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INTRODUCCION A LA INNOVACION EMPRESARIAL

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INTRODUCCION A LA INNOVACION

Las empresas exitosas son aquellas que han sabido adaptarse al entorno, aquellas cuyos directivos han aprendido a resolver problemas nuevos con creatividad e innovacin evitando el moverse siempre por caminos ya trillados. Lo mismo se puede decir de los directivos de xito, que actualmente se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su empleo. .

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INTRODUCCION A LA INNOVACION

Conocer qu es la gestin de la innovacin, en qu consiste el proceso innovador y distinguir las clases de innovacin existentes.

Desarrollar la innovacin.

creatividad

necesaria

para

gestionar

la

Desarrollar las habilidades que requiere la gestin de nuevos proyectos.

INTRODUCCION A LA INNOVACION

INTRODUCCION A LA INNOVACION

INTRODUCCION A LA INNOVACION

QUE ES INNOVACION? Algo nuevo Un producto o servicio nuevo o mejorado Un proceso, mtodo/tcnica, estructura nueva o mejorada Un proceso, desde encontrar la idea hasta su implementacin La aplicacin o transferencia de ideas que tienen que probarse en el mercado o en procesos internos; la sola idea no es suficiente. Una nueva combinacin de recursos (invencin) y la difusin del nuevo producto/servicio en el mercado.

1.1 INTRODUCCION A LA INNOVACION

ALGUNAS DEFINICIONES DE INNOVACION - Una de las mejores y ms sencillas definiciones de innovacin es la del francs Andr Piatier: es una idea transformada en algo vendido o usado, pero hay otras muchas buenas definiciones parecidas: - Innovar consiste en convertir ideas en valor (Alfons Cornella, Zero Factory S.L.). - Viendo lo que todos ven, leyendo lo que todos leen, oyendo lo que todos oyen, innovar es realizar lo que nadie haba imaginado (Cludio Carvalheira, directorcomercial de la empresa portuguesa New Textiles). Innovacin es la explotacin exitosa de las nuevas ideas, aprovechando las oportunidades que nos ofrece el cambio (Iaki Larraaga, Mondragn Corporacin Cooperativa).

1.1 INTRODUCCION A LA INNOVACION


UN MODELO DE REFERENCIA Este reconocimiento generalizado de la innovacin como factor de competitividad ha ido acompaado de un aumento de los estudios sobre la I+D y la innovacin en las empresas. En lo que se refiere a este tema, desde el punto de vista de los indicadores, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) ha sido durante aos una referencia obligada a partir, del Manual de Frascati sobre las actividades de I+D y sus definiciones. Este manual fue complementado a partir de 1997 con el Manual de Oslo, que se ocupa del estudio de la innovacin. El Manual de Oslo, conceptualmente arriesgado desde distintos puntos de vista, aborda el tema de la medicin de la innovacin.

1.1 INTRODUCCION A LA INNOVACION

Hay muchos tipos de innovacin generando destruccin creativa en una industria:


Nuevos procesos o productos Nuevas fuentes de trabajo y materias primas Nuevos mtodos de organizacin o gestin Nuevos mtodos de transporte Nuevos mtodos de comunicacin (p. e. Internet) Nuevos mtodos de publicidad y marketing

INTRODUCCION A LA INNOVACION

Grafica Desarrollada por la consultora innovares

INTRODUCCION A LA INNOVACION

INTRODUCCION A LA INNOVACION

Grafica Desarrollada por la consultora innovares

INTRODUCCION A LA INNOVACION
La innovacin como elemento clave de la competitividad La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter, por ejemplo, se muestra rotundo en su conocido libro La ventaja competitiva de las naciones: La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones. Este reconocimiento generalizado de la innovacin como factor de competitividad ha ido acompaado de un aumento de los estudios sobre la I+D y la innovacin en las empresas.
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RETO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS

- Nuevas tecnologas hacen posibles nuevos productos, procesos, estructuras, ....


- En muchos negocios el ciclo de vida se ha acortado - La globalizacin y la competencia mundial conducen a que los clientes tengan una mayor sensibilidad ante el precio - Comportamiento del cliente Est cambiando con el tiempo

RETO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS

GRAFICA TOMADA DEL CURSO DE GESTION DE LA INNOVACION ORIENTADA AL MERCADO DESARROLLADO POR la Universidad de Leipzig

RETO PARA LAS EMPRESAS INNOVADORAS

GRAFICA TOMADA DEL CURSO DE GESTION DE LA INNOVACION ORIENTADA AL MERCADO DESARROLLADO POR la Universidad de Leipzig

REQUERIMIENTO DEL CLIENTE ( Qu ? )

1. LA INNOVACION COMO DETERMINANTE DEL CRECIMIENTO

Una empresa no puede innovar en cualquier mbito sino que, evidentemente, sus innovaciones deben estar de acuerdo con la lnea de la empresa, es decir, con su estrategia. La empresa debe investigar e innovar en funcin de unos objetivos determinados. La estrategia debe, precisamente, fijar estos objetivos y tambin la manera de llevarlos a cabo. determinar

PLANEACION ESTRATEGICA Antecedentes BLUE OCEAN STRATEGY

HACER QUE LA COMPETENCIA SE VUELVA ALGO SIN IMPORTANCIA LOS 0CEANO AZULES SE DEFINEN COMO ESPACIOS DE MERCADO NO APROBECHADOS Y POR LA CREACION DE DEMANDA Y OPORTUNIDADES ALTAMENTE RENTABLE.

W. CHAN KIM Boston Consulting Gruop Profesor de estrategia y Gestin Internacional

Definir Objetivos
CASANOVA: ATRIBUYO SU XITO EN LA VIDA A SU CAPACIDAD DE CONCENTRARSE EN UN UNICO OBJETIVO Y PRECIONAR HASTA QUE SE DIERA A SUS DESEOS. FUE SU HABILIDAD PARA ENTREGARSE POR COMPLETO A LA MUJER DESEADA LO QUE LO HACIA TAN IRRESISTIBLEMENTE SEDUCTOR. MAS TARDE ESCRIBIO Siempre estuve convencido de que, si un hombre se mete en la cabeza hacer determinada cosa y se consagra en forma exclusiva a ese objetivo, sin duda lo lograra, a pesar de todas las dificultades

Segunda Tarea- Definir Objetivos

OBJETIVOS FINANCIEROS
CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS CRECIMIENTO EN LAS GANANCIAS MARGENES DE UTILIDAD MAS AMPLIOS UTILIDADES MAS ELEVADAS SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO GANACIAS ESTABLES DURANTE PERIODOS DE RECESION

Tipos de Objetivos

ESTRATGICOS
MAYOR PARTICIPACION DE MERCADO CALIDAD DEL PRODUCTO SUPERIOR A LOS DE LOS RIVALES COSTOS MAS BAJOS CON RELACION A LOS DE LOS COMPETIDORES CLAVES LINEA DE PRODUCTOS MAS AMPLIA O MAS ATRACTIVA QUE LOS RIVALES REPUTACION MAS SOLIDA QUE LA DE LOS RIVALES SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE RECONOCIMIENTO COMO LIDER EN TECNOLOGIA Y/O INNOVACION DEL PRODUCTO COBERTURA GEOGRAFICA MAS AMPLIA QUE LOS RIVALES NIVELES DE SATISFACCION DEL CLIENTE MAS AMPLIA QUE LOS DE LOS RIVALES

Despliegue de Objetivos segn enfoque Balanced Scorecard


Para tener xito financiero, Objetivos Cmo deben vernos los accionistas?

Financiera
Mtricas Metas Iniciativas

Para alcanzar la visin cmo debemos vernos ante los clientes?

Clientes
Objetivos Mtricas Metas Iniciativas

Visin Misin y Estrategia

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas qu procesos internos se necesitan?

Procesos Internos
Objetivos Mtricas Metas Iniciativas

Para alcanzar nuestra visin, cmo Objetivos sostendremos nuestra habilidad de cambiar y mejorar?

Crecim. y aprendizaje
Mtricas Metas Iniciativas

EJEMPLO 4 PERSPECTIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS EN EL CMI

PERSPECTIVAS
Financiera

OBJETIVOS CENTRALES
Rentabilidad Fidelidad del Cliente

VARIABLES COMPETITIVAS

Cliente

Procesos
Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

Desarrollo de nuevos Mercados Desarrollo de Habilidades e Informacin

De la Estrategia Global depende el conjunto de Variables Competitivas cruciales que otorgarn la Ventaja Competitiva y futuras oportunidades.

SISTEMA DE OBJETIVOS E INDICADORES


PERSPECTIV AS OBJETIVOS CENTRALES OBJETIVOS ESPECIFICOS
Sobrepasar crecimiento del mercado

INDICADORES ESTRATEGICO S
Crecimiento de las ventas Crecimiento del margen

Financiera

Rentabilidad
Aumentar utilidades Incrementar la relacin calidad-precio Aumentar el valor percibido al producto/servicio Identificar los nuevos mercados rentables Desarrollar nuevos mercados Desarrollar habilidades de marketing Desarrollar bases de datos de los clientes

Clientes

Fidelidad del Cliente

Percepcin de valor percibido por el cliente


Aumento en el nmero de clientes % de habilidades de las que dispone el personal % de clientes con atributos conocidos

Procesos Internos

Desarrollo de nuevos Mercados

Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

Desarrollo de Habilidades e Informacin

Tercera tarea gerencial

La estrategia tiene que ver con:

Como lograr hacer realidad la visin de la alta gerencia


Definir el plan de juego para

Llevar la empresa a una posicin competitiva positiva

Construir una ventaja competitiva sostenible

COMO SE FORMULA UNA ESTRATEGICA EMPRESARIAL

Estrategia Competitiva y Corporativa programa de anlisis estratgico

Visin multidimensional:
Estrategia de producto, mercado

Estrategia de administracin

Estrategia del entorno

Estrategia de organizacin

Estrategia de financiamiento

Componentes para la Estrategia de Unidad de Negocio

Responder a condiciones cambiantes Alianzas Estratgicas Y de Colaboracin Estrategia ComPetitiva Genrica

Estrategia de Manufactura Estrategia Mercadeo Investiga cin y Desarroll o Recursos Humanos

Estrategia de Negocio

Movimientos Para asegurar Ventaja Competitiva

Cobertura geogrfica Enfoque de Integracin Vertical


Estrategia Financiera

Estrategia exitosa
Prueba del ajuste:
Que tan bien encaja la estrategia con las condiciones actuales

Prueba de la ventaja competitiva:


Nos lleva la estrategia a lograr una Ventaja competitiva sostenible?

Prueba de rendimiento:
Nos llevar a un nivel de mayor rentabilidad y fortaleza competitiva?

Los componentes del entorno macro de la empresa


ENTORNO MACRO La economa en su conjunto

Proveedores

Sustitutos

EMPRESA Firmas rivales Nuevos participantes

Compradores

INDUSTRIA INMEDIATA Y ENTORNO COMPETITIVO

Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas


El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando:

La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es probable La competencia de los sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin

Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas


El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que entre ninguna firma No existen buenos sustitutos

Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil

Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector

Lgica convencional y lgica con Value Innovation

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Lgica Convencional

Lgica de Value Innovation Moldear las condiciones del sector Proponer un gran salto en valor

Supuesto de Tomar como dado las condiciones del sector la Industria Vencer a la competencia Enfoque Estratgico

Cliente

Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los del cliente - Pensar en compradores - Pensar en trminos trminos de sus diferencias de lo comn
Preguntar, qu haran si empiezan de nuevo? Pensar en trminos de la solucin para el cliente

Construir con lo que se Activos y Capacidades tiene Ofertas de Producto y Servicio Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

C. Kim & R. Mauborgne

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La secuencia correcta
LOGO para el Utilidad
comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Precio Es accesible para el grueso de los compradores? Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratgico de precio? Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos desde el principio? Un Ocano Azul Comercialmente Viable

Cambios en la manera de pensar

Cambios en el comportamiento

Kim & Mauborgne

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Hay 4 barreras que inhiben la adopcin de una estrategia del Ocano Azul LOGO
Barrera de la percepcin
Statu quo

Barrera de los recursos


Recursos limitados

Barrera poltica
Oposicin de los varios intereses

Barrera de la motivacin
Personal desmotivado
Kim & Mauborgne, 2005

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LOGO

Value Innovation busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor


Impulsar una reduccin sustancial en el COSTO

Buscar un salto cuntico en el BENEFICIO


Kim & Mauborgne.

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LOGO

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)


Reducir
Qu factores se deben de reducir por debajo del estndar de la industria?

Eliminar
Qu factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?

Crear

Nueva Curva de Valor

Qu factores se

deben crear que la industria nunca haya ofrecido?

Kim & Mauborgne

Incrementar Qu factores se deben intensificar ms all del estndar de la industria?

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LOGO

El desarrollo de Value Innovation gira alrededor del esquema de las seis vas (Six Paths framework)

1. A travs de industrias Reducir

6. A travs del tiempo/ tendencias


Eliminar

Nueva Curva de Valor

2. A travs de grupos estratgicos Crear

5. A travs del atractivo funcional y emocional

Intensificar

3. A travs de la cadena de compradores

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

4. A travs de beneficios/ ofertas complementarias

FASES DEL PROCESO DE INNOVACION

GRAFICA TOMADA DEL CURSO DE GESTION DE LA INNOVACION ORIENTADA AL MERCADO DESARROLLADO POR la Universidad de Leipzig

FASES DEL PROCESO DE INNOVACION

GRAFICA TOMADA DEL CURSO DE GESTION DE LA INNOVACION ORIENTADA AL MERCADO DESARROLLADO POR la Universidad de Leipzig

FASES DEL PROCESO DE INNOVACION

GRAFICA TOMADA DEL CURSO DE GESTION DE LA INNOVACION ORIENTADA AL MERCADO DESARROLLADO POR la Universidad de Leipzig

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