţele de care am putea duce lipsă în viitor. De asemenea, oferă informaţii ce ar putea fi de folos atât tinerilor, cât şi persoanelor în vârstă, în încercarea de a-şi identifica propriile necesităţi de formare şi educaţie pentru a se bucura de o carieră reuşită pe viitor.

Noi competenţe pentru noi locuri de muncă

De aceea, statele membre ale UE au solicitat Comisiei Europene să estimeze care vor fi cerinţele în materie de competenţe în Europa, până în 2020. Iniţiativa „noi competenţe pentru noi locuri de muncă” ar urma să contribuie la:
• • • • • ameliorarea capacităţii de anticipare şi sincronizare a pieţei locurilor de muncă şi a calificărilor necesare, la nivel european; atingerea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei UE pentru creştere economică şi ocuparea forţei de muncă; optimizarea iniţiativelor şi instrumentelor deja existente; colectarea rezultatelor comparabile la nivel european; promovarea unei pieţe a locurilor de muncă cu adevărat europene, cu locuri de muncă şi formări care corespund aşteptărilor şi nevoilor de mobilitate ale cetăţenilor.

Managementul competentelor organizationale

O solutie manageriala bazata pe competente inseamna valoare adaugata prin:
Traducerea viziunii si obiectivelor organizatiei in comportamente asteptate ale angajatilor; • Stabilirea unor metode eficiente de recrutare, selectie si evaluare; • Reducerea costurilor de angajare si a ratei de absenteism/ turnover; • Identificarea ariilor de dezvoltare ale angajatilor care sunt legate direct de rezultatele si obiectivele organizationale;

• .Stabilirea unor criterii eficiente si valide pentru dezvoltarea si evaluarea performantei. • Analizarea diferentelor dintre abilitatile prezente si viitoarele cerinte. • Investitia in arii de dezvoltare identificate ca avand cel mai adecvat “return on investment”. • Asigurarea retentiei competentelor care au cel mai mare impact asupra succesului organizatiei.

cultura organizaţiei. Acest model studiază într-o viziune integrată activităţile specifice managementului resurselor umane şi legăturile dintre ele. sunt prezentate beneficiile organizaţionale aduse de aplicarea unei performante gestiuni a competenţelor. Lantul competentei profesionale. . De asemenea. filosofia şi sistemul de management). model de gestiune a resurselor umane un model de gestiune a resurselor umane dintr-o organizaţie care îi structurează acesteia politica de personal în spiritul gestiunii competenţelor. dar şi influenţa altor factori organizaţionali (strategia.Lanţul competenţei profesionale. resursele financiare.

gestiunea competenţelor poate da performanţă politicii de resurse umane a unei organizaţii prin faptul că generează consecinţe pozitive atât în plan strategic (previziunea de personal. dar şi în practica managementului resurselor umane. cultura organizaţională. îmbunătăţirea competenţelor). motivare. Astfel. cât şi în plan individual (dezvoltarea personală.este un concept ce s-a impus cu pregnanţă în ultimii ani în teoria. se poate constata că succesul în carieră depinde din ce în ce mai mult de aptitudinile individuale şi de dezvoltarea abilităţilor personale cerute de un anumit post (aşadar. stilul de management). creşterea nivelului de motivaţie). formare continuă. Gestiunea competentelor . Începând de la criteriile aplicate în cadrul procedurilor de recrutare şi selecţie şi până la ultima etapă a carierei. recompensă. trecând prin evaluare.

în general. sunt compatibile şi complementare cu alte concepte noi ce s-au impus în ultimii ani în cadrul gestiunii resurselor umane. . Literatura de specialitate relaţionează conceptul de capital intelectual cu cel de gestiune a cunoştinţelor. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a cunoştinţelor acumulate de organizaţie. considerându-le active intangibile. Între acestea pot fi enumerate: • capitalul intelectual. în particular. şi lanţul competenţei profesionale.Gestiunea competenţelor şi alte concepte noi ale gestiunii resurselor umane Gestiunea competenţei.

pe de altă parte. reprezintă componente ale competenţei profesionale specifice. Dezvoltarea cunoştinţelor se realizează eficace pe două paliere – gestionarea competenţelor individuale.• gestiunea cunoştinţelor. unul dintre obiectivele politicii de resurse umane a organizaţiei ar trebui să-l reprezinte dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor. atingerea acestui obiectiv conducând la creşterea „valorii adăugate”. alături de abilităţi. În acest context. . Gestiunea cunoştinţelor contribuie la punerea în practică a „know-how”-ului (ştiinţa de a face) cumulat de organizaţie. şi dezvoltarea competenţei generale a organizaţiei. pe de-o parte. Cunoştinţele. Acest concept porneşte de la premisa după care cunoştinţele reprezintă cel mai important activ al unei organizaţii în actualul stadiu al societăţii informaţionale.

Acest concept. propunând extinderea conceptului de inteligenţă. de la binecunoscutul „coeficient de inteligenţă .IQ (coeficient care măsoară inteligenţa umană înnăscută) la „inteligenţa emoţională” (capacitatea de conştientizare şi control al impulsurilor şi sentimentelor). ci şi de abilitatea de a depăşi diferite situaţii. are ca punct de plecare ideea că succesul profesional nu depinde în mod esenţial de inteligenţa sa intelectuală. lansat de Daniel Goleman.• inteligenţa emoţională. . Autorul analizează importanţa covârşitoare a emoţiilor în dezvoltarea personalităţii umane.

În acest mod: .

propune şi aplică soluţii.Organizaţia învaţă De ce? Pentru că doreşte să îndeplinească obiectivele sale strategice în condiţii de maximă eficienţă. eficacitate şi funcţionalitate. generează modele de comportament. Poate simpla gestiune a resurselor. . Managementul – sursă de valoare. să maximizeze efectele acestor acţiuni esenţiale? Posibil. bazat nemijlocit pe creativitatea şi competenţa resursei umane. ca filosofie de management. identifică oportunităţile şi ameninţările din mediu. dar este îngrijorător de insuficient. Pentru că trăieşte într-un mediu complex. poate fi o soluţie pentru susţinerea managementului organizaţiei în demersul de îndeplinire a obiectivelor autopropuse.

competenţa profesională se fundamentează pe gestiunea capitalului individual de cunoştinţe.Principalul determinant al eficienţei şi eficacităţii organizaţionale într-un asemenea context îl reprezintă modul de creare şi utilizare al cunoştinţelor. . Este „sângele” sistemului de management – creator de valoare Cunostinta → resursă cumulativă de informaţii şi abilităţi Aşadar. generate de utilizarea de informaţi. Performanţa în activitatea profesională implică omniprezenţa cunoştinţelor datorită impactului decisiv al acestora în crearea valorii profesionale. creând necesitatea unei flexibilităţi a specializării profesionale. pe munca în echipă. funcţionalitatea între entităţile organizatorice şi schimbul permanent de informaţii. Acest fapt va conduce la disiparea limitelor dintre diferite domenii. Concentrarea activităţii prin adoptarea acestui spirit centrează organizarea formală. dar şi informală.

ca surse directe pentru informaţiile din mediu. b.Cum? Prin cel puţin patru tehnici: a. . instruirea şi dispunerea „trupelor din prima linie” (personalul misiunilor profesionale). folosirea personalului în activităţi temporare. prin colaborarea cu instituţii ce deţin experienţă deosebită în domeniile de interes ale diplomaţiei. studierea practicilor de succes. c. ce implică personal din diferite structuri ale organizaţiei. d. integrat temporar într-o reţea organizatorică specifică. prin rotaţie între direcţii sau compartimente ale direcţiilor. extinderea aplicării managementului prin proiecte ca instrument managerial pentru soluţionarea unor probleme organizaţionale de anvergură.

. abilităţi de comunicare) în detrimentul celor de tip „hard” (comportamente. atitudini. greu de „dezvăţat”). mentalităţi „inflexibile”.„Efectul principal al aplicării acestor tehnici îl reprezintă crearea unui cadru de creştere a competenţei profesionale prin îmbogăţirea programelor de perfecţionare profesională cu anumite componente centrate pe acumularea unor abilităţi de tip „soft” (care ţin de „know-how”-ul profesional.

dimensiunea individuală. Arhitectura acestor factori este structurată pe două niveluri: 1. acumularea şi îmbogăţirea permanentă a competenţei profesionale implică fixarea unor coordonate cu ajutorul cărora se realizează managementul procesului de creare de valoare profesională. Vom numi aceste coordonate factorii competentei profesionale. . dimensiunea organizaţională.Factorii competenţei profesionale Generarea. 2.

.

• resursele de sistem: sistemul informaţional. • abilităţi profesionale: know-how-ul profesional. imagine. oportunităţile şi ameninţările mediului. sistemul decizional. comportamente şi atitudini publice. . • resursele de personal: resursele umane existente în organizaţie.• resursele de mediu: prestigiu. cultura. capacitatea diplomatului de a acţiona având permanent în vedere punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei. sistemul organizatoric. • abilităţile manageriale: know-how-ul managerial. • abilităţile strategice: lidership individual. comportamentul şi climatul din organizaţie.

activităţile de susţinere: reprezintă acţiunile care constituie şi cumulează resursele ce conduc activităţile specifice.lanţul competenţei profesionale – model de gestiune a resurselor umane Bazele pe care se constituie lanţul competenţei profesionale sunt reprezentate de două tipuri de acţiuni: • • 1. sunt proiectate ţinându-se cont de faptul că ele gestionează elementele ce sunt specifice fiecărui angajat (aparţin potenţialului individual). activităţile specifice: sunt acele acţiuni care sunt legate nemijlocit de îndeplinirea obiectivelor gestiunii resurselor umane.activităţi specifice . fiind specifice domeniului considerat. . • • 2.Activităţi de susţinere . sunt influenţate de contextul intern al organizaţiei şi de mediul în care acţionează aceasta.

Cele două acţiuni sunt interdependente. este o filosofie de management centrată pe competenţa resursei umane. Ea instituie o stare de spirit care stimulează valoarea în organizaţie prin dezvoltarea individuală şi încurajează interacţiunea între personalul organizaţiei. oferind opţiuni strategice în aplicarea acesteia.Avantajele utilizării . Dar este şi modalitate de susţinere a construcţiei şi gestiunii carierei diplomatului. o .lanţul competenţei profesionale – model de gestiune a resurselor umane şi filosofie de management o este instrument managerial care structurează politica de resurse umane. având ca principal beneficiu instituţional sudarea unei echipe profesioniste şi de elită.

o evidenţiază „activităţile-valoare” pe care organizaţie le desfăşoară în vederea obţinerii competenţei profesionale. o presupune compunerea unor activităţi viabile din punct de vedere strategic. analizarea „surselor” potenţiale pentru atuul competitiv (avantajul competitiv poate fi localizat şi în domeniul resurselor umane). având drept ţinte: • • identificarea factorilor-cheie de succes pentru resursa umană. fundamentează necesitatea introducerii unor metode de management general al organizaţiei şi de management al resurselor umane şi conduce procesul de aplicare a acestora: • .

. managementul prin proiecte –instrument managerial utilizat atât pentru soluţionarea unor probleme organizaţionale de anvergură ce implică personal din diferite structuri ale organizaţiei. instrument de urmărire a experienţei profesionale acumulate.o o o o o sistem transparent de evaluare. sistem de formare profesională continuă (pentru deprinderea şi apoi creşterea competenţelor) profesională şi managerială. sistem de integrare a personalului. cât şi ca metodă de integrare şi multispecializare a personalului.

fără caractere.Fără competenţe. totul se iroseşte! . nimic nu funcţionează.

. Si aceste lucruri se pot vedea de la consumatorul final pana la cei responsabili de orice achizitie din companii.Angajatii pentru care nu pot fi reduse investitiile in trening In perioadele de criza asteptarile legate de valoare si valoarea perceputa in urma unor bani investiti cresc foarte mult. „Merita sa investim in training in acei angajati care au legaturi directe cu clientul si care pot influenta in mod direct perceptia de valoare. Calitatea contactului uman capata o importanta si mai mare in astfel de perioade".

. atat de cei care ocupa pozitii manageriale. acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia. Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei.Managementul performantei .o provocare pentru top-management Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei. Responsabilitatea managerului • De cele mai multe ori. cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.

Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat. fie promovarea sa. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei. .Obiective clare Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie.

echipa si individ. obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei. Pentru a fi usor intelese. fiind impartasite la nivel de unitate. este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor. .In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Astfel. adica trebuie trasate in obiective clare. angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. specifice fiecarei pozitii. sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza. Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei.

legat de atingerea obiectivelor zilnice. prin acordarea resurselor necesare. .Este. Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. dar si feedback periodic. acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta. de asemenea. In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa. In mod frecvent. atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate. ghidarea si indepartarea obstacolelor. Din pacate.

motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa. el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii.In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback. majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila. . Daca oferi feedback. V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.

feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. Ambele trebuie sa stie. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Pentru ca acesta sa fie constructiv. trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii. . In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei. cat si a angajatilor fata de cele comunicate. inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedbackului. atat a managerilor.Din nefericire.

Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training. management al performantei etc. competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale. In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei. multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei.In prezent. promovare. .

de asemenea. Competentele ar trebui. . complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei. crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare. Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor.Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente. definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate.

Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri. cu diferite scale de valori. in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel.Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect. daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat „se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari. fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei. sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel. De exemplu. .

multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei. O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei. .Astfel.

Acest lucru. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica. unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. din pacate.Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta. astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora. . fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. nu este viabil.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat. de asemenea. recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei. managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate de standardele organizatiei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta. .

atât interne cât şi externe.Competenţele nu se pot măsura direct. ci îl urmărim pe om cum acţionează în anumite situaţii. permite ştiinţa combinărilor. Dubla echipare cu resurse. ceea ce înseamnă că nu există un singur mod de a fi competent. pentru că ştie să combine. ci. . Există mai multe combinaţii posibile. mai ales. Se poate considera că omul este făuritorul propriilor competenţe. O persoană este competentă nu doar pentru că are cunoştinţe sau pentru că are experienţă practică. să mobilizeze resursele într-un anumit context.

Guy le Boterf. • ea este denumită şi recunoscută social (validată direct prin mediul social). desprindem următoarele concluzii: • competenţa este produsă de un individ sau de un colectiv. • scopul este de a genera o performanţă predefinită. combinate într-un mod specific şi completate de mobilizarea resurselor mediului social. • ea corespunde mobilizării în acţiune a unui anumit număr de resurse personale: cunoştinţe. într-o situaţie dată (a fi capabil să acţionezi într-un câmp de condiţii şi resurse). . aptitudini.Din studiul amintit al specialistului francez. practici.

cererea şi oferta de forţă de muncă se modifică permanent.FORMAREA COMPETENŢELOR RESURSELOR UMANE Motivarea deciziei de a investi în formarea competenţelor resurselor umane Piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie. Fiecare organizaţie posedă un patrimoniu de talente. cantitativ. dar mai ales calitativ. ca urmare a apariţiei şi a dispariţiei de profesii. de cunoştinţe şi de experienţe pe care le utilizează în scopul îndeplinirii misiunilor propuse. . Organizaţia îşi asigură o împrospătare coerentă a resurselor umane şi pune în practică o politică de remunerare eficientă.

. Sporirea acestui patrimoniu se realizează nu numai prin formare profesională ci şi prin transmiterea sistematică a cunoştinţelor şi experienţei dobândite. un rol determinant îl au politicile de formare. Într-adevăr. În acest proces de achiziţionare şi dezvoltare a competenţelor. ceea ce ar aduce prejudicii performanţei de ansamblu a sistemului.Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilităţi accentuate a salariaţilor. dacă o organizaţie modernă se defineşte ca un ansamblu de cunoştinţe. de experienţe şi de proceduri se poate trage concluzia că transmiterea culturii organizaţiei reprezintă o sarcină prioritară a supravieţuirii sale.

cât şi în sfera comercială. . precum utilajele. construcţiile. mai mult sau mai puţin rapid. Organizaţiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje. diverselor cunoştinţe şi a metodelor specifice. pe când alte elemente. Majoritatea organizaţiilor preferă să-şi asume costul unei formări profesionale pentru a preîntâmpina apariţia unei manipulări deficitare în domeniu. capitalurile reprezintă constante ale organizaţiei şi pot să fie achiziţionate. deşi costul acesteia este destul de mare. solicită o perioadă îndelungată de timp pentru ca să se adauge la patrimoniu. care ar putea să se reflecte atât în procesul de producţie. fiind elementul esenţial al valorii unei organizaţii. cele de natură umană. Formarea profesionala este instrumentul destinat să dezvolte şi să asigure transmiterea experienţei.Unele elementele.

eroarea este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic la care se înregistrează este mai înalt. În acest sector. interzice ca formarea să se desfăşoare la nivelul unui învăţământ general şi impune să se realizeze o educaţie specifică procedurilor utilizate în activitatea practică la diferite niveluri organizatorice. Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este formarea continuă a competenţelor salariaţilor din sectorul terţiar. . utilizabile în orice firmă.În sectorul terţiar specializarea proceselor intelectuale. formare care va facilita integrarea rapidă într-un grup şi va înlătura barierele comunicaţionale şi profesionale.

sau indispensabilă în altele. b) obţinerea unei calificări profesionale. formarea profesională a salariaţilor are următoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă.Prin formarea competenţelor salariaţilor nu trebuie să se urmărească doar rezolvarea unor probleme. ci să se realizeze o investiţie rentabilă în cea mai mare parte a cazurilor. . Conform articolului 188 din Codul Muncii. c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază.

d) reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice. e) dobândirea unor cunoştinţe avansate. g) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale. . f) prevenirea riscului şomajului. a unor metode şi procedee moderne. necesare pentru realizarea activităţilor profesionale.

.• • • Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizaţie îşi pun. (2) Planul de formare profesională face parte integrantă din contractul colectiv de muncă aplicabil. după caz. ce categorii de personal trebuie să fie cuprinse în cadrul formării? ce metode şi ce ritmuri de formare trebuie adoptate? . cu consultarea sindicatului sau. 191. de cele mai multe ori.(1) Angajatorul persoană juridică elaborează anual planuri de formare profesională. a reprezentanţilor salariaţilor. răspunsul la această întrebare se regăseşte în articolul 191 din Codul Muncii care prevede: Art. următoarele probleme: când trebuie să se declanşeze acţiunile de formare? Parţial. (3) Salariaţii au dreptul să fie informaţi cu privire la conţinutul planului de formare profesională.

formarea tranchilizant social.Încercarea de a obţine o îmbunătăţire a performanţei nu reprezintă întotdeauna singura explicaţie a deciziilor de formare. . formarea "standing". specifice unuia din următoarele trei cazuri de formare: formarea sancţiune. Motive tactice sau simpla subiectivitate explică uneori declanşarea unor acţiuni aparent nejustificate în planul unei simple acumulări de cunoştinţe operaţionale. Ele reprezintă însă un preţ al erorilor deja comise şi sesizate.

Formarea sanctiune. aflaţi pe "liste de aşteptare" în care înscrierea se face mai mult în funcţie de merit decât de cerinţele unităţii. urmare a rezultatelor mediocre sau corespunzând unei disponibilizări temporare. În alte cazuri. . acest stagiu este o recompensă destinată salariaţilor merituoşi. stagiul de formare profesională constituie o veritabilă pedepsire. În anumite cazuri.

. În acest caz. sau un supliment la măsurile adoptate de organizaţie. sub forma reformelor de structură. formarea reprezintă un element de terapie a păcii sociale.Formarea "standing" (de poziţionare) corespunde unei investiţii imitative a organizaţiilor vecine. Salariaţilor care se plâng de degradarea sarcinilor. managerii le răspund uneori prin investiţii sociale. Acest tip de formare tinde să dispară în timpul perioadelor dificile. cadrelor care se simt private de putere. Formarea tranchilizant social.

caz în care reprezintă o formare de adaptare şi de reconversie. mutaţii în cadrul unui grup de organizaţii) la cerinţe. adaptarea resurselor externe (angajări. . determinarea nevoilor de formare nu reprezintă o problemă dificilă. Formarea este un mijloc de reglare la două nivele deoarece permite: adaptarea resurselor interne la nivelul cerinţelor. caz în care reprezintă o formare prealabilă preluării postului.În toate cazurile în care organizaţiile au implementat o gestiune previzională a efectivelor.

amintim: • • • • • • fluctuaţii ale nivelului producţiei în raport cu evoluţia costurilor.absolută sau relativă . unor disconforturi ale salariaţilor. cel al greşelilor şi cel al pieselor lipsă. În general. gradul de absenteism. Printre indicatorii semnificativi în ceea ce priveşte nevoile de formare. poate provoca efecte asemănătoare. numărul rebuturilor.a condiţiilor de muncă. fără a fi semnificative în ceea ce priveşte nevoile de formare. de întârzieri de la program. Utilizarea indicatorilor statistici de alerta.informaţii pot să semnifice existenţa unor nelinişti. numărul accidentelor de muncă. Anumite . orice degradare . numărul reclamaţiilor. numărul măsurilor disciplinare.

Competenţele trebuie să fie estimate prin intermediul testelor individuale.Analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor. . a comportamentului în muncă. Comparaţia cerinţelor şi a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra cărora trebuie să se îndrepte formarea competenţelor salariaţilor. De aceea. este important să se practice un studiu simetric şi simultan al competenţelor individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebuie să fie îndeplinite. Descompunerea sarcinilor este considerată ca fiind un real sprijin în analiza cerinţelor de îmbunătăţire a competenţelor salariaţilor. a aprecierii şefilor ierarhici.

Alegerea metodelor de formare O organizaţie poate considera formarea ca o acţiune prealabilă preluării funcţiei sau ca o investiţie ce are în vedere numeroase întreţineri în cursul perioadei de activitate a salariatului. O problemă prealabilă şi fundamentală este aceea de a şti dacă organizaţia poate să se angajeze să realizeze singură formarea profesională sau dacă o încredinţează unor organisme de formare specializate. sau poate cumula cele două forme. Fazele prealabile necesare . .definirea cerinţelor şi a acţiunilor de întreprins . precum şi de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de îndeplinit. Alegerea depinde de politica de recrutare şi selecţie a salariaţilor.pot fi încredinţate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent faţă de părţile implicate în procesul de formare.

tema acţiunilor de formare. acţiunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii în favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza în cadrul organizaţiei. Studiile realizate confirmă faptul că politica relaţiilor umane care se practică în cadrul organizaţiei este cea care îşi pune amprenta asupra deciziilor referitoare la: calea internă sau cea externă de formare. dorinţa serviciului de formare. • • • . În concluzie. Un dezavantaj important este legat de poziţia sa ierarhică.Aceste faze prealabile pot să fie îndeplinite şi de către responsabilul intern care cunoaşte cerinţele şi legăturile informale existente în organizaţie. care poate să devină un factor destabilizator.

Durata formării depinde de: • importanţa mesajului de transmis.Organizaţia trebuie să îşi facă previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele două căi. • disponibilitatea celor formaţi. care este receptată ca având o mai mare garanţie de eficacitate şi o mai mare independenţă în utilizarea rezultatelor stagiului. în mare măsură. • resursele financiare alocate fiecărei acţiuni. deoarece alegerea esenţială aparţine. . unor persoane care gestionează o activitate şi se gândesc la realizarea altor activităţi în viitor. Majoritatea persoanelor preferă formarea printr-un organism extern.

• stagii compacte. Printre căile posibile în ceea ce priveşte ritmul formării se pot reţine: • favoriza concentrarea cursanţilor. serviciul. pentru a se consacra formării. pe perioada formării. • stagiile în reprize (cu reluare la anumite perioade de timp). • conferintele periodice.În ceea ce priveşte alegerea ritmului de formare. care plasează subiectele într-un context nou şi poate . seminarul rezervat. nu se mai lucrează în producţie. care nu întrerup ciclul de muncă. acesta depinde de decizia dacă persoanele ce urmează acest mod de pregătire abandonează sau nu. specifice situaţiilor în care. pentru o anumită perioadă.

formarea fiind în general percepută ca un mijloc de a creşte şi de a îmbunătăţi performanţele organizaţiei. b) decidentul acestui tip de acţiune este organizaţia. care îi defineşte modalităţile şi îi controlează aplicarea. în acelaşi timp.Acţiunile de formare ce se desfăşoară în cadrul organizaţiilor se disting de alte forme de perfecţionare a cunoştinţelor prin următoarele considerente: a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate. persoana formată poate beneficia de această experienţă şi poate fi tentată să o îmbunătăţească de-a lungul întregii sale vieţi profesionale. .

cât si gradul de control pe care individul poate să-l aibă asupra performanţei sale şi a parametrilor luaţi în considerare.Formarea managerilor Sistemele de management al performanţei fondate pe competenţe fac apel la măsurări tradiţionale ale rezultatelor în raport cu standardele de performanţă şi comportamentele cerute de funcţie pentru a se asuma responsabilităţi corespunzătoare. . în funcţiile cheie. Aceste sisteme iau în considerare atât competenţele puse în practică odată de către «performerii» medii şi cei superiori.

în mică măsură. Cu toate acestea o persoană poate.Rezultatele performanţei sunt în general utilizate pentru luarea deciziilor asupra remunerării (spre exemplu: bonusuri fondate pe cote de vânzare sau de producţie). o parte a remunerării trebuie să fie fondată pe competenţele solicitate de către funcţie: sistemele de salarizare fondate pe competenţe realizează o legătură indispensabilă între competenţe şi punerea lor în practică. o remunerare care va fi doar în funcţie de aceste rezultate va putea să fie demotivată de către «performeri» superiori. . În acest caz. să controleze individual rezultatele finale (spre exemplu: într-o echipă de producţie).

 profilurile de competenţă să fie stabilite pentru un număr optim de grupe de funcţii şi organizaţia să fie reprezentată. în întregime. de aceste grupe. să fie identificate obiectivele echipei. .  formatorii şi managerii să ia cunoştinţă de relaţiile dintre propriile acţiuni şi efectele acestora asupra performanţelor echipelor şi salariaţilor.Pentru a se realiza un echilibru între remunerare şi competenţe sunt necesare următoarele:  pornind de la obiectivele de performanţă individuală.

Managerii nu trebuie să evalueze obiectivele individuale doar în funcţie de criteriile rezultate ci salariaţii trebuie să fie ajutaţi. antrenaţi şi deci. . trebuie să varieze în funcţie de categoriile funcţiei şi să fie reformulată în fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire a bugetului. Gruparea funcţiilor se face pe baza unor criterii comune. se identifică 20 de grupe de funcţii.Această combinaţie între obiectivele generale ale organizaţiei şi cele individuale ale echipelor şi ale salariaţilor. Pentru orice organizaţie. să li se piloteze performanţa.

dimpotrivă. dacă salariaţii sunt mai mult pedepsiţi decât recompensaţi. au toate şansele să se implice. posedă un profil adecvat. .Unul din factorii ce are o mare influenţă asupra competenţelor îl reprezintă climatul care domină în mediul intern. dacă standardele de performanţă sunt egale. pe când cei care. există puţine şanse să aparţină organizaţiei şi să se implice în dezvoltarea acesteia. Dacă libertatea şi responsabilitatea fiecăruia sunt slabe.

Problema care se pune întotdeauna este următoarea: * Cum contribuie managerul la îmbunătăţirea climatului de muncă? Pentru a răspunde la această întrebare. dar şi pentru a propune unele lucruri practice.  stilul de management. Managerii sunt evaluaţi sub trei aspecte:  propriul profil de competenţe în raport cu cel al grupului de funcţii în care este inclus. managerii trebuie să fie formaţi prin metoda «Management prin Mobilizarea Competenţelor».  climatul de muncă din organizaţie. .

Managerii trebuie să fie confruntaţi cu raporturile care există între cele trei aspecte. obiectivul formării fiind acela de a ajuta managerii să-şi modeleze comportamentul astfel încât să rezulte un climat de muncă optim în organizaţie. .

COMPETENŢELE VIITORULUI * Ce profil de competente vor interesa în viitor. punctele slabe şi cele forte ale organizaţiei. capacitatea de a aloca. iată câteva dintre ele pe care le putem urmări: Pentru manageri:  gândirea strategica. . resursele proprii pentru a putea realiza schimbări frecvente. pilotarea schimbarii. capacitatea de a înţelege tendinţele rapide de schimbare  ale mediului. ţinând cont de noile obiective ce se vor stabili şi de noile tipuri de organizaţii ce vor apare? Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane. într-un mod optim. oportunităţile pieţei. ameninţările concurenţei. capacitatea de a comunica o viziune atrăgătoare asupra strategiei organizaţiei şi de a suscita motivaţia şi adeziunea partenerilor pentru realizarea inovaţiilor şi a spiritului de organizaţie.

delegarea responsabilităţilor cu discernământ. îndemânare relationala. formarea şi funcţionarea grupurilor de muncă.  alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: împărţirea informaţiilor pentru a suscita ideile colegilor. favorizarea dezvoltării colaboratorilor. autorităţi guvernamentale de la toate nivelele (locale. înainte de a realiza anumite schimbări strategice în organizaţie  adaptabilitatea. acţionari. capacitatea «de pilotare a schimbării». legislatori. exprimarea pozitivă a ceea ce se aşteaptă din partea salariaţilor (independent de «diversitatea» lor). voinţa şi capacitatea de a schimba structurile şi procesele de  realizarea schimbarii. cât şi competenţele induse: puterea de comunicare. însă asupra cărora nu există o autoritate formală: lideri de produse. regionale şi naţionale). parteneri sociali. clienţi. necesară pentru a  întelegerea interpersonala. management atunci când este necesar. grupuri de interes din diferite ţări. capacitatea de a stabili legături cu reţele complexe de parteneri şi de a obţine o anumită influenţă asupra celor a căror cooperare este necesară pentru organizaţie. comunica angajaţilor necesitatea schimbării pentru organizaţie. recompensarea îmbunătăţirii performanţei (ceea ce face ca salariaţii să se simtă mai capabili şi mult mai motivaţi pentru a-şi asuma mari responsabilităţi). . capacitatea de a înţelege semnalele emise de către «alţii» şi atribuirea unei valori acestor semnale.

. în vederea atingerii unui obiectiv comun (spre exemplu.  mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii internaţionale şi de a lucra eficient în aceste condiţii. invitând pe cei mai dificili şi meticuloşi membrii ai echipei să participe). eficienta echipei este necesară pentru a realiza diverse grupuri de persoane care trebuie să lucreze împreună. clarificarea rolurilor şi obiectivelor.

. ea transcede către «interesul pentru calculatorul electronic» şi alte competenţe tehnice particulare de care cercetătorii vor avea nevoie în viitor. Este impulsul pentru «învăţare continuă» din diferite motive şi talentele noi dobândite vor facilita schimbarea funcţiei. spre exemplu o secretară care atunci când i se pretinde să înveţe să utilizeze un program software sau să se ocupe de activităţi contabile. Această competenţă merge mult mai departe. adoptarea unei noi tehnologii considerând acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse. cele mai bune şi cele mai recente. predispoziţia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o oportunitate entuziasmată decât o ameninţare. spre exemplu. entuziasmul veritabil pentru oportunităţile de a deprinde noi competenţe tehnice şi interpersonale.  motivatia pentru a cerceta informatiile.Pentru salariati  adaptabilitatea. să primească cu plăcere cererea de a-şi «îmbogăţi activitatea» şi să nu privească această cerere ca pe o îndatorire suplimentară.

este obiectivul care mă conduce la rezultate bune! ». . de rezistenţă la stres şi de angajare faţă de organizaţie. motivatia realizarii. ce permite indivizilor să facă faţă exigenţelor sporite pentru produse şi servicii atunci când timpul este foarte scurt. de motivaţie a realizării. termenelor este o combinare de adaptabilitate. îmbunătăţirea continuă a  motivatia pentru activitatea desfasurata sub presiunea calităţii şi productivităţii. . impulsul pentru inovaţie şi . pentru a face faţă concurenţei în creştere (sau mai mult pentru a o depăşi). adesea exprimat prin «eu lucrez mult mai bine sub presiune.

iniţiativa suficientă pentru a surmonta obstacolele din propria organizaţie înainte de a rezolva problemele clienţilor. dorinţa reală de a-i ajuta pe alţii: înţelegerea interpersonală.  orientarea catre satisfacerea clientilor. capacitatea de a lucra în grupuri interdisciplinare cu diverşi colegi: înţelegerea interpersonală. adeziunea la organizaţie. spiritul de cooperare. . ascultarea clienţilor.

De aceea. apare ca logică întrebarea: . capabili. nu au căzut în această latură negativă? Câţi vânzători buni nu au devenit responsabili comerciali şi au descoperit apoi că le era depăşită capacitatea? Toţi cei care au lucrat într-o organizaţie. se pun urmatoarele întrebari: Câţi realizatori de sisteme. au fost confruntaţi mai devreme sau mai târziu cu această problemă. De aceea. într-o anumită funcţie.Uneori se constata utilizare insuficienta a talentului personal.

în mod particular. plecând de la obiectivele stabilite de strategia organizaţiei. dar aceste specificaţii prezintă 3 dezavantaje:  conturează un profil ideal al potenţialului candidat. competenţele necesare pentru a reuşi într-o funcţie. Multe organizaţii stabilesc specificaţii personale. foarte importantă pentru funcţii de nivel superior. într-un mod nestructurat şi fără nici un obiectiv. O organizaţie caută imposibilul.  . aceasta fiind. într-o manieră structurală. nu sunt stabilite. apoi angajează pe cineva ce îndeplineşte un anumit număr de condiţii care nu sunt în mod obligatoriu cele mai importante pentru funcţie.* De ce persistă această problemă? Din două motive:  Există tendinţa de a se considera. întotdeauna.

. dar este evident că o asemenea referinţă nu uşurează selecţia candidaţilor. de aceea multe profiluri de funcţii constau în însumarea calităţilor pe care un candidat trebuie să le posede. Un exemplu curent este cel al "competenţelor sociale".). fără a exprima exact la ce se referă. Ceea ce este important să se exprime cu exactitate. are maniere elegante. le poartă interes altora. sunt foarte vagi. este un federator în cadrul grupului etc. este comportamentul dorit la care se pot referi "competenţele sociale" (se comportă ca o persoană agreabilă. este o exigenţă pentru mai multe profiluri.

în acelaşi timp. În cursul procedurilor de selecţie se privilegiază adesea o orientare pe termen scurt. Talentul personal este o aptitudine care trebuie exploatată eficient de către organizaţie. Se întâlneşte destul de frecvent tendinţa de a nu acorda suficientă importanţă anumitor calităţi esenţiale care. Formarea profesională este un proces care poate să contribuie la descoperirea şi păstrarea talentelor în organizaţie. sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane. .

. grabite. Interesul crescand pentru dezvoltarea inteligentei emotionale si a competentelor emotionale in contextul managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea ca cele mai mari probleme cu care se confrunta organizatiile azi nu tin de partea tehnica. manager-subordonat. ci mai degraba de cea emotionala. Informatiile pot fi astfel largite. organizatie-angajati si depinde de competentele emotionale ale participantilor la interactiune. ingustate. Emotiile influenteaza motivarea si sunt influentate de motivare.Competenţele emoţionale şi succesul în management Emotiile interfateaza activitatile de procesare a informatiilor. distorsionate de emotii. Climatul de munca este determinat de relatiile dintre angajati. tehnologica sau operationala a acestora. incetinite. Succesul managerului este si el dependent de competentele sale emotionale.

Din cei care isi parasesc locul de munca. Un alt studiu efectuat pe un numar foarte mare de angajati din tarile Uniunii Europene arata ca 80% dintre angajatii chestionati sunt nepasatori fata de mersul firmei. peste 46% o fac pentru ca nu se simt apreciati de angajator. Imaginati-va o echipa de fotbal in care o parte din jucatori nu sunt interesati de castigarea "meciului"! . atata vreme cat postul lor nu este amenintat.Un studiu efectuat pe un grup mare de angajati din SUA a constatat ca la intrebarea "dati intotdeauna ce aveti mai bun in voi la locul de munca?": • • • mai putin de 25% au raspuns afirmativ. daca aceasta are sau nu succes in demersurile sale. 50% au raspuns ca depun numai efortul strict necesar pentru a-si pastra locul de munca. 75% au raspuns ca ar putea fi mult mai eficienti decat sunt in prezent.

in afara ei. chiar daca acestea poarta amprenta specificului romanesc.mandri de locul in care lucreaza si nu ezita sa spuna lucruri negative despre firma. Cand avem contact direct cu lumea managerilor. sensibile la nivelul de inteligenta emotionala a interlocutorului. in lipsa unor studii romanesti. a rezultat ca 40% din cei chestionati nu sunt Se observa in ambele cazuri. cel putin la fel de critica in organizatiile romanesti ca si in cele din alte parti ale lumii. Daca presupunem ca angajatii si clientii romani seamana cu cei americani sau cu cei din Uniunea Europeana. putem accepta ideea ca si in organizatiile romanesti apar aceleasi probleme. ne putem da seama ca situatia este. ca si in multe altele. ca subordonati. ca beneficiari sau in calitate de consultanti. adeseori. . ca domina problemele de natura emotionala. fie ca practicieni. Pe de alta parte.

inteligenta emotionala a organizatiei sunt aspecte care pot contribui la succes. constituind principalii determinanti ai esecului sau ai succesului. inteligenta emotionala a angajatilor. de a comunica pozitiv. de reorientare strategica. de fuziune etc. aspectele de natura emotionala devin si mai pregnante. Incapacitatea de a constientiza si administra propriile emotii si emotiile celor din jur. de a lucra in mod productiv cu subordonatii. de transformare majora. surse ale frustrarilor si insucceselor managerilor. de a fi lider sunt. . Avem convingerea ca una dintre marile probleme cu care se confrunta managerul roman de astazi (si nu numai el) este de natura emotionala. In situatii de crestere organizationala rapida. de faliment. in multe dintre cazuri.Managerul inteligent emotional. de a-i motiva pentru a obtine rezultatele dorite. inteligenta emotionala a echipelor.

internaliza si stabiliza schimbarile prin care trecem. lipsa de comunicare deschisa. . Este nevoie sa schimbam modul in care gandim si simtim despre ceea ce se intampla in jurul nostru. si multe altele. Situatia este cu atat mai critica in perioade de schimbare radicala si atunci cand lipsa competentelor emotionale se manifesta la nivelurile manageriale de la varf. productiva. sunt efecte directe ale lipsei de competente emotionale la toate nivelurile societatii. pentru a continua. Conflictele cu urmari negative. nesiguranta si neincrederea.Foarte multe dintre schimbarile ce au avut loc si au loc in Romania astazi au implicatii de natura emotionala.

ai toate sansele la picioare. daca ai 'imagine'.si chiar decat isi inchipuie majoritatea celor care iau deciziile .George Butunoiu: In cazul posturilor de conducere imaginea conteaza mult mai mult decat se recunoaste in public . si nu competenta tehnica (profesionala).ca se intampla. Charisma e criteriul decisiv in majoritatea cazurilor. . Prin urmare. cum s-ar putea crede.

derularea unui proces sistematic de identificare şi gestionare a competenţelor de care angajaţii dispun. Maximizarea potenţialului oamenilor de a crea valoare. . Profesioniştii din acest domeniu trebuie să-şi concentreze acum atenţia asupra modului în care contribuie resursele umane la atingerea obiectivelor strategice ale companiei şi să stabilească. din partea specialiştilor de resurse umane. caracterizat printr-un dinamism şi o competitivitate acerbă. a determinat impunerea unor noi priorităţi în ceea ce priveşte gestionarea capitalului uman.Managementul Competenţelor şi Talentului Mediul actual de afaceri. presupune însă. noi relaţionări cu responsabilii palierelor operaţionale ale afacerii. menite să conducă la crearea de valoare. în consecinţă.

recrutarea este punctuală şi facilă.un sistem de Management al Competenţelor este util pentru repertorierea tipurilor. unităţilor şi profilurilor de competenţă necesare pentru desfăşurarea tuturor activităţilor.abordarea capitalului uman prin prisma competenţelor permite detectarea promptă a deficienţelor şi surplusurilor de competenţe din organizaţie şi alocarea optimă a competenţelor pe activităţile şi proiectele derulate de companie. Pot fi incluse aici funcţionalităţile de e-recruitment. iar competenţele cheie de care dispune compania pot fi menţinute la un nivel capabil să asigure în permanenţă desfasurarea performanta a activităţilor. evaluarea performanelor angajaţilor. functionalitaţi suport pentru planificarea succesiunii.Care sunt ariile de acţiune ale unui sistem de Managementul Competenţelor? Construirea unui referenţial de competenţe . e-learning. Alocarea competenţelor .o arie de control a sistemului de Management al Competentelor. prin utilizarea căreia poate fi avută o imagine clară şi în timp real a valorii fiecărei competenţe deţinute de companie. Dezvoltarea competenţelor . permiţând o legătură dinamică între procesele/activităţile companiei şi competenţe.prin intermediul unui sistem de Management al Competenţelor. Permite monitorizarea dinamicii şi evoluţiei competenţelor prin definirea unor indicatori de performanţă şi distribuirea acestora pe tablouri de bord . managementul carierei. Managementul Performanţei .

Care sunt beneficiile utilizării unui sistem de Management al Competenţelor ? • • Beneficii pentru companie Beneficii pentru angajat .

o provocare pentru topmanagement Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul performantei. .Managementul performantei .

Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei. acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia. iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei. cat si de cei de pe pozitii non-manageriale. . de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza.Responsabilitatea managerului De cele mai multe ori. sistemul de management al performantei. Astfel. cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii. De cealalta parte. Cel mai adesea. atat de cei care ocupa pozitii manageriale. devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii. ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor.

poate aduce un profit important organizatiei. Dar. managerilor si angajatilor. O implementare corecta a unui sistem de management al performantei. birocratice. in ciuda acestor dificultati. calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei. cu mare consum de timp. daca nu chiar cea mai importanta.Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt impovaratoare. . managementul performantei este o unealta esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante responsabilitati ale unui manager.

De cele mai multe ori. . un set de obiective aplicabile tuturor organizatiilor. dezvoltare si restructurare. promovare. un sistem. sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele legate de remuneratie. Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta. cultura organizationala si integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane. Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective. pornind de la nevoile companiei.

cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei. rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta. Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine articulat. promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa. rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal. atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului. rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni privitoare la remuneratie. cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri.Un alt aspect important este acela ca. . Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta la baza luarii deciziilor de personal. desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert interdependente.

Comportamentul dorit. . cum ii indruma pe ceilalti s.La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de conceptul de performanta.cum isi ajuta echipa. ce inseamna comportamentele performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. este important pentru ca el semnifica intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile . performant.a. cum comunica.d.m.

un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte bine. . insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de inadaptare la locul de munca. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale. in evaluarea performantei. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont. Pe de alta parte. si de aceste aspecte.

Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat. . Este important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.Obiective clare Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie. fie promovarea sa.

Pentru a fi usor intelese. .In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intrun limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei. specifice fiecarei pozitii. fiind impartasite la nivel de unitate. echipa si individ. adica trebuie trasate in obiective clare.

prin acordarea resurselor necesare. Este. important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective. de asemenea. sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza. . angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel. este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a obiectivelor. ghidarea si indepartarea obstacolelor.Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei.

atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat. asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala sau una negativa. dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta.Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pacate. In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se . In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback. In mod frecvent. majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate. dar si feedback periodic.

el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. . motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa. Daca oferi feedback.

Pentru ca acesta sa fie constructiv. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. . cat si a angajatilor fata de cele comunicate. trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii. Ambele trebuie sa stie. feedback-ul informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii. inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe care il primeste este cel critic. atat a managerilor.Din nefericire.

multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training. In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei. management al performantei etc. promovare.In prezent. competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale. .

Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel. complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul organizatiei. sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competenta.Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente. definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate. Competentele ar trebui. Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al performantei drept unul corect. . crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a sistemului de evaluare. Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in evaluarea angajatilor. de asemenea.

Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute de diferiti manageri. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei. De exemplu. cu diferite scale de valori.O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei. daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat „se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari. folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei. multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei. in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel. . Astfel.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala trebuie sa faca parte competentele. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta. nu este viabil. din pacate. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica. fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora. Acest lucru. . unele sisteme de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare.

1.).info 10. 2004. Editura ALL. Popescu Constantin – Creşterea care sărăceşte. Conference au CIFP d’Aix-en Provence. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei.modalităţi de abordare. Angelescu Coralia (coordinator) – Economie .1970. Bârzea. Nr . Le management des competences. C. 8. (2002).P. (2001). Bucureşti. 15. Bucureşti.Bătălia cu timpul. 14. Mark . Bucureşti. 19.htm). Becker S.C.N. Editura Polirom. Suciu Christina Marta . 9..D. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la Educaţie. 1997. – Teoria generală a folosirii mâinii de lucru. Bucureşti. Management şcolar. Elena. Smith. Emil. “Managementul instituţiei şcolare” în Buletinul Centrului Naţional de Formare a Personalului din Învăţământul Preuniversitar. 2004. Ciucur Dumitru. 2005. *** Revista Formarea continuă . Bucureşti. Iaşi. 2000. disponibil la: http://www. (1995). 1994. Bucureşti.M. Bucureşti. Boterf. Bucureşti. Evaluarea capitalului uman. 4. Gavrilă Ilie. Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Perţ Steliana (coord. Angelescu Coralia (coordinator) – Aderarea României la Uniunea Europeană. Editura Tribuna Economică.Simpoziona ştiinţific înternaţional.“Competence and Competency”. 11. Elena (2000). 17. Management educaţional.Investiţia în educaţie.org/biblio/bcomp. 2. 12. Timisoara. Garry – Comportamentul uman o abordare economică.. K. Editura Economică. 2002-2003. 7. Ediţia a VII-a.Ed. Garry – Capitalul uman. 3. Arta şi ştiinţa educaţiei.M.. Craiova. Becker S.rcsedu. apărut în Revista de Cercetare în Ştiinţele Educaţiei. E. Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ. le Guy. Joiţa. Keynes J. *** Raporturi de muncă. . Coordonate strategice ale evoluţiei pieţei muncii în România. Bucureşti. 1997. revista Informal education&life long learning (infed. Revistă lunară edidată de Tribuna Economică Nr.Bibliografie 1. Editura Tribuna Economică.F. Editura Economică.5/mai 2004. IRLI.. 18. Niculescu Maria. Competenţe manageriale . Bucureşti.P. a dobânzii şi a banilor. Bucureşti. (1998). Editura Ştiinţifică. Păun. 5. Editura Gheorghe Cârţu Alexandru. 13. 2003. Editura ALL. 16. Popescu Constantin-Economie. Joiţa. Editura Economică. Bucureşti. 6. Cezar. (1998).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful