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Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Balanced Scorecard
La aparicin del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha mostrado fallas en los sistemas de gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI.
Balanced Scorecard
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. Es comparado con el control de mando de un avin. En l se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinacin, velocidad, distancias, oxgeno durante el vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos, motivacin del personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y Directivos desven sus esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia empresarial.
Balanced Scorecard
La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Balanced Scorecard
2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.
Balanced Scorecard
3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia
Balanced Scorecard
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
Balanced Scorecard
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
- El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia
- El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciacin sobre la real situacin competitiva. - El anlisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual comprometen el buen desempeo futuro Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin
Perspectiva Financiera
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento Cosecha Equilibrio (Sostenimiento)
Contraccin
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
Cuota de Mercado
Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente El tiempo
Calidad
Precios
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.
Los inductores del crecimiento primordialmente de tres fuentes: los equiparacin de la organizacin. actuacin superior exigirn, en importantes en personal, sistemas capacidades para las organizaciones.
y aprendizaje provienen empleados, los sistemas y la Las estrategias para una general, unas inversiones y procesos que construyen
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
El Balanced Scorecard est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres indicadores. Las relaciones causa-efecto Los resultados y los inductores de actuacin La vinculacin con las finanzas
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir.
Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar su atencin y recursos.
a) El BSC proporciona una poltica estratgica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes.
a) El BSC es una filosofa avanzada de Direccin Empresarial que hoy es tomada por las empresas lderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante. a) El BSC es una filosofa empresarial holstica que necesita de la participacin de todos, sus procesos de implementacin y ejecucin/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeo.
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro preguntas bsicas: 1. Es fcil de medir?
2.
3. 4.
Se mide rpidamente?
Proporciona informacin relevante en pocas palabras? Se grafica fcilmente?
INDICADOR
La definicin:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Indica
el
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas. Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las muestras. Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
La Periodicidad:
El Sistema de Procesamiento:
Ejemplo prctico
Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica. Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:
Ejemplo prctico
VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos.
Ejemplo prctico
Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1. 2. 3. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. Ahorro de los Portadores Energticos. como del
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad.
Ejemplo prctico
Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos.
Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard? Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.
Ejemplo prctico
5.
Sostenibilidad.
FORMACIN Y CRECIMIENTO.
3.
PROCESOS INTERNOS.
2. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. 1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
6.
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.
Ejemplo prctico
A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homlogo en los propuestos con el BSC.
Ejemplo prctico
Ejemplo prctico
Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de medicin efectivos que permitan saber a la organizacin los resultado reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organizacin.
GRACIAS
Por su atencin