Wydział Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego

Aleksandra Spik, Krzysztof Klincewicz

„Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi

– zaangażowanie organizacyjne”

Niniejszy materiał dydaktyczny jest oparty na rozdziale książki

„Współczesne koncepcje zarządzania”, wydanej pod redakcją M. Kostery
przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie
wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem,
kklinc@gmail.com

© Aleksandra Spik i Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

Aleksandra Spik, Krzysztof Klincewicz

Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne

Studium przypadku1
LG Philips LCD to część koreańskiego koncernu elektronicznego, zajmująca się produkcją
monitorów ciekłokrystalicznych. Jej oddział w Biskupicach Podgórnych pod Wrocławiem
oraz sieć spółek zależnych to największa w naszym kraju inwestycja zagraniczna, mająca
stworzyć kilkanaście tysięcy miejsc pracy.
Firmą zarządzają menedżerowie, wydelegowani z Korei. Przywieźli ze sobą kulturę ciężkiej
pracy, ale też aktywnego wypoczynku: gry w piłkę nożną, golfa i regularnych wizyt w
kasynach. Do Polski przyjechali azjatyccy inżynierowie – dla wielu był to pierwszy dłuższy
wyjazd zagraniczny, a szok kulturowy pogłębiała nieznajomość języka polskiego i
angielskiego oraz niezrozumienie polskiej specyfiki. W LG pracują też polscy inżynierowie,
przechodzący kilkumiesięczne szkolenia w Korei.
Firma doświadcza poważnych problemów ze znalezieniem pracowników linii produkcyjnych,
nawiązała więc współpracę z dolnośląskimi samorządowcami, którzy mieli pomóc w
rekrutacji i organizacji dowozu ludzi do pracy z odległych miejscowości (dojazd do fabryk
trwa nawet 2 godziny w jedną stronę).
Podstawowym problemem były niskie wynagrodzenia – pensja pracownika fabryki
kształtowała się na poziomie 1300 zł brutto, ale prezes Jae Wook Lee przekonywał
dziennikarzy, że „pensje dla polskich pracowników są dobre”. Koncern zachwalał doskonałe
warunki pracy, podkreślając korzyści: stabilność zatrudnienia, specjalistyczne szkolenia i
pracę w międzynarodowym zespole. Próbowano sprowadzić pracowników z Chin, choć
lokalne urzędy pracy sugerowały, że niewielka podwyżka wynagrodzeń pozwoliłaby na
znalezienie dodatkowych rąk do pracy na Dolnym Śląsku.
W 2006 roku w fabrykach grupy LG powstały związki zawodowe, rozpoczynając protesty
przeciwko warunkom pracy. Koreańczyków zdziwiła niewdzięczność pracowników –
reprezentant firmy wyjaśnił prasie, że
przecież ta fabryka to przyszłość. Firma postanowiła tu zainwestować pieniądze, by
Polacy nie musieli wyjeżdżać do pracy za granicę.
Sporną kwestią była praca w nadgodzinach – dyrekcja podkreślała, że jest ona „dobrowolna”,
jednocześnie jednak oczekując, by każdy pracownik pozostawał przy taśmie produkcyjnej po
dwie godziny dziennie dłużej. Powtarzające się 10-godzinne dni pracy stały się poważnym
problemem – pracownicy rezygnowali z życia rodzinnego i mieli trudności z powrotem do
domu po odjeździe zakładowego autobusu. Oprócz zmęczenia, nadgodziny wywoływały
problemy zdrowotne – praca przy taśmie produkcyjnej wymaga specjalnego ubioru, przez co
pracownikom jest duszno, a po wielu godzinach niektórzy omdlewali.
Kwiecień 2007 roku był szczególnie dramatycznym okresem w fabryce. Zepsuta maszyna
przygniotła 31-letniego serwisanta, a nie był to pierwszy śmiertelny wypadek przy pracy.

1
Uwaga: Studium przypadku zostało opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych
źródeł. Nie zawiera informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną
firmę. Opis działań firmy i pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą
promocji ani krytyki firmy, nie powinien być również traktowany jako opis rekomendowanych lub
dyskredytowanych sposobów zarządzania.

1
Dzień później, w piątkowe popołudnie, ponad 150 osób opuściło miejsca pracy, odmawiając
pracy w nadgodzinach. Pracownicy wyjaśnili mediom przyczyny tego desperackiego kroku:
Zmuszają nas do pracy po dziesięć godzin dziennie, a wszystko za niespełna tysiąc
złotych. Zanim dotrzemy do domów, jest środek nocy. Wiemy, że Koreańczycy nie
mają prywatnego życia. Ale my nie chcemy żyć, jak oni.
W odpowiedzi na to, zwolniono dyscyplinarnie kilka osób, najaktywniejszych uczestników
protestu. Dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy wydał oświadczenie:
Pracownicy są dla nas najważniejsi, ponieważ to oni tworzą firmę. Dlatego też
bardzo zależy nam na wyjaśnieniu wszelkich nieporozumień i jak najlepszym
dialogu.
Atmosfera pracy w fabrykach LG znacznie się pogorszyła. Dały znać o sobie konflikty
międzykulturowe - podział na koreańskich menedżerów i polskich robotników, trudności
komunikacyjne i brak wzajemnego szacunku. Obok dysproporcji płacowych, polscy
inżynierowie uważali, że ich specjalistyczna wiedza nie jest doceniana przez pracodawcę.
Niezadowolone z warunków pracy osoby, które chciały odejść z LG, pracodawca zmuszał do
zwrotu zawyżonych kosztów odbytych szkoleń. Pracownicy nie mogli też pogodzić się z
bezwzględnym wymogiem posłuszeństwa przełożonym, naturalnym dla Koreańczyków.
Internauci opisywali wszechobecne w halach fabrycznych napisy Fun to work obok kamer do
podglądu pracy, ironicznie dodając, że nie przewidziano tylko wieżyczek strażniczych.
W listopadzie 2007 roku pojawił się pierwszy sygnał zmian: firma podpisała ugodę z
pracownicą, którą kilka miesięcy wcześniej zwolniła dyscyplinarnie za podżeganie do
protestów. LG Philips LCD stoi jednak nadal przed ogromnym wyzwaniem: jak sprawić, by
pracownicy poczuli się częścią firmy, zaangażowali w jej działalność, interesowali jej
problemami i byli skłonni do ewentualnych poświęceń? Trudno zaadoptować w polskich
warunkach kulturę pracy firmy koreańskiej, podobnie jak trudno zaspokoić oczekiwania
płacowe pracowników.
Przypadek LG obrazuje, jakie problemy mogą wystąpić, kiedy brak jest właściwego
zarządzania ludźmi, a narastające nieporozumienia prowadza tylko do zaostrzania konfliktu
pomiędzy pracownikami, a organizacją, w tym wypadku rozumianą, jako kadra zarządzająca.
Pierwszym wnioskiem, jaki może się nasunąć rozpatrując przypadek LG jest stwierdzenia:
zawiodły procesy motywacyjne. Nie udało się rozwiązać podstawowego problemu dla każdej
organizacji: jak skłonić pracowników do wykonywania potrzebnej dla organizacji pracy?

2
Podstawowe pojęcia
Zaangażowanie organizacyjne (organizational commitment) – indywidualne przywiązanie
pracownika do organizacji i identyfikacja z nią. Składa się z trzech komponentów:
zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania i zaangażowania normatywnego.
Zaangażowanie afektywne (affective commitment) – emocjonalne przywiązanie pracownika
do organizacji. Odzwierciedla to, w jakim stopniu jednostka chce być w organizacji.
Zaangażowanie trwania (continuance commitment) – potrzeba kontynuowania pracy dla
organizacji, wynikająca z obawy o koszty i straty, związane z odejściem z organizacji lub z
braku alternatyw zatrudnienia. Odpowiada temu, jak bardzo człowiek potrzebuje być w
organizacji.
Zaangażowanie normatywne (normative commitment) – zaangażowanie uwarunkowane
przez normy społeczne, określające poziom oddania organizacji oraz przez poczucie
zobowiązania, lojalność i wierność pracownika wobec organizacji. Obrazuje to, jak bardzo
człowiek czuje, że powinien być w organizacji.
Zakłady dodatkowe (side-bets) – korzyści, które pracownik osiąga w wyniku uczestnictwa w
organizacji, a które zostaną utracone po jej opuszczeniu.
Zachowania obywatelskie w organizacji (organizational citizenship behavior) – działania
pracowników, przynoszące korzyści organizacji, wykonywane dobrowolnie, nie wynikające z
oficjalnych obowiązków i nie podlegające wynagrodzeniu.
Kontrakt psychologiczny w organizacji (psychological contract in organization) –
niepisane i często nieartykułowane wprost wzajemne zobowiązania i oczekiwania organizacji
i pracownika.

Wprowadzenie
Klasycznym koncepcjom motywacji, powielanym przez podręczniki zarządzania, brakuje
przekonującej weryfikacji empirycznej– spotykają się one z krytyką jako jedne z wielu
możliwych, choć radykalnie różnych interpretacji, których trafność zależy od cech
jednostkowych czy uwarunkowań kulturowych. Są to podejścia różnorodne, choć zwykle
zgodne w twierdzeniu, że procesy zarządzania ludźmi opierają się na dążeniu do zwiększania
zadowolenia pracowników. Gdy odwołamy się do klasycznych koncepcji szkoły Human
Relations, współczesnych praktyk działów personalnych, zawartości popularnych magazynów
menedżerskich lub oferty firm szkoleniowych, odnajdziemy dominujące przekonanie, że
pracownik zadowolony będzie jednocześnie pracownikiem lepszym, bardziej wydajnym i
lojalnym. To przekonanie skłania do sięgania po arsenał środków motywowania, często
bardzo kosztownych - prowadząc do frustracji specjalistów od zarządzania ludźmi, gdy
kierownictwo nie wyraża zgody na znaczące inwestycje, jak również rozczarowań, kiedy
okazuje się, że zainwestowane środki nie przyniosły oczekiwanych zmian. Jednocześnie w
wielu organizacjach obserwujemy renesans tzw. twardego zarządzania, opartego na orientacji
na cele i silnej presji na ich realizację.
Okazuje się jednak, że podnoszenie zadowolenia pracowników z pracy nie daje oczekiwanych
rezultatów. Pracownicy zadowoleni wcale nie pracują wydajniej. Jeśli więc nie zadowolenie
pracowników, to czy jest inna charakterystyka, która pozwala przewidzieć zainteresowanie
podwładnych pracą, ich skłonność do ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji, jak również

3
lojalność i wierność firmie? We współczesnych badaniach nad zachowaniami
organizacyjnymi miejsce zadowolenia z pracy zajmuje inna postawa pracownicza:
zaangażowanie organizacyjne, chęć udziału w organizacji i wykonywania zleconych zadań.
Badania Meyera i Allen (1991) pokazały, że właśnie zaangażowanie organizacyjne pozwala
na wyjaśnienie przyczyn odejść, absencji czy niskiej wydajności pracy. Rozdział omawia
praktyczne sposoby pomiaru zaangażowania organizacyjnego oraz jego trzy składniki:
zaangażowanie afektywne (pozytywny emocjonalny stosunek do organizacji), zaangażowanie
trwania (brak atrakcyjnych alternatyw na rynku pracy) oraz zaangażowanie normatywne
(wdzięczność wobec organizacji i akceptacja dla systemu wartości, który przejawia się w jej
kulturze).

Czym jest zaangażowanie organizacyjne i jak je mierzyć?

Zaangażowany pracownik
Badacze organizacji coraz więcej uwagi poświęcają ostatnio roli emocji, znaczeniu
emocjonalnego nastawienia pracownika i kierowania emocjami w środowisku pracy.
Koncepcja zaangażowania organizacyjnego wpisuje się w ten szeroki nurt analizy emocji i
postaw członków organizacji, w którym emocje pracowników stają istotnym zasobem
organizacji. Tradycyjne spojrzenie na emocje w organizacji dotyczy sposobów
przekształcania i ujawniania emocji przez pracowników tak, aby były zgodne z rolą i
oczekiwaniami organizacji. Wiąże się z nim zaproponowana przez Arlie Hochschild (2003)
koncepcja pracy emocjonalnej (emotional labor), opisująca mechanizmy powstawania
zachowań takich jak wymuszony uśmiech stewardess lub kelnerów przy obsłudze klientów.
Koncepcja zaangażowanie znacznie rozszerza to podejście. Nie chodzi już o to, aby
pracownik przekształcał i ujawniał swoje emocje tak, by były zgodne z rolą i oczekiwaniami
organizacji - celem jest takie oddziaływanie na pracownika, by wykształcić jego pozytywne
emocje wobec organizacji: przywiązanie i emocjonalny związek z organizacją.
Zaangażowanie organizacyjne (organizational commitment) można najogólniej określić
jako osobiste przywiązanie jednostki do organizacji i identyfikację z nią. Relacje pracownika
z organizacją można interpretować jako ciąg interakcji, w których obie strony definiują i
stopniowo poszerzają swoje uprawnienia, doprecyzowując w działaniu reguły, zawarte w
umowie o pracę i wewnętrznych regulaminach. Znajomość źródeł i sposobów zwiększania
zaangażowania może więc wydawać się poszukiwanym przez menedżerów kluczem do
podporządkowania pracowników, sposobem na zdobycie kontroli nad ich sercami i umysłami.
Zaangażowany pracownik to taki, który (Cohen, 2007: 338):
1. ma silne pragnienie, aby pozostać członkiem danej organizacji,
2. jest skłonny do wysokiego poziomu wysiłku na jej rzecz,
3. wierzy w cele i wartości swojej organizacji.
Zaangażowanie jest postrzegane przez badaczy jako konstrukt odmienny od motywacji czy
zadowolenia z pracy. Zaangażowanie wpływa na zachowanie pracownika niezależnie od
innych, konfliktowych motywów i postaw. Odwołując się do opisanej sytuacji w firmie LG
można podejrzewać, że gdyby pracowników charakteryzował wysoki poziom zaangażowania
organizacyjnego, to konieczność długich dojazdów i pracy w godzinach nadliczbowych nie
wywoływałaby w nich takiego sprzeciwu i niechęci wobec organizacji. Motyw będący w
konflikcie z motywacją do pracy, czyli chęć spędzania czasu z rodziną nie wyeliminowałby
wpływu zaangażowania organizacyjnego na zachowanie pracowników.

4
Koncepcja zaangażowania organizacyjnego była obecna w literaturze zachowań
organizacyjnych od lat 60-tych, jednak zdecydowany wzrost zainteresowania tą problematyką
przyniosły lata 80-te XX wieku. Rosnącą popularność zaangażowania organizacyjnego można
coraz większymi wymaganiami wobec współczesnych organizacji, które wymusiły
poszukiwanie nowych wyjaśnień zachowań ludzi w organizacjach, a zaangażowanie
pracowników wydawało się oryginalną, interesującą perspektywą badawczą.

Model zaangażowania organizacyjnego

Przełom w badaniach zaangażowania organizacyjnego przyniosły prace Johna Meyera i
Natalie Allen (1991). Badacze ci stworzyli metodologicznie poprawne narzędzie, przydatne w
badaniach i praktyce. Powstanie dobrego narzędzia do analiz zaangażowania organizacyjnego
umożliwiło następnie rozwój badań, dotyczących związków zaangażowania organizacyjnego
z zachowaniami w organizacji. Kwestionariusz Meyera i Allen (1991) bada poziomy trzech
niezależnych składników zaangażowania organizacyjnego, a są to:
1. zaangażowanie afektywne (affective commitment)– czyli emocjonalne przywiązanie
pracownika do organizacji, jego identyfikacja z wartościami organizacyjnymi.
Zaangażowanie afektywne odzwierciedla to, w jakim stopniu jednostka chce być w
organizacji. Przykładowe stwierdzenie z kwestionariusza zaangażowania
organizacyjnego, diagnozujące zaangażowanie afektywne: „W mojej organizacji czuje
się jak członek rodziny”.
2. zaangażowanie trwania (continuance commitment) – uświadomiona przez
pracownika potrzeba kontynuowania pracy dla organizacji wobec postrzeganych
kosztów i strat, związanych z odejściem z organizacji oraz ograniczonymi
alternatywami na rynku pracy. Zaangażowanie trwania odpowiada temu, jak bardzo
człowiek potrzebuje być w organizacji. Przykładowe stwierdzenie z kwestionariusza
zaangażowania organizacyjnego, związane z zaangażowaniem trwania: „Byłbym
bardzo szczęśliwy, mogąc spędzić resztę swojego zawodowego życia w tej
organizacji”.
3. zaangażowanie normatywne (normative commitment) – uwarunkowane przez normy
społeczne oraz poczucie zobowiązania, lojalność i wierność pracownika wobec
organizacji. Zaangażowanie trwania obrazuje, jak bardzo człowiek czuje, że powinien
pozostać w organizacji. Przykładowe pytanie z kwestionariusza zaangażowania
organizacyjnego, wskazujące na zaangażowanie normatywne: „Czuję, że ta
organizacja zasługuje na moja lojalność”.
Trzy możliwe uzasadnienia uczestnictwa w organizacji – chęć, konieczność i poczucie
obowiązku – pozwalają wyjaśnić wiele pozornych paradoksów, obserwowanych w
zachowaniach pracowników. Typowym przykładem jest sytuacja doskonałego pracownika,
otrzymującego od firmy godziwe wynagrodzenie i możliwości rozwoju kariery. Po kolejnym
awansie, pracownik decyduje się zmienić pracodawcę. Trudno wyjaśnić tę decyzję w oparciu
o teorie motywacji czy koncepcję zadowolenia z pracy – pracownik był zapewne zadowolony
z atrakcyjnych warunków w organizacji, przełożeni zadbali o zaspokojenie zarówno jego
potrzeb finansowych, jak i dalszego rozwoju. Model zaangażowania organizacyjnego pozwala
uzasadnić zaobserwowane zachowanie: wraz z awansami i podwyżkami, u pracownika
prawdopodobnie wzrastało zaangażowanie afektywne – gdy jednak zaczął uświadamiać
sobie własną „wartość rynkową”, obniżyło to jego zaangażowanie trwania. Pracując na
odpowiednio wysokim stanowisku, był atrakcyjnym celem dla łowców głów i firm-
konkurentów. Mógł też podwyższyć własny poziom aspiracji, bo przecież „apetyt rośnie w
miarę jedzenia”. Organizacja mogłaby zatrzymać go zapewne jedynie przez utrzymanie

5
wysokiego poziomu zaangażowania normatywnego – wytworzenie lojalności i poczucia
zobowiązania. Ten rodzaj zaangażowania można budować za pośrednictwem kultury
organizacyjnej, opartego na zaufaniu i wierności klimatu pracy, jak również deklaracji
wartości i kodeksów podstępowania. Czasami organizacje próbują zwiększać zaangażowanie
normatywne pracowników przez indoktrynację i techniki narzucania wartości i norm,
przypominające wręcz „pranie mózgu” - choć zwykle takie praktyki odwracają się przeciwko
tym, którzy je stosują, a uczestnicy czują się oszukani, gdy deklaracjom nie towarzyszą
obiecywane działania.

Zaangażowanie organizacyjne – ewolucja koncepcji

Zakłady dodatkowe
Jedną z najwcześniejszych koncepcji zaangażowania stworzył socjolog Howard Becker
(1960), określając zaangażowanie jako indywidualną dyspozycję do angażowania się w
spójny ciąg działań, prowadzących do określonego celu. Charakterystyczne dla podejścia
Beckera było wyjaśnianie zaangażowania poprzez odwołanie się do koncepcji zakładów
dodatkowych (side-bets). Pracownicy mogą „inwestować” w zatrudniające ich organizacje,
oczekując przyszłych korzyści. Przykładami takich inwestycji będą czas i wysiłek,
poświęcone na zdobycie specyficznych, wymaganych przez organizację umiejętności, czy też
budowa pozytywnych relacji ze współpracownikami – pracownik nie chce ich utracić,
porzucając daną organizację. Zakładami dodatkowymi są również nagrody, związane ze
stażem pracy, czy też specjalne uprawnienia, dostępne tylko w danej organizacji. Dla polskich
pracowników firmy LG zakładem dodatkowym był czas i wysiłek, niezbędne do poznania
podstaw obsługi nowoczesnych maszyn lub specyficznych zasad pracy w koreańskiej
organizacji. Koncepcja zakładów dodatkowych nawiązuje do ciekawego mechanizmu
ludzkiej psychiki – skłonność do podtrzymywanie danego działania w związku z
przyczynami, których zazwyczaj nie bierze się pod uwagę, rozpoczynając tę aktywność.
Pracownik rozpoczynający pracę w organizacji nie przyszedł do niej zapewne motywowany
przyznawanymi przez firmę nagrodami za staż pracy, choć po latach uczestnictwa w
organizacji ten zakład dodatkowy zaczyna mieć dla niego coraz większe znaczenie. Becker
wskazał również na bezpośredni związek pomiędzy zaangażowaniem a fluktuacją (odejściami
pracowników z organizacji), co zostało na przestrzeni lat wielokrotnie potwierdzone
empirycznie i do dziś jest jednym z podstawowych związków, analizowanych przez badaczy
zaangażowania organizacyjnego.

Emocjonalne przywiązanie do organizacji

Następny nurt wyjaśniania zaangażowania organizacyjnego zapoczątkował Richard T.
Mowday (Mowday, Porter i Steers 1982). Razem ze współpracownikami opracował
koncepcję zaangażowania, wynikającego z psychicznego przywiązania pracownika do
organizacji. Emocjonalny stosunek do firmy-pracodawcy zastąpił więc wcześniejszą wizję
pracownika, chłodno kalkulującego podejmowane decyzje i liczącego na przyszłe nagrody.
Zaangażowanie organizacyjne określano jako indywidualne zaabsorbowanie pracownika
organizacją oraz identyfikację z nią. Zespół Mowday’a (Mowday, Porter i Steers, 1982)
opracował Kwestionariusz Zaangażowania Organizacyjnego: Organizational Commitment
Questionnaire (OCQ). Kwestionariusz OCQ składa się z 15 pytań, dotyczących trzech
obszarów potencjalnego zaangażowania pracownika:
1. akceptacji i wiary w cele i wartości organizacji,

6
 2. chęci ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji,
3. siły pragnienia pozostania członkiem organizacji.
Chociaż pomiar zaangażowania odnosił się do trzech elementów, autorzy traktowali jednak
zaangażowanie jako zjawisko jednowymiarowe. Jednowymiarowość oznaczała, że pracownik
był określany jako zaangażowany lub nie – niestety, takie spojrzenie nie oferowało wyjaśnień
określonych zachowań, postrzeganych jako paradoksy (jak choćby opisany wcześniej
przykład awansowanego i dobrze wynagradzanego pracownika, który rozstaje się z
pracodawcą).
W połowie lat 80-tych XX wieku dwa niezależne zespoły badawcze zakwestionowały to
podejście do zaangażowania. Pierwszym byli Charles A. O’Reilly i Jennifer Chatman (1986),
członkowie drugiego to John Meyer i Natalie Allen (1991).

Zachowania obywatelskie w organizacji

Model zaproponowany przez O’Reilly’ego i Chatman (1986) nie zdobył dużej popularności,
choć wniósł do teorii zachowań organizacyjnych ważne zagadnienie: związek zaangażowania
z zachowaniami obywatelskimi w organizacji (organizational citizenship behavior).
Współcześnie wiemy, że ten związek istnieje i jest silny, a zachowania obywatelskie to
bardzo ważny dla sukcesy organizacji aspekt zachowań ludzi. Zachowania obywatelskie
określa się czasami mianem syndromu dobrego żołnierza (the good soldier syndrome). Ich
istotą jest dobrowolne wykonywanie działań na rzecz organizacji, które nie są bezpośrednio
wynagradzane. Zachowania obywatelskie nie są zwykle związane z formalnymi
obowiązkami, wymogami dla stanowiska pracy czy rolami organizacyjnymi, jednak suma
takich zachowań, podejmowanych przez pracowników, jest niezbędna dla dobrego
funkcjonowania organizacji. Można je przyrównać do smaru w maszynie, dzięki któremu jest
ona w stanie sprawnie działać. Pomoc merytoryczna dla mniej doświadczonych kolegów czy
gotowość do zostania w pracy po godzinach, by skończyć w terminie ważny projekt, nie
należą do formalnych obowiązków pracowników ani nie podlegają dodatkowemu
wynagrodzeniu. Przypadek firmy LG pokazuje jednoznacznie, jak ważne dla organizacji są
zachowania obywatelskie – podstawą konfliktu między koreańskimi menedżerami a
pracownikami linii produkcyjnych była trudność w przekonaniu operatorów maszyn do
dobrowolnej pracy w nadgodzinach. Można co prawda zastanowić się, w którym momencie
nawet zaangażowany pracownik poczuje, że oczekiwania organizacji są przejawem
wykorzystywania jego osoby. Tak można interpretować zachowania pracowników w LG. O
ile byli w stanie doraźnie zostawać po godzinach, o tyle regularna praca po dziesięć godzin
dziennie wywołała ich bunt. Bunt tym silniejszy, że związany z przekonaniem o nieuczciwym
postępowaniu pracodawcy wobec nich. Jak zostanie pokazane w dalszej części rozdziału,
przekonanie pracowników, że pracodawca postępuje wobec nich fair jest zgodnie z koncepcja
Allen i Meyera (1997) istotnym warunkiem rozwoju u pracowników zaangażowania
afektywnego.
Podstawowy nurt badań nad zaangażowaniem organizacyjnym koncentruje się właśnie na
modelu Meyera i Allen, wyróżniającym trzy elementy składowe: zaangażowanie afektywne,
zaangażowanie trwania i zaangażowanie normatywne.

Źródła zaangażowania organizacyjnego

Model Meyera i Allen (1991)

Rysunek 1 przedstawia graficznie zależności, opisane w modelu zaangażowania
organizacyjnego Meyera i Allen (1991). Umieszczone na rysunku konstrukty to czynniki

7
determinujące zaangażowanie organizacyjne oraz skutki poszczególnych typów
zaangażowania.

Zaangażowanie
behawioralne

Cechy
Osobista
organizacji
Stosowana
odpowiedzialność
atrybucja
Cechy osobowości

Doświadczenie zawodowe
Poczucie komfortu
Zaangażowanie - Odejście z
Poczucie kompetencji organizacji
afektywne
- Intencja
odejścia
Inwestycje/Zakłady
dodatkowe
Zaangażowanie
trwania
Alternatywy zatrudnienia
Zachowania w
pracy
Socjalizacja (kulturowa, - wyniki pracy
Zaangażowanie - absencja
rodzinna, organizacyjna) normatywne - zachowania
obywatelskie

Inwestycje organizacji

Norma
wzajemności

Rysunek 1. Model zaangażowania organizacyjnego. Źródło: Meyer i Allen, 1991.

Każdy z trzech rodzajów zaangażowania odpowiada innemu stanowi psychicznemu, powstaje

na skutek oddziaływania odmiennych czynników, jak również w różny sposób wpływa na
zachowania w pracy i decyzje o pozostaniu lub odejściu z organizacji.
Wśród czynników warunkujących zaangażowane organizacyjne autorzy wymieniają:
• cechy osobowości pracownika,
• cechy organizacji,
• doświadczenie zawodowe,

8
 • zakłady dodatkowe,
• możliwości zmiany miejsca pracy,
• inwestycje, które na rzecz pracownika poczyniła organizacji,
• doświadczenia pracownika związane z internalizacją norm społecznych i
organizacyjnych (socjalizacją).
Przyjrzyjmy się bliżej, jakie są postulowanych przez Allen i Meyera (1991) szczegółowe
związki pomiędzy zmiennymi organizacyjnymi i postawami pracowniczymi. Tabela 1
podsumowuje wyniki badań empirycznych, prowadzonych w celu weryfikacji tych
zależności.

9
Czynnik wpływający na zaangażowanie Związek Typ zaangażowania

Cechy osobowości: potrzeba przynależności, + afektywne

autonomia, kierowanie się potrzebami wyższego
rzędu, osobista etyka pracy, wewnętrzne
umiejscowienie kontroli, ekstrawersja, sumienność

Dopasowanie cech osobowości i środowiska pracy + afektywne

Warunki pracy: praca oferująca wyzwania, + afektywne

możliwość wykorzystywania różnorodnych
umiejętności, udział w procesie podejmowania
decyzji

Poczucie bycia sprawiedliwie traktowanym przez + afektywne

przełożonych

Cechy organizacji: decentralizacja procesu + afektywne

podejmowania decyzji, polityka firmy względem
pracowników

Sposób komunikowania zmian dotyczących + afektywne

pracowników: liczba udzielanych informacji,
wrażliwość na reakcje pracowników

Przydatność posiadanych przez pracownika - trwania

kompetencji w innej organizacji

Zakłady dodatkowe i dobra, które pracownik + trwania

utraci wraz z odejściem: w tym bezpieczeństwo
pracy, status społeczny, premie za staż pracy

Wykonywanie roli żywiciela rodziny + trwania

Liczba dostrzeganych alternatyw wobec pracy w - trwania

obecnej organizacji i atrakcyjność tych alternatyw

Poziom internalizacji reguły wzajemności + normatywne

(konieczności wywiązywania się ze zobowiązań
względem innych ludzi)

Zgodność systemu wartości organizacji z + normatywne

systemem wartości typowym dla miejscowej
kultury

Tab. 1. Czynniki wpływające na zaangażowanie organizacyjne. Źródło: opracowanie własne

Tabela 1 przedstawia związki trzech typów zaangażowania z czynnikami, które decydują o

powstaniu danego typu zaangażowania. Środkowa kolumna ujawnia charakter dowiedzionego
w badaniach związku – pozytywną (+) lub negatywną (-) korelację. Warto zaznaczyć, że

10
oryginalny model zakłada, że są to związki przyczynowo-skutkowe – jednak prowadzone
badania pozwoliły jedynie na potwierdzenie współwystępowania tych zmiennych. Jest to
typowe ograniczenie badań ankietowych, w tym wykorzystujących testy psychologiczne,
badających jedynie korelacje zmiennych i nie uprawniających do wnioskowania o
przyczynach i skutkach badanych zjawisk. Poniżej omówione zostaną niektóre z zależności,
które mają szczególne znaczenie dla praktyki zarządzania ludźmi, podpowiadając
menedżerom, jakie działania pozwolą zwiększyć zaangażowanie ich podwładnych.

Dopasowanie cech osobowości i środowiska pracy

Warto zadbać o dopasowanie cech osobowości jednostki i środowiska jej pracy, bo
współwystępuje to z wyższym poziomem zaangażowania afektywnego. Jako środowisko
pracy dopasowane do osobowości uznawano w badaniach takie, które umożliwia i promuje
ekspresje zachowań charakterystycznych dla danego profilu osobowości, np.: badani o
wysokiej otwartości na doświadczenia w porównaniu z osobami o niskim poziomie tego
czynnika wykazywali wyższy stopień zaangażowania w tych środowiskach pracy, które
stwarzały możliwość zachowań związanych z tą cecha, czyli działań kreatywnych i
różnorodnych (Moss, McFarland, Ngu, Kijowska, 2007).

Komunikacja wewnętrzna
Na szczególną uwagę zasługują badania Greenberga (1994), który sprawdzał, w jakim stopniu
sposób komunikowania przez pracodawcę zmian w postępowaniu względem pracowników.
Greenberg sprawdzał wpływ dwóch czynników na zaangażowanie afektywne. Pierwszym
była wrażliwość przełożonych na reakcje pracowników, drugim ilość udzielanych wyjaśnień i
informacji zwrotnych. Wyjątkowość tych badań wynika z tego, że jako jedne z nielicznych
były przeprowadzone w schemacie eksperymentalnym, czyli zgodnie z metodą pozwalającą
na jednoznaczne potwierdzenie występowania zależności przyczynowo-skutkowych).
Greenberg (1994) wykazał wyższy poziom zaangażowania afektywnego u tych pracowników,
którzy otrzymali więcej informacji i wobec których przełożeni okazywali większe
zainteresowanie i wrażliwość na ich reakcje. Te wnioski mają ogromne znaczenie dla
zrozumienia opisanej sytuacji w fabryce w Biskupicach Podgórnych. Zagadnieniem, które
możemy uznać za analogiczne do przeanalizowanego przez Greenberga, był sposób
komunikowania się zarządzających LG z pracownikami po zwolnieniach dyscyplinarnych ich
protestujących kolegów. Dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy oświadczył, że „pracownicy są
dla nas najważniejsi, ponieważ to oni tworzą firmę”, lecz komunikat ten nie zawierał ani
dokładnych informacji o tym, dlaczego konieczne były zwolnienia, ani w żaden sposób nie
przekazywał wrażliwości i zrozumienia dla możliwej reakcji pozostałych pracowników.

Sprawiedliwe traktowanie
Reakcja dyrektora ds. zasobów ludzkich przyczyniła się również do tego, że pracownicy nie
czuli się traktowani fair, co - jak dowodzą McFarlin i Sweeney (1992) - jest bezpośrednio
związane z zaangażowaniem afektywnym. Badacze pokazali, że poczucie bycia sprawiedliwie
traktowanym nie tylko współwystępuje z zaangażowaniem afektywnym, ale jest z nim nawet
silniej związane niż zadowolenie z wynagrodzenia. Można stąd wysnuć praktyczny wniosek
dla pracodawców: podwładnym niekoniecznie zależy na tym, by zarabiać jak najwięcej, ale
chcą, by w relacjach z organizacją obowiązywała zasada fair play. W omawianym przypadku
firmy LG, jej pracownicy mogli uważać, że przełożeni nie traktują ich sprawiedliwie,
ponieważ działania menedżerów były postrzegane jako nieszczere i instrumentalne. Co
więcej, poczucie bycia nieuczciwie traktowanym pogłębiały jeszcze dysproporcje płacowe i
zróżnicowane warunki pracy polskich operatorów maszyn i koreańskich menedżerów.

11
Zakłady dodatkowe
Czynnikiem, który skłania pracowników do pozostania w organizacji są również znaczące
zakłady dodatkowe – inwestycje, które pracownik może utracić w przypadku opuszczenia
organizacji. Meyer i Allen (1990) analizowali ten związek, prowadząc badania na
pracownikach firm produkcyjnych i uniwersytetu. Respondentów pytano o postrzegane
zakłady dodatkowe w obszarach takich jak zdobyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe,
inwestycje w obecne miejsce zamieszkania, czas i energia poświęcone na poznanie i
dopasowanie się do obecnej organizacji. Porównywano ich odpowiedzi z opiniami, czy dana
osoba sądzi, że może otrzymać porównywalne lub lepsze stanowisko w innej organizacji. Im
trudniej osiągalna wydawała się respondentowi praca w innej firmie oraz im więcej
utraconych inwestycji wiązało się z odejściem z organizacji, tym wyższy był poziom
zaangażowania trwania.
Analizując w kontekście tych wyników problemy firmy LG, można częściowo wyjaśnić
naturę niepowodzenia koncernu w Polsce. Po pierwsze, pracownikom stosunkowo łatwo było
odejść z organizacji, bo firma oprócz stabilności zatrudnienia nie oferowała właściwie
żadnych innych zakładów dodatkowych. Po drugie, starając się zachęcić Polaków do pracy w
LG, firma obiecywała stabilność zatrudnienia. Stabilność zatrudnienia jest zakładem
dodatkowym, a więc odgrywa istotną rolę w przypadku rozważania decyzji o opuszczeniu
organizacji (zaangażowanie trwania), ale nie ma decydującego wpływu na decyzje o podjęciu
pracy.

Uwarunkowania kulturowe
Dodatkowo, wiele nieporozumień w LG wynikało z różnic kulturowych, powiązanych z
zaangażowaniem normatywnym. Jak pokazuje Tabela 1, zaangażowanie normatywne jest
związane ze stopniem, w jakim człowiek odczuwa generalne poczucie zobowiązania wobec
grupy, organizacji, innych ludzi. Koreańczycy i Polacy bardzo różnią się pod względem
kulturowo uwarunkowanego poczucia lojalności i zobowiązań wobec pracodawcy.
Koreańczyków zaskoczyła „niewdzięczność” polskich pracowników, niezrozumiała w ich
własnej kulturze, wymagającej oddania i poświęceń. Czy w tej sytuacji Koreańczycy nie mieli
żadnego wpływu na zaangażowanie normatywne polskich pracowników? Rozwiązaniem
mogło być wykorzystanie kolejnego czynnika, który współwystępuje z zaangażowaniem
trwania – nagród i gratyfikacji, udzielnych awansem (rewards in advance).
Taką nagrodą wyprzedzającą zasługi, która wzbudzi w pracownikach poczucie lojalności i
zobowiązania, może być oferta atrakcyjnych szkoleń dla nowoprzyjętych. Rodzajem nagrody
wyprzedzającej zasługi mógł być także kredyt zaufania, okazany polskim pracownikom
poprzez zatrudnienie ich na stanowiskach kierowniczych. Zaangażowanie normatywne jest
związane z poczuciem zobowiązania wobec pracodawcy, gdy pracownik czuje, że organizacja
inwestuje w niego i spełnia jego oczekiwania. Jest to spojrzenie na relacje pracownik-
pracodawca bardzo bliskie pojęciu kontraktu psychologicznego pomiędzy pracownikiem a
organizacją. Dotyczy on niepisanych, a często nawet nieartykułowanych wzajemnych
oczekiwań oraz zobowiązań organizacji i jej uczestnika. Teoria zachowań organizacyjnych
sugeruje, że typowe umowy o pracę regulują jedynie formalne, powierzchowne aspekty
relacji firmy i pracownika. Najważniejsze oczekiwania, które wpływają na zadowolenie z
pracy, zaangażowanie i decyzję o pozostawaniu w danej organizacji, będą dotyczyły poziomu
psychologicznego – przykładowo szacunku, możliwości rozwoju, wykonywania ambitnych
zadań. Podobnie organizacja może oferować pracownikom znacznie więcej, niż wynikałoby
to z oficjalnej umowy – sympatyczną atmosferę pracy, atrakcyjne szkolenia, przejrzyste
ścieżki karier, sprawiedliwe zasady wynagradzania i wspomniane wcześniej nagrody
wyprzedzające. W zamian oczekiwać może między innymi lojalności i zaangażowania, które

12
jednocześnie stanowią niepisane obowiązki pracownika, wynikające z kontraktu
psychologicznego.
Ponownie warto spojrzeć na sytuację w LG, gdzie ujawniło się silne niedopasowanie
wzajemnych oczekiwań i świadczeń pracodawcy oraz pracowników. Większość czynników,
opisanych w modelu zaangażowania organizacyjnego jako zwiększających zaangażowanie,
nie była spełniona w opisywanym przypadku koncernu LG. Szczególnie widoczne jest to w
przypadku zaangażowania afektywnego - oprócz cech osobowości pracowników, na które
organizacja nie miała bezpośredniego wpływu, zlekceważono wszystkie pozostałe opisane w
modelu czynniki, które mogły warunkować zaangażowanie pracowników, działając w
sprzeczności z rekomendacjami badaczy.

Wpływ zaangażowania organizacyjnego na zachowania w organizacji

Przejdźmy teraz do zagadnienia, które zazwyczaj najbardziej interesuje menedżerów: jakie są

praktyczne korzyści opisywanej koncepcji. Jakie znaczenie dla zarządzających organizacjami
ma występowanie poszczególnych typów zaangażowania i dlaczego warto je rozwijać u
pracowników?

Fluktuacja i intencja opuszczenia organizacji

Zaangażowanie organizacyjne jest związane z deklarowaną intencją opuszczenia organizacji
przez pracownika, jak również z przypadkami faktycznych odejść z organizacji.
Zaangażowanie organizacyjne jest negatywnie skorelowane z intencją odejścia, jak też z
rzeczywistym opuszczeniem organizacji (czyli zaangażowani pracownicy kontynuują pracę
dla organizacji i nie noszą się z zamiarami rozstania). Te związki okazały się najsilniejsze dla
zaangażowania afektywnego, chociaż są one istotne statystycznie także dla pozostałych typów
zaangażowania. Widać tu praktyczną wartość konstruktu, jakim jest zaangażowanie
organizacyjne. Organizacja może zmierzyć zaangażowanie pracowników, a następnie
dokonać diagnozy jego poziomu i przewidzieć, którzy pracownicy zostaną w organizacji, a
którzy prawdopodobnie odejdą.

Absencja
Dla pracodawcy cenna może okazać się możliwość przewidzenia, którzy pracownicy będą
narażać go na koszty w związku ze swoimi nieuzasadnionymi nieobecnościami. Wysoki
poziom zaangażowania afektywnego okazał się współwystępować z regularną obecnością w
pracy. Badacze analizowali szczegółowe zależności, przyglądając się związkom
zaangażowania z absencją, zwłaszcza absencją zależną od decyzji pracownika czyli tzw.
dobrowolną nieobecnością (voluntary absence). Meyer wraz ze współpracownikami (Meyer,
Allen i Smith, 1993) badał dobrowolne nieobecności, prosząc osoby badane o określenie
liczby dni w roku, kiedy nie były w pracy, ponieważ „nie chciało im się przyjść” („didn’t feel
like going to work”). Badania wykazały istotny związek pomiędzy poziomem zaangażowania
afektywnego a liczbą takich dobrowolnych nieobecności: im wyższy poziom zaangażowania
afektywnego, tym rzadziej dochodziło do dobrowolnych absencji pracownika.

Wyniki pracy
Zaangażowanie afektywne okazuje się współwystępować z dobrymi wynikami pracy oraz jej
wydajnością. Pracownicy o wysokim zaangażowaniu afektywnym pracują więcej i

13
efektywniej (co potwierdzono dla różnorodnych miar efektywności). To współwystępowanie
utrzymuje się niezależnie od tego, czy wyniki pracy są mierzone przez samodzielne opinie
pracowników, czy wskaźniki zewnętrzne (np. oceny przełożonych lub wyniki sprzedaży dla
pracowników działu handlowego). W badaniach dotyczących kadry kierowniczej,
zaangażowanie afektywne okazało się pozytywnie skorelowane ze spójnością działań
menedżerów względem polityki firmy - podporządkowywaniem się strategicznym decyzjom,
podjętym na wyższych szczeblach zarządzania. Badania Nouri’ego i Parkera (1996)
wykazały, że menedżerowie wysoce zaangażowani afektywnie nie marnotrawili środków
firmy, dostosowując plany budżetowe do rzeczywistych potrzeb i nie zawyżając roszczeń
finansowych własnego działu.
Niejasny jest natomiast związek pomiędzy zaangażowaniem trwania a wynikami pracy.
Niektóre badania sugerują brak jakiegokolwiek statystycznie istotnego związku miedzy tymi
zmiennymi. Są jednocześnie przesłanki, wskazujące na niższy poziom wydajności i wyników
pracy u pracowników, charakteryzujących się wyższym poziomem zaangażowania trwania.
Pracownik, który nie widzi innych możliwości zatrudnienia i czuje się „skazany” na pracę w
danej firmie, nie będzie więc pracował lepiej. Pracodawcy próbują ograniczać mobilność
własnych pracowników poprzez umowy o zakazie konkurencji lub przekazywanie
konkurentom plotek o rzekomych słabych wynikach danego pracownika. Takie działania
mogą wzmocnić zaangażowanie trwania pracowników, ale nie przyniosą oczekiwanych
korzyści w postaci wysokiej wydajności pracy.

Zachowania obywatelskie w organizacji

Zachowania obywatelskie nie wynikają z zakresu obowiązków, przewidzianego przez umowy
pracy lub regulaminy organizacyjne, jednak są kluczowe dla dobrego funkcjonowania
organizacji. Badania wskazują na współwystępowanie zachowań obywatelskich i wysokiego
zaangażowania afektywnego, wykazano również ich słabszy związek z zaangażowaniem
trwania. Pracownik zaangażowany będzie więc bardziej skłonny do bezinteresownego
pomagania kolegom, pozostawania po godzinach lub dokonywania innych „poświęceń” dla
pracodawcy.

Zachowania nieetyczne
Czy zaangażowani pracownicy postępują w organizacji bardziej etycznie? Jest to bardzo
interesująca kwestia, na którą odpowiedź starała się znaleźć Judy Wahn (1993). Badania na
pracownikach działów ds. zarządzania ludźmi wykazały, że ludzie o silnym zaangażowaniu
trwania są bardziej skłonni do zachowań nieetycznych, które służą ochronie i rozwojowi
własnej kariery. Oznacza to, że pracownicy, którym bardzo zależy na kontynuowaniu
zatrudnienia w obecnej firmie ze względu na możliwe problemy związane ze zmianą pracy,
będą skłonni do ochrony swojej pozycji przez podejmowanie nieetycznych działań.
Zaangażowanie trwania okazało się współwystępować z zachowaniami, służącymi ochronie
firmy – obawiający się utraty zatrudnienia pracownik będzie próbował ratować pracodawcę.
Zaobserwowano natomiast negatywny związek zaangażowania trwania z zachowaniami
etycznymi względem innych pracowników – przykładowo, osoba pozbawiona innych
perspektyw pracy nie zdobędzie się na odwagę i nie przyzna do błędu, próbując raczej zrzucić
winę na kolegę, co można wytłumaczyć „dbaniem o własny interes” pracownika. Przetrwanie
firmy jest potrzebne, abym mógł w niej pozostać - ta zasada nie obowiązuje jednak w
stosunku do współpracowników.
Zaangażowanie organizacyjne okazuje się być niezwykle użytecznym konstruktem,
pozwalającym zrozumieć zachowania uczestników organizacji. Badacze zachowań

14
organizacyjnych wypracowali kwestionariusz, pozwalający na pomiar poziomu
zaangażowania afektywnego, trwania i normatywnego każdego pracownika. Wyposażeni w to
narzędzie menedżerowie mogą przeciwdziałać negatywnym zjawiskom w organizacjach, a
jednocześnie dążyć do utrzymywania zaangażowania swoich podwładnych na najwyższym
poziomie.

Pytania do dyskusji
1. Wymień działania firmy LG, które miały szczególnie negatywny wpływ na
zaangażowanie pracowników? Omów ich wpływ na zaangażowanie afektywne,
trwania i normatywne.
2. Zaproponuj sposoby zmiany postaw pracowników fabryki w Biskupicach Podgórnych
w oparciu o rekomendacje modelu zaangażowania organizacyjnego.
3. Jakich zachowań obywatelskich oczekuje od pracowników firma LG? Czy regularną
pracę w nadgodzinach można uważać za zachowanie obywatelskie w organizacji?
4. Jakie zakłady dodatkowe kierownictwo firmy LG może zaoferować pracownikom
fabryki?
5. Przedstaw prawdopodobną treść kontraktu psychologicznego, zawartego pomiędzy
firmą LG a polskimi pracownikami (oddzielnie operatorami maszyn i inżynierami) –
jakie są oczekiwania oraz zobowiązania firmy i pracowników?

15
Bibliografia
Allen, N.J. i Meyer, J.P. 1990 The Measurement And Antecedents Of Affective, Continuance
And Normative Commitment To The Organization, Journal of Occupational Psycho­
logy, 63/ 1, s. 1-18.
Becker, H.S. 1960 Notes On The Concept Of Commitment, American Journal of Sociology,
66/ 1, s. 32-42.
Cohen, A. 2007 Commitment Before And After: An evaluation and reconceptualization of or­
ganizational commitment, Human Resource Management Review, 17/ 3, s. 336-354.
Greenberg, J. 1994 Using Socially Fair Treatment To Promote Acceptance Of Worksite
Smoking Ban, Journal of Applied Psychology, 79/ 2, s. 288-297.
Hochschild, A.R. 2003 The Managed Heart: Commercialization of human feeling. Berkeley:
University of California Press.
McFarlin, D.B. i Sweeney, P.D. 1992 Distributive And Procedural Justice As Predictors Of
Satisfaction With Personal And Organizational Outcomes, Academy of Management
Journal, 35/ 3, s. 626-637.
Meyer, J.P. i Allen, N.J. 1991 A Tree-Component Conceptualization On Organizational Com­
mitment, Human Resource Management Review, 1/ 1, s. 61-89.
Meyer, J.P. i Allen, N.J. 1997 Commitment In The Workplace: Theory, research and applica­
tion. Thousand Oaks – London – New Delhi: Sage.
Moss, S.A, McFarland, J., Ngu, S. i Kijowska, A. 2007 Maintaining An Open Mind To Close
Individuals: The effect of resource availability and leadership style on the association
between openness to experience and organizational commitment, Journal of Research
in Personality, 41/ 2, s. 259-275.
Mowday, R.T., Porter, L. i Steers, R.H. 1982 Employee-Organization Linkages, the psycho­
logy of Commitment, Absenteeism and Turnover. London: Academic Press.
Nouri, H.i Parker, R.J. 1996 The Effect of Organizational Commitment on the Relation
Between Budgetary Participation and Budgetary Slack, Behavioral Research in Ac­
counting, 8, s. 74-90.
O’Reilly, C.A. i Chatman, J. 1986 Organizational Commitment And Psychological Attach­
ment: The Effects Of Compliance, Identification And Internalization On Prosocial Be­
havior, Journal of Applied Psychology, 71/ 3, s. 492-499.
Wahn, J. 1993 Organizational Dependence And The Likelihood Of Complying With Organiz­
ational Pressures To Behave Unethically, Journal of Business Ethics, 12/ 3, s. 245-
251.

16