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PARTE 2 - ENFOQUE TELEOLÓGICO E
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 REGRAS DE CONVIVÊNCIA
± A Universidade é um ambiente de estudo, meditação e reflexão.
± Muita gente encontra na Universidade o ambiente adequado, tranqüilo e propício para a geração
de conhecimento que normalmente não é encontrado em outros lugares.
± Silêncio é fundamental. Evite conversas paralelas.
± Procure ser sempre pontual.
± Evite ausentar-se da sala de aula. Se necessitar, seja cortês, peça permissão.
± Zele pelo material da classe. Evite colocar os pés nas carteiras, afinal você não está em casa.

Portanto respeitemos este ambiente que para muitos é considerado

inclusive sagrado.

 


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Palavra latina ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação
ou obediência)

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CONHECIMENTO CIENTÍFICO

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Tecnologia, informação
e conhecimento


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K A Administração somente passou por importantes fase de

mudança somente a partir do início do século XX.

K Influência dos filósofos.

K Influência da organização da Igreja Católica.

K Influência da organização militar.

K Influência da Revolução Industrial.

K Influência dos economistas liberais.

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Consequências da Revolução Industrial:
K Crescimento acelerado e desorganizado das empresas
K Aumento da complexidade para a administração
K Necessidade de uma abordagem científica em substituição ao
empirismo e a improvisação dominantes
K O aumento da dimensão das empresas no período da 2a. Revolução
Industrial
K A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das
organizações
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TEORIAS CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS

Frederick Taylor Escola da 1. Preocupada em

Administração aumentar a
Científica eficiência da
indústria com a
racionalização do
trabalho operário

Henri Fayol Teoria Clássica 2. Preocupada em

aumentar a
eficiência da
empresa através
de sua organização
e da aplicação de
princípios gerais
da Administração
em bases
científicas.

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Ksupervisão funcional;
Kpadronização de ferramentas e instrumentos;
Kplanejamento das tarefas e cargos;
Ko princípio da exceção;
Ka utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar
tempo;
Kfichas de instruções de serviço;
Ktarefa associada a pr6emios de produção pela execução eficiente;
Ksistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
Ksistema de delineamento da rotina de trabalho.

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PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO (Taylor)

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³Marco Aurélio, Imperador de Roma, ano 161 d.C., fantasticamente

consciencioso, nunca fez nada, nem mesmo a menor coisa, caso a
considerasse sem importância.´
C. Scot Hicks e David Hicks

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i2

Equilíbrio de interesses entre empregados e empregadores

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ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

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K #D!"  avaliação do futuro e planejamento em função disto. Unidade,

continuidade, flexibilidade e precisão são aspectos principais de um plano de ação
ideal.

K
,W !"  definição do melhor arranjo e integração das funções

administrativas, atividades, pessoas (cargos) e tarefas.

K ""  dirige e orienta as pessoas com o objetivo de se obter o melhor

desempenho possível para o alcance dos objetivos.

K "" !"  relaciona, conecta e harmoniza todos os atos e esforços

individuais e coletivos.

K ""  Verificação para certificar se os procedimentos e princípios

estabelecidos previamente estão sendo efetivamente cumpridos. O objetivo é
identificar aspectos positivos e aspectos que precisam ser corrigidos e melhorados.

Localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível ou área de atividade da

empresa

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 5 4 


Revolução conceitual da Teoria Administrativa

Administração Teoria Teoria das

Científica Clássica Relações
Humanas

Preocupação com o ser

Preocupação com a Preocupação com a humano e seu grupo social.
máquina e com os organização formal Aspectos psicológicos e
métodos de e os princípios de sociológicos
trabalho administração
|

  

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 5 4 


Abordagem Humanística

1. Aparecimento da Teoria das Relações Humanas na década

de 30.
2. Facilitado com o surgimento das ciências sociais
(Psicologia e Psicologia do Trabalho ou Industrial)

1a. Etapa - Psicologia 2a. Etapa - Psicologia Industrial

Industrial (1a. Década
séc.XX)
K Seleção científica
baseada nas
características
humanas exigidas por
cada tarefa. Estudos de
acidentes e da fadiga.
K Adaptação do trabalho ao
trabalhador. Predominância dos
aspectos individuais e sociais
sobre o produtivo. Estudos da
personalidade, motivação,
liderança, comunicação e
relações interpessoais e sociais
da organização.

|

  

 Nas observações naturais, os pesquisadores registram o comportamento
dos participantes da pesquisa em um ambiente natural, interferindo
o menos possível. É uma técnica de coleta de dados muito
utilizada no estudo dos indivíduos e dos grupos de pessoas no ambiente
da organização.
Estudos baseados em observações naturais mostram que duas
pessoas no mesmo cargo não se comportam exatamente da mesma
forma. Mesmo em cargos altamente programados, como o trabalho
em linha de montagem numa fábrica de automóveis, por exemplo, os
comportamentos dos empregados variam. As pessoas fazem seus
trabalhos
de formas diferentes. Elas variam em termos dos hábitos de
trabalho, diferem em rapidez, qualidade do trabalho, cooperação com
os colegas, habilidade de lidar com situações de pressão, etc.

|

  

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 5 4 


Teoria das Relações Humanas

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± Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração

± O desenvolvimento das ciências sociais: Psicologia e Sociologia
principalmente. Sua crescente influência intelectual e as
primeiras tentativas de aplicação à organização industrial.
± Idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin.
± Elton Mayo é considerado o fundador da Escola Humanística
da Administração.

|

  

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 5 4 


Experiência de Hawthorne

1. Surgiu a partir das conclusões obtidas na Experiência de

Hawthorne que teve início em 1924.
2. Patrocinada e encomendada pela Academia Nacional de
Ciências dos estados Unidos Liderada pelo cientista social
Elton Mayo.
3. Objetivo:

°erificar a
correlação e
entre

Dentro dos pressupostos clássicos

de Taylor e Gilbreth
|

  

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 5 4 


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1a. Experiência de Elton Mayo

Ocorreu numa indústria têxtil próxima da Filadélfia em 1923.

Objetivo era O que fez Elton Mayo?
analisar:
Problemas de produção 1. Introduziu um intervalo de
descanso;
Rotatividade de pessoal de
250% a.a. 2. Os operários decidiam
quando as máquinas
Aplicação de vários deveriam ser paradas, e
programas de incentivo 3. Contratou uma enfermeira.
sem sucesso.
Resultado:
a ± Emergiu um espírito de equipe,
b ± a produção aumentou, e
c ± a rotatividade
|

  
 de pessoal diminuiu.
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Detalhe da Experiência de Hawthorne

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Detalhe da Experiência de Hawthorne
Tentaram isolar ou eliminar da experiência o fator psicológico
considerado por eles inoportuno.

Redesenharam a experiência e passaram a estendê-la à verificação
( dos efeitos no trabalho causados pela fadiga, da mudança de
horários, da introdução de intervalos de descanso.
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PGM4[&"
Experiência de Hawthorne

A mudança de comportamento e atitudes entre as

funcionárias do grupo experimental e as do grupo de
controle despertou nos pesquisadores nova mudança de
objetivos na experiência.

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PGM4[&"
Experiência de Hawthorne

O Programa de Entrevistas.
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Criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais que
entrevistava anualmente todos os empregados.
Entre 1928 e 1930 foram entrevistados 21.126
funcionários.
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PGM4[&"
Experiência de Hawthorne
Resultados:
Revelação da existência de uma organização
informal dos trabalhadores. (Combater ameaças
da Administração contra seu bem-estar).
1. Produção controlada por padrões que os próprios
trabalhadores consideravam como nível normal.
2. Quem excedia estes padrões era considerado saboteador
perante o seu grupo.
3. Expressões que transpareciam a insatisfação pelos planos de
pagamentos por produção.
4. Liderança informal por certos operários.
5. Preocupações fúteis com relação a promoções.
6. Contentamentos e descontentamentos exagerados com
relação as atitudes dos superiores imediatos.
7. Através dessa organização informal os funcionários se
mantinham unidos e leais entre si.
|

  

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PGM4[&"
Experiência de Hawthorne
Novo experimento:
O objetivo era analisar essa organização informal
dos operários


", Grupo
 experimental:
i 9 operadores
9 soldadores
2 inspetores
1 observador
1 entrevistador
|

  

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Detalhamento da Experiência de Hawthorne
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PGM4[&"
Experiência de Hawthorne

Conclusões gerais da experiência:

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Outras conclusões de Elton Mayo e outros

cientistas sociais

Elton mayo considera que:

1. Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente
nos últimos anos, a capacidade humana para o trabalho
coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.
2. A solução do problema da cooperação não pode ser
resolvida apenas através do retorno às formas tradicionais
de organização. O que deve haver é uma nova concepção
das relações humanas no trabalho.
3. Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência,
nenhum para a cooperação.

|

  

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O que a experiência de Hawthorne nos ensinou segundo
Mayo?
1. O nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do
que pelos incentivos salariais e materiais de produção.
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro
de um grupo social.
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos,
persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. ³A sociedade civilizada
alterou completamente os postulados da organização humana em
que a comunicação e a colaboração estavam asseguradas.
Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade
adaptável, porém, negligenciamos a habilidade social. Somos
tecnicamente competentes como em nenhuma outra idade na
História o foi: e combinamos isto com uma total incompetência
social.´
4. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de
³estar junto´, de ser reconhecida, de receber adequada
comunicação.
|

  

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5. A civilização industrializada trata como conseqüência a

desintegração dos grupos primários da sociedade, como a
família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica
surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um
novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional
para os indivíduos.

Os sociólogos Le Play e Durkheim demonstraram que:

1. O progresso industrial foi acompanhado por um profundo
desgaste do sentimento espontâneo de cooperação.

|

  

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As funções básicas da organização ± Roethlisberger,

Dickson e Lodi.

A Fábrica = Sistema Social

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Cont. As funções básicas da organização ±
Roethlisberger, Dickson e Lodi.

A fábrica como
um sistema
social
Função
Função social:
econômica:
Distribuir
Produzir
satisfações
bens ou
entre os
serviços
Para Roethlisberger e participantes.
Dickson a organização
deve buscar sempre o
equilíbrio.

|

  

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 5 4 


"D"G !""FW"&"

K Os trabalhadores são criaturas sociais complexas,

com sentimentos, desejos e temores.
K As pessoas são motivadas por certas necessidades
e alcançam suas satisfações primárias através dos
grupos com os quais interagem.
K O comportamento dos grupos pode ser
manipulado através de um adequado estilo de
supervisão e liderança.
K As normas do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.

|

  

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 5 4 


A motivação humana

Para os autores clássicos:

Homo economicus
Comportamento motivado exclusivamente
pela busca do dinheiro, recompensas
salariais e materiais do trabalho.
A implantação de técnicas de estudos de tempos e
movimentos e os planos de incentivos salariais da
forma concebida pela Administração Científica eram
suficientes para aumentar a produtividade.

As teses dos engenheiros da organização

enfrentavam uma forte reação por parte
dos trabalhadores.
|

  

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Visualização e interpretação da Administração Científica

como meio sofisticado de exploração dos empregados a
favor dos interesses patronais.

Reclamações generalizadas dos sindicatos americanos

sobre o tratamento dado às pessoas nas fábricas.

A Pesquisa Hoxie como alerta a autocracia do sistema

de Taylor, contraditório aos princípios da democracia
americana trouxe à luz o exagero do tecnicismo e a
abordagem mecanicista da Administração.

|

  

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 5 4 

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Tentando explicar melhor a motivação, Kurt Lewin
em 1935 elaborou a sua Teoria de Campo:
Fundamentos:
O comportamento humano é
influenciado pela totalidade de fatos
coexistentes.
Esses fatos coexistentes tem o caráter
de um campo dinâmico, no qual cada
parte do campo depende de uma inter-
relação com as demais partes.

³O comportamento humano não depende somente do passado,

ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse
campo é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu
|ambiente psicológico´.


  

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O comportamento humano é determinado por causas que

podem até escapar ao entendimento humano: as
necessidades ou motivos.
Normalmente a evolução do homem passa por três
níveis de motivação:
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Motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente

que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento
visando a satisfação de uma ou mais necessidades.

Equilíbrio
psicológico

Estímulo ou
Frustração incentivo

Satisfação
Necessidade

Barreira Tensão

Comportamento
ou ação

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necessidade

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K A literatura sobre o moral dos empregados teve início

com a Teoria das Relações Humanas.
K O moral é decorrente do estado motivacional. É uma
atitude mental provocada pela satisfação ou não-
satisfação das necessidades dos indivíduos.
K Se as necessidades são satisfeitas, ocorre uma elevação
do moral, se há frustração ocorre um abaixamento do
moral.

K Quando o moral está baixo é porque existem barreiras

internas ou externas que impedem a satisfação das
necessidades e provocam a frustração.

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Atitudes
Moral
 Em paralelo a uma
elevado
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"F" !" disciplina
$ !"F&,G"

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supervisão e
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Moral baixo 

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A Teoria Clássica considerava apenas a influência da

autoridade formal.

A Teoria das Relações Humanas constatou a enorme

influência da liderança informal.
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1. Teoria de traços de personalidade

O líder apresenta características marcantes de

personalidade que pode influenciar o comportamento
das demais pessoas:
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Traços físicos GMG"

Traços
relacionados
com a tarefa
Traços
intelectuais
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1. As teorias não consideram a importância relativa de

cada uma das várias características e traços que
realçam os aspectos da liderança.
2. As teorias ignoram a influência e reação dos
subordinados nos resultados da liderança.
3. Não consideram os traços válidos quanto ao alcance de
diferentes objetivos a serem alcançados. (Uma missão
de guerra, uma missão religiosa ou filantrópica, etc)
4. As situações em que a liderança se efetiva são
ignoradas.
5. Trata-se de uma abordagem simplista onde um
indivíduo dotado destes traços é sempre um líder
durante todo o tempo e em qualquer situação.

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ESPÍRITO DE EQUIPE " !"

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ïormiga tapa buraco de estrada com corpo.
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Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra

através de várias alternativas de padrões ou canais de
comunicação.
 U"
"

Rapidez de influência>D Rapidez de influência>D

Acuracidade>F" Rapidez de influência>
Acuracidade>F"
Ênfase no líder> Acuracidade>G"F
Ênfase no líder>
Moral: G"F Ênfase no líder>&
Moral: "G"F
Flexibilidade para mudança> Moral: D"
Flexibilidade para mudança>
FP FP Flexibilidade para mudança>
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  Nivel Institucional.
(Com ponente estratégico global,
Formulación de poíticas generales)
O

 














O







Nivel Operacional.
(Com ponente técnico, ejecución de
reglamentos, procedimientos y rutinas







 





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r










‰

  

Maranhão, R. (2006): PRINCIPALES

DIMENSIONES QUE DEFINEN LA COMPLEJIDAD 
EN LAS ACTIVIDADES AEROPORTUÁRIAS DE
LAS AEROLÍNEAS Y SU INFLUENCIA EN LOS 

ENFOQUES DE EXCELENCIA, Tribunal de

|

Estudios 
  

Avanzados, UAM, Madrid.

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 4 
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 5 4 


Dinâmica de Grupo YG"

Tem Kurt Lewin como o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo.

Origem:
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Equilíbrio
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Tipos de equilíbrio
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YG"

Equilíbrio ³quase-estacionário´ de Kurt Lewin

Adaptado com noções da Teoria do Caos.
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YG"

Equilíbrio ³quase-estacionário´ de Kurt Lewin

Através dos processos reguladores, um grupo pode

compensar a ausência de um colega pela contribuição
aumentada dos outros membros.

Princípios básicos diretores

Interações baseadas na
atenção, cooperação e
confiança recíprocas.
(heedful interrelations)

|

  

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 5 4 

YG"

Dinâmica de grupo e as mudanças

Perspectivas de participação do grupo nas mudanças

ïonte de influência sobre seus

Instrumento de mudança membros.

Para mudar o comportamento dos

indivíduos pode ser necessário
Objeto da mudança mudar os padrões do grupo, seu
estilo de liderança, seu ambiente
emotivo, etc.

Grandes mudanças de
Agente de mudança comportamento muitas vezes só
podem ser conseguidas com o
apoio dos grupos na organização.

|

  

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 5 4 

YG"

Características dos grupos

As relações humanas, um alvo comum e um objetivo comum estão

presentes em todos os grupos humanos.

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 5 4 

YG"

As relações humanas, as pessoas e a Administração

³Praticar relações humanas significa estarmos permeados de

uma atitude e estado de espírito que nos permita compreender
as outras pessoas, respeitando a sua personalidade, cuja
estrutura é, sem dúvida, diferente da nossa. As pessoas são
mais do que simples executores de determinadas tarefas: são
seres hum,anos e não se pode esperar que se comportem única
e exclusivamente de acordo com a ³lógica´ da Administração e
segundo os padrões de expectativas dos superiores, pois têm
sentimentos, sensibilidade e emoções inerentes às
personalidades de cada um.´
Laerte Leite Cordeiro

|

  

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DESCENTRALIZAÇÃO

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Diferenciação entre Linha e Staff
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ïUNÇÕES  #i

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Características

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ïUNÇÕES  #i

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU  #i

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SERVIÇOS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU  #i

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU  #i

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SERVIÇOS
VANTAGENS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁïICA  #i

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CARACTERÍSTICAS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁïICA  #i

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁïICA  #i

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA  #i

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Características

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA  #i

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA  #i

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VANTAGENS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO  #i

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Características

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO  #i

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Desvantagens

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS  #i

i9

Características:

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i




DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS  #i

i9

Andrade Gutierrez Engenharia

Barragem do Castanhão Porto de Pecém

Ampliação da pista do
Aeroporto de ïunchal, PT.

|

  

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i




DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS  #i

i9

CALIPSO
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i9

Exemplo de flexibilidade e mutabilidade de organização a
base de projetos.

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Q #DB <==U8O2OJ4



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<==B8O2OJ4



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NASA
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS  #i

i9

Vantagens

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Desvantagens

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i



#

Administração por Objetivos

Modelo Administrativo bastante difundido e

plenamente identificado com o espírito pragmático
da Teoria Neoclássica.

Criada em 1954 por Peter Drucker com a

publicação de seu livro ihe Practice of
Management.
Motivos:
± 

  '

  (
Peter 9 
Drucker 
 

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Ciclo do ïracasso da Liderança #

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 W 



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i



#

Solução:
Decidiram encontrar uma forma de:
± equilibrar objetivos
± admitir maior participação
± descentralizar decisões
± permitir autocontrole e auto-avaliação

Proporcionando maior liberdade ou maior

relaxamento dos controles

2 
Administração por resultados  
 

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,fortaleceu a posição de autoridade 
 

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i



#

Características da APO

1. É uma técnica de planejamento e controle.

2. Para atingir resultados é necessário antes definir que negócio
está atuando e aonde se quer chegar.
3. É um processo no qual superiores e subordinados identificam
objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de
cada um em termos de resultados esperados e utilizam estes
objetivos como guias para suas tarefas e atividades.

1
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 2
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 3
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#

³Nem tudo que é importante pode ser medido

e nem tudo que pode ser medido é
importante, mas se não medimos não
sabemos´.

Albert Einstein

|

  

 '%31
 

 
i

i



#

PARTICIPAÇÃO ATUANTE DA LIDERANÇA

O superior estabelece os objetivos...

³Vende-os´, mede e avalia o progresso.

Esse processo freqüentemente usado é mais ³controle por

objetivos´ do que ³Administração por Objetivos´.

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#

ïIXAÇÃO DE OBJETIVOS - CONSIDERAÇÕES
1. As metas devem ser estabelecidas de preferência no início de cada período
ou exercício fiscal.
2. Os objetivos de uma empresa representam na verdade os propósitos dos
indivíduos que nela exercem o poder de liderança e de seus colaboradores.
3. Os objetivos podem representar exclusivamente as necessidades sentidas
pela liderança ou podem ter bases mais amplas (representar os interesses dos
acionistas, da alta administração, dos funcionários, dos clientes, ou do
público em geral).
4. Os objetivos pessoais dos colaboradores não devem estar em conflito com
os da empresa. Um dos desafios da Administração moderna é torná-los
compatíveis.

Os objetivos proporcionam à organização uma diretriz certa no

sentido de uma finalidade comum e promove o trabalho em equipe.

|

  

 '%31
 

 
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i



#

COMO DEïINIR OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA

Defina-os de acordo com a prioridade e a contribuição que

possam dar para o alcance dos resultados-chave da empresa.

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2

Cada área da empresa tende a apresentar uma tendência forte a

maximizar os seus objetivos e resultados. Isso é ruim porque:
A empresa pode passar a funcionar como um sistema centrífugo de
esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam,
tendendo a sair do sistema.

Ex.: Empresas aéreas

O objetivo dos Deptos. O objetivo dos
de Vendas é maximizar Aeroportos é maximizar
as vendas. a pontualidade.

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2

Os objetivos mais comuns na iniciativa privada estão ligados a:

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PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO

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PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E PLANEJAMENTO TATICO
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Estratégia: Tática 1:
Vingar-se, invadindo Incendiar todos os
e conquistando toda portos importantes
a Pérsia. da Ásia Menor.

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i



#

Os planos táticos precisam estar adequadamente integrados e

coordenados para não prejudicar o planejamento estratégico.

A estratégia e composta de muitas táticas simultâneas e integradas.

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  iii 
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 iii

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  iii 
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i
 iii

O HOMEM ORGANIZACIONAL

Teoria Teoria das Teoria

Administração
Clássica Relações Estruturalista
Científica
Humanas

Homem
Homo economicus Homem social
Organizacional
(global)

|

  

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  iii 
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i
 iii

O HOMEM ORGANIZACIONAL

 
 

  
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Tolerância às Capacidade de
Permanente
ïlexibilidade frustrações adiar recompensas
desejo de
realização

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 iii

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Tolerância às frustrações

 
 
 
 

 







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Não cabe esperar que as sociedades civis cujo fim último é a

sobrevivência, sejam terreno propício para o temperamento
heróico ou inspirado. Nem necessitam e nem estimulam a
nobreza... Quem professa uma concepção ³econômica´ da
humanidade não pode conseqüentemente crer na dignidade do
homem nem na especial importância da arte e da ciência.´
2;7/ 
8DC@V0

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii

Personalidade do Homem Organizacional

Individualista (Característica da
Cooperativa e coletivista  ética protestante de acordo com
Max Weber)

Para Max Weber:

Características do protestantismo ascético = espírito do capitalismo moderno

Espírito de realização, a busca da prosperidade, a laboriosidade, o

sacrifício e a pontualidade, a integridade e o conformismo.

São todas virtudes importantes no comportamento do homem

organizacional que visa obter o progresso e a riqueza através da
competição.

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii

Análise das organizações

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1. organização formal e organização informal;

2. recompensas salariais e materiais e
recompensas sociais e simbólicas;
3. diferentes níveis hierárquicos;
4. diferentes tipos de organizações e
5. análise intra-organizacional e a análise
iterorganizacional.

|

  

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  iii 
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i
 iii

 

95 
Organização formal e organização informal

  

 
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Recompensas materiais e sociais

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95 
Recompensas materiais e sociais

   
  





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  iii 
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i
 iii
Os diferentes enfoques da organização. 
 

95 

1 - Modelo Racional de Organização (Lógica de sistema fechado)

± A organização é um meio desenvolvido para o alcance de

objetivos e metas.
± Tem condições de atingir a mais alta eficiência.
± Enorme ênfase sobre o planejamento e o controle
± Tem poder de relacionar causas e efeitos do modo mais
econômico ao objetivo estratégico.
± As partes da organização são submissas a uma rede inflexível de
controle.
± Não reconhece a incerteza.
± Toda contingência é prevista e tratada adequadamente por
especialistas.
± As regras são padronizadas.

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii
Os diferentes enfoques da organização. 
 

95 

2 - Modelo Natural de Organização (Lógica de sistema aberto)

±A organização é um conjunto de partes interdependentes.
±Cada parte contribui com alguma coisa e recebe do todo alguma coisa.
±O conjunto (o todo) por sua vez é interdependente com um ambiente mais amplo.
±O objetivo maior é a sobrevivência de todo o sistema através da interação e dos processos
evolutivos.
±O modelo natural procura funcionar de modo equilibrado, mas as disfunções e
desequilíbrios acontecem.
±Existe a auto-regulação que governa espontaneamente e naturalmente as relações entre as
partes mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do
ambiente externo.
±O ambiente é incerto, flutuante e imprevisível, porém existe um delicado equilíbrio das
complicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente.
±Tentativas de controlar ou regular rigidamente o sistema natural não funcionam e levam a
conseqüências indesejáveis.
±Não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo completo controle.

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii
Os diferentes níveis da organização. 
 

95 

 


 


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Talcott Parsons
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i
 iii
A diversidade de organizações 
 

95 



Análise interorganizacional

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Análise interorganizacional
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 iii

 

95 
Complexidade externa: Sistema de aviação civil
ivel Institucional.  
( o
ponente estratégico global, I A
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ulación de poíticas generales)

  



  
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 ivel Inter
ediario. J AA - Europea AA -
  " ( o
ponente táctico, creación de Japón Brasil
planes, regla
entos y progra
as 8 

  específicos) 
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 "& Mundial FAA - España
  "   EUA 5


   
 
 "
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ivel peracional.
 
 
  
( o
ponente técnico, ejecución de ontrol de Trafico E presas

  regla
entos, procedi
ientos y rutinas.) Aéreo

y de atering Depto. Medio

o unicaciones A biente
 
 
  Aeronáuticas Aduana y Policia

 Sindicatos y 
In igración
Asociaciones
! 
  Patronales 
Siste a de

 Aerolíneas y 
Infor aciones
Depto. De eteorológicas
 
 " oordinación de Slots.
Aeropuertos


 
peradores de
4 Agentes Handling Tecnologias de
Infraestructuras


E presas de GDS
Desarrollo y
fabricación publicación de 
E presas de
de aviones cartografias y
 
abasteci iento
Agentes de Viajes
infor aciones 
de co bustible
aeronáuticas

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 iii


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CONïLITO E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

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 iii
Os extremos das fontes de conflitos 

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 iii
Cooperação e conflito 

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ïunções sociais do conflito:  
 
 

  
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Mudança gera conflito e conflito gera mudança. 


Blau e Scott 1
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  iii 
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 iii

Disfarçar ou sufocar o conflito 

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(Colocar a poeira embaixo do tapete)

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CONïLITO ENTRE LINHA E ASSESSORIA 

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0

³Já não são mais as situações estáveis e permanentes

os objetivos de estudos da ciência, e sim as evoluções,
as crises e as instabilidades ...´ ( Ilya Prigogine e
Isabelle Stengers apud Barandier )

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii


i
  


| M LÍDER DEVE | DUZIR MUDA
AS

‡ Dê o conheci ento do te a ao seu pessoal ( Educação )

‡ Ensine seu pessoal a aplicar este conheci ento, u a u , no local de trabalho

i ediata ente. Ensine-os co o fazer pessoal ente.

‡ Deixe-os fazer, aco panhando-os do início.

± Elogie os bons resultados alcançados.

‡ Transfira o processo de criação àqueles encarregados de sua i ple entação.ão

apresente aos seus colaboradores nunca u plano e for a acabada.

|

  

 '%31
  iii 
i

i
 iii


i
  

‡ Falar sincera e freqüente ente co os colaboradores a cerca das dificuldades
quando envolvidos e o entos de crise.
‡ A udança be sucedida é u processo gradativo e continuado. ão deve ser u
si ples ato de vontade.
‡ Manter a coesão do grupo.
‡ gerencia ento das pessoas
‡ Manter alto o nível de otivação e atuar nos desaponta entos
‡ Moldar as organizações através de conceitos ao invés de regras rígidas ou
estruturas co plexas.
‡ I ple entar udanças por eio de diálogo e negociação, se precipitações para que
o resultado seja consistente e duradouro.
‡ Tendo à frente viage larga, não vá exigir do seu cavalo logo de partida,
corrida apressada. Faça-o andar por fases e terá ontaria para toda a travessia.
( Érico Veríssi o )
|

  

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  iii 
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i
 iii


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Seis táticas [que] costumam ser sugeridas aos agentes de

mudança para enfrentar a resistência:

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ïacilitação e o Apoio
  


 
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Coerção   
   
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ORIGENS

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1911 1932 1935 1947

O 
&normativos    

prescritivos explicativas 
descritivas
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  E 1 G!^  J  2
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i
i



EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA PSICOLOGIA APLICADOS À
ADMINISTRAÇÃO

Maior
influenciadora da
Teoria
Comportamental,
trata mais do
comportamento
Psicologia organizacional do
Psicologia organizacional que do
Psicologia social
individual comportamento
humano ou do
comportamento de
'
 pequenos grupos
J

sociais, apesar de
;


 não terem sido
deixados de lado.

|

  

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i
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-,8,O,2G
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Novas concepções sobre a motivação humana
Teoria das Relações Essas necessidades Assim que uma necessidade
Humanas orientam e é satisfeita, logo surge
dinamizam o outra em seu lugar,
1. O homem é um
comportamento num processo
ser social
humano em contínuo, que
complexo.
direção a certos acompanha o
2. É dotado de objetivos indivíduo até a morte.
necessidades pessoais.
complexas e
diferenciadas.



   

 


 
    



 
 
 

 
  

 
 

 


 

  
  



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A Teoria da Motivação de Abraham Maslow

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NECESSIDADES ïISIOLÓGICAS

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Reflexões de Marco Aurélio, Imperador Romano, ano 161 E.C.

³É responsabilidade do líder trabalhar de maneira inteligente com

o que se tem e não perder tempo fantasiando sobre um mundo
de pessoas sem defeito e escolhas perfeitas.´

³Por serem mais naturais à nossa espécie, qualidades como

cortesia e bondade são as mais varonis. Essas qualidades, não a
irritabilidade e o mau humor, indicam a força e a fibra da firmeza
heróica.´

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO

Surge na década de 60

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estruturas de controles inflexíveis
podem dificultar a rapidez de reação
das organizações para enfrentarem
as mudanças.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

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CLIMA ORGANIZACIONAL




  
   


  
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Só se consegue produtividade e motivação ótimas, a partir do trabalho

constante de análise e aperfeiçoamento do conjunto das variáveis
incidentes, com especial cuidado na cultura e no clima organizacional.
Características das empresas bem sucedidas para os autores do D.O.:
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AS ORGANIZAÇÕES E SUA INTERAÇÃO COM O MEIO

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meio:
1. Esperar indefinidamente por
uma solução, numa postura
totalmente passiva.
2. Pretender enfrentar através do
artifício de ordens e
determinações verbais e
escritas que não sensibilizam.
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 3. Recorrer a modelos de gestão
de mudança como o D.O.
aplicando um processo de
adaptação planejado.

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PRESSUPOSTOS BÁSICOS DO D.O.

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Abordagem Sistêmica da Administração

Karl Ludwig von Bertalanffy /DC2  DC=D .

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Teoria de Sistemas: Uma teoria interdisciplinar e totalizante

 


  



 
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Presuposto básico da Teoria de Sistemas
Descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas
demais, permitindo maior aproximação entre suas fronteiras e o
preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas.

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ïENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS

Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização

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que gostaríamos de reconhecer.

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EXEMPLOS DE CISNES NEGROS OU DA ïORÇA DO PRINCÍPIO DA

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ECONOMIA

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APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES
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E APLICADAS ÀS ORGANIZAÇÕES

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Reflexão no. 3:

"Os deuses sustentam e guiam todas as suas obras. Nem mesmo as

vicissitudes da sorte são contrárias à Natureza ou à providencial
ordenação do Universo. Tudo flui dos deuses que determinam o que é
necessário para o bem-estar do Universo inteiro, do qual você faz
parte. O que é benéfico para cada parte da Natureza, como você mesmo
é, é tudo quanto o todo da Natureza proporciona e tudo quanto tende a
sustentá-la. É a mudança que sustenta todo o Universo - tanto as
mudanças simples que ocorrem dentro de partes individuais como as
mudanças comlpexas que ocorrem entre as partes em combinação."

ïonte: Anotações de Marco Aurélio, Imperador Romano, séc. II

|

  

Reflexão no. 9:

"Esteja todo o tempo atento ao seguinte: a natureza do Universo

inteiro, a natureza da parte que sou eu, a relação de uma com a outra,
uma tão vasta, outra tão pequena. Ninguém nunca pode me impedir de
dizer e fazer o que está em completa conformidade com o todo, de
quem sou uma parte integral, embora sendo tão pequeno."

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# @

Embora outros possam às vezes me

impedir de agir, eles não podem
controlar ou impedir meu espírito e
minha vontade. Reservando seus
julgamentos e adaptando-se à mudança,
minha mente deixa de lado ou desloca
qualquer obstáculo em meu caminho.
Marco Aurélio.
Imperador de Roma,
ano 161 E.C.

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 Bibliografia
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