Fundamentos da Administração da

Produção
Planejamento e
Controle da
Produção - PCP
Prof. Renan Billa
2008


Planejamento e Controle da
Produção
Visão Geral dos Sistemas de
Produção
VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
 Necessidades atuais do sistema produtivo:
 Atingir um maior número de mercados
 Intercâmbio de informações e globalização.
 Melhoria contínua da produtividade.
 Problemas enfrentados:
 Planejar a produção
 Sequênciar as atividades
 Motivar e treinar a mão-de-obra
 Administrar os estoques
 Manter padrões de qualidade
 Planejamento, programação e controle do sistema




FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
Sistemas de
Produção
Marketing Produção Finanças
Funções básicas de um sistema de produção
o Funções Operacionais, desempenhadas por pessoas,
exercidas pelo sistema produtivo para atingir seus
objetivos
FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
 Os sistemas tradicionais possuem barreiras funcionais que
devem ser quebradas para ceder espaço a uma estrutura
operacional multilateral e aberta:
Finanças
Produção
Marketing
 Marketing, Produção e Finanças, junto com
fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na
definição, projeto e produção dos novos produtos que
atendam as necessidades dos clientes.
PRODUÇÃO
A função de produção
INSUMOS
Capital
Trabalho
Materiais
CONVERSÃO
Cortar
Alugar
Transportar
SAÍDAS
Bens
Serviços

o A função de Produção consiste em todas as atividades que
diretamente são relacionadas com a produção de bens ou
serviços.

o É o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por
gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas.

o A essência da função de Produção consiste em adicionar valor
aos bens ou serviços durante o processo de transformação.
MARKETING
 Vende e promove bens e serviços produzidos por uma
empresa, tomando decisões sobre estratégias de
publicidade e estimativas de preços para os mesmos e
também, abastecer a Produção com informações sobre:
 Demanda pelos produtos atuais.
 Potenciais necessidades dos clientes.

 Estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados
pelos clientes.

 Envolver os clientes na otimização do projeto e produção
dos bens e serviços.

• As informações permitem o planejamento e programação
da produção.
FINANÇAS
 Administrar e alocar recursos financeiros.

 Finanças, sistema de produção e planejamento e
controle da produção:

 Providenciar o orçamento e o acompanhamento de
receitas e despesas:
 Preparado em conjunto com Produção e Marketing, o
orçamento de longo prazo prevê as despesas e receitas
dentro do planejamento estratégico da produção.
 Deve considerar a necessidade de recursos financeiros
para operacionalizar a capacidade produtiva projetada.

 Provisão de fundos para atender o orçamento:
 Financiamentos

 Análise econômica dos investimentos produtivos.

FUNÇÕES DE SUPORTE
 Engenharia:
 Assume as funções técnicas do projeto dos produtos e dos
processos de fabricação e montagem dos bens ou
serviços.
 Subdividi-se em Engenharia de Produto e Engenharia de
Processo.
 O PCP usa as informações de Engenharia para identificar
o que e como produzir os produtos solicitados pelos
clientes.
 Compras/Suprimentos:
 Supre o sistema produtivo com materias primas,
componentes, materiais indiretos e equipamentos
necessários à produção dos bens ou serviços.
 O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-
lhe informações sobre o planejamento da quantidade de
materiais e prazos, solicitando-lhe reposição e
acompanhando fornecedores

FUNÇÕES DE SUPORTE
 Manutenção:
 Mantêm os equipamentos e instalações do sistema de
produção em perfeito estado de uso.
 O PCP precisa conhecer as condições físicas dos
equipamentos e instalações e rapidez na troca de
informações sobre a mudança de estado nos mesmos.
 Recursos Humanos:
 Recruta e treina os funcionários.
 Estabelece relações trabalhistas.
 Negocia contratos.
 O PCP define para o RH uma política de recrutamento e
treinamento para atender a precisão de demanda.


PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
 Formula planos para atingir metas e
estratégias.
 Administra recursos humanos e físicos.
 Administra informações vindas das diversas
áreas do sistema produtivo.
 É dividido em três níveis hierárquicos:
 Estratégico – Planejamento Estratégico da
Produção
 Tático – Planejamento-mestre da Produção
 Operacional – Programação da produção
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: Fluxo de Informações
Engenharia do Produto
•Lista de materiais
•desenhos
Engenharia do Processo
•Roteiro de fabricação
•Lead times
Compras
•Entrada e saída de materiais
Marketing
•Plano de vendas
•Pedidos firmes
Finanças
•Plano de investimentos
•Fluxo de caixa
Recursos Humanos
•Programa de treinamento
Manutenção
•Plano de manutenção
Planejamento Estratégico
da
Produção
•Plano de Produção
Planejamento-mestre
da
Produção
•Plano-mestre de Produção (PMP)
Programação
da
Produção
•Ordens de compra
•Ordens de fabricação
•Ordens de montagem
Acompanhamento
da
Produção
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
 Facilita o entendimento das características
inerentes a cada sistema de produção e sua
relação com a complexidade das atividades de
planejamento e controle desses sistemas.
 Por grau de padronização dos produtos
 Por tipo de operações
 Pela natureza da produto
 Implicações no planejamento e controle da
produção
 Produtos Padronizados – Previsão de vendas e
equilíbrio de estoques
 Produtos sob Encomenda – O PCP espera
manifestações dos clientes para agir
Planejamento e Controle da
Produção
Planejamento Estratégico
da Produção
Planejamento Estratégico da Produção
 Define qual o negócio atual e como será no futuro da empresa.

 Orienta padrão de ações para todos os níveis hierárquicos.

 Representa interesses dos diversos grupos que formam a
empresa.

 Amadurece com a empresa.

 Indica o escopo do negócio, a essência, formas de expansão e
a relação com o cliente.

 É uma meta a ser alcançada por meio de:
 Estratégia corporativa.
 Estratégia competitiva.
 Estratégia funcional.
Missão Corporativa
Planejamento Estratégico da Produção
 Realça as áreas de negócio em que a empresa deve atuar.

 Define a gerência de recursos para cada unidade de negócios.

 Indica quais expansões contribuem para o crescimento
sustentável da corporação.

 Avaliar os investimentos e retornos de cada nova expansão da
corporação.
 Importante utilizar a experiência e a habilidade de cada unidade de
negócio para ajudar na evolução da nova expansão pretendida.

 Consolida as estratégias competitivas na direção apontada
pela missão que a empresa se propõe.
Estratégia Corporativa
Planejamento Estratégico da Produção
 Propõe, para cada unidade de negócio:
 A base na qual irá competir no mercado.
 Metas de desempenho e estratégias das áreas funcionais.
 Determinação da posição competitiva.

 Liderança de custos:
 Menos custo dos produtos, produção em larga escala e maior
abrangência do produto.

 Liderança de diferenciação:
 Exclusividade nos produtos ou serviços oferecidos.

 Liderança de focalização:
 Escolher um grupo específico de clientes para melhor atendê-los.

Estratégia Competitiva
Planejamento Estratégico da Produção
Estratégia
Competitiva
Benefícios
Para Clientes
Custos para
Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
Estratégia
Competitiva B
A Missão
Estratégia
Corporativa
Estratégia
Competitiva A
Estratégia
Competitiva C
Planejamento Estratégico da Produção
 Conjunto de políticas produtivas para sustentar a posição
competitiva da unidade de negócios da empresa.

 Explica como dar suporte às vantagens competitivas e como
complementar as demais estratégias.

 Baseia-se em:
 Prioridades de desempenho.
 Políticas para as diferentes áreas de decisões da produção.
Estratégia de Produção
Prioridades dos
critérios de
desempenho
Áreas
de decisões
Estratégia
de Produção
Políticas
da
produção
Planejamento Estratégico da Produção
Critérios Estratégicos da Produção
Critérios Descrição
Custo Produzir bens ou serviços a um custo mais
baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens ou serviços com desempenho de
qualidade melhor que a concorrência.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de
entrega dos bens ou serviços melhores que a
concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos
repentinos e inesperados.
Critérios de desempenho
Planejamento Estratégico da Produção
 Também são avaliados os seguintes critérios:
 Não agressão ao meio-ambiente (“empresa amiga do ambiente”).
 Inovatividade no sentido de introduzir formas rápidas de produção
de novos bens ou serviços.

 Ao se priorizar um critério, normalmente os outros sofrem
negativamente, como mostra a curva de trade off.








 Conceitos modernos de produtividade associados ao JIT/TQC e
tecnologias CIM possibilitam incrementar critérios sem prejuízo
de outros. Escolha de critérios qualificadores e ganhadores de
pedidos para então agir!
Critérios Estratégicos da Produção
A
B
Qualidade
C
u
s
t
o

Planejamento Estratégico da Produção
Áreas de Decisão na Produção
Áreas de decisão Descrição
Instalações Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de
produção, que grau de especialização, arranjo físico e forma
de manutenção.
Capacidade de produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação
e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração vertical O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de
terceiros, e qual política implementar com fornecedores.
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas
de comunicação, formas de comunicação e controles das
atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mão-de-obra.
Qualidade Atribuição de responsabilidade, que controles, normas e
ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas
de comparação.
Planejamento e controle
da produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e
estoques, que nível de informatização das informações, que
ritmo de produção manter e formas de controles.
Novos produtos Com que freqüência lançar, como desenvolver e qual a relação
entre produtos e processos.
Planejamento Estratégico da Produção
 Cada área de produção precisa de uma política que garanta
consistência e coerência ao conjunto de decisões.

 Privilegiar as características de cada área que seja compatível
à estratégia adotada.

 As decisões estratégicas devem se adaptar às mudanças do
mercado e da concorrência.

 Basear estratégias nas situações atual e futura de
competitividade da empresa.

 A melhor solução é a que trouxer melhores retornos no
momento sem prejudicar a situação futura.

Áreas de Decisão na Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Áreas de Decisão na Produção
Posição
competitiva
Prioridades entre os
critérios de desempenho
e políticas de produção
desejáveis
Estratégia de Produção Atual
Alternativas de
Posições Competitivas
E
v
o
l
u
ç
ã
o

Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Sistema desenvolvido na década de 60, no Japão,
aplicado na indústria automotiva (Toyota Motors).

 Após a década de 80, com o crescimento da
economia japonesa, a filosofia JTI/TQC ganhou
atenção internacional.

 JIT é, por si, uma filosofia voltada para a otimzação
da produção.

 TQC é a filosofia voltada para a identificação, análise
e solução de problemas (considerando qualquer
problema como queda de qualidade).

 Melhor desempenho ao se aplicar as filosofias JIT e
TQC de forma conjunta.

Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
 Satisfazer às necessidades dos clientes
 Eliminar desperdícios
 Melhorar continuamente
 Envolver totalmente as pessoas
 Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada
Produção puxada
Nivelamento da produção
Redução de lead times
Fabricação de pequenos lotes
Redução de setups
Manutenção preventiva
Polivalência
Integração interna e externa
Etc.
Produção orientada pelo cliente
Lucro pelo domínio da qualidade
Priorizar as ações
Agir com base em fatos
Controle do processo
Responsabilidade na fonte
Controle a montante segundo fluxo de produção
Operações a prova de falha
Padronização
Etc.
Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Satisfazer a necessidade dos clientes:
Responder aos anseios dos clientes, oferecendo produtos no
momento em que for solicitado. O cliente pode ser tanto um
participante da cadeia interna quanto da externa. Para melhorar o
relacionamento com o cliente, pode-se tomar as seguintes
providências:

 Reduzir os custos internos dos clientes.

 Produzir pequenos lotes com qualidade.

 Ser flexível.

 Reduzir os estoques do cliente.

 Projetar em conjunto com o cliente.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Eliminar desperdícios:
Eliminar do sistema de produção aquelas atividades que não
agregam valor ao produto. Analisar quais atividades agregam valor
para o cliente e quais não atendem a esse requisito. A seguinte
classificação de desperdícios foi proposta por Shingo (1996):

 Desperdício de superprodução.

 Desperdício de espera.

 Desperdício de movimentação e transporte.

 Desperdício da função processamento.

 Desperdício de estoques.

 Desperdício de movimentos improdutivos.

 Desperdício de produtos defeituosos.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Melhorar continuamente:
Conhecido como Kaizen, o melhorar contínuo significa que nenhum
dia deve se passar sem que haja melhoramento na posição
competitiva da empresa. Todos dentro da empresa devem ver uma
falha como uma oportunidade de melhoramento. As metas da
filosofia JIT/TQC são:

 Zero de defeitos.

 Zero de estoque.

 Zero de movimentação.

 Zero de lead time.

 Zero de tempos de setup.

 Lotes unitários.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Envolver totalmente as pessoas:

 Praticamente todos os métodos de JIT/TQC requerem
envolvimento total das pessoas.

 Toda a empresa é solicitada a mudar de atitudes em termos
humanos, em especial os níveis de gerência.

 A gerência deve compromissar em difundir a idéia de participação
das pessoas e desenvolver treinamentos contínuos em atividades
de equipe de trabalho, com o devido apoio financeiro.

 As pessoas, e não a tecnologia, são a prioridade principal da
empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
Filosofia JIT/TQC
 Organização e visibilidade:

 Início da luta contra desperdícios e base para motivação das
pessoas.

 Orienta a reformulação dos layouts convencionais, definição de
locais de armazenagem para materiais em processos e
ferramentas.

 Preza pela postura dos funcionários ao seguirem os padrões de
higiene e segurança.

 Beneficia a visibilidade dos problemas, de forma que qualquer
situação anormal seja óbvia.
Planejamento Estratégico da Produção
Sistema CIM
Controle da
expedição
Controle de
quantidades
tempos e custos
Coleta de dados
operacionais
Controle da
Produção
Controle das
máquinas
Controle do
transporte
Controle dos
estoques
Controle da
qualidade
Controle da
montagem
Controle da
manutenção
Programação
CNC
Planejamento
do Processo
Projeto
Pré-projeto
Liberação das
Ordens
Ajuste da
Capacidade
Planejamento
de capacidade
Gerenciamento
De Materiais
Plano mestre
de produção
Estimativas
de custo
Controle dos
Pedidos
B
a
n
c
o

d
e

D
a
d
o
s

P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

e

c
o
n
t
r
o
l
e

d
a

p
r
o
d
u
ç
ã
o

CAM
CAPP
CAD
CAE
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o

I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
ç
ã
o

Funções Organizacionais
De
Planejamento e Logística
Funções Técnicas
De
Engenharia e Fabricação
Planejamento Estratégico da Produção
Plano de Produção
 Plano de longo prazo que engloba as estratégias.

 Base para equacionar os níveis de produção, estoques, RH,
máquinas e instalações.

 Realizado em consonância com Financeiro e Marketing.

 Utiliza informações agregadas de vendas e produção.

 Planos trimestrais que abrangem 1 ou mais anos para frente.

 Necessário para desenvolver PMP.
Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
 Conhecer os recursos produtivos para o período de
planejamento.
 Identificar alterações potenciais.
 Avaliar fluxo de demanda para equilibrar vendas com
produção.
 Satisfazer o cliente com sistema produtivo eficiente.
Informações Descrição
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de
produção.
Previsão da Demanda Demanda prevista para as famílias de itens.
Políticas Alternativas Subcontratações, turnos extras, postergação da
produção.
Dados de custos Produção normal, armazenagem, subcontratações,
turnos extra.
Informações Necessárias para o Plano de Produção
Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
 Ações que atuam na taxa de demanda:
 Reduções de preços.
 Promoções.
 Outras alternativas para incentivar consumo em época de baixa.
 Aumento de preços não se aplica porque há concorrência.

 Ações que atuam na taxa de produção:
 Horas extras.
 Turnos extras.
 Operários temporários
 Atuação de sindicatos pode inviabilizar algumas alternativas.

Planejamento Estratégico da Produção
Entradas para o Plano de Produção
Três formas básicas para influenciar demanda e produção:

1. Manter uma taxa de produção constante.
 Recursos produtivos trabalham melhor.
 Carregar estoques (aumenta custos).

2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda.
 Evita estoques pela flexibilização da produção.
 Não variar muito os níveis produtivos (custos com operários)

3. Variar a taxa de produção em patamares.
 Aumento em patamares distribuídos no tempo permitem ritmo
produtivo e redução de estoques.
Planejamento Estratégico da Produção
Preparação do Plano de Produção
 Usa-se mais o método de tentativa e erro, pois as muitas
variáveis não são contempladas por métodos
matemáticos satisfatoriamente.

 Por ser tentativa e erro, quanto mais alternativas
estudadas, mais chances de encontrar uma solução boa.

 É necessário saber a capacidade de produção para
analisar se o planejamento da produção é compatível
com a realidade da empresa.
Planejamento Estratégico da Produção
Preparação do Plano de Produção
1. Agrupar produtos em famílias afins.
2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a
serem incluídos no plano.
3. Determinar a previsão da demanda destas famílias
para os períodos, no horizonte de planejamento.
4. Determinar a capacidade de produção pretendida por
período, para cada alternativa disponível.
5. Definir as políticas de produção e estoques que
balizarão o plano (prazos, estabilidade da mão-de-
obra).
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção
disponível.
7. Desenvolver planos de produção alternativos e
calcular os custos decorrentes.
8. Analisar as restrições de capacidade produtiva.
9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.
Planejamento Estratégico da Produção
Análise da Capacidade e Produção
 Caráter exploratório que permite à gerência tomar decisões
a longo prazo.

 A análise só se torna efetiva quando planejada e
implementada com antecedência.
 Mudanças nas instalações físicas.
 Compra de insumos.
 Admissão e treinamento de mão-de-obra.

 Decisões sobre alterações são deixadas como margem de
negociação para PMP.
Planejamento e Controle da
Produção
Planejamento Mestre da Produção
Planejamento Mestre da Produção

Preparação do Plano de Produção
 Encarregado de desmembrar os planos produtivos de
longo prazo em planos específicos para produtos
acabados.

 Conexão entre planejamento estratégico e atividades
operacionais da produção.

 PMP é obtido por tentativa e erro a partir de um PMP
inicial.

 Refazer o PMP quando erros forem encontrados,
considerando-se a hipótese de retorno ao plano de
produção.
Planejamento Mestre da Produção

Preparação do Plano de Produção
Programação da Produção
Plano de Produção
Viável
Planejamento Mestre da Produção
PMP inicial
PMP final
não
sim
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Planejamento Mestre da Produção

Elaboração do Plano de Produção
 Arquivo do plano-mestre de produção:
 Demanda prevista e real.
 Recebimentos programados.
 Estoques em mãos e projetados.
 Necessidade prevista de produção do item.

 Itens que entram no PMP:
 Algumas situações exigem um estudo mais detalhado em função
do número de produtos acabados planejados (produtos que
derivam de combinações de opções).
 A solução seria elaborar um PMP para cada opção de
componente e não para cada produto acabado.
 Na estrutura do produto, deve ser guardado o porcentual da
demanda do produto acabado para cada opção de componentes
que compõem esse produto.
Planejamento Mestre da Produção

Elaboração do Plano de Produção
 O PMP trabalha com a variável tempo em duas dimensões:
 Unidade de tempo para cada intervalo do plano.
 Horizonte que o plano deve abranger sua análise:
 Firme: horizonte curto, base para a programação da produção e
ocupação dos recursos produtivos.
 Flexível: horizonte longo, base para o planejamento da
capacidade de produção e negociações com os diversos setores.

 Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:
 Identificar os recursos a serem incluídos na análise.
 Obter padrão de consumo de recursos da variável que se
pretende analisar para cada produto acabado incluído no PMP.
 Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada
recurso pela quantidade de produção em cada período prevista
no PMP (padrão de consumo x quantidade).
 Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Planejamento e Controle da
Produção
Seqüenciamento e Emissão de
Ordens
Seqüenciamento
 A função do seqüenciamento é
adequar o programa de gerado pela
administração dos estoques aos
recursos disponíveis para a
produção.

Seqüenciamento nos processos
contínuos
 A maior preocupação concentra-se
no fluxo de chegada de matérias
primas e na manutenção das
instalações produtivas, como forma
de garantir que o sistema produtivo
não pare por qualquer problema em
um desses pontos.
Seqüenciamento nos processos
repetitivos em massa
 Consiste na busca por um ritmo equilibrado entre
os vários postos de trabalho, principalmente nas
linhas de montagem.

 Para isso, o balanceamento de linha procura
definir conjuntos de atividades que serão
executadas por homens e máquinas a fim de
aproximar seus tempos de ciclo.

TC = TP
D
 TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.
 TP = Tempo disponível para a produção por dia.
 D = Demanda esperada por dia.
Nmínimo = ∑ t
TC
 N
mínimo
= Número mínimo de postos de trabalho
 t = Tempo de cada operação

Seqüenciamento nos processos
repetitivos em massa
Seqüencia nos processos repetitivos
em lote
Pode ser analisada sob dois aspectos:
 Escolha da ordem a ser processada.
 Escolha do recurso a ser usado.
Regras de Seqüenciamento
 São heurísticas usadas para selecionar qual dos lotes
esperando na fila de um grupo de recursos terá
prioridade de processamento e qual recurso será
encarregado deste.
 A regras estáticas não mudam as prioridades quando
ocorrem mudanças no sistema produtivo enquanto as
regras dinâmicas acompanham tais mudanças.
 As regras locais consideram apenas sua situação na fila
de trabalho de um recurso enquanto as globais
consideram as informações dos outros recursos.
 As regras de prioridade simples baseiam-se em uma
característica específica do trabalho a ser executado e
podem ser agrupadas em uma combinação de regras
simples.
 A regras com índices ponderados adoram pesos para
diferentes regras simples.
 As regras heurísticas sofisticadas incorporam
informações não associadas ao trabalho específico.
Regras de Seqüenciamento
Sigla Especificação Definição
PEPS
Primeira que
entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua
chegada no recurso.
MTP
Menor tempo de
processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores
tempos de processamento.
MDE
Menor data de
entrega
Os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega.
IPI
Índice de
prioridade
Os lotes serão processados de acordo com o calor da
prioridade atribuída ao produto ou ao cliente.
ICR
Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de:
(data de entrega - data atual) / tempo de
processamento.
IFO
Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: data de entrega - ∑ tempo de processamento
restante
número de operações restante
IFA
Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Regra de Johnson
Minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em
dois recursos sucessivos.
Condições:
 Os tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e
constantes, bem como independentes da seqüencia de processamento
escolhida;
 Todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A
para a máquina B;
 Não existem prioridades;
 As ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas
quando completadas.
Passos:
1. Selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da
lista de ordens a serem programadas nas máquinas A e B;
2. Se o tempo escolhido for na máquina A, programa esta ordem no
início, se for na B, programe-a para o final.
3. Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e
retorne ao passo 1.

Planejamento fino da produção
 Foram gerados softwares que
possibilitam seqüencias
dinamicamente um programa de
produção conforme as ordens sejam
concluídas e/ou oportunidades
surjam no dia-a-dia. Estes
softwares não buscam otimização
mas sim boas soluções através de
programações com recursos finitos
e a consideração de fatores como os
tempos de setup, paradas para
manutenção dos equipamentos, etc.
Gestão de Gargalos
 Montagem abastecida por um recurso gargalo e um
não-gargalo: linha de montagem fica restrita pela
produção do recurso gargalo. Se acionado em
velocidade maior, o recurso não-gargalo apenas
gerará estoques antes da montagem.

 Recurso gargalo e não-gargalo atendem demando
do mercado, o recurso gargalo trabalhará de acordo
com sua capacidade e será totalmente absorvido
pelo mercado, já o não-gargalo deverá ser acionado
apenas para atender a demanda.
Gargalos
 Gargalo é um ponto do sistema produtivo que limita o
fluxo de itens do sistema.

 Relacionamento entre recursos gargalos e não-
gargalos:

 Recurso gargalo abastece um não-gargalo que fica
limitado a trabalhar apenas na velocidade de
fornecimento do gargalo.

 Recurso não-gargalo abastece um gargalo de forma que,
se o não-gargalo trabalhar 100% do tempo, formará
estoque.
Programação por Restrições
Em função da mudança constante dos gargalos é
difícil implementar todas regras da teoria das
restrições.Porém, existindo uma certa constância dos
gargalos, podemos empregar uma heurística a seguir
de forma a direcionar as ações da programação da
produção dentro destas regras:
1. Identificar os gargalos restritivos do sistema;
2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo
de benefícios;
3. Programar os demais recursos em função da
programação anterior;
4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade
dos gargalos restritivos do sistema;
5. Alterando-se os pontos gargalos, voltar ao passo 1.
Seqüenciamento nos processos por
projeto
 A principal questão está ligada a
alocação dos recursos disponíveis
no sentido de garantir a data de
conclusão do projeto.
 Para isso é utilizada uma técnica
conhecida como PERT/CPM que
provém de duas técnicas
semelhantes.
Rede PERT/CPM
 A primeira providência para utilizar a técnica
PERT/COM consiste em elaborar uma rede ou diagrama
que represente as dependências entre todas as
atividades que compõe o projeto.
 A rede é formada por um conjunto interligado de setas
que representam as atividades do projeto e nós que
representam pontos no tempo. O nome da atividade
aparece sobre a seta e sua duração em baixo.
 Existe outro modo de montar a rede na qual as
atividades são nós e as setas caracterizam as
dependências.
 Uma atividade pode ser referenciada por seu nome ou
por seus nós de início e fim.
 Atividades que não têm dependência tem seu início no
nó 1.
 Atividades das quais nenhuma outra depende
caracterizam simultaneamente o fim do projeto e tem
seu fim no último nó.
Atividades “fantasma”
 Quando duas atividades tem os mesmos nós de início e
fim.






 Quando uma atividade depende de duas e outra depende
apenas de uma dentre estas duas.

Caminho Crítico
 Cada ligação que existe entre o nó inicial e o nó
final do projeto é chamado de caminho.

 O período de tempo para percorrer cada caminha
é o somatório dos tempos individuais de cada
atividade pertencente ao caminho.

 O caminho que tem o maior tempo e portanto,
estabelece o tempo total de conclusão do projeto,
é o caminho crítico, como também suas
atividades são críticas.
Cálculo dos tempos
 Cedo: é o tempo necessário para que um evento
seja atingido sem atrasos.
 Tarde: é a última data de início das atividades
que partem deste evento de forma a não atrasar
a conclusão do projeto.
 Primeira data de início (PDI)
 Primeira data de término (PDT)
 Última data de início (UDI)
 Última data de término (UDT)
 Tempo disponível (TD): é o maior tempo que uma
atividade dispões para ser realizada (UDT – PDI).
PERT/CPM
Folgas
 Folga total (FT) = TD – t
 Folga livre (FL) = (Cedof – Cedoi) – t
 Folga dependente (FD) = (Tardef – Tardei) – t
 Folga independente (FI) = (Cedof – Tardei) – t

 O caminho crítico é a seqüencia de atividades que
possuem folga total nula.
Tempos probabilísticos de uma rede
PERT/CPM
 Quando o tempo previsto de conclusão das
atividades está sujeito a variações aleatórias
dizemos que as estimativas são probabilísticas e
devem incluir uma indicação do grau de
variabilidade das previsões.
 Por conveniência, empregamos a distribuição Beta
para representar a aleatoriedade dos tempos.
te = tp + 4 tm + to
6
 te = tempo médio esperado.
 tp = tempo pessimista
 tm = tempo mais provável
 to = tempo otimista
 A variância fornece o grau de incerteza associado
a previsão:


 De posse deste dados, podemos montar a rede e
proceder os cálculos dos dados Cedos, Tardes,
folgas e caminho crítico da mesma forma.
 A variância total do projeto é a soma das
variâncias das atividades que compões o caminho
crítico. Caso haja dois, considera-se a menor.
 O tempo esperado total é a soma dos tempos
médios esperados das atividades do caminho
crítico.
2
2
6
|
|
.
|

\
|
÷
=
o p
t t
o
Tempos probabilísticos de uma
rede PERT/CPM
Aceleração de uma rede PERT/CPM
 Duas análises de custo podem ser analisadas:

 As folgas das atividades não críticas verificando a
possibilidade de reduzir seus recursos, reduzindo
custos;

 As atividades do caminho crítico verificando a
possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de
conclusão do projeto.
Emissão e liberação das ordens
 Uma ordem contém a especificação do item, o
tamanho do lote, a data de início e de conclusão
das atividades. Dependendo do tipo, podem ser
acompanhadas de desenhos e instruções técnicas.

 Convencionalmente emitidas em papel, hoje já
enviadas pela intranet e futuramente enviadas
diretamente às máquinas pelo CIM.

 As ordens de compra saem da alçada do PCP, já
as de fabricação e montagem necessitam ser
verificadas quanto a disponibilidade de recursos
humanos, máquinas e materiais.
Indicadores de desempenho
Acompanhamento e Controle da
Produção
Acompanhamento e Controle da
Produção
 Objetivo: fornecer uma ligação entre o planejamento e
a execução das atividades operacionais, identificando
os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para
que os responsáveis pelas ações corretivas possam
agir.

 A velocidade do feedback deve ser rápido nos
processos contínuos e de produção em massa, semanal
ou maior nos processos por projeto e compatível com a
velocidade de produção dos lotes nos processos
repetitivos em lotes.

 Os replanejamentos devem ser evitados, para isso é
necessária a elaboração de um Plano de Produção
válido de acordo com a realidade e com recursos
estrategicamente equacionados.
Funções
 Coleta e registro de dados sobre o estágio das
atividades programadas;
 Comparação entre o programado e o executado;
 Identificação dos desvios;
 Busca de ações corretivas;
 Emissão de novas diretrizes com base nas açoes
corretivas;
 Fornecimento de informações produtivas aos
demais setores da empresa;
 Preparação de relatórios de análise de
desempenho do sistema produtivo.
Controle sob a ótica do TQC
 O Controle da Qualidade total é usado para
identificação, análise e solução de problemas nas
empresas.

 O TQC define um processo como a reunião
organizada de seis fatores conhecidos como os
“6M” (matérias-primas, mão-de-obra, métodos,
máquinas, medidas e meio ambiente) no sentido
de gerar um efeito (produto).

 A idéia geral do TQC é de que para mantermos
um processo sob controle, devemos estabelecer
itens de controle sobre seu efeito e itens de
verificação sobre suas causas.
O ciclo PDCA para controle de
processos
 O ciclo PDCA é o método de gerenciamento da
qualidade composto de quatro etapas básicas
seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são:
planejar, executar, verificar e agir
corretivamente.

 A proposta do TQC é que cada pessoa empregue
o PDCA para gerenciar suas funções enquanto o
PCP entra como co-responsável no atendimento
do programa de produção, atuando e apoiando
tais pessoas no gerenciamento do ciclo PDCA.
Indicadores de desempenho
do processo
 O PCP tem a função de verificar o desempenho ou
a qualidade do programa de produção projetado
para o período.

 Os itens de controle ou as medidas de
desempenho devem estar relacionadas com o
custo, qualidade, entrega e serviços do programa
de produção.

 Cada empresa terá sua lista de desempenho de
acordo com o seu tipo de sistema produtivo.

 Uma forma de organizar seus itens de controle é
os “5W1H” (What, When, Where, Why, Who,
How).
Considerações importantes quanto a
definição de medidas de desempenho
 Dados visuais e físicos são mais fáceis de
interpretar do que dados financeiros,
principalmente quanto ao desempenho do
programa de produção.

 Medidas de desempenho agregadas são
mais fáceis de se obter e usar do que
dados individualizados.

 É mais importante obter valores
oportunos do que exatos.
Bibliografia
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e
Controle da Produção. Editora Atlas, 2ª
Edição.

Planejamento e Controle da Produção
Visão Geral dos Sistemas de Produção

VISÃO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Necessidades atuais do sistema produtivo:  Atingir um maior número de mercados  Intercâmbio de informações e globalização.  Melhoria contínua da produtividade. Problemas enfrentados:  Planejar a produção  Sequênciar as atividades  Motivar e treinar a mão-de-obra  Administrar os estoques  Manter padrões de qualidade Planejamento, programação e controle do sistema

desempenhadas por pessoas.FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Funções básicas de um sistema de produção Sistemas de Produção Finanças Produção Marketing o Funções Operacionais. exercidas pelo sistema produtivo para atingir seus objetivos .

projeto e produção dos novos produtos que atendam as necessidades dos clientes. devem trabalhar em conjunto na definição.FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO  Os sistemas tradicionais possuem barreiras funcionais que devem ser quebradas para ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e aberta: Finanças Produção Marketing  Marketing. Produção e Finanças. junto com fornecedores e clientes. .

o É o centro dos sistemas produtivos. . o A essência da função de Produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo de transformação. sendo responsável por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas.PRODUÇÃO A função de produção INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS Capital Trabalho Materiais Cortar Alugar Transportar Bens Serviços o A função de Produção consiste em todas as atividades que diretamente são relacionadas com a produção de bens ou serviços.

  • .MARKETING  Vende e promove bens e serviços produzidos por uma empresa. abastecer a Produção com informações sobre:  Demanda pelos produtos atuais.  Potenciais necessidades dos clientes. As informações permitem o planejamento e programação da produção. Estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientes. Envolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços. tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os mesmos e também.

o orçamento de longo prazo prevê as despesas e receitas dentro do planejamento estratégico da produção. sistema de produção e planejamento e controle da produção:  Providenciar o orçamento e o acompanhamento de receitas e despesas:  Preparado em conjunto com Produção e Marketing.  Provisão de fundos para atender o orçamento:  Financiamentos  Análise econômica dos investimentos produtivos.  Deve considerar a necessidade de recursos financeiros para operacionalizar a capacidade produtiva projetada. .  Finanças.FINANÇAS  Administrar e alocar recursos financeiros.

 Compras/Suprimentos:  Supre o sistema produtivo com materias primas.  Subdividi-se em Engenharia de Produto e Engenharia de Processo. solicitando-lhe reposição e acompanhando fornecedores . componentes.FUNÇÕES DE SUPORTE  Engenharia:  Assume as funções técnicas do projeto dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.  O PCP relaciona-se diretamente com Compras. passandolhe informações sobre o planejamento da quantidade de materiais e prazos.  O PCP usa as informações de Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes. materiais indiretos e equipamentos necessários à produção dos bens ou serviços.

O PCP define para o RH uma política de recrutamento e treinamento para atender a precisão de demanda.  Recursos Humanos:     Recruta e treina os funcionários.FUNÇÕES DE SUPORTE  Manutenção:  Mantêm os equipamentos e instalações do sistema de produção em perfeito estado de uso. Estabelece relações trabalhistas. Negocia contratos. .  O PCP precisa conhecer as condições físicas dos equipamentos e instalações e rapidez na troca de informações sobre a mudança de estado nos mesmos.

Administra informações vindas das diversas áreas do sistema produtivo.PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO     Formula planos para atingir metas e estratégias. Administra recursos humanos e físicos. É dividido em três níveis hierárquicos:  Estratégico – Planejamento Estratégico da Produção  Tático – Planejamento-mestre da Produção  Operacional – Programação da produção .

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: Fluxo de Informações Engenharia do Produto •Lista de materiais •desenhos Engenharia do Processo •Roteiro de fabricação •Lead times Compras •Entrada e saída de materiais Marketing Planejamento Estratégico da Produção •Plano de Produção Planejamento-mestre da Produção •Plano-mestre de Produção (PMP) Programação da Produção •Ordens de compra •Plano de vendas •Pedidos firmes Finanças •Plano de investimentos •Fluxo de caixa Recursos Humanos •Programa de treinamento Manutenção •Plano de manutenção •Ordens de fabricação •Ordens de montagem Acompanhamento da Produção .

   Por grau de padronização dos produtos Por tipo de operações Pela natureza da produto  Implicações no planejamento e controle da produção  Produtos Padronizados – Previsão de vendas e equilíbrio de estoques  Produtos sob Encomenda – O PCP espera manifestações dos clientes para agir .CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO  Facilita o entendimento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas.

Planejamento e Controle da Produção Planejamento Estratégico da Produção .

Planejamento Estratégico da Produção Missão Corporativa    Define qual o negócio atual e como será no futuro da empresa. É uma meta a ser alcançada por meio de:       Estratégia corporativa. formas de expansão e a relação com o cliente. . Indica o escopo do negócio. Representa interesses dos diversos grupos que formam a empresa. Estratégia competitiva. a essência. Estratégia funcional. Orienta padrão de ações para todos os níveis hierárquicos. Amadurece com a empresa.

Define a gerência de recursos para cada unidade de negócios.Planejamento Estratégico da Produção Estratégia Corporativa    Realça as áreas de negócio em que a empresa deve atuar.   Importante utilizar a experiência e a habilidade de cada unidade de negócio para ajudar na evolução da nova expansão pretendida. . Avaliar os investimentos e retornos de cada nova expansão da corporação.  Consolida as estratégias competitivas na direção apontada pela missão que a empresa se propõe. Indica quais expansões contribuem para o crescimento sustentável da corporação.

Planejamento Estratégico da Produção Estratégia Competitiva  Propõe. Metas de desempenho e estratégias das áreas funcionais.  Liderança de diferenciação:  Exclusividade nos produtos ou serviços oferecidos. produção em larga escala e maior abrangência do produto.  Liderança de custos:  Menos custo dos produtos. Determinação da posição competitiva. . para cada unidade de negócio:    A base na qual irá competir no mercado.  Liderança de focalização:  Escolher um grupo específico de clientes para melhor atendê-los.

Planejamento Estratégico da Produção Custos para Empresa Estratégia Competitiva Benefícios Para Clientes Margem de Lucro Volume de Vendas A Missão Estratégia Competitiva A Estratégia Competitiva C Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva B .

Baseia-se em:     Prioridades de desempenho. Políticas para as diferentes áreas de decisões da produção. Prioridades dos critérios de desempenho Estratégia de Produção Políticas da produção Áreas de decisões . Explica como dar suporte às vantagens competitivas e como complementar as demais estratégias.Planejamento Estratégico da Produção Estratégia de Produção  Conjunto de políticas produtivas para sustentar a posição competitiva da unidade de negócios da empresa.

Flexibilidade .Planejamento Estratégico da Produção Critérios Estratégicos da Produção Critérios de desempenho Critérios Custo Qualidade Desempenho de Entrega Descrição Produzir bens ou serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. Produzir bens ou serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência. Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens ou serviços melhores que a concorrência. Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.

Inovatividade no sentido de introduzir formas rápidas de produção de novos bens ou serviços. B Custo  A Qualidade Conceitos modernos de produtividade associados ao JIT/TQC e tecnologias CIM possibilitam incrementar critérios sem prejuízo de outros. Escolha de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos para então agir! . como mostra a curva de trade off. normalmente os outros sofrem negativamente.  Ao se priorizar um critério.Planejamento Estratégico da Produção Critérios Estratégicos da Produção  Também são avaliados os seguintes critérios:   Não agressão ao meio-ambiente (“empresa amiga do ambiente”).

com que grau de automação e flexibilidade.Planejamento Estratégico da Produção Áreas de Decisão na Produção Áreas de decisão Instalações Descrição Qual a localização geográfica. nível de centralização. selecionar. Com que freqüência lançar. como obtê-la e como incrementá-la. que política de compras e estoques. Capacidade de produção Tecnologia Integração vertical Organização Recursos Humanos Qualidade Planejamento e controle da produção Novos produtos . que controles. que ritmo de produção manter e formas de controles. Que sistema de PCP empregar. contratar. o que comprará de terceiros. O que a empresa produzirá internamente. tamanho. normas e ferramentas de decisões empregar. como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos. que grau de especialização. Atribuição de responsabilidade. como atualizá-la e disseminá-la. formas de comunicação e controles das atividades. avaliar. Quais equipamentos e sistemas. desenvolver. formas de comunicação. quais os padrões e formas de comparação. que nível de informatização das informações. arranjo físico e forma de manutenção. Qual a estrutura organizacional. Como recrutar. e qual política implementar com fornecedores. Qual seu nível. volume e mix de produção. motivar e remunerar a mão-de-obra.

Basear estratégias nas situações atual e futura de competitividade da empresa. A melhor solução é a que trouxer melhores retornos no momento sem prejudicar a situação futura.     .Planejamento Estratégico da Produção Áreas de Decisão na Produção  Cada área de produção precisa de uma política que garanta consistência e coerência ao conjunto de decisões. As decisões estratégicas devem se adaptar às mudanças do mercado e da concorrência. Privilegiar as características de cada área que seja compatível à estratégia adotada.

Planejamento Estratégico da Produção Áreas de Decisão na Produção Posição competitiva Alternativas de Posições Competitivas Prioridades entre os critérios de desempenho e políticas de produção desejáveis Estratégia de Produção Atual Evolução .

análise e solução de problemas (considerando qualquer problema como queda de qualidade). no Japão. JIT é.     . uma filosofia voltada para a otimzação da produção. com o crescimento da economia japonesa.Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Sistema desenvolvido na década de 60. Após a década de 80. TQC é a filosofia voltada para a identificação. a filosofia JTI/TQC ganhou atenção internacional. aplicado na indústria automotiva (Toyota Motors). Melhor desempenho ao se aplicar as filosofias JIT e TQC de forma conjunta. por si.

Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC Filosofia JIT/TQC  Satisfazer às necessidades dos clientes  Eliminar desperdícios  Melhorar continuamente  Envolver totalmente as pessoas  Organização e visibilidade TQC Produção orientada pelo cliente Lucro pelo domínio da qualidade Priorizar as ações Agir com base em fatos Controle do processo Responsabilidade na fonte Controle a montante segundo fluxo de produção Operações a prova de falha Padronização Etc. JIT Produção focalizada Produção puxada Nivelamento da produção Redução de lead times Fabricação de pequenos lotes Redução de setups Manutenção preventiva Polivalência Integração interna e externa Etc. .

Ser flexível. O cliente pode ser tanto um participante da cadeia interna quanto da externa. oferecendo produtos no momento em que for solicitado.Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Satisfazer a necessidade dos clientes: Responder aos anseios dos clientes. Reduzir os estoques do cliente. Para melhorar o relacionamento com o cliente. pode-se tomar as seguintes providências:  Reduzir os custos internos dos clientes. Projetar em conjunto com o cliente.     . Produzir pequenos lotes com qualidade.

Desperdício de espera. Desperdício da função processamento. A seguinte classificação de desperdícios foi proposta por Shingo (1996):  Desperdício de superprodução.       . Desperdício de produtos defeituosos. Desperdício de movimentos improdutivos. Analisar quais atividades agregam valor para o cliente e quais não atendem a esse requisito.Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Eliminar desperdícios: Eliminar do sistema de produção aquelas atividades que não agregam valor ao produto. Desperdício de estoques. Desperdício de movimentação e transporte.

Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Melhorar continuamente: Conhecido como Kaizen. Lotes unitários. o melhorar contínuo significa que nenhum dia deve se passar sem que haja melhoramento na posição competitiva da empresa. As metas da filosofia JIT/TQC são:  Zero de defeitos.      . Todos dentro da empresa devem ver uma falha como uma oportunidade de melhoramento. Zero de tempos de setup. Zero de estoque. Zero de movimentação. Zero de lead time.

em especial os níveis de gerência. A gerência deve compromissar em difundir a idéia de participação das pessoas e desenvolver treinamentos contínuos em atividades de equipe de trabalho.    . Toda a empresa é solicitada a mudar de atitudes em termos humanos. As pessoas. e não a tecnologia.Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Envolver totalmente as pessoas:  Praticamente todos os métodos de JIT/TQC requerem envolvimento total das pessoas. com o devido apoio financeiro. são a prioridade principal da empresa.

Orienta a reformulação dos layouts convencionais.    . definição de locais de armazenagem para materiais em processos e ferramentas. Preza pela postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. Beneficia a visibilidade dos problemas. de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.Planejamento Estratégico da Produção Filosofia JIT/TQC  Organização e visibilidade:  Início da luta contra desperdícios e base para motivação das pessoas.

Planejamento Estratégico da Produção Funções Organizacionais De Planejamento e Logística Controle dos Sistema CIM Funções Técnicas De Engenharia e Fabricação Pré-projeto Planejamento e controle da produção Pedidos Estimativas Banco de Dados de custo Plano mestre de produção Gerenciamento De Materiais Planejamento de capacidade Ajuste da Capacidade Liberação das Ordens CAE Projeto CAD Planejamento do Processo CAPP Programação CNC Coleta de dados operacionais Controle de quantidades tempos e custos Controle da expedição Controle do transporte Controle dos estoques Controle da montagem Controle da manutenção Controle da qualidade CAM Implementação Controle da Produção Controle das máquinas Planejamento .

Necessário para desenvolver PMP. máquinas e instalações. Utiliza informações agregadas de vendas e produção.   Realizado em consonância com Financeiro e Marketing. RH. Planos trimestrais que abrangem 1 ou mais anos para frente.Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção  Plano de longo prazo que engloba as estratégias. estoques. Base para equacionar os níveis de produção.    .

subcontratações. instalações. Demanda prevista para as famílias de itens.Planejamento Estratégico da Produção Entradas para o Plano de Produção     Conhecer os recursos produtivos para o período de planejamento. postergação da produção. turnos extra. turnos extras. taxa de produção. Informações Necessárias para o Plano de Produção Informações Recursos Previsão da Demanda Políticas Alternativas Dados de custos Descrição Equipamentos. Subcontratações. força de trabalho. . Produção normal. Satisfazer o cliente com sistema produtivo eficiente. armazenagem. Avaliar fluxo de demanda para equilibrar vendas com produção. Identificar alterações potenciais.

Operários temporários  Atuação de sindicatos pode inviabilizar algumas alternativas. Turnos extras. Outras alternativas para incentivar consumo em época de baixa. . Aumento de preços não se aplica porque há concorrência.Planejamento Estratégico da Produção Entradas para o Plano de Produção  Ações que atuam na taxa de demanda:     Reduções de preços. Promoções.  Ações que atuam na taxa de produção:    Horas extras.

Não variar muito os níveis produtivos (custos com operários) 3. . Variar a taxa de produção em patamares. Manter uma taxa de produção constante. Carregar estoques (aumenta custos).  Aumento em patamares distribuídos no tempo permitem ritmo produtivo e redução de estoques. 2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda.   Recursos produtivos trabalham melhor.   Evita estoques pela flexibilização da produção.Planejamento Estratégico da Produção Entradas para o Plano de Produção Três formas básicas para influenciar demanda e produção: 1.

Planejamento Estratégico da Produção

Preparação do Plano de Produção

Usa-se mais o método de tentativa e erro, pois as muitas variáveis não são contempladas por métodos matemáticos satisfatoriamente. Por ser tentativa e erro, quanto mais alternativas estudadas, mais chances de encontrar uma solução boa.

É necessário saber a capacidade de produção para analisar se o planejamento da produção é compatível com a realidade da empresa.

Planejamento Estratégico da Produção

Preparação do Plano de Produção
1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

Agrupar produtos em famílias afins. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano. Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano (prazos, estabilidade da mão-deobra). Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes. Analisar as restrições de capacidade produtiva. Eleger o plano mais viável estrategicamente.

Planejamento Estratégico da Produção

Análise da Capacidade e Produção

Caráter exploratório que permite à gerência tomar decisões a longo prazo.

A análise só se torna efetiva quando planejada e implementada com antecedência.
  

Mudanças nas instalações físicas. Compra de insumos. Admissão e treinamento de mão-de-obra.

Decisões sobre alterações são deixadas como margem de negociação para PMP.

Planejamento e Controle da Produção Planejamento Mestre da Produção .

considerando-se a hipótese de retorno ao plano de produção. PMP é obtido por tentativa e erro a partir de um PMP inicial.Planejamento Mestre da Produção Preparação do Plano de Produção  Encarregado de desmembrar os planos produtivos de longo prazo em planos específicos para produtos acabados. . Conexão entre planejamento estratégico e atividades operacionais da produção.    Refazer o PMP quando erros forem encontrados.

Planejamento Mestre da Produção Preparação do Plano de Produção Longo prazo Plano de Produção Planejamento Mestre da Produção PMP inicial Médio prazo Viável sim PMP final não Curto prazo Programação da Produção .

 Itens que entram no PMP:    Algumas situações exigem um estudo mais detalhado em função do número de produtos acabados planejados (produtos que derivam de combinações de opções). Recebimentos programados.Planejamento Mestre da Produção Elaboração do Plano de Produção  Arquivo do plano-mestre de produção:     Demanda prevista e real. Necessidade prevista de produção do item. Na estrutura do produto. A solução seria elaborar um PMP para cada opção de componente e não para cada produto acabado. . Estoques em mãos e projetados. deve ser guardado o porcentual da demanda do produto acabado para cada opção de componentes que compõem esse produto.

Flexível: horizonte longo.  Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:     Identificar os recursos a serem incluídos na análise.Planejamento Mestre da Produção Elaboração do Plano de Produção  O PMP trabalha com a variável tempo em duas dimensões:   Unidade de tempo para cada intervalo do plano. base para o planejamento da capacidade de produção e negociações com os diversos setores. base para a programação da produção e ocupação dos recursos produtivos. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. Horizonte que o plano deve abranger sua análise:   Firme: horizonte curto. Obter padrão de consumo de recursos da variável que se pretende analisar para cada produto acabado incluído no PMP. . Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP (padrão de consumo x quantidade).

Planejamento e Controle da Produção Seqüenciamento e Emissão de Ordens .

Seqüenciamento  A função do seqüenciamento é adequar o programa de gerado pela administração dos estoques aos recursos disponíveis para a produção. .

como forma de garantir que o sistema produtivo não pare por qualquer problema em um desses pontos.Seqüenciamento nos processos contínuos  A maior preocupação concentra-se no fluxo de chegada de matérias primas e na manutenção das instalações produtivas. .

o balanceamento de linha procura definir conjuntos de atividades que serão executadas por homens e máquinas a fim de aproximar seus tempos de ciclo. principalmente nas linhas de montagem.  .Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa  Consiste na busca por um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho. Para isso.

Nmínimo = ∑ t TC   Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho t = Tempo de cada operação .Seqüenciamento nos processos repetitivos em massa TC = TP D    TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade. D = Demanda esperada por dia. TP = Tempo disponível para a produção por dia.

. Escolha do recurso a ser usado.Seqüencia nos processos repetitivos em lote   Pode ser analisada sob dois aspectos: Escolha da ordem a ser processada.

A regras estáticas não mudam as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo enquanto as regras dinâmicas acompanham tais mudanças. . A regras com índices ponderados adoram pesos para diferentes regras simples. As regras heurísticas sofisticadas incorporam informações não associadas ao trabalho específico. As regras de prioridade simples baseiam-se em uma característica específica do trabalho a ser executado e podem ser agrupadas em uma combinação de regras simples. As regras locais consideram apenas sua situação na fila de trabalho de um recurso enquanto as globais consideram as informações dos outros recursos.Regras de Seqüenciamento       São heurísticas usadas para selecionar qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade de processamento e qual recurso será encarregado deste.

Sigla PEPS Regras de Seqüenciamento Especificação Primeira que entra primeira que sai Definição Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso. Os lotes serão processados de acordo com o calor da prioridade atribuída ao produto ou ao cliente. MTP MDE IPI ICR Menor tempo de processamento Menor data de entrega Índice de prioridade Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento.∑ tempo de processamento restante número de operações restante Os lotes serão processados de acordo com o menor IFO Índice de folga IFA Índice de falta . Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega . Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega . Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.data atual) / tempo de processamento.

Passos: 1. da máquina A para a máquina B. se for na B.  Todas as ordens são processadas na mesma direção. Condições:  Os tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e constantes. programe-a para o final. Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e retorne ao passo 1. programa esta ordem no início. .  As ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas quando completadas. Selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da lista de ordens a serem programadas nas máquinas A e B. bem como independentes da seqüencia de processamento escolhida.  Não existem prioridades. 3.Regra de Johnson Minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em dois recursos sucessivos. 2. Se o tempo escolhido for na máquina A.

Planejamento fino da produção  Foram gerados softwares que possibilitam seqüencias dinamicamente um programa de produção conforme as ordens sejam concluídas e/ou oportunidades surjam no dia-a-dia. etc. . Estes softwares não buscam otimização mas sim boas soluções através de programações com recursos finitos e a consideração de fatores como os tempos de setup. paradas para manutenção dos equipamentos.

Se acionado em velocidade maior.  .Gestão de Gargalos  Montagem abastecida por um recurso gargalo e um não-gargalo: linha de montagem fica restrita pela produção do recurso gargalo. Recurso gargalo e não-gargalo atendem demando do mercado. já o não-gargalo deverá ser acionado apenas para atender a demanda. o recurso gargalo trabalhará de acordo com sua capacidade e será totalmente absorvido pelo mercado. o recurso não-gargalo apenas gerará estoques antes da montagem.

Recurso não-gargalo abastece um gargalo de forma que. Relacionamento entre recursos gargalos e nãogargalos:   Recurso gargalo abastece um não-gargalo que fica limitado a trabalhar apenas na velocidade de fornecimento do gargalo. se o não-gargalo trabalhar 100% do tempo.Gargalos  Gargalo é um ponto do sistema produtivo que limita o fluxo de itens do sistema.  . formará estoque.

voltar ao passo 1. 5. Alterando-se os pontos gargalos. podemos empregar uma heurística a seguir de forma a direcionar as ações da programação da produção dentro destas regras: Identificar os gargalos restritivos do sistema. . Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios. existindo uma certa constância dos gargalos.Programação por Restrições Em função da mudança constante dos gargalos é difícil implementar todas regras da teoria das restrições.Porém. Programar os demais recursos em função da programação anterior. 4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema. 2. 1. 3.

.Seqüenciamento nos processos por projeto   A principal questão está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Para isso é utilizada uma técnica conhecida como PERT/CPM que provém de duas técnicas semelhantes.

Atividades que não têm dependência tem seu início no nó 1. O nome da atividade aparece sobre a seta e sua duração em baixo.Rede PERT/CPM       A primeira providência para utilizar a técnica PERT/COM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente as dependências entre todas as atividades que compõe o projeto. A rede é formada por um conjunto interligado de setas que representam as atividades do projeto e nós que representam pontos no tempo. Uma atividade pode ser referenciada por seu nome ou por seus nós de início e fim. Atividades das quais nenhuma outra depende caracterizam simultaneamente o fim do projeto e tem seu fim no último nó. . Existe outro modo de montar a rede na qual as atividades são nós e as setas caracterizam as dependências.

.  Quando uma atividade depende de duas e outra depende apenas de uma dentre estas duas.Atividades “fantasma”  Quando duas atividades tem os mesmos nós de início e fim.

  . como também suas atividades são críticas.Caminho Crítico  Cada ligação que existe entre o nó inicial e o nó final do projeto é chamado de caminho. O caminho que tem o maior tempo e portanto. O período de tempo para percorrer cada caminha é o somatório dos tempos individuais de cada atividade pertencente ao caminho. é o caminho crítico. estabelece o tempo total de conclusão do projeto.

Primeira data de início (PDI) Primeira data de término (PDT) Última data de início (UDI) Última data de término (UDT) Tempo disponível (TD): é o maior tempo que uma atividade dispões para ser realizada (UDT – PDI).Cálculo dos tempos        Cedo: é o tempo necessário para que um evento seja atingido sem atrasos. . Tarde: é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do projeto.

PERT/CPM .

Folgas     Folga Folga Folga Folga total (FT) = TD – t livre (FL) = (Cedof – Cedoi) – t dependente (FD) = (Tardef – Tardei) – t independente (FI) = (Cedof – Tardei) – t  O caminho crítico é a seqüencia de atividades que possuem folga total nula. .

te = tp + 4 tm + to 6     te = tempo médio esperado. empregamos a distribuição Beta para representar a aleatoriedade dos tempos.Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM   Quando o tempo previsto de conclusão das atividades está sujeito a variações aleatórias dizemos que as estimativas são probabilísticas e devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões. Por conveniência. tp = tempo pessimista tm = tempo mais provável to = tempo otimista .

Tardes. folgas e caminho crítico da mesma forma. podemos montar a rede e proceder os cálculos dos dados Cedos. Caso haja dois.Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM  A variância fornece o grau de incerteza associado 2 a previsão: t t   2    p o 6       De posse deste dados. . considera-se a menor. O tempo esperado total é a soma dos tempos médios esperados das atividades do caminho crítico. A variância total do projeto é a soma das variâncias das atividades que compões o caminho crítico.

 As atividades do caminho crítico verificando a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de conclusão do projeto. .Aceleração de uma rede PERT/CPM  Duas análises de custo podem ser analisadas:  As folgas das atividades não críticas verificando a possibilidade de reduzir seus recursos. reduzindo custos.

  . a data de início e de conclusão das atividades. máquinas e materiais.Emissão e liberação das ordens  Uma ordem contém a especificação do item. o tamanho do lote. Convencionalmente emitidas em papel. Dependendo do tipo. podem ser acompanhadas de desenhos e instruções técnicas. hoje já enviadas pela intranet e futuramente enviadas diretamente às máquinas pelo CIM. já as de fabricação e montagem necessitam ser verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos. As ordens de compra saem da alçada do PCP.

Indicadores de desempenho Acompanhamento e Controle da Produção .

semanal ou maior nos processos por projeto e compatível com a velocidade de produção dos lotes nos processos repetitivos em lotes.Acompanhamento e Controle da Produção  Objetivo: fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais. A velocidade do feedback deve ser rápido nos processos contínuos e de produção em massa. identificando os desvios.   . sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. para isso é necessária a elaboração de um Plano de Produção válido de acordo com a realidade e com recursos estrategicamente equacionados. Os replanejamentos devem ser evitados.

Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa. Emissão de novas diretrizes com base nas açoes corretivas. Comparação entre o programado e o executado. .Funções        Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas. Identificação dos desvios. Busca de ações corretivas.

métodos. devemos estabelecer itens de controle sobre seu efeito e itens de verificação sobre suas causas. A idéia geral do TQC é de que para mantermos um processo sob controle. máquinas. análise e solução de problemas nas empresas. medidas e meio ambiente) no sentido de gerar um efeito (produto).Controle sob a ótica do TQC  O Controle da Qualidade total é usado para identificação. O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores conhecidos como os “6M” (matérias-primas. mão-de-obra.   .

 . que são: planejar. atuando e apoiando tais pessoas no gerenciamento do ciclo PDCA. executar. verificar e agir corretivamente. formando um ciclo fechado.O ciclo PDCA para controle de processos  O ciclo PDCA é o método de gerenciamento da qualidade composto de quatro etapas básicas seqüenciais. A proposta do TQC é que cada pessoa empregue o PDCA para gerenciar suas funções enquanto o PCP entra como co-responsável no atendimento do programa de produção.

Cada empresa terá sua lista de desempenho de acordo com o seu tipo de sistema produtivo.    Uma forma de organizar seus itens de controle é os “5W1H” (What. Where. qualidade. . Why. Os itens de controle ou as medidas de desempenho devem estar relacionadas com o custo.Indicadores de desempenho do processo  O PCP tem a função de verificar o desempenho ou a qualidade do programa de produção projetado para o período. entrega e serviços do programa de produção. When. Who. How).

É mais importante obter valores oportunos do que exatos. principalmente quanto ao desempenho do programa de produção.  .Considerações importantes quanto a definição de medidas de desempenho  Dados visuais e físicos são mais fáceis de interpretar do que dados financeiros.  Medidas de desempenho agregadas são mais fáceis de se obter e usar do que dados individualizados.

Editora Atlas. D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. . 2ª Edição.Bibliografia TUBINO.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful