UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE RECURSOS HUMANOS

Licenciatura en Ingeniería DE DECISIONES TOMA Marítima Portuaria
Materia: Planificación y Organización del Trabajo Profesor: Luis Emilio González
5/20/12

PAUTAS A SEGUIR
Horar io Confidencialid ad

Interferencias

2 2

5/20/12

TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS
1.

Reconocer decisiones, equipos.

el

proceso

de

la

toma como

de por

tanto

individual,

2.

Mostrar las habilidades, competencias, estilos de liderazgo y gerencia, relacionados con la toma de decisiones.

3.

Utilizar los diferentes tipos, modelos y pasos para la toma de decisiones.

3 3

4.

Identificar qué herramientas existen en Banco

TOMA DE DECISIONES

CONTENIDO
1. 2.

3.

4. 5. 6.

7. 8.

¿Qué es la Toma de Decisiones? q ¿Qué implica la Toma de Decisiones? q Tipos de Decisiones. Competencias y Habilidades para la Toma de Decisiones. q Valor de la Experiencia. Potenciando las competencias del Líder en la Toma de Decisiones. q Decisiones Programadas y No Programadas. q Incertidumbre: Principios para manejarla. q Conflicto. q Riesgo. Modelos para la Toma de Decisiones. Fases de la Toma de Decisiones. Toma de Decisiones en Equipo. q Ventajas y desventajas. Programa de autodesarrollo. Bibliografía.

4 4

Click icon to add picture EXPECTATIVAS  ¿Qué aprendizaje esperas obtener de este taller? 5/20/12 .

solucionar fallas en el momento. La capacidad de acción cobra un alto valor.TOMA DE DECISIONES ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES? Elección de un curso de acción entre varias opciones o alternativas Sea individual o en equipo debe facilitar los procesos. pero la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia de acuerdo con las posiciones que ocupa en la Organización. se toman decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. En los niveles superiores (Gerentes). los LÍDERES deben 1. En la práctica . de manera que se logren resultados de alto impacto y máximo nivel de efectividad. Generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita (Planificación). Los Líderes en todos los niveles de la Organización deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. 2. En los niveles operativos (Coordinadores. el trabajo es sacar los productos al mercado o. en el caso de los servicios. Manejar las decisiones no programadas debido a situaciones no previstas que verdaderamente lo ameritan (Manejo de imprevistos y reprogramación). optimizando sus costos y riesgos. 6 6 . Supervisores y Oficiales).

Hay empresas que generan culturas estresantes para las Toma de Decisiones. 2. se requiere mayor tiempo. Manejar un gran número de criterios. De no poseerse la misma. aplicando criterios preestablecidos.TOMA DE DECISIONES ¿QUÉ IMPLICA LA TOMA DE DECISIONES? posible a una situación Escoger la mejor solución 1. 3. innovando a partir de la experiencia y recursos disponibles. factores. acordes con la situación que se enfrenta. Nunca es efectivo decidir sin valorar al menos por unos momentos las implicaciones o efectos secundarios . q Los recursos disponibles. q Exceso de confianza: Para tomar decisiones rápidas. El tiempo para decidir se divide en 90% analizando los hechos y valorando soluciones y 10% para que se inicie la implementación. o creando nuevas estrategias. Elegir una alternativa. se requiere dominio de los hechos y modelos. q Los paradigmas y predisposiciones de quien (es) toma (n) la decisión. y alternativas de solución. 7 7 específica. en lo cual influye: q La Cultura Organizacional.

Corresponde a los niveles supervisorios. y son las tareas más importantes de un Líder. q DE RUTINA: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido. 8 8 . Corresponde a los altos niveles gerenciales.TOMA DE DECISIONES TIPOS DE DECISIONES q ESTRATÉGICAS: decidir sobre metas y objetivos. a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un Líder. se toman decisiones en el momento. q DE EMERGENCIA: ante situaciones sin precedentes. q OPERATIVAS: son necesarias para la operación de la organización. e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir). y convertirlos en planes específicos. por lo que requiere de un manejo muy sensible. Es el tipo de decisión más exigente.

Flexibilidad para la retroalimentación. enfocar. Alta tolerancia a los cambios. Proactividad: Tomar las riendas de los problemas en sus manos y protagonizar las soluciones (en análisis y acciones).TOMA DE DECISIONES COMPETENCIAS Y HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. q q q q q 2. Comunicación e interacción: Empatía Capacidad para escuchar a los demás. 4. la incertidumbre y la ambigüedad. Generar consenso alrededor de una decisión. Dominio de métodos para la toma de decisiones. Evitar los estereotipos (prejuicios. Manejo de datos blandos (no tangibles) y duros (técnicos. valorar los hechos). concretos). 3. rigidez en los esquemas de pensar. Conocimientos técnicos adecuados y experiencia: q q 9 9 . los costos y las dificultades.

TOMA DE DECISIONES COMPETENCIAS Y HABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES Valor de la Experiencia 1. puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. 10 10 4. En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave. La acumulación de experiencia es larga y costosa. e información que se posea. experiencia. alcanzar un elevado nivel de experiencia puede llegar a tener costos altos. La experiencia aporta determinación y fortaleza para asumir la responsabilidad por la decisión y sus impactos. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o. La idoneidad de las decisiones estará en función de la conciencia. Si consideramos que se aprende hasta de los propios errores y frustraciones. . será bien recibida y más económica. 3. 2. La toma de decisiones conlleva un cierto grado de riesgo (costos y beneficios emocionales y económicos). simplemente de una decisión no óptima.

TOMA DE DECISIONES Potenciando las Competencias de los Líderes en la Toma de Decisiones Riesg o DECISIONES PROGRAMADA SY NO PROGRAMADA S Conflic to Incertidu mbre 11 11 .

inversiones en mejoras. están tipificadas en políticas. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran. se reservan tradicionalmente a niveles jerárquicos superiores (Gerentes hacia arriba). como pagos a proveedores. manuales. específica y particular por parte de los implicados. que en dependencia de los montos. cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.. Se relacionan con los niveles jerárquicos. Decisiones no programadas: 1. la estrategia de atención al cliente. 2. 3. reglamentos. etc. etc. como la política de reclutamiento. procedimientos. u otros factores previamente descritos y clarificados. requieren la autorización de un “jefe superior”. Por su recurrencia o importancia. 2. normas.TOMA DE DECISIONES Decisiones programadas (previstas – prevención): 1. Involucran situaciones importantes que agregan valor a las acciones y requieren una solución inmediata. debido al impacto de sus consecuencias en la 12 organización. 12 . Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos.

q Validación de la información: Existen dificultades para hacer confirmaciones sobre las creencias o suposiciones. q Percepción de la situación por parte del Líder o grupo de personas implicadas: Las circunstancias o hechos pueden ser percibidos por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. INCERTIDUMBRE: Se presenta cuando no se cuenta con la información suficiente para la 13 13 propuesta y análisis de alternativas.TOMA DE DECISIONES Potenciando las Competencias de los Líderes en la Toma de Decisiones Riesg o Decisiones Programadas y no Programadas Conflic to INCERTIDUM BRE 1. . lo que produce una “racionalidad limitada”. porque el líder actúa dentro de un esquema que se caracteriza por: q Limitaciones de información: La capacidad de para buscar y analizar las informaciones. El grado de incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. y posteriormente transformarlas en acciones o comportamientos que le ofrezcan ventajas para el logro de resultados es vital para asegurar una decisión efectiva. Se puede aseverar que la toma de decisiones siempre implica algún grado de incertidumbre y riesgo. o para medir las consecuencias o efectos posibles con respecto a aplicación de las mismas.

tener respuestas.TOMA DE DECISIONES ESCALA DE APRECIACIÓN DIFUSA Seguridad: Evitar riesgo. Permanencia: Honrar la tradición. aceptar la incertidumbre. . estar seguro. Información sobre el valor: Obtener hechos. Discernimiento del valor: Hacer preguntas. Significado: Dispuesto a enfrentar la vida como una contradicción y paradoja. Protección mediante reglas. Comodidad: Evitar el dolor. no se teme a las sorpresas. estar ansioso por aprender. de Prior. recordar el pasado. Hesketh y Gleitzman. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 14 14 [1] Fuzrate Technique. Ir hacia lo desconocido. 1 2 3 4 5 Espontaneidad: Dispuesto a correr riesgos. Potencial: El cambio representa una oportunidad. y las amenazas a las creencias establecidas. el compromiso.

necesita complementarse con una conducta flexible. 2. y también es importante tener la capacidad de cambiar. pero en un mercado cambiante.TOMA DE DECISIONES PRINCIPIOS PARA MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA INCERTIDUMBRE I. La acción correcta involucra fijar las metas con precisión y tomar las correspondientes decisiones y la disposición para aprender de las consecuencias que traen esas decisiones. de “moverse mentalmente”. es lo que se necesita. CONCENTRACIÓN Y FLEXIBILIDAD Es importante saber qué se quiere. 4. Equilibrar el descubrimiento de las metas con su logro. Fijar el propósito antes de actuar es un comportamiento inteligente. 15 15 . Saber lo que se desea. ¿Parece paradójico tener metas bien definidas y ser flexible al mismo tiempo? Lo es. Estar concentrado y ser flexible en lo que se quiere. aunque a veces no se pueda estar totalmente seguro de ello. y eso justamente. La toma creativa de decisiones recomienda el uso de la “incertidumbre positiva” que incluye: 1. 3. Tratar las metas como hipótesis.

se precisa de una mente abierta. La clave es aceptar esta incertidumbre sin dejarse paralizar por ella. 16 16 . y 3) Elección. clasificada y ordenada para cuando se requiera. pero contar con estos recursos no es un sinónimo de saber buscar. El equilibrio. analizar y utilizar la información. 2) Ordenamiento y reordenamiento. para estar informado y cauteloso.TOMA DE DECISIONES PRINCIPIOS PARA MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA INCERTIDUMBRE II. receptiva. La incertidumbre puede ser positiva: Cuanto más se sabe. pero si ésta aumenta al doble a una gran velocidad. requiere la aptitud para aprender y olvidar inteligentemente lo aprendido. La información digitalizada y manipulada a través de programas especializados. El conocimiento es poder. y se vuelve obsoleta con gran rapidez. es una aparente ventaja. parece una ventaja poseer mucha información. a fin de tenerla disponible. capaz de discriminar y elegir con flexibilidad. Para hacer una toma de decisión racional. tanto más nos damos cuenta de lo que ignoramos. pero debe ser un poder efectivo. MANEJO EFECTIVO DE LA INFORMACIÓN La toma de decisiones comienza con el proceso de ordenar y reordenar permanentemente la información. Este proceso consta de tres partes: 1) Acopio de información.

La habilidad para usar el equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. de manejar lo conocido y retarlo permanentemente.TOMA DE DECISIONES PRINCIPIOS PARA MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA INCERTIDUMBRE OBJETIVIDAD . lo que se quiere y lo que se sabe.SUBJETIVIDAD La realidad suele ser lo que aceptamos como verdadero. entre lo objetivo y lo subjetivo. 17 17 . permiten acercarse a la realidad con más efectividad. Cuando los paradigmas cambian. III. Los paradigmas determinan lo que se hace. es tal vez una de las habilidades más necesarias para la toma creativa de decisiones. revisados a la luz de criterios diversos y. Con frecuencia lo que creemos se superpone a lo que ocurre con riesgo que el valor objetivo de lo sucedido realmente. sea pasado por un pesimismo o un optimismo derivado de cómo “se percibe”. y lo que tomamos como verdadero puede ser lo que creemos. pero ayuda mucho si se realiza mediante un debate con el equipo. se ve “la realidad” con nuevos “anteojos” o “cristales”. eventualmente opuestos. Esto puede hacerse de manera individual. de sostener nuestras creencias y recibir otras. Los hechos.

El cerebro parece estar perfectamente diseñado para la precisión y la claridad y. jugar con las limitaciones de la lógica y la inagotable abundancia de la imaginación. Ser imaginativo es mantener un contacto inspirador con los sueños (Visión) y derivar de allí la estrategia para la acción.TOMA DE DECISIONES PRINCIPIOS PARA MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA INCERTIDUMBRE IV. Usar todos los poderes creadores. Quieren ser capitanes de su barco. Ser práctico e imaginativo es estar interconectado. para la ambigüedad y la incertidumbre. para tomar decisiones. a la vez. Todo lo que hay que hacer es aprender a usarla. flexibilidad y amigabilidad” de la mente humana. hacia el logro efectivo de las metas. No hay nada que pueda compararse con el “poder. y por ello quieren un manual de cómo ser piloto. Tener una mentalidad de negocios. es la mejor máquina multi-sensorial del mundo. Ser práctico es tener una clara orientación a resultados. 18 18 . Trabajar con todo el cerebro (lado izquierdo y lado derecho). y al mismo tiempo. lo rechazan. de concretar la Misión. PRÁCTICA E IMAGINACIÓN La gente en las organizaciones quieren que les digan qué hacer.

q Expresen su frustración. 19 R Decisiones programadas y no programadas El conflicto es la expresión de la diversidad y permite que: . R 1 “A veces nos molesta darnos cuenta de que los 2 otros también 19 COLABORADO piensan” (J. enojo y desaliento para poder sentirse aceptados por sus colegas y participar en el desempeño de la empresa.TOMA DE DECISIONES Potenciando las Competencias de los Líderes en la Toma de Decisiones Incertidu mbre Riesg o CONFLI CTO q La gente debata ideas y posturas opuestas al explorar problemas y tomar decisiones. q Se negocien diferencias presentes y analicen su relación para forjar un terreno LÍDE común.

Incertidu mbre RIES GO Decisiones programadas y no programadas Conflict o La GESTIÓN DE RIESGOS es un enfoque para manejar la incertidumbre relativa a una 20amenaza. las áreas correspondientes y el personal especializado. Contención del riesgo por causas físicas o legales (por ejemplo. Hay amenazas en las que se acude a: 1. muerte o demandas). para identificar eventos potenciales que puedan afectar los resultados. Se aplica en el establecimiento de estrategias de toda la empresa. 2. Gestión de riesgo financiero: Se maneja usando instrumentos financieros y comerciales. accidentes. 20 .TOMA DE DECISIONES Potenciando las Competencias de los Líderes en la Toma de Decisiones La Gestión de Riesgo es un proceso realizado por el Alto Nivel de la organización. desastres naturales o incendios.

Documentación (estadísticas) del control implementado Uso de técnicas de detección de causas (Diagrama Causa / Efecto. Nivel de exigencia Identificación del riesgo de la GH Evaluación y análisis del riego de la GH Feedback y Coaching Seguimiento del riesgo de la GH Contr ol Planes de acción correctivos y cierres de brechas. 5 Por qués Objetivos (Jerarquía) Acciones y Tareas (Prioridades) Metas e Informe – Indicadores Evolución Causas 21 21 Mitigación y planes de acciones correctivas . Estándares establecidos.TOMA DE DECISIONES RIESGOS EN LA GESTIÓN HUMANA Definición y Políticas de riesgo de la Gestión Humana (GH) Auditorías. FODA. Encuestas. Registros.

TOMA DE DECISIONES IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DEL RIESGO POR GESTIÓN HUMANA Pueden trabajar con buen grado de independencia Trabajan con orientaciones directas ec io on bu tra Pue t a ne s s in e ba d de n ja en Trabajan con in Tr gr r pe a c de a orientaciones ba n d d o on pe directas e ja en d e eq s y n d n ci Pueden a ui en ien po t trabajar con buen grado de independencia D ep l al en en co Tr di to n or ab en ie a j n t an te di a r c c Pe rs Ta on 22 22 .

TOMA DE DECISIONES REDUCCIÓN DEL NIVEL DEL RIESGO POR GESTIÓN HUMANA APOYO PARA AVANZAR SE G U IM O IE N RE FO ZA R O RZ R A D A ÉX E M IT LO IEN O S T S T D D ESC E SU UB S RI B MI R E AP EC N O H TO AV YO A AN P S A APOYO PARA AVANZAR REFORZAMIEN TO DE LOS ÉXITOS REFORZAMIENT O DE LOS ÉXITOS En todos los casos señalamiento de los errores para aprender y mejorar 23 acciones. 23 .

Finalmente. Se deben elegir las alternativas que parezcan suficientemente “buenas”. hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control.TOMA DE DECISIONES MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN FORMA RÁPIDA Y CONFIABLE TOMA DE DECISIONES Y MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Una vez que se han detectado las necesidades por satisfacer. el problema por resolver. que permitan maximizar el valor esperado luego de haber actuado. se elabora un plan que guía las acciones a realizar. 24 24 .

3. para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. Regla a seguir: “Mientras más compleja y especializada sea la decisión.¿Qué entendemos por la heurística?: Conjunto de reglas prácticas que ayudan a 25 25 . con más conocimientos y experiencia”. Existen varios métodos heurísticos como lo son: q La representatividad. 1. Modelo incremental de decisiones: Es un modelo en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. aunque no garantizan una solución correcta. una opinión es una idea que se integra al resto.TOMA DE DECISIONES MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES CONSIDERACIONES IMPORTANTES simplificar y resolver problemas. En ocasiones la gente siente que sus opiniones no se escuchan y ciertamente si se hace. q La disponibilidad. requiere gente mejor entrenada. 2. se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla. sólo que dentro del modelo incremental.

“El plan es la base del éxito. El seguimiento es su garantía” 5/20/12 .

UBICACIÓN Y COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA 2 ANALISIS DE LAS CAUSAS BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN CINCO POR QUÉ SITUACIÓ N Definir un ACTUAL PROBLEMA objetivo SITUACIÓ N DESEADA META claramente.CÓMO 6 PLANES DE IMPLEMENTACIÓ NY SEGUIMIENTO 27 27 4 MEDICIÓN DE IMPACTOS (BENEFICIOS. COSTOS) 5 SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIV A . RIESGOS.TOMA DE DECISIONES 1 IDENTIFICACIÓN. FASES DE TOMA DE DECISIO NES Diagrama Causa-Efecto Bone Fish 3 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CÓMO .

hay que prepararlas en la comprensión de la situación. dado que se tiende a confundir con “no existe una solución”. Se debe clarificar qué está pasando. y realmente no es así. Es importante mantener la motivación y la creencia en soluciones. siempre están involucrados en las decisiones. . para contribuir con los procesos creativos e innovadores. El problema existente 2. Dónde quiere estar después que el problema se haya solucionado. UBICACIÓN Y COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA Describa 1. especialmente la comprensión sobre el hecho de “no ver la solución”. SITUACIÓN DESEADA META 28 28 IDENTIFICACIÓN Y COMPRENSIÓN DE LA SITUACIÓN: Comprender la situación y describirla claramente. Existen cargos en las organizaciones que por su naturaleza.TOMA DE DECISIONES 1 IDENTIFICACIÓN. De ser necesario convocar a otras personas. no se ha podido llegar a ella. SITUACIÓN CAMBIAR LA FORMA ACTUAL Impulsa a participar DE VER Y PENSAR SOBRE EL PROBLEMA en la Toma de Decisiones Definir un objetivo claramente. simplemente.

métodos que se hayan empleado para dar soluciones a los problemas. Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos. Estos datos pueden ser de gran ayuda para próximas decisiones en situaciones similares. Se deben agotar todas las fuentes de información disponibles lo cual requiere de una autodisciplina considerable.TOMA DE DECISIONES ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Y BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN 2 ANALISIS DE LAS CAUSAS BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN CINCO POR QUÉ Diagrama Causa-Efecto Bone Fish BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN: Observar. luego se clasifican los datos para su posterior evaluación. mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas. La exploración y preparación debe continuar hasta que no quede ningún material o dato sin examinar. dejar constancias de modelos. 29 29 . explicar y predecir los puntos de bloqueo y sus elementos. Esto permite ver con claridad la importancia de documentar. recopilar conocimientos y datos que permitan definir. aun cuando se disponga de medios electrónicos para el manejo de la información. indagar.

5/20/12 .

el análisis debe . Objetivo: Determinar la causa raíz de un defecto o problema.¿Por qué el área interna que provee la información no tiene la capacidad para hacerlo? Porque tienen una persona de licencia y dos nuevos que no conocen el procedimiento. El ejemplo puede seguirse con más preguntas. 4.¿Por qué no han recibido la inducción? Por falta de tiempo.¿Por qué la tardanza? Porque no llega a tiempo la información requerida. Análisis de las causa raíz Causa raíz Es la causa inicial de una cadena de causas. La causa raíz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.MODELO DE LOS CINCO POR QUÉS Método: Basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. ya que el "cinco" no es un número fijo. En el ejemplo descrito para el área afectada el análisis puede detenerse y como parte de la solución se 5/20/12 enviaría un informe al área proveedora para notificarle del impacto y brindar apoyo en la inducción al menos en este proceso compartido.¿Por qué no llega a tiempo la información requerida? Porque el área interna que provee la información no tiene la capacidad para hacerlo. 1. 2. 5. Ejemplo Problema: Atraso en la entrega de un informe durante 5 meses. Para el área proveedora.¿Por qué no conocen el procedimiento? Porque no han recibido inducción sobre todos los procesos. sino más bien una incitación a hacer cuestionamientos para encontrar la causa raiz. 3. ¿Cuándo detener los por qué? En general es el analista quien determina cuándo debe detenerse el análisis.

5/20/12 .

2. ILUMINACIÓN: Asociación de ideas. 3.TOMA DE DECISIONES 3 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Haga una lista de soluciones posibles al problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios. es un período de descanso para que la mente sintetice los problemas y las soluciones. y se va logrando claridad en la solución a implementar. Se produce la movilización mental. 33 33 4. . ANÁLISIS E IDEACIÓN: Se condensa toda la información recogida y se organiza. INCUBACIÓN´. Pueden ser excluyentes o complementarias Hay que tomar en cuenta todos los factores intervinientes 1.ALEJARSE DE LA PARÁLISIS: Se hace necesario un intervalo durante el cual debe evitarse pensar conscientemente en el problema o situación. para su presentación y utilización. que dan respuesta a la preocupación. ELABORACIÓN: Se afinan los detalles de la solución. torbellino de ideas o "brainstorming".

TOMA DE DECISIONES MODELOS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ¿? ¿QUE? MÉTODO ACTUAL RAZONES OPCIONES MEJOR SOLUCIÓN ¿Qué se hace ¿Qué otra cosa se ¿Qué hay que ¿Por qué se hace? ahora? puede hacer? hacer? ¿De qué otra ¿Por qué de esa ¿Cómo hay ¿COMO? ¿Cómo se hace? manera se pódría manera? que hacerlo? hacer? ¿DONDE? ¿Dónde se hace? ¿Cuándo se hace? ¿Quién lo hace? ¿Por qué en ese ¿En qué otro lugar ¿Dónde hay lugar? se puede hacer? que hacerlo? ¿Por qué en ese momento o en esa fecha? ¿Por qué esa persona lo hace? ¿Cuándo se podría hacer? ¿Quién más podría hacerlo? ¿Cuándo hay que hacerlo? ¿Quién la hará? ¿CUANDO? ¿QUIEN? 34 34 .

Se analizan. Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos. q q Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. 1. .). ¿CÓMO. hasta llegar al producto creativo final (las mejores alternativas para el Plan de mejora. satisfacción del cliente..TOMA DE DECISIONES 4 MEDICIÓN DE IMPACTOS (BENEFICIOS. CÓMO. etc. y también a los aspectos cualitativos como imagen. ambiente laboral. costos. etc. Proyecto. COSTOS) Valore los impactos de cada solución potencial. 3. EVALUACIÓN PREVIA: Se organizan y verifican las ideas para la solución. establezca fases. ganancias. y se realizan pruebas y evaluaciones. 35 35 Limite la lista a las que considere mejores como soluciones potenciales Escoja la que brinde una mejor solución y un mejor impacto. De ser complementarias las soluciones. etc. RIESGOS. Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica las diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. CÓMO? 2.

y en lo posible estar ajustada a las políticas y normas de la organización. De requerirse excepciones. La alternativa elegida debe ser ejecutada.TOMA DE DECISIONES Contexto 5 SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA Procesos Situación Actual Gente Medición Diagnóstico Plan Situación Deseada Medición Ejecución Evaluación 36 36 Se debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables. . hay que buscar las autorizaciones respectivas de acuerdo con los niveles jerárquicos.

etc. PARA DEFINIR EL PLAN TRABAJO DE 6.TOMA DE DECISIONES 6 PLANES DE IMPLEMENTACIÓ N Y SEGUIMIENTO ELEMENTOS PLAN 1. 3. 10. Gerentes. Planteamiento de la solución Acciones requeridas Enumere los pasos (Fases) Personas Responsables Las fechas de inicio y fin: Fechas de terminación de cada acción Aprobaciones requeridas (VP. 5. 9.) Horas Costo estimado Análisis de beneficios Plan de seguimiento PLAN DE ACCIÓN 37 37 . 7. 4. 8. 2.

TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIÓN DE Son procesos de análisis y orden. trabajar con sentido del negocio. 3 la secuencia 4 correcta de acciones en el 5 tiempo: cuándo 6 ejecutar dichas Implica conocer los objetivos y acciones. metas alineados con la estrategia. que permiten LAS PRIORIDADES establecer la secuencia lógica para la realización de las acciones. 38 38 . PRIORIZACIÓN JERARQUIZACIÓN (importancia (secuencia de acciones en – estrategia) tiempo) Sigue el camino de la Visión Medir impactos: Significa que las prioridades siempre favorezcan la estrategia SABER PRIORIZAR 1 implica saber cómo establecer los 2 plazos de tiempo.

Quienes instrumenten la decisión deben comprenderla y comprometerse con su 39 exitosa implementación. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos. Significa poner en marcha la alternativa elegida. 1.TOMA DE DECISIONES Implemente la 7 solución utilizando el PLANES DE plan de acción. Proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción. Labor principal de un Líder: Las organizaciones exitosas en implementación son aquellas en las que el Líder está personal y profundamente involucrado en ella. 39 . ÓN Evalúe los progresos Y SEGUIMIENTO utilizando indicadores previamente ¿QUÉ ES IMPLEMENTACIÓN? definidos 1. Debe ser parte de la Cultura Organizacional. y IMPLEMANTACI asegúrese que logra todos los pasos. Conjunto específico de comportamientos y herramientas que las empresas necesitan tener para finalmente ganar ventaja competitiva. 3. 2. Disciplina.

40 40 .TOMA DE DECISIONES 7 PLANES DE IMPLEMANTACI ÓN Y SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO: Proceso por el cual las decisiones se ejecutan cuidadosamente. El seguimiento es la garantiza que los resultados sean efectivos. Los Líderes para hacer que las decisiones funcionen debe saber que: q q El plan es la base del éxito. y se “controlan” a través de todas las etapas del plan.

etc. equipos de Líderes. 41 41 . Habitualmente. las decisiones se toman en equipo cuando los problemas para tomar de son una la demasiados varias de grandes las áreas decisión individual o porque involucra a funcionales organización.). Esto hace que la toma de decisiones en equipo es considerada un componente esencial dentro de las habilidades que los mismos deben desarrollar. equipos de especialistas.TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO Muchas de la decisiones organizacionales son tomadas por equipos (Líder y su gente.

Creando Equipos autodirigidos con desempeño de alto nivel. analizar y utilizar la 4. vista diferentes. y no siempre llegan a tomar una Promoviendo el desarrollo de los Talentos Independiente (actuar por sí mismos) e Interdependiente (actuar en beneficio del equipo). Aportan conocimientos y experiencias diversos. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la organización. Siguen a su Líder. 2. y sugieren mayor cantidad de propuestas. agendas precisas y 2. Entrenar el equipo Hay que buscar sobre cómo consenso. discrepan. Se tiende a decidir 1. 1. El criterio del equipo si se impone. con conocidas. o le Valorar el sentido de brindan puntos de la responsabilidad y 2. Facilitando el consenso a través del manejo del diálogo . capaces de respetar la jerarquía. tiempo para decidir información. y de aportar opciones diferentes del Líder. y horarios en ocasiones no establecidos. Se involucran todos los miembros en la solución. 3. 42 La estrategia de solución es más 42 1. y asumen mejor las consecuencias. no del equipo. Emplean más 3.TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO VENTAJAS ¿CÓMO MANTENERLAS? DESVENTAJAS ¿CÓMO TRANSFORMARLAS? 1. basados en premisas comunes o Promover reuniones situaciones efectivas. 2. buscar. almacenar. 4. 3. siempre es el mejor. el compromiso de manera individual y 3.

pares y colaboradores. Cambios y mejora de modelos para la Toma de Decisiones. Seguimiento y control de los Planes implementados. 3. Cambios en las interacciones con jefes. . Implantación de la cultura de soluciones y mejoramiento en el área.TOMA DE DECISIONES PROGRAMA DE AUTODESARROLLO 1. hábitos). 4. Transformaciones personales (paradigmas. 2. 43 43 5.

México. Jack – Smallwood. James E.A.com (Innovatips) 2. (1990). http://www. Joseph y McDermott. J P (1997) El líder del Cambio. Loren B.ascensoxxi. http://www. Introducción al Pensamiento Sistémico. Fremont E. www. Davidson. Norm. (1995). Barcelona: Ediciones Urano.TOMA DE DECISIONES BIBLIOGRAFÍA 1. 5. España: Ediciones Granica. Ulrich. Kotter. _______________. Bogotá. Primero. Jon R. Edit. (1999). (1993). 4ª edición. “Hablan los gurús”. Covey. Ediciones Paidós. Ediciones Granica S.vision-humana.Colombia. 1999. 9.. 6. Senge. "Liderazgo Basado En Resultados". Belker. "La Dirección De Proyectos En Las Organizaciones".Senn y Childress(1996) Liderazgo para el siglo XXI. Webs 1. MacGraw Hill O'Connor. 4. 3. 12. 1999. "Gerente por primera vez" Editorial McGraw-Hill. 8. Ediciones Paidós.Edt. 1999. – SMITH. Kast. 11. 1996. MacGraw Hill. Barcelona. Peter. Dave – Senger. Meforland.com/ 3. Katzenbach. "Administración En Las Organizaciones – Enfoque de sistemas y contingencias" Editorial McGraw-Hill. 10. Los Siete Hábitos de la Gente Eficaz. Grupo Editorial Norma. Frame. J. Barcelona. "La Sabiduría De Los Equipos" Compañía Editorial Continental S. – Rosenzweig.com/ 44 44 . Douglas K.A. 1996. 7. lo primero. Stephen R. Boyett. Grupo Editorial Norma. Ian (1998). Joseph y Jimmie.gotasdeconocimiento. 2. Quinta Disciplina.

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