ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES DE ANALISIS ESTRATEGICO

Enrique Amorocho C.

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ELEMENTOS DEL PENSAMIENTOPENSAR UN MODO PARTICULAR DE ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA SISTÉMICA

ESFUERZO ORIENTADO

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNIDAD INTELIGENTE GESTIÓN DEL TIEMPO

HIPÓTESIS ORIENTADORA
By Jeanne M. Liedtka: ¿Puede enseñarse el P. E.? (1998)
Enrique Amorocho C. 2

LAS MATRICES
Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de acción en la búsqueda de la competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION
Enrique Amorocho C. 3

EVALUAR Y SELECCIONAR) 1. ETAPA DE DECISION Enrique Amorocho C.LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA (IDENTIFICAR. ETAPA DE AJUSTE 3. 2. 4 . ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION.

Un producto es cualquier cosa que se ofrece en un mercado para la atención. 5 .UNOS CONCEPTOS Una necesidad humana es el estado de privación que siente un individuo. Enrique Amorocho C. Un deseo humano es la forma que adopta la necesidad al ser moldeada por la cultura e individualidad del sujeto. adquisición. uso o consumo capaz de satisfacer una necesidad o deseo. Un deseo se convierte en demanda cuando está respaldado por el poder adquisitivo.

Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de estímulos de mercadotecnia es semejante. 6 .Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Enrique Amorocho C.

La Competitividad Emerge en Clusters Enrique Amorocho C. 7 .

pero que las trasciende ampliamente en las posibilidades estratégicas 8 .Ejemplo de Cluster Importadores de Maíz Productores Alimentos Concentrados Granjas Avícolas Puertos Graneleros Operadores Logísticos Transportadores Productores Ciclohexano Transportadores Puertos Graneleros Productores Fertilizantes Productores de Yuca Productores de Harina de Yuca Ingenios Azúcar (Yuca) Productos Confitería Yuca-Chips El cluster es un fenómeno que emerge de las cadenas productivas.

E. EL CORPORATIVO 2.TRES PASOS FORMULACION IMPLEMENTACION EVALUACION NIVELES 1. EL DE LAS FUNCIONES.N. 9 . 3. Enrique Amorocho C. EL DE LAS U.

TEORIAS SOBRE LA ESTRATEGIA RESULTADOS. CLASICO EVOLUCIONISTA PROCESOS. 3) 10 . Deliberado SISTEMICO PROCESUALISTA. P. Plural (RICHARD WHITTINGTON EN “¿QUE ES LA ESTRATEGIA? ¿REALMENTE IMPORTA?” 2002. Emergente. PROCESOS. THOMSON. RESULTADOS. Maximización de Beneficios.

Análisis del entorno. .Determinación de la matriz FODA ó Escenario apuesta.Establecimiento de indicadores de control. Objetivos.LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA. .Misión / Visión. .Estrategias (Genéricas.Análisis de la competencia.Etapas y asignación de recursos. Matrices. 11 . Proyectos estratégicos. O y A. . .Objetivos estratégicos a largo plazo. .Auditoría Interna.D. D y C. Principios. .Análisis de Atractividad y Competitividad. Competencias. Matrices. Enrique Amorocho C. Competitivas y Operacionales). F. Valores. EL PROCESO: . . Matrices .

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS * VISION . NECESIDADES.EL PLAN ESTRATEGICO DEFINICIÓN DEL SISTEMA EL NEGOCIO EN QUE ESTAMOS. CLIENTES. 12 .MISION • OBJETIVOS CORPORATIVOS • PRINCIPIOS Y VALORES MORALES • COMPETENCIAS ESENCIALES Enrique Amorocho C.

tecnología.La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer (necesidades del cliente). 13 . y cómo producirla (actividades. Enrique Amorocho C. a quién (los grupos de clientes). …) identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes.

14 .EL PLAN ESTRATEGICO ANALISIS DEL SISTEMA ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD Y ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD MATRIZ FODA Enrique Amorocho C.

Enrique Amorocho C. *EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE. . DE LA INDUSTRIA Y CONDICIONES COMPETITIVAS.COMPETENCIAS DISTINTIVAS.ANALISIS DE SITUACION. *AL INTERIOR DE LA EMPRESA O MICROAMBIENTE. 15 .CONDICIONES DEL ENTORNO. Y COMPETITIVIDAD. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS. .

ESTRATEGIA BASICA.EL PLAN ESTRATEGICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO P O S T U R A E S T R A T E G I CA D E L A EMPRESA OBJETIVOS ESTRATEGICOS. 16 . ASIGNACION DE RECURSOS POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO PLANES DE ACCION INDICADORES DE GESTION Enrique Amorocho C.

PLAN PROSPECTIVO -DÓNDE ESTAMOSPRIMERA FASE DEFINICION DEL SISTEMA TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA SEGUNDA FASE ANALISIS DEL SISTEMA ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA –MICMAC+ ANALISIS DEL JUEGO DE ACTORES -MACTOR- Enrique Amorocho C. 17 .

PLAN PROSPECTIVO -HACIA DÓNDE QUEREMOS IR -HACIA DÓNDE PODEMOS IR TERCERA FASE ANALISIS DEL FUTURO DISEÑOS DE ESCENARIOS -FUTURIBLES. FUTURABLES. FUTUROS DESEADOSCUARTA FASE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS Y ACCIONES -MULTIPOL- Enrique Amorocho C. 18 .

MODELO DE GESTION PROSPECTIVA + DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO + GERENCIA DE PROYECTOS Y THE BALANCED SCORECARD Enrique Amorocho C. 19 .

20 .MATRIZ DE MACROSEGMENTACION NECESIDADES SEGURIDAD NUTRICIÓN TRANQUILIDAD IMAGEN GARANTÍA QUÉ NECESIDADES SATISFACE SEGMENTOS DE CLIENTES (no usuarios) PADRES DE FAMILIA ESTRATOS AMAS DE CASA DEPORTISTAS PROFESIONALES PRESENTACIÓN CABEZA DE FAMILIA SECTOR RURAL A QUIÉNES SATISFACE NECESIDADES CARACTERISTICAS DEL BIEN O SERVICIO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD NUTRITIVO REQUERIMIENTOS SALUDABLES FRUTAS SELECCIONADAS ESTRICTO CONTROL DE CALIDAD IMAGEN LLAMATIVA. Enrique Amorocho C.

PRODUCTOS ACTUALES NUEVOS MERCADOS PRODUCTO Y MERCADO SON DOS CONCEPTOS INSEPARABLES EL UNO NO EXISTE SINO EN RELACION CON EL OTRO Enrique Amorocho C. 21 ACTUALES NUEVOS .

Enrique Amorocho C.ANALIZANDO MATRICES DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD VULNERABILIDAD PLANOS DE MOTRICIDAD/DEPENDENCIA E INFLUENCIA/DEPENDENCIA. 22 .

UNA FORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COMPAÑIA. 23 . UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA Enrique Amorocho C. O BIEN.

24 .UNA DEBILIDAD ES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAÑÍA. ALGUN BAJO DESEMPEÑO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA Enrique Amorocho C.

Processes. Things or assets that firms can buy or sell. Values Resources Processes Established ways firms turn resources into Products & Services. What a firm wants & its addictions 25 Source: Christensen .Firm’s Capabilities: Resources.  Hiring & Training  Product Development  Manufacturing  Planning & Budgeting  Market Research  Resource Allocation Values Criteria by which prioritization decisions are made.  People  Technology  Products / Equipment  Information  Cash  Brand  Distribution Channels  Cost Structure  Income Statement  Customer Demands  Size of Opportunity  History of investments  Ethics What a firm has How a firm does work Enrique Amorocho C. build or destroy.

What NN’s RPV? Resources Processes Values x FLEXIBLE NOT FLEXIBLE x NOT FLEXIBLE 26 Source: Christensen Collectively describe a firm’s Strengths and Weaknesses .

SOCIALES. 27 . POLITICOS. LEGALES. GUBERNAMENTALES. DEMOGRAFICOS. CULTURALES.LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS) SE REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS. TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O DAÑAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO Enrique Amorocho C. AMBIENTALES.

es decir. las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas. los recursos.DE UNA INDUSTRIA SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO. 28 .FACTORES CLAVE (o críticos) DE ÉXITO . Enrique Amorocho C. los atributos del producto. las competencias. los elementos particulares de la estrategia.

• Falling behind in R&D • Too narrow product line • Weak marketing skills Potential Company Opportunities • Serving additional customer groups • Expanding to new geographic areas • Expanding product line • Transferring skills to new products • Vertical integration • Take market share from rivals • Acquisition of rivals • Alliances or JVs to expand coverage • Openings to exploit new technologies • Openings to extend brand name/image Potential External Threats • Entry of potent new competitors • Loss of sales to substitutes • Slowing market growth • Adverse shifts in exchange rates & trade policies • Costly new regulations • Vulnerability to business cycle • Growing leverage of customers or suppliers • Reduced buyer needs for product • Demographic changes 29 Thompson & Strickland .SWOT Analysis What to Look For Potential Resource Strengths • Powerful strategy • Strong financial condition • Strong brand name image/reputation • Widely recognized market leader • Proprietary technology • Cost advantages • Strong advertising • Product innovation skills • Good customer service • Better product quality • Alliances or JVs Potential Resource Weaknesses • No clear strategic direction • Obsolete facilities • Weak balance sheet. . . excess debt • Higher overall costs than rivals • Missing some key skills/competencies • Subpar profits • Internal operating problems .

15 DEBILIDADES Pocas Sedes Convenios o Alianzas Altos Costos de Funcionamiento Pocos Proveedores en algunos productos Total 5% 5% 15% 5% 100% 1 2 2 2 0.45 0.60 Variedad de Productos y Servicios Precios y Servicios Competitivos Procesos claros y efectivos Tecnología adecuada en los procesos 15% 20% 15% 5% 3 3 4 3 0.30 0.10 2.60 0.05 0.10 0.60 0.MATRIZ EFI “Evaluación de Factores Internos” Calificación Factor Interno Clave FORTALEZAS Personal Capacitado Ponderación F: 3 (menor) 4 (mayor) D: 1 (mayor) 2 (menor) Total Ponderado 15% 4 0.95 30 .

Tres (3): arriba del promedio. Cuatro (4): excelente.33 0.3 0.36 0.63 Ponderación Calificación* Total * Uno (1): deficiente.MATRIZ EFE “Matriz de Factores Externos” Factor Externo Clave Oportunidades Mercado en crecimiento en país vecino Competitividad en el sector Devaluación del peso Reactivación Económica Amenazas Difícil situación económica Alta rivalidad entre Competidores Altos costos de desarrollo de tecnología No existe la cultura de la prevención Entrada de Competidores con el TLC Total 10% 9% 15% 12% 10% 100% 2 1 2 3 3 15% 11% 9% 9% 4 3 2 3 0.09 0.3 2. para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor 31 .27 0 0.6 0.2 0. Dos (2): promedio.18 0.

05 CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor.8 0. Puntaje Puntaje Puntaje 10% 20% 15% 3 2 1 0.2 0.6 0.3 0.4 0.6 20% 20% 15% 3 4 2 0. 3 = Fortaleza menor. . 4 = Fortaleza mayor.8 0. 2 = Debilidad menor.6 4 3 4 0.45 Total 100% 2.45 4 1 3 0.55 2.MATRIZ MPC “Matriz de Perfil Competitivo” INDUSTRIA Factor Importante para el éxito.6 0.3 3 2 3 0.3 0.95 3.6 0. Tecnología utilizada en los procesos Personal Capacitado N° de Sedes en el País Calidad de Productos y Servicios Precios competitivos Posicionamiento en el mercado COMPAÑIA Calificación COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 Calificación Calificación Ponderación.6 0.15 3 3 4 0.4 0.4 0.

50 7/0.35 1/0.10 5/0.05 1/0.00 6. 8/0.30 1/0.00 10/3.80 2/0.70 3/1.60 1/0.90 33 ABC Co.40 4/1.10 1/0.35 10/0.05 0.20 7.10 2.80 8/0.10 0.00 4/0.10 8/0.05 10/1.10 4/1.45 5/0.00 2.00 10/1.15 1. 5 = average.25 3/0.10 0.35 0.50 7/0.50 10/0.00 1/0.20 10/1.05 Rival 2 10/1.40 7/0.A Weighted Competitive Strength Assessment KSF/Strength Measure Quality/product performance Reputation/image Manufacturing capability Technological skills Dealer network/distribution New product innovation Financial resources Relative cost position Customer service capability Sum of weights Overall strength rating Weight 0.70 10/1.15 Rival 4 6/0.10 0.25 5/0.40 1/0.15 5/0.20 4/0.05 1/0.05 4/0.75 Rival 1 5/0.20 8.05 0.60 Rating Scale: 1 = very weak.60 6/0.50 7/1. 10 = very strong Thompson & Strickland .10 0.75 5/0.05 0.50 3/0.50 9/0.50 Rival 3 1/0.50 5/1.45 9/0.20 10/0.

34 . Amenazas Impacto FACTORES Económicos … Políticos … Sociales … Tecnológicos … Competitivos … Ambientales … A M B A M B A M B X X X X X X X X X X X X Enrique Amorocho C.PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) Oportunidad.

35 .Amenaza de entrada de nuevos competidores EL SECTOR Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre los competidores actuales Poder de negociación de los clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR Enrique Amorocho C.

Enrique Amorocho C. Sector atractivo por la relativamente baja amenaza de prod. . .ANALISIS DE ATRACTIVIDAD . a 5 Muy Atractivo) CONCEPTO Existe buena posibilidad de ingreso de nuevos competidores . sustitutos Muy buena armonía por la cooperación entre competidores. . Muy alto. . FACTORES COMPETITIVOS AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 1 ≤ ATRACTIVIDAD ≤ 5 (De: 1 Muy poco atractivo. Normal. EVALUACION GENERAL . Es una industria con buena atractividad 36 .

Existe una fuerte influencia del cambio en el costo de las materias primas.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS: Atractivo: Los potenciales participantes deben encarar significativas barreras de entrada. Enrique Amorocho C. 37 . La experiencia y conocimiento de la industria es un factor crítico de éxito. Es una amenaza potencial alta. relativa economía de escala. incluyendo alta inversión. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Poco Atractivo: El empleo de nuevos materiales podrá generar cambios significativos y desfavorables en el proceso de manufactura actual.

y Fortalezas Debilidades Impacto FACTORES Ubicación geográfica Patentes Imagen A M B A M B A M B X X X X X X Tecnológicos Posición financiera Gestión Comercial X X X X X X Enrique Amorocho C. FORTALEZAS Y DEBILIDADES C. 38 .D.PERFIL DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS.

Gastos y Activos de las actividades de apoyo. Actividades. Costos y Activos de las actividades primarias Suministros comprados y logística de entrada Distribución Operaciones y logística de salida. 39 .CADENA DE VALOR Precio de Venta Actividades. Tecnología y Desarrollo de Sistemas Administración del Talento Humano Administración General Enrique Amorocho C. Mercadeo y ventas Servicio MARGEN DE GANANCIA I + D.

VULNERABILIDAD A LA INFLACION. PRECIOS. IMPACTO ENERGETICO Enrique Amorocho C. ROL TECNICO. RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA. CRECIMIENTO. DIVERSIDAD DEL MERCADO. 40 . ESTRUCTURA COMPETITIVA.ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA           TAMAÑO. LO CICLICO DEL MERCADO.

41 . EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS. AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO. IMAGEN. CALIDAD RELATIVA. CRECIMIENTO DE LA U.ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA             PARTICIPACION DEL MERCADO. Enrique Amorocho C. LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y PUBLICIDAD. CALIBRE DE SU PERSONAL. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. COSTO DE LA MATERIA PRIMA.N.E.

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Precio Alto NN XX Medio ABC Bajo Bajo Medio Alto Calidad del Servicio 42 .

POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Precio Alto XX NN Medio ABC Bajo Bajo Medio Alto Satisfacción del Cliente 43 .

durabilidad . Posicionamiento (imagen. …] Calidad del Servicio Tecnología de punta. imagen de servicio) Logística (Acceso y oportunidad. marca.confiabilidad     44 ABC  XXX  ZZZ     .resistencia . Atributos de calidad: .ANALISIS DE LA RIVALIDAD VARIABLE Precio [Crecimiento.desempeño .

CAPACIDAD DE REACCION. GRADO DE VULNERABILIDAD. Enrique Amorocho C. 45 . IMPACTO.ANALISIS DE RIESGO Y VULNERABILIDAD PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA RARA POCO PROBABLE P < 1% 1% ≤ P < 10% 10% ≤ P < 30% 30% ≤ P < 70% P ≥ 70% POSIBLE PROBABLE CASI CON CERTEZA Enrique Amorocho C. 46 .

47 .MAGNITUD DE IMPACTO (MILLONES DE $) Ejemplo: INSIGNIFICANTE MENOR MODERADA MAYOR CATASTROFICA < $ 20 ENTRE $ 20 ENTRE $ 50 Y $ 50 Y $ 200 ENTRE $ 200 Y $ 500 > $ 500 Enrique Amorocho C.

PROBABILIDAD VS. IMPACTO
Probab. Insignificante. Menor.
Moderado. Mayor. Catastrófico.

Impacto
Casi con Certeza.

R -4

Probable.
Posible. Poco probable. Rara.

R-1
R-2

R-5
Enrique Amorocho C.

R-3
48

EL VALOR ESPERADO DE PERDIDA ES IGUAL A PROBABILIDAD X IMPACTO

Enrique Amorocho C.

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MATRIZ PROBABILIDAD-IMPACTO
IMPACTO (ESCALA NO LINEAL)
MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO

PROBABILIDAD
0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

I = 0.05

I = 0.1

I = 0.2

I = 0.4

I = 0.8

0.05

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01
≤ 0.04

0.18 0.14 0.10 0.06 0.02
0.04‹R‹0.18

0.36 0.28 0.20 0.12 0.04
ò ⋝0.18

0.72 0.56 0.40 0.24 0.08

0.04 0.03 0.02 0.01

RIESGO:

BAJO

MODERADO

ALTO

.ANALISIS DE VULNERABILIDAD Impacto 0 a 10 Probabilidad de Ocurrencia 0 a 10 Capacidad De Reacción 0 a 10 Grado de Vulnerabil I. 10 2 4 IV (Vulnerable). 0≤Y≤5) II: (5‹X≤10. (*) I: “Indefenso” II: “En Peligro” III: “Preparado” IV: “Vulnerable” en un plano cartesiano (Capacidad de Reacción. (*) Factor Amenaza Consecuencia Un solo cliente . Probabilidad de Ocurrencia) IV: (0≤X≤5. II. Terminación del contrato. Detener producción. 0≤Y≤5) I: (0≤X≤5. 5‹Y≤10) III: (5‹X≤10. III ó IV. 5‹Y≤10) 51 Enrique Amorocho C.

VULNERABILIDAD 10 PROBABILIDAD DE I OCURRENCIA INDEFENSA II EN PELIGRO 5 IV VULNERABLE III PREPARADO 0 5 CAPACIDAD DE REACCION 10 52 .

RIESGO DE LA VULNERABILIDAD PROBABILIDAD DE OCURRENCIA por IMPACTO 1. RIESGO MEDIO Riesgo Bajo RIESGO MODERADO Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo 0 Baja Media Alta CAPACIDAD DE REACCION 53 .00 MUY ALTO RIESGO RIESGO MEDIO ALTO PRECAUCION.

54 .Alta PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA ZONA DE PODER ZONA DE CONFLICTO MOTRICIDAD Baja ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS ZONA DE SALIDA Baja Alta DEPENDENCIA Enrique Amorocho C.

55 .DEPENDENCIA DE LOS ACTORES Alta Baja INFLUENCIA Dominantes Intermedios Autónomos Dominados Baja Alta DEPENDENCIA Enrique Amorocho C.PLANO DE INFLUENCIA .

LA DIFERENCIACION SE LOGRA COMPITIENDO CON ALTO VALOR AGREGADO O CON BAJOS COSTOS DE ENTREGA Enrique Amorocho C. 56 .

MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION DE MERCADO del BOSTON CONSULTING GROUP TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA PARTICIPACION DE MERCADO Alta Baja EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA. 57 . Productos estrella Interrogantes Alta Vacas lecheras Perros Baja Enrique Amorocho C.

.FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO. Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación . Matriz de Posición Estratégica Posición Competitiva Atracción del Mercado ALTA ALTA MEDIA BAJA 1 2 4 MEDIA BAJA INVERTIR/CRECER 3 6 5 8 7 9 COSECHAR/DESPOJAR GANAR/MANTENER 58 .

Charles W. p 34 B 59 . Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”.Product / Market Evolution Portfolio Matrix Competitive Position Stage of Product / Market STRONG AVERAGE DEVELOPMENT A WEAK Evolution GROW C SHAKE-OUT MATURITY  SATURATION DECLINE Hofer.. & Schendel.

60 ESTRATEGIAS “FA” ESTRATEGIAS “DO” .MATRIZ FODA FORTALEZAS F1 F2 Fn OPORTUNIDADES DEBILIDADES D1 D2 Dn O1 ESTRATEGIAS “FO” ESTRATEGIAS “DO” O2 On AMENAZAS A1 A2 An Enrique Amorocho C.

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 61 . Alianzas estratégicas.Matriz de estrategia principal CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Enajenación Liquidación POSICION COMPETITIVA DEBIL Recorte de gastos Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica POSICION COMPETITIVA SOLIDA Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Diversificación de conglomerados Enajenación Liquidación.

62 .MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEAFORTALEZA FINANCIERA [+y] ESTRATEGIA CONSERVADORA ESTRATEGIA INTENSIVA VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x] ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y] Enrique Amorocho C.

… E. Calidad del producto.: Cambios tecnológicos. Variación de la demanda. Flujo de capital. 63 . Capital de Trabajo. Barreras de ingreso. Liquidez. Inflación.A. Apalancamiento.C. Ciclo de vida del producto.I.: Potencial de crecimiento. … V. Conocimiento tecnológico. … Enrique Amorocho C. … F. Lealtad de los clientes. Intensidad de capital.F. Potencial de utilidades.DETERMINACION DE LAS VARIABLES de las dimensiones Internas y Externas F. Rango de precios.: ROI.: Participación del mercado.