Lundi 7 janvier 2008

Bonne année 2008 à chacun !

Troisième Partie :

La démarche mercatique

Une démarche mercatique en 5 étapes
1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE

2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE
• Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre.

Une démarche mercatique en 5 étapes
3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE

• Définition des cibles (de clientèles) visées
• Choix du champ concurrentiel l’entreprise souhaite se battre sur lequel

• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut être identifiée par ses clients potentiels et différenciée par rapport à ses concurrents les plus proches (son positionnement)

Une démarche mercatique en 5 étapes
4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du : – – – – Product Price Place Promotion

MARKETING MIX

– Le contrôle des performances. permanent. facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord). . CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques.Une démarche mercatique en 5 étapes 5.

Le diagnostic et ses outils .I.

Porter .1. Le cycle de vie du produit 3. Le modèle de Mac Kinsey 6. L’objet du diagnostic stratégique 2. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 4. L’analyse de M. La matrice d’Athur D. Little 5.

1. L’objet du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique
Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles.

Le diagnostic stratégique se décompose en :

Diagnostic externe
Macro-environnement
Micro-environnement

Diagnostic interne

Afin de faire apparaître les menaces et les opportunités.

Afin de faire apparaître les forces et les faiblesses de l’entreprise.

L’analyse du macro-environnement
Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne peut agir en retour.
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE - Conjoncture économique, - Pyramide des âges, - Taux de change… ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL - Lois, décrets (35 h…) ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - Découvertes scientifiques, - Progrès technique, - Brevets, …

ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL - Sensibilité écologique

- Associations de consommateurs
- Fiscalité (taux TVA…)

- Poussée de l’individualisme

L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel
Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en retour, il est composé : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires

L’objectif est de mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).

innovation. technologies utilisées… Financier rentabilité. capacité de production. procédures… . qualifications.Le diagnostic interne sous l’angle… Ressources humaines compétences des personnes âge. parts de marché. méthodes de travail. coût. recherche flexibilité. adaptabilité au marché. structure. concurrence directe et indirecte. climat social… Productif qualité. capacité d'auto-financement… ENTREPRISE Commercial positionnement. circuits de distribution… Managérial organisation. budgets. exploitation-trésorerie.

Utile pour atteindre l'objectif Néfaste pour atteindre l'objectif Diagnostic interne Diagnostic externe (macro et micro environnement) Forces Faiblesses Opportunités Menaces . Weaknesses-faiblesses. Threatsmenaces) est un outil de planification stratégique permettant de synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet).Strengths-forces.La matrice SWOT (de l'anglais . Opportunities-opportunités.

2. Le cycle de vie du produit .

sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée. .

tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. profits pour l'entreprise. 3. produit très rentable. Déclin : diminution des ventes. diminution des prix. demandant peu d’investissements. croissance importante des ventes. . maximum des ventes. absence de concurrence. faible volume de vente. Peu de concurrents nouveaux. 2. prix élevés. Maturité : coûts faibles. diminution des profits. profits importants. Introduction : coûts élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique. Produit vieillissant. marché en régression.Les phases du cycle de vie d’un produit 1. besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché. pertes pour l'entreprise. 4. Apparition de nombreux concurrents nouveaux. Développement : coûts très importants liés à la recherche. 5. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle.

Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée. sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits. .

50 €* Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports .249.

Différents cycles de vie .

Sans le vouloir. un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir. Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours : . l'actrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire.En 1954.

La gamme Peugeot et le cycle de vie Volume des ventes Chiffre d’affaires Marges… 307 407 607 807 406 207 107 206 106 1007 Temps .

3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) .

Cette matrice concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). .La matrice du Boston Consulting Group (BCG) Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque activité de l’entreprise. Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.

•le taux de croissance du marché et deux positions : •Forte. .La matrice du Boston Consulting Group (BCG) La matrice BCG se construit en retenant : deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader. •Faible.

La matrice BCG Taux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts + Part de marché relative (en % du principal concurrent) - .

Les produits « vedettes » Forte croissance du secteur Génèrent des liquidités. mais exigent Caractéristiques des investissements Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise) Prescription Conserver sa part de marché en investissant .

5 fois le principal concurrent) Caractéristiques Sources importantes de liquidités Financent les autres produits Prescription Maintenir sa suprématie sur le marché .Les produits « vaches à lait » Part de marché relativement élevée (au moins 1.

Les produits « poids morts » Taux de croissance et parts de marché faibles Rapportent peu Caractéristiques Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité • Moissonner : réduire tous les frais pour rentabiliser le produit Prescription • Liquider : soit en abandonnant. soit en vendant • Trouver un segment rentable .

Les produits « dilemmes » Faible part de marché sur un marché Caractéristiques en forte croissance Nécessitent de lourds investissements Investir fortement Prescription Ou abandonner .

La matrice du Boston Consulting Group (BCG) L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait. Elle permet d’évaluer la situation d’un portefeuille de produits à un moment donné et d’avoir une vision prospective quant à sa composition. . d'autres Étoile et d'autres Dilemmes).

La matrice BCG Taux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts + Part de marché relative - .

Matrice BCG pour une Sté branche pharma Taux de croissance du secteur + Part de marché relative + .

4. Little . La matrice d’Arthur D.

La matrice ADL La matrice repose sur la position concurrentielle de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité .

.La matrice ADL Le croisement des critères met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG.

5. Le modèle de Mac Kinsey .

des la récolte qu'ils sont à ses remédiant profits à court en rentables et faiblesses et terme jusqu'à ce qu'ils spécialisant génèrent se abandonne qu'elle des ses forces.Le modèle de Mac Kinsey 2 2’ 3 Produits L'entreprise peut Produits1 tactiques. . soit : désinvestir "perdants" Produits L’entreprise doit L'entreprise doit si la croissance stratégiques. sur liquidités. certaines activités. surveiller leur réduire les durable n'est pas L'entreprise doit évolution et investissementssa ou renforcer concentrerles ses et les coûts fixes maintenir sur ces position efforts et tant sur et se concentrer en produits marchés investir.

6. Porter . L’analyse de M.

L’analyse de M. Porter au début des années 80 Elle a renouvelé l’analyse stratégique en mettant en avant la notion d’avantage concurrentiel. L’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose. 5 forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné. Pour Porter. .

L’analyse de Porter Nouveaux entrants Concurrents du secteur Menace des nouveaux entrants Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité de la rivalité Clients Pouvoir de négociation des clients Produits de remplacement Menace des produits de remplacement .

Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel 1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Analyse L’entreprise doit s’assurer que les fournisseurs dont elle dépend ne risquent pas d’affaiblir la rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix. . en baissant la qualité de leurs fournitures. en modifiant leurs conditions de vente.L’analyse de M.

Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel Analyse Elle peut entraîner une baisse des prix. La menace de secteur. normes…) . Cette menace dépend de l’existence de barrières à l’entrée nouveaux entrants du secteur (besoin en capitaux.L’analyse de M. amoindrir la rentabilité du 2. production en grosse quantité. différenciation des produits existants.

Le pouvoir de négociation des clients . Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel Analyse Il peut affecter la rentabilité du secteur. d’une meilleure qualité de produit ou de service). surtout si leurs achats de produits représentent une part importante de leur activité (recherche de réductions de prix.L’analyse de M. 3. Cas des centrales d’achat.

La pression exercée par les produits de substitution Analyse En concurrence directe avec les produits du secteur. . surtout s’ils apportent une amélioration au niveau du rapport qualité/prix. Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel 4.L’analyse de M. les substituts peuvent limiter les profits que l’entreprise souhaitait réaliser.

. que les coûts de stockage sont plus ou moins importants.. Le degré de rivalité entre les concurrents existants Analyse Il est plus ou moins intense selon que le nombre de concurrents est plus ou moins important. Porter Les 5 forces du jeu concurrentiel 5. que les produits sont différenciés. que le secteur a un taux de croissance plus ou moins élevé..L’analyse de M.

services annexes… La concentration ou niche sur un segment stratégique.L’analyse de M. Porter En fonction de l’avantage concurrentiel existant et en fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou un segment de ce secteur). Mobilier urbain Decaux . trois stratégies sont discernables : La domination par les coûts La différenciation : image de marque.

hydratantes et parfumées. eau minérale de luxe destinées aux grands restaurants et aux bars à bulles (Paris. haut de gamme. vendues 5 fois plus chères que les premiers prix des hypermarchés.) Chaussettes Labonal.L’eau d’Orezza. . New York. massantes..

Les grands choix stratégiques .II.

Principes d’élaboration d’une stratégie mercatique La cohérence avec la vocation de l’entreprise La puissance : être la meilleure L’adaptation aux moyens de la firme La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose La synergie (par la combinaison des moyens) La supériorité partielle (produit. distribution…) pour obtenir un avantage concurrentiel distinctif L’économie : ne pas gaspiller les ressources La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli .

La stratégie de mercatique concentrée 2.Les stratégies de segmentation 1. La stratégie multi-segments 3. La stratégie mercatique indifférenciée .

1. supériorité sur les autres marques. Ex : Rolls-Royce . mais dépendance à l’égard d’un seul segment. La concentration Analyse de la demande Marché Segment A Entreprise Programme mercatique sur C Segment B Segment C Segment D Rentabilité élevée.

ventes et rentabilité élevées. Investissements élevés.2. Ex : les grands groupes automobiles Segment B Segment C Segment D . Stratégie multi-segments Analyse de la demande Marché Segment A Entreprise Satisfaction de la demande de plusieurs segments Limitation des risques.

3. Stratégie mercatique indifférenciée Analyse de la demande Marché Segment A Entreprise Le même produit pour tout le marché Segment B Segment C Segment D Ex : Coca-Cola. Mac Do .

Comment se positionner et se différencier ? 3.Les stratégies de positionnement 1. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg . L’établissement de la carte perceptuelle 4. Définition du positionnement 2.

* en accord la mission et la stratégie de l’entreprise * différent du positionnement des concurrents * correspondant à la personnalité du client-cible * unique .1. = la personnalité du produit/service/entreprise. Le positionnement Le positionnement est la place que l’on souhaite occuper dans l’esprit du client.

Concevoir la proposition marketing. • Se positionner par rapport à la concurrence. c’est « SE POSITIONNER » IMAGE • Se PROPOSITION MARKETING positionner vis-à-vis d’un segment cible. PRIX PRODUIT .

2. Décrire et situer la concurrence 3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement 4. Comprendre les critères de choix des clients 2. Établir la carte perceptuelle des positionnements 6. Comment se positionner ? (1) 1. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation . Chercher l’unicité et la différenciation 5.

2.le cadre de l’achat ou de consommation… .la qualité du personnel de contact . de l’emballage .la supériorité du service . Comment se positionner ? (2) Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit / image de façon à maximiser la valeur perçue par la cible et la rendre supérieure à celle des concurrents.l’image de la marque / réputation de l’entreprise . Valeur supérieure grâce à : .la qualité du produit / technologie supérieure .l’aspect du produit.

.

une position meilleure sur courbe d’expérience .une meilleure exploitation des économies d’échelles .une technologie ou process permettant un coût de production / distribution inférieur .2. Ceci n’est possible que si on dispose d’une structure de coûts plus avantageuse. Comment se positionner ? (3) Stratégie par le prix : proposer systématiquement et sur le long terme un prix inférieur à la concurrence pour un couple produit/image comparable ou de valeur inférieure. Prix inférieur grâce à : .une organisation globale du business plus efficiente… .

La Logan .

Marlboro • Inventer de «nouvelles règles du jeu» : choisir et mettre en œuvre des pratiques résolument innovatrices : IKEA • Cibler et «choyer» un segment non couvert : niche. service. technologie. prestige. segment négligé : BMW. qualité. modernité. Haagen Daaz… .Comment se différencier ? • Choisir un terrain de leadership non occupé: visibilité. : Mercedes. tradition. etc. convivialité. nouveau segment récemment découvert.

La carte perceptuelle (1) Marché des séjours de vacances DEGRE DE CONFORT ELEVE C Pierre & Vacances ANTICONFORMISME D Club Med CONFORMISME Concurrents E Place vacante F DEGRE DE CONFORT BAS .3.

3. La carte perceptuelle (2) Marché des eaux minérales Valeur « santé » St Yorre digestion Contrex poids Evian équilibre Vittel vitalité Dynamisme Statisme Bru classe San Pellegrino Perrier cosmopolite fun Expression d’un style de vie .

4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg Vous devez. à partir des 10 marques ci-après identifier des attributs (critères) afin d’établir une carte perceptuelle des bières du groupe. .

10 marques du groupe Kronenenbourg .

Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg Prix élevé Prix bas Dégustation Rafraichissement .

La mise en œuvre de la stratégie Le plan de marchéage Marketing mix 4P .III.

de l’emballage et des étiquettes •Choix d’une marque (individuelle ou de famille) •Décisions concernant les services attachés au produit •Procédures de lancement de produits nouveaux (innovations) •Programme de recherche et développement .Le produit •Élaboration de la gamme de produits à offrir •Choix de la stylique.

Extrait de la gamme Vittel 1. Et c'est précisément la contenance de la plus grande de nos bouteilles. Elle regorge surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). . c'est ce dont votre organisme a besoin chaque jour. Invitez-la à table: elle fera une fête de chaque repas. cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable. Délicieusement compacte. Idéale pour étancher une petite soif entre les repas. Vittel 50 cl (PET) Ultra pratique.5 l (PET) Un litre et demi d'eau. Le compagnon de voyage par excellence. la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Vittel 33 cl (PET) La benjamine de la gamme Vittel.

Stylique. packaging .

Voir 9 Vichy .

PELLEGRINO SMARTIES STALDEN SVELTESSE THOMY VITTEL Les marques de Nestlé .Liste des Marques ACQUA PANNA BUITONI CAILLER of Switzerland CONTREX FINDUS FITNESS FRIGOR FRISCO HIRZ INCAROM KITKAT LC1 LE PARFAIT LEISI MAGGI NESCAFÉ NESQUIK NESTLÉ Aquarel NESTLÉ BABY FOOD NESTLÉ BEBA NESTLÉ WELLNESS NESTROVIT PERRIER POWERBAR PURINA S.

Voir 10 L’OREAL Portefeuille de marques .

Adidas Recherche & Développement Innovation 2004 .

adidas_1 • World’s first intelligent shoe • Sold out within a short time • Made headlines around the world .

r7® quad Driver • First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club • Number one driver on the US and European PGA Tours .

Voir 8 PSA : La recherche .

Le prix • Prise en compte des coûts • Prise en compte de la concurrence (marché) • Prise en compte du client (prix psychologique) • Prise en compte de la législation • Prise en compte de l’entreprise (positionnement. image) • Choix d’une stratégie : Écrémage Pénétration Alignement .

La distribution • Choix des canaux de distribution • Choix logistiques (stocks. livraisons…) • Définition de la politique du réseau • Décisions concernant la force de vente .

Distribution et logistique .

La communication • Publicité (message. budget) • Choix des médias • Mercatique directe • Opérations de parrainage et de mécénat • Actions promotionnelles .

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