Mtodo de la Ruta Critica

Por:
Mena guillen Cesar Alberto Camacho Cabello David Eduardo

Metodo de la Ruta Critica

Definicin de Administracin de Proyectos
Esquema de trabajo Diagramas de Control de Proyectos

Estructuracin de Proyectos
Calendarizacin de la Ruta Crtica CPM con Tiempo Unico de Actividades CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades

Administracin de Proyectos Definicin

Proyecto

Es una serie de trabajos relacionados que usualmente estn dirigidos hacia una solucin que requiere de un determinado tiempo. Las actividades de administracin como planeacin, direccin y control de recursos (gente, equipo, y material) para conocer los aspectos tcnicos, costos y restricciones de tiempo de un proyecto.

Administracin de Proyectos

Estructura de Trabajo Desglosada

Nivel
Programa

Proyecto 1

Proyecto 2

Tarea 1.1

Tarea 1.2

Subtarea 1.1.1

Subtarea 1.1.2

Paquete de trabajo1.1.1.1

Paquete de trabajo1.1.1.2

Diagramas de Control de Proyectos: Diagrama de Gantt

Eje Vertical: Actividades o Trabajos

Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6

Tiempo

Proyecto Puro
Es una estructura para organizar un proyecto donde el equipo que lo realiza trabaja de tiempo completo en dicho proyecto.

Estructura de Proyectos Proyecto Puro: Ventajas

Los miembros del equipo reportan al jefe. El administrador del proyecto tiene toda la autoridad. Las decisiones se toman rpidamente. Tanto el orgullo como la motivacin y el compromiso del equipo, son altos.

Estructura de Proyectos Proyecto Puro: Desventajas

Duplicacin de recursos. Personas y equipo que no se comparten entre proyectos. Se ignoran las metas y polticas de la organizacin. Esto se debe a que a menudo no se involucra ni fsica ni sicolgicamente a miembros del equipo. Falta de transferencia tecnolgica.

Los miembros del equipo no tienen un rea especfica funcional. Esto conlleva a demoras en la terminacin del proyecto.

Proyecto Funcional
Es una estructura donde los miembros del equipo se asignan a unidades funcionales de la organizacin. Los miembros del equipo permanecen como parte en sus unidades funcionales y tpicamente no se dedican de tiempo completo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales

Presidente

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto ProyectoProyecto A B C A B C A B C

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Ventajas

Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos. La experiencia tcnica se mantiene en el rea funcional aunque algn miembro deje el proyecto o la organizacin. El rea funcional representa una base despus de terminado el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente. Un masa crtica de especialistas en el rea funcional crea soluciones sinrgicas para los problemas tcnicos del proyecto.

Estructura Organizacional de Proyectos Funcionales: Desventajas

Existen aspectos del proyecto que no estn directamente relacionados con el rea funcional y que pueden sufrir ligeros cambios. La motivacin de los miembros del equipo es a menudo dbil. Las necesidades del cliente son secundarias y se responden con lentitud.

Proyecto Matriz
Es una estructura que mezcla las estructuras de proyecto funcional y proyecto puro. Cada proyecto usa gente de diferentes reas funcionales. Un administrador dedicado de proyectos decide que tareas se deben desarrollar y cuando, mientras que los administradores funcionales controlan a que personas van a usar.

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz

Presidente

Investigacin y Desarrollo

Ingeniera

Manufactura

Mercadotecnia

Administrador de Proyecto A Administrador de Proyecto B Administrador de Proyecto C

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Ventajas

Se mejora la comunicacin entre las divisiones funcionales. El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de completar satisfactoriamente el proyecto Se minimiza la dulpicacin de recursos. Los miembros del equipo tienen una base funcional despus de que se termina el proyecto. Se siguen las polticas de la organizacin teniendo como consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.

Estructura Organizacional de Proyecto Matriz: Desventajas

Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador funcional y el de proyecto, entonces cul de los dos puede dar un aumento o promover? El triunfo del proyecto depende de las habilidades de negociacin del administrador. Que el administrador del proyecto mantenga recursos guardados para su propio proyecto en detrimento de otros.

Modelos de Planeacin en Redes

Un proyecto se puede ver como una secuencia de actividades que forman una red que lo representa. La ruta que toma el mayor tiempo posible a travs de la red de actividades se conoce como ruta crtica. La ruta crtica proporciona un amplio rango de informacin para calendarizar que es til en el manejo del proyecto. El Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) ayuda a identificar la(s) ruta (s) crtica(s) en las redes del proyecto.

Prerrequisitos para una Metodologa de Ruta Crtica.

Un proyecto debe tener: tareas o trabajos bien definidos cuya terminacin marca el final del proyecto. tareas o trabajos independientes. tareas que siguen una secuencia.

Mtodos de Ruta Crtica

CPM con un Tiempo Unico Estimado
Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre. Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas actividades.

CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado

Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas. Se usa para obtener la misma informacin que en el modelo de tiempo nico as como informacin de probabilidades.

Modelos de Costo-Tiempo
Se usan cuando la informacin de costo- beneficio es una consideracin importante en la planeacin. Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del proyecto.

Pasos en CPM al usar Tiempo Unico Estimado

1. 2. Identificar cada actividad del proyecto y estimar cunto tiempo le tomar completarla. Determinar la secuencia de actividades requerida y construir la red que refleja las relaciones precedentes. Determinar la ruta crtica.
Con base en la ruta crtica se pueden obtener los tiempos de todo el proyecto as como los tiempos de cada actividad.

3.

Ejemplo 1
Un editor tiene un contrato con un autor, para publicar su libro de texto. Las actividades (simplificadas) relacionadas con la produccin del libro se ven a continuacin. Formular la red asociada al proyecto.

Ejemplo cont.
Actividad A. Lectura del manuscrito por el editor B. Preparacin de pginas muestra por el tipgrafo C. Diseo de la portada del libro. D. Preparacin de las figuras del libro. E. Aprobacin por el autor del manuscrito editado y las pginas muestra. F. Tipografa del libro G. Revisin por el autor de las pginas tipografiadas. H. Revisin de las figuras por el autor. I. Produccin de las placas de impresin. J. Produccin y encuadernacin del libro Predecesores A, B Duracin (semanas) 3 2 4 3 2

E F D G, H C, I

2 2 1 2 4

Ejemplo cont.
La figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre las diversas actividades. Con la actividad ficticia (2, 3) se obtienen nodos finales nicos para las actividades concurrentes A y B. La numeracin de los nodos se hace en forma que indique el avance del proyecto.

Clculos para la ruta crtica.

El resultado final de CPM es la formulacin o construccin del programa del proyecto, para lograr este objetivo en una forma adecuada, se hacen clculos especiales con los que se obtiene la siguiente informacin:
Duracin total necesaria para terminar el proyecto. Clasificacin de las actividades del proyecto en crticas y no crticas.

Clculos para la ruta crtica

Se dice que una actividad es crtica si no hay margen en la determinacin de sus tiempos de inicio y de trmino. Una actividad no crtica permite alguna holgura en su programacin de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede adelantar o retrasar dentro de ciertos lmites, sin afectar la fecha de terminacin de todo el proyecto. Para efectuar los clculos necesarios, se define un evento como un momento en el tiempo en el que se terminan actividades y otras se inician. En trminos de redes, un evento corresponde a un nodo. Se define lo siguiente:

Clculos para la ruta crtica

j= Tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j. j = Tiempo ms tardo de ocurrencia del evento j. Dij = Duracin de la actividad (i, j). Las definiciones de los tiempos ms temprano y ms tardo del evento se especifican en relacin con las fechas de inicio y terminacin de todo el proyecto. Los clculos de ruta crtica implican dos pasos: el paso hacia adelante determina los tiempos ms tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el paso hacia atrs calcula sus tiempos ms tardos de ocurrencia.

Procedimiento de la ruta crtica

Paso hacia adelante (tiempos ms tempranos de ocurrencia o tiempos ms prximos de ocurrencia, Los clculos se ). inician en el nodo 1 y avanzan en forma recursiva hasta el nodo final n. Paso inicial. Poner = 0, para indicar que el proyecto se inicia 1 cuando el tiempo es 0. Paso general j. Dado que los nodos p, q,.,v, estn enlazados directamente con el nodo j por las actividades de entrada (p, j), (q, j),, (v, j) y que los tiempos ms tempranos de ocurrencia de los eventos (nodos) p, q,,v ya se han calculado, entonces se calcula el tiempo ms temprano de ocurrencia del evento j como sigue: mx { + Dpj, + Dqj,, + Dvj} j= p q v El paso hacia delante se termina cuando se calcula en el nodo n n. Por definicin j representa la ruta (duracin) ms larga al nodo j.

Procedimiento cont.
Paso hacia atrs (tiempos ms tardos de ocurrencia o tiempos ms lejanos de ocurrencia, ). Despus de terminar el paso hacia delante, los clculos del paso hacia atrs comienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1. Paso inicial. Igualar n = para indicar que las ocurrencias n ms temprano y ms tardo del ltimo nodo en el proyecto son iguales. Paso general j. Dado que los nodos p, q,, v estn enlazados en forma directa con el nodo j por actividades de salida (j, p), (j, q),, (j, v), y que se calcularon los tiempos ms tardos de los nodos p, q,,v, el tiempo tardo del nodo j se calcula como sigue: j = min { p Djp, q Djq,, v Djv} El paso hacia atrs se termina cuando se calcula 1 en el nodo 1.

Definicin de actividad crtica

Con base en los clculos anteriores, una actividad (i, j) ser crtica si satisface tres condiciones: i = i j = j j - i = Dij j-i= Las tres condiciones indican que los tiempos ms tempranos y ms tardos de ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duracin Dij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una actividad que no satisface las tres condiciones es no crtica. Las actividades crticas de una red deben formar una trayectoria no interrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.

Ejemplo 2
Determine la ruta crtica para la red del proyecto de la figura, todas las duraciones estn en das.

Ejemplo cont.
Paso hacia adelante Nodo 1. Hacer o definir 1 = 0 Nodo 2. = + D12 = 0 + 5 = 5 2 1 Nodo 3. = mx {+ D13, + D23}= mx (0+6, 5+3) = 3 1 2 8 Nodo 4. = 2 + D24 = 5 + 8 = 13 4 Nodo 5. = mx {+ D35, + D45}= mx (8+2, 13+0) 5 3 4 = 13 Nodo 6. = mx {+ D36, + D46, + D56, }= mx 6 3 4 5 (8+11, 13+1, 13 + 12) = 25 Los clculos indican que el proyecto se puede terminar en 25 das.

Ejemplo cont.
Paso hacia atrs. Nodo 6. Hacer 6 = 6 = 25 Nodo 5. 5 = 6 D56 = 25 - 12 = 13 Nodo 4. 4 = mn {6 D46, 5 D45}= mn {25-1, 13 0} = 13 Nodo 3. 3 = mn {6 D36, 5 D35}= mn {25-11, 13 2} = 11 Nodo 2. 2 = mn {4 D24, 3 D23}= mn {13-8, 11 3} = 5 Nodo 1. 1 = mn {3 D13, 2 D12}= mn {11 - 6, 5 5} = 0 Si los clculos son correctos, siempre se terminarn con 1 = 0.

Ejemplo cont.
Las reglas para determinar las actividades indican que la ruta crtica es 12456 que abarca la red desde el inicio (nodo 1) hasta el nodo final (nodo 6). La suma de las duraciones de las actividades crticas (1,2) (2,4), (4,5), y (5,6) es igual a la duracin del proyecto (= 25 das). Observe que la actividad (4, 6) satisface las primeras dos condiciones para que la actividad sea crtica pero no la tercera por lo tanto esa no es una actividad crtica.

Ejemplo 3. CPM con Tiempo Unico Estimado

Considere el siguiente proyecto de consultora:
Actividad Estimar necesidades del cliente Escribir y enviar propuesta Obtener aprobacin Designacin A B C Pred.Inmed. Ninguna A B Tiempo(Sem.) 2 1 1

Desarrollar visin de servicio y metas

Entrenamiento de empleados

D
E

C
C

2
5

Grupos piloto para mejorar la calidad

Escribir reporte de evaluacin

F
G

D, E
F

5 1

Desarrollar un diagrama de ruta crtica y determinar la duracin de los tiempos de cada una de las actividades.

Ejemplo 3: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo
B
C

A
B

1
1

D
E F G

C
C D,E F

2
5 5 1

D(2)

A(2)

B(1)

C(1)

F(5)

G(1)

E(5)

Ejemplo 3: Determinar tiempos de inicio y terminacin tempranos

ES=4 EF=6 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4

ES=0 EF=2

D(2)

ES=9 EF=14

ES=14 EF=15

A(2)

B(1)

C(1)
ES=4 EF=9

F(5)

G(1)

Hint: Empezar con ES=0 e ir por la red de A a G.

E(5)

Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y terminacin tardos

Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del proyecto e ir hacia atrs en la red de G a A

ES=4 EF=6 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15

ES=0 EF=2

ES=2 EF=3

ES=3 EF=4

D(2)
LS=7 LF=9

A(2)
LS=0 LF=2

B(1)
LS=2 LF=3

C(1)
LS=3 LF=4

F(5)
ES=4 EF=9 LS=9 LF=14

G(1)
LS=14 LF=15

E(5)
LS=4 LF=9

Ejemplo 3: Ruta Crtica y holgura

holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.

ES=0 EF=2

ES=2 EF=3

ES=3 EF=4

D(2)
LS=7 LF=9 ES=4 EF=9

ES=9 EF=14

ES=14 EF=15

A(2)
LS=0 LF=2

B(1)
LS=2 LF=3

C(1)
LS=3 LF=4

F(5)
LS=9 LF=14

G(1)
LS=14 LF=15

E(5)

Duracin = 15 semanas

Ejemplo 4. CPM con Tiempo Estimado de Tres Actividades

Tarea Predecesores Inmediatos Tiempo Optimista Tiempo ms Probable Tiempo Pesimista

A B
C D E F G H I

Ninguno Ninguno
A A C D B E,F G,H

3 2
6 2 5 3 3 1 4

6 4
12 5 11 6 9 4 19

15 14
30 8 17 15 27 7 28

Ejemplo 4. Clculo de Tiempo Esperado

Tarea A B C D E F Predecesores Inmediatos Ninguno Ninguno A A C D Tiempo Esperado 7 5.33 14 5 11 7

ET(A)= 3+4(6)+15
6 ET(A)=42/6=7

G
H I

B
E,F G,H

11
4 18
Tiempo Opt..+ 4(Tiempo Deseado)+ Tiempo Pes. 6

Tiempo Esperado=

Ejemplo 4. Una Red

Duracin = 54 Das

C(14)

E(11) H(4)

A(7)
D(5) F(7)

I(18)

B
(5.333)

G(11)

Ejemplo 5. Ejercicio de Probabilidad

Cul es la probabilidad de terminar este proyecto en menos de 53 das?

Z =

D - TE

cp 2

p(t < D) D=53 TE = 54

Varianza de actividades, 2 = (

Pesim. - Optim. 2 ) 6
Pesimista 15 14 30 8 17 15 27 7 28 1 16 4 16 Varianza 4

Tarea A B C D E F G H I

Optimista 3 2 6 2 5 3 3 1 4

Promedio 6 4 12 5 11 6 9 4 19

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crtica)

= 41

p(t < D) t

TE = 54 D=53

Z =

D - TE

2 cp

53 - 54 = = -.156 41

Ejemplo 6. Ejercicio de Probabilidad Adicional Cul es la probabilidad de que la duracin del proyecto exceda 56 semanas?

Ejemplo 6. Solucin

p(t < D) t

TE = 54
Z = D - TE

2 cp

56 - 54 = = .312 41

p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %

Modelos de Costo-Tiempo
Suposicin Bsica : Existe una relacin entre el tiempo en que se completa una actividad y el costo del proyecto. Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto ptimo que equilibra el costo con el tiempo. Costos directos de las actividades. Costos indirectos del proyecto. Tiempos de terminacin para las actividades.

CPM Suposiciones/Limitaciones
Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades. (Hay un punto claro de inicio y trmino de cada actividad.) La secuencia de las actividades del proyecto as como la relacin entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red.

El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crtica.

Los tiempos de las actividades siguen una distribucin beta, donde la varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo largo de la ruta crtica.