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LA THEORIE DES CONTRAINTES

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PLAN

Introduction Dfinition Champ dapplication tapes de la TOC Types de contraintes Le concept DBR Utilisation de la TOC Rgles de la TOC Conclusion
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INTRODUCTION
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La Thorie des Contraintes est unephilosophiede management qui se concentre sur les performances descontraintes, souvent des ressources limites, pour amliorer laperformance globaledu systme.

Elle est ne de l'analyse du fonctionnement de l'industrie manufacturire. De nos jours son champ d'application s'est largi, des activits comme la distribution et la gestion de la chane logistique, les ventes et le marketing, la gestion de projet et la stratgie d'entreprise.

Le Dr ELIYAHU GOLDRATT a dfini la Thorie des Contraintes il y a 25 ans. Il l'a expose dans un ouvrage intitul le But. 6/12/12

Dfinition
La contrainte est un facteur limitant la performance dun systme,

La thorie des Contraintes :

Philosophie de management consistant en lamlioration des performances d'un secteur d'activit sur concentration des principaux goulots d'tranglement;

Fournit les mthodes pour identifier et grer la contrainte principale de faon en maximiser l'usage, les performances;
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Champ dapplication
La TOC sapplique tout genre de systme ou organisation tels que les hpitaux, les entreprises manufacturires, la chane dapprovisionnement, la distribution, la gestion de projet, etc..

Dans un environnement manufacturier complexe, lutilisation de logiciels ayant des fonctionnalits APS (Advance Planning System) permet didentifier les contraintes plus facilement. Ces logiciels indiquent typiquement les machines ou les processus qui sont les contraintes selon le carnet de commandes ou selon la planification de la production.

Dans une entreprise, lapplication de la TOC se traduira par une identification des ressources goulots qui se fait 6/12/12 simplement laide dun fichier Excel ou de faon plus

Etapes de la TOC

Afin de grer les contraintes et non plus les subir, il est ncessaire de lesidentifier. Des efforts ports sur des non-goulots, des non-contraintes risquent fort de ne rien amliorer du tout.

Une fois identifie, la contrainte doit treexploiteau mieux.

Les autres ressources doivent tresubordonnes la contrainte et tre utilises en fonction de la contrainte.

Si le march peut absorber plus que notre process dsormais mieux gr peut produire, il est ncessaire de trouver de lacapacit additionnelle, 6/12/12 afin d'augmenter les profits.

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Types de contrainte

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Le march : cest toujours une contrainte, souvent la


contrainte ultime. Ce sont les caractristiques, les prix et les dlais que le march dicte aux entreprises qui en font une contrainte. Ne pas savoir rpondre aux contraintes qu'impose le march, c'est courir la faillite, car les produits inadapts, trop chers ou arrivant au mauvais moment risquent fort de rester invendus.

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Les approvisionnements : ses contraintes peuvent


tre de trois types.

Elles peuvent tre court terme, et surgir brusquement, sous forme de rupture d'approvisionnement (le fournisseur ne livre pas ou livre en retard), ou sous forme de livraison non conforme et donc inutilisable en l'tat. Le dfaut d'approvisionnement peut aussi procder d'une mauvaise planification, horizon inadapt ou disponibilit des matriaux non vrifie.

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A long terme, les contraintes proviennent essentiellement de matriaux difficiles se procurer, pour lesquels les dlais sont importants. Elles sont intgres dans la planification en adaptant lelead time.

Lescontraintes d'approvisionnement internespeuvent tre la consquence d'unemauvaise planification, d'unesurconsommation(ressource gnrant des rebuts en excs), d'unerupture techniqued'approvisionnement; convoyeur ou chariot lvateur en panne, ou encore tre la consquence du"vol" des pices, c'est dire la raffectation plus ou moins sauvage des matriaux une autre fabrication.
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La contrainte de capacit ou goulot : cest la


contrainte la plus facile apprhender

Goulot : ressource dont la capacit est en moyennejuste gale ou infrieure au besoin. Son identification est la clef pour un management russi par la TOC. Si certains goulots sont vidents, il faut nanmoins s'assurer qu'il s'agit bien deLAcontrainte, sans quoi comme le montrera la suite, toute action risque de rester strile.

A l'inverse du goulot, les ressources ayants des capacits en moyennesuprieures au besoin, donc avec des excdents de capacit, sont desnon-goulots
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En matire degestion des flux logistiques, une contrainte de capacit ou goulot est une ressource (machine, entrept, magasin, vhicule ) faible capacit, qui ralentit le flux, rduit sa taille en limitant ainsi la performance de lensemble de toute une chane dactivits. Voici un exemple simple pour illustrer cette notionde goulot :
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La contrainte de capacit sous forme dexemple


Une usine dispose de 4 ressources R1, R2, R3 et R4 et fabrique deux produitsAetB. La demande typique est un mix fait de 2Aet 5B. L'usine travaille en 3x8 et exploite 24 heuresd'ouverturepar jour. Les temps unitaires (heures) requis pour le traitement des produits A et B sur chaque ressource sont donns par la table suivante. R1 R2 R3 R4

A B

3 5

2 4

9 1

1 1
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Pour une demande typique faite de2A+5B, la charge de R1 sera de 2x3+5x5=31heures,

Pour R2 il faudra 24 heures, R3 ncessite 23 heures et pour R4 il suffira de 7 heures.

Selon la dfinition du goulot, sur un temps journalier disponible de 24 heures, R1 et R2 sont des goulots, R3 et R4 des non-goulots.

R1 dtermine le dbit global et tout problme sur R1, qui n'a aucun excdent de rattrapage, se rpercute sur tout le process. R1 est une CCR (ressource contrainte de capacit), alors que R2, bien que goulot par dfinitionne sera pasun problme tant qu'elle sera approvisionne par R1. 6/12/12

En utilisant lechevauchement, c'est dire que toute unit acheve sur une ressource est transfre la ressource suivante, et en traant la squence des oprations l'aide d'un diagramme deGantt, nous voyons que le mixjournalierest achev en 37 heures s'il est ordonnancApuisB, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnancB puisA.

Si le service commercial promet la livraison d'un mix ds la trente huitime heure, ce qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait dans l'ordreB puis A, cette commande ne sera pas prte temps! Dans ce dernier cas, ignorer l'influence de R3 retardera de 14 heures l'achvement de la production. R3 est donc une CCR bien quelle ne soit pas un goulot, son
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Pour dterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil de charge, le rapport capacit-charge par unit de temps.

Dans l'exemple ci-contre,R1n'est jamais charge au-del de sa capacit, cette ressource garde de l'excdent et n'est pas une CCR.

R2a des sous-capacits temporaires qui ne peuvent tre rattrapes rapidement, les excdents tant insuffisants. R2 est une CCR. Si l'on ignore ses surcharges, les perturbations risquent de provoquer des ruptures en aval.
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R3a aussi des surcharges temporaires, mais qui peuvent

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Le concept Drum-Buffer-Rope (tambour-stock-corde)


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Letambourdonne le rythme, le(s)stock(s)protge(nt) l'activit et le dbit contre les alas et lacordelimite (ou force) l'activation des ressources non-goulots.

La planification d'une production peut tre vue comme une activit faite de cercles concentriques: Le premier cercle est celui de la planification "stratgique". Le deuxime cercledescenddans le niveau de dtails et consistera en la planification des ressources.

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Drum

L'ordonnancement se fera en fonction des CCR, ce sera le planning matre, Master Production Schedule ouMPS. Toute autre ressource verra son propre ordonnancement issu de ce planning, ainsi que les dates de mise disposition. Le processus d'tablissement du MPS est le tambour, 6/12/12 leDrum.

Buffer

Les Ressources Contraintes de Capacit CCR conditionnent toute l'activit. Leur arrt signifie l'arrt de toute l'activit. Il est donc raisonnable de les protger contre les interruptions de flux -et donc l'ensemble de l'activit- en consentant un stock de protection, lebuffer.
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Si le rythme du tambour, la taille des buffers et la corde sont correctement dtermins et grs, il est possible d'obtenir un dbit (Troughput) protg, avec des niveaux de stocks (Inventories) et des dpenses d'exploitation (OperatingExpenses) relativement faibles.

Dans un systmeDBR, l'exception des buffers, les tches excuter arrivent temps ou en retard. Les temps de cycle et les en-cours ont t fortement rduits, donc il ne devrait y avoir qu'une tche disponible la fois. Quand cette tche est disponible, il faut la traiter aussi vite que possible.

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Rope

Les ressources avec excdent de capacit doivent fournir les goulots etcollerau planning, sous peine de voir apparatre des ruptures de flux ou des stocks en excs. Pour s'assurer de la synchronisation des ressources non-CCR sans devoir les contrler de manire dtaille, la matire, les pices ne leur seront fournies qu'au bon moment, rendant impossible leur suractivation. Ce dispositif est l'quivalent de lacorde(rope) liant 6/12/12 les marcheurs.

Utilisation de la TOC

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Les rgles de la Thorie des


contraintes(donner un exemple pr chaque rgle)

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CONCLUSION

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