Садржај :

1. Увод ……………………………………………………… 3

2. Подела циљева …………………………………………… 4

3. Карактеристике циљева ……………………………….. 7

4. Формулисање циљева ………………………………… 8

5. Управљање путем циљева ……………………………… 9

6. Закључак ………………………………………………… 12

7. Литература ………………………………………………. 13

1. Увод
 Суштина менаџмента и менаџерског посла се састоји у
доношењу низа одлука , како би се предузеле неопходне активности
и акције у вези остваривања циљева сваке организације . Отуда се
циљеви појављују као прва, примарна и једна од најважнијих
менаџерских одлука. Они не морају бити писмено или строго
формулисани, могу се налазити у главама менаџера и запослених и
представљају жељено стање , сврху постојања и оно ка чему треба да
теже сви у једној организацији или предузећу. Зато основна улога
менаџерског посла је да управљачком активношћу усмеравају људе
ка циљевима у својим организацијама ка њиховом остваривању.

Циљеви представљају одређена специфична стања, ситуације

или резултате које организација жели да оствари и имају своје
просторно и временско ограничење. Људи су рационална бића која
својим понашањем покушавају да остваре одговарајуће циљеве .
Због тога се њихова основна улога састоји у следећем :

➢ Постојање циљева даје сврху свих активности у

некој организацији –на тај начин циљеви представљају
водиче за сваку акцију .
➢ Служе за усмеравање и координацију - свих
активности, организацијских делова и појединаца.
Циљеви представљају одређене орјентире у пословању,
као што су некада давно морепловци користили звезде за
оријентацију .
➢ Представљају основу на бази које се доносе друге
управљачке одлуке (стратегије , политике , програми ,
пројекти, планови и друго.) На тај начин циљеви
обезбеђују јединствен приступ планирању и представљају
водич за организациону мрежу. Они утичу на
свакодневно пословање, али и на доношење оперативних
и стратегијских одлука што омогућава решавање многих
организационих проблема. Сем тога, постоји
одговарајућа структура циљева по хоризонтали и
вертикали која омогућава да се формулишу и реализују
све друге одлуке.
➢ На основу циљева врши се расподела ресурса - На
тај начин циљеви су водичи за организациону
ефикасност. Неефикасне организације су најчешће
резултат лошег коришћења људских и материјалних
ресурса .

2
 ➢ Циљеви доприносе повећању перформанси
организација – изазовни циљеви стимулишу људе на
остваривање и постизање бољих резултата.
➢ Користе се као стандарди у контроли, за оцену
остварених перформанси организације. Они храбре
менаџере и запослене да дају своје максимуме ка
њиховом остваривању.
➢ Циљеви представљају основу и извор за мотивисање
- Уколико су циљеви атрактивни и реални , чланови
организације могу да се идентификују са њима и пронађу
начина како да се мотивишу на њиховом остваривању .

Ова улога циљева је нарочито очигледна у спорту , када се играчи

једног тима мотивишу око најважнијег циља клуба - освајања
шампионске титуле.

Што се тиче циљева пословних организација, још далеке 1956.

године извесни Џон Ми је сугерисао да се организациони циљеви за
бизнис могу сумирати у три тачке :

1. Профит је мотивациона снага за менаџере.

2. Задовољење потреба потрошача уз остваривање жељене
економске вредности производа и услуга потврђује
постојање бизниса .
3. Менаџери имају социјалну одговорност у складу са
етичким и моралним нормама друштва у коме послују.

2. Подела циљева

Постоји изузетно велики број циљева у оквиру организација.

Понекад се каже да не постоје циљеви организација, већ циљеви
субјеката у њима. Зато постоји много критеријума за поделу
циљева .
По садржају, односно природи подручја могуће је
разликовати : економске, социјалне, политичке, етичке и
друге циљеве. За привредне организације примат имају
економски циљеви, мада оне морају водити рачуна и о социјалној и
друштвеној одговорности. Они су у складу са највишим циљем -
максимирањем вредности (благостања) за власнике. Отуда су

3
дугорочно орјентисани и тичу се питања повећања
профитабилности , остваривања високих стопа преноса на
инвестиције, раста, развоја итд. Неекономски циљеви, као на
пример социјални, су усмерени ка задовољавању осталих
субјеката у предузећу. Њихова снага, моћ и утицај, значајно
утичу на менаџере да узимају у обзир ове циљеве.

Са аспекта времена могуће је разликовати :

➢ дугорочне циљеве, са роком остваривања 10 и више година
,
➢ средњоерочне циљеве, рок између 3 и 7 , обично 5
година ,
➢ краткорочне циљеве, које треба остварити у току године и

Неки аутори сматрају да је потребно додати још једне у оквиру

ове поделе оперативне циљеве, међутим више их се сложило
да они подпадају под групу краткорочних циљева и дефинишу
се за временске периоде краће од једне године (дневни,
недељни, месечни). Оперативни циљеви најчешће
представљају задатке.

Према значају циљеви могу бити примарни и секундарни,

што ће зависити од одлука надлежних органа управљања и
представља поделу која зависи од тренутне ситуације у којој се
организација налази, односно од екстерних и интерних фактора .
Што је најважније, одређени циљеви који су у једном периоду
примарни у неком другом могу постати секундарни и обрнуто.

Са аспекта хијерархије могуће је разликовати две структуре

циљева : хоризонталну и вертикалну .

Хоризонтална структура циљева значи потребу усклађивања

циљева организационих делова на истом хијерархијском нивоу. За
ово усклађивање често се
препоручује постизање компромиса. Важно је координирати и
ускладити активности свих организационих делова .
Вертикална структура циљева представља потребу
усклађивања циљева између организационих делова који се
налазе на различитим нивоима у организационој сруктури,
односно циљева виших и нижих хијерархијских нивоа. У том
смислу разликујемо најмање четири нивоа циљева :

4
 1. Организације као целине ,
2. Организационих делова , где може постојати више нивоа
у зависности од организационе структуре,
3. Пословних функција и
4. Оперативне.
У вези вертикалне хијерархије циљева треба истаћи да циљеви
виших нивоа се обично односе на дуже временске периоде. При
међусобном усклађивању циљева треба водити рачуна о правилу да
циљеви нижих организационих делова представљају средство за
остваривање циљева виших организационих делова. На пример, циљ
организације као целине може бити - максимирање профита. Циљеви
нижих нивоа, на пример, пословних функција, морају доприносити
његовом остваривању. Тако би циљеви финансијске функције могли
да буду - обезбеђивање што јефтинијих извора капитала, бржа и
ефикаснија наплата потраживања итд. Циљеви маркетинга би могли
да буду - повећање продаје и тржишног учешћа .
Када говоримо о вертикалној и хоризонталној структури
циљева, треба указати и на један потенцијалан проблем. То је
проблем субоптимизације који се јавља у случају када сваки
организациони део покушава да оптимизира своје циљеве, не
водећи при томе довољно рачуна о циљевима других
организационих делова и организације као целине. Ова појава
може имати негативне ефекте и зато је о њој неопходно на време
водити рачуна, пошто често оно што је оптимално за делове, не
мора увек бити оптимално и за целину организације .

Према начину како су исказани циљеви могу бити:

квантитативни и квалитативни .
Квантитативни су лакши за контролу, пошто су изражени у
физичким, вредносним, процентуалним , временским или неким
другим јединицама. Квалитативни су лакши за формулисање, али
имају мањкавост пошто их је теже контролисати, јер се јавља
проблем дефинисања стандарда за њихово мерење.
Слична њој је подела на оперативне и неоперативне циљеве .
Оперативни циљеви су тако формулисани да су очигледни и да је
могуће мерење степена њиховог остваривања. Неоператвни
циљеви сасвим супротно, су ближи квалитативном изражавању
циљева. На пример типичан такав циљ може бити - побољшање
квалитета производа и услуга. Њега је у том облику јако тешко
пратити јер није операционализован. Међутим, ако се исти циљ
формулише тако, да се на

5
 пример покушају смањити приговори потрошача на квалитет за
неки износ процената, онда је то оперативни циљ и мерљив је за
остваривање.

Могуће је разликовати и индивидуалне и организационе

циљеве .
Индивидуални или појединачни циљеви су циљеви које које
има сваки појединачни члан у оквиру организације. Он је
мотивисан својим потребама и интересима, да се понаша на такав
начин да их оствари личном активношћу у организацији. Неки од
тих циљева су краткорочни, неки дугорочни. Између њих може
постојати склад, али и конфликт.
Чим постоји група људи морају постојати и заједнички
циљеви за њих . Отуда организација која представља групу људи
са заједничким циљем, формулише своје циљеве да помогну
остварење заједничке мисије. Организациони циљеви нису само
збир појединачних циљева, мада су у значајној мери под њиховим
утицајем. Као најчешћи појединачни организациони циљеви
обично се сматрају профит (добит), раст и развој и тржишно
учешће. Поред њих, јесу и иновативност, продуктивност, социјална
одговорност, развој запослених итд.
Пожељно је да постоји одређен степен поклапања између
организационих и индивидуалних циљева. У том случају, сви
запослени дају већи напор ка њиховом остваривању. Један од
битних сврха менаџмента је постизање склада и хармоније између
њих. Уколико између појединачних и организационих циљева не
постоји склад и прихватљив степен слагања, могу настати
проблеми и конфликти. Компатибилност између организационих и
индивидуалних циљева се означава појмом интеграција циљева
дата на слици 1. где се уочавају три зоне. Зона А су индивидуални
, зона Б организациони циљеви, а зона Ц представља пресек
односно интеграцију циљева, која је за сваку организацију циљ да
буде што већа, тј. да дође до што већег поклапања и хармоније
организационих и индивидуалних циљева.

6
 Слика бр. 1 - Интеграција циљева [2]

Једна од најбољих могућих ствари је да менаџери креирају такву

атмосферу у којој ће људи радећи за себе и остварујући своје
сопствене циљеве, уједно остваривати и циљеве организације .

3. Карактеристике циљева

Циљеви имају више улога у организацији. Они дају сврсисходност

акцијама, представљају основу за доношење других управљачких
одлука , стандарде у контроли, основу за мотивисање. Да би се
циљеви формулисали морају да имају одређене карактеристике :
➢ Специфичност и мерљивост - битно је да буду изражени у
одговарајућим мерним јединицама, физичким(количина),
новчаним(износи), релативним (проценти) и временским.
На тај начин је олакшано мерење њиховог остваривања.
➢ Да покривају кључна подручја пословања организације
- Немогуће је креирати циљеве за сваки аспект
функционисања организације и за све појединце. Зато је за
менаџере битно да не расипају своју енергију на решавање
тривијалних и небитних ствари у организацији, већ да се
ограниче и концентришу на кључна подручја пословања, која

7
 највише доприносе успеху и остваривању добрих пословних
резултата, што значи да циљеви морају бити релевантни .
➢ Циљеви треба да су изазовни, али и реални - Уколико су
циљеви сувише лаки за остваривање, може се јавити
незаинтересованост запослених на њиховом остваривању.
Пошто циљеви имају и велику мотивациону улогу, о овоме
треба посебно водити рачуна. На пример Ford Motor Co. је
почетком 80 -их година креирала као врхунски циљ
"Квалитет је посао број 1" .
➢ Остваривост - у тесној вези са претходном јер ако су
циљеви изазовни, а нису оствариви, то није добро, пошто ће
запослени временом губити интерес. Зато је битно да
циљеви буду реално процењени и да се води рачуна о три
важне групе фактора - екстерном окружењу, интерним
могућностима организације и интересима најважнијих
чинилаца (стеикхолдера) предузећа.
➢ Да би били ефективни циљеви морају бити временски
дефинисани - прецизним временским периодом и крајњим
роком за остваривање. Време је један од критичних фактора
у планирању и менаџменту .Оно такође може да представља
један од стандарда у контроли. На пример ,МцДоналд' с
ресторани су имали временски стандард - потрошач не сме
да чека дуже од 5 минута у реду да би био услужен.
Приликом утврђивања рокова треба водити рачуна да буду
разумни и реални .

➢ Да су повезани са наградом - Пошто се на тај начин може

подстицати зсинтересованост менаџера и запослених ка
њиховом остваривању .
➢ Да постоје одређени баланси у циљевима - Водити
рачуна о хоризонталној и вертикалној структури циљева и
балансу најважнијих параметара пословања-трошковима,
квалитету , обиму производње, инвестицијама, итд.
➢ По могућству укључити запослене у формулисање
циљева

➢ Треба следити циљеве - није довољно само их

формулисати, већ учинити напоре да се и остваре.

1. Формулисање циљева

8
 Утврђивање циљева је један од најважнијих менаџерских
послова, а потом своје организације да усмеравају ка њиховом
остваривању. По својој природи процес формулисања циљева је
изузетно сложен , јер на њега утиче огроман број фактора :
➢ потреба формулисања циљева на више нивоа у оквиру
организације (циљеви организације као целине,
организационих делова и пословних функција)
➢ постојање више врста циљева (економски-неекономски,
социјални, друштвени, етички )
➢ постојање више субјеката (стеикхолдера) и велики број
различитих интереса
➢ могућности избијања конфликата и сукоба, као што су :
различити погледи појединаца и група, сукоби
различитих струка и стручности, расни сукоби,
национални конфликти итд.

На сложеност формулисања циљева утиче и већи број других

проблема, какви су: прекомерно предузимање ризика, повећање
нивоа стреса, занемаривање појединих аспеката, доминирање
краткорочне орјентације, субјективне слабости и пропусти.
Приликом формулисања циљева треба водити рачуна о три важне
групе фактора :
1. Анализи екстерног окружења организације , тржишту ,
потрошачима, конкуренцији, одакле могу долазити фактори са
позитивним и негативним утицајем , такозване шансе и
опасности . У том случају је неопходно анализирати трендове у
окружењу који могу да утичу на пословање организације .
2. Интерним могућностима , као што су :капацитети, кадрови,
материјални ресурси, финансијска средства , који могу
представљати снагу или слабост организације
3. Интересима најзначајнијих стеикхолдера.
Поред побројане три важне групе фактора , приликм
формулисања циљева ради веће ефикасности треба узети у обзир
још три битна момента :
а) Временску димензију која је неопходна за остваривање ,
такозвана временска структура циљева (дугорочни ,средњерочни,
краткорочни , оперативни .)
б) Квантитативну и квалитативну мерљивост - изузетно је битно
где год је то могуће дефинисати циљеве у квантитативним и
квалитативним изразима. На пример, исти

9
 циљ може бити изражен на оба начина (увести нов производ
ради повећања профита за 5 % , или увођење новог производа
ради повећања профитабилности .
в) Подели одговорности - јасна подела одговорности подиже
ефикасност у њиховом остваривању .

Формулисање циљева не значи дефинисање једног

јединственог циља. Оно значи формулисање сета (микса) већег
броја циљева, као што су на пример:профитабилност, раст
продаје, певећање тржишног учешћа , смањење трошкова,
побољшање квалитета производа и услуга , смањење ризика ,
побољшање репутације и имиџа у јавности ...
Врло је важно да формулисани циљеви буду усклађени ,реални
и мотивациони. При самом формулисању постоји више могућих
приступа од којих су најзначајнији:

1. Компромисно - постиже се преко споразумевања ,

договарања и спремности на различите уступке.
2. Приоритетно - где се утврђују приоритетни циљеви у
одређеном периоду времена.
3. Балансирано - где се балансирају интереси најважнијих
стеикхолдера.

5. Управљање путем циљева

(Menagment by objectives- MBO)

Велики значај правилног формулисања циљева уочен је доста

давно. У жељи да се управљачки процес учини ефикаснијим
средином 50-их година настаје један од приступа управљању који
циљевима , као управљачкој одлуци даје кључно место .Тај
концепт је назван управљање путем циљева (Menagment by
objectives- MBO) .
Први аутор који је тероетски уобличио овај концепт био је
Питер Дракер , а суштина је у специфичном систему
комуницирања између менаџера и запослених , ради формулисања
заједничких циљева, где се све активности организације
усмеравају ка остваривању тако јединствено постављених циљева.
Концепт почива на реалној претпоставци да су запослени главни
учесници у процесу реализације и остваривања циљева. Успех

10
 управљања , његова ефикасност и ефективност , као и целокупно
пословање предузећа , зависе од познавања , прихватања и
усклађености циљева са интересима и жељама запослених .Зато
овај концепт се базира на укључивању нижих нивоа менаџмента и
запослених у процес формулисања циљева .Водећу улогу имају
менаџери који морају да стимулишу запослене да узму учешће у
том процесу како би се повећала њихова заинтересованост и
мотивисаност за остварење циљева. Сматра се да би ефикасна
МБО стратегија требало да има три основна дела :
1. Сваком појединцу у оквиру организације се додељује
специфичан сет циљева које он покушава да оствари у току
нормалног планског периода.
2. Повремено се спроводе контроле да би се проверило како се
циљеви остварују.
3. Награђивање сваког појединца је условљено у мери у којој
доприноси остваривању постављених циљева.

Као основни елементи МБО концепта често се наводе следећи

:јасно утврђивање и специфицирање циљева (најтежи корак
,пошто се односи на дефинисање активности и задатака које
треба урадити);партиципација у доношењу одлука (укључивање
нижих нивоа менаџмента и запослених) ; развој плана
акције(дефинисање курса акције ради дефинисања циљева);
експлицитно дефинисање временског периода и контрола
перформанси (укључује и повремене провере прогреса на
остваривању циљева).

Како суштину концепта МБО представља специфично

дефинисање циљева које треба остварити , врло је битно које
врсте циљева трба формулисати .Најчешће се помињу три групе
циљева :

а) Циљеви побољшања - везују се за различите аспекте

побољшања функционисања организације (смањење шкарта
,повећање степена коришћења капацитета за %...)
б) Циљеви личног развоја запослених - развој личних
вештина или знања запослених "овладавање новим софтвером"
в) Циљеви одржавања - одржавање перформанси
организације на одређеном нивоу.

Да би набројани циљеви били добро формулисани неопходно је

да буду прецизно специфицирани јасно дефинисаним задацима,

11
реалним и мерљивим квалитативно и квантитативно ,што је и
најтеже остварити. Процес МБО би се могао представити у пет
корака:
1. Преглед организационих циљева - менаџери морају
јасно да сагледају организационе циљеве, јер само на тај
начин је касније могуће извршити повезивање са
циљевима појединаца .
2. Утврђивање циљева запослених - Кључ МБО је у
укључивању запослених у процес формулисања циљева .
3. Мониторинг процеса - У току рада менаџери морају
посебно да прате остваривање циљева .
4. Оцена перформанси - Врши се на крају планског периода
уз сагледавање доприноса запослених успеху или
неуспеху остваривању циљева .
5. Дељење награда - Даје се оним запосленима који су у
потпуности остварили постављене циљеве.

Елементи МБО приказани су на слици 2. Са завршетком једног

планског периода и ако је успешан, дељењем награда , започиње
нови циклус формулисања циљева

Наравно треба истаћи предности овог концепта:

➢ Сви чланови под надзором топ менаџера су фокусирани

ка остварењу циљева организације
➢ Укључивање запослених у формирање циљева, као и
повећање заинтересованости и мотивисаности за
остварење утврђених задатака .

➢ Побољшање комуникације између менаџера и

запослених., са бољом координацијом
➢ Смањује се раскорак између индивидуалних и
организацијских циљева и шанса за развој појединачне
каријере

1) Преглед организационих циљева

12
 6) МБО за следећи период 2) Утврђивање циљева запослених

5) Дељење награда 3) Мониторинг прогреса

4) Оцена перформанси

рхиузиеупс5
Слика број 2. Процес МБО [2]

Нек и од недостатака овога концепта су :

➢ Примена концепта захтева доста времена и трошкова ,

нарочито на обуци и тренингу како менаџера, тако и
запослених ;
➢ Смањује се доста расположиво време менаџерима и запосленим
а за обављање других важних радних задатака;
➢ Расту трошкови планирања , администрације и папирологије

Закључујући о концепту МБО, набројаћу само неке од

привредних организација које га користе у пракси , а према
величини огранизација „види“ се његов квалитет у пракси:
Black ℓ Decker , Boeing, Hawelet-Packard,Texas Instruments…

1. Закључак

13
 Постоје три основна нивоа циљева:

➢ Опште одређење циља – може се назвати и одређењем сврхе

постојања организације.

➢ Прецизније дефинисање онога чему се служи – сами

циљеви.

➢ Конкретна величина која се жели достићи – квантификација

циља .

Обично се поставља главни или примарни, односно циљ

највишег нивоа, циљ по принципу „Стабла Циља“ , а потом
неколико мањих као подршка остварењу главног . Али се мора
имати на уму да сваки запослени има свој циљ, потпуно исто
као и одељење, делови организације и организација у целини.

Један од аутора је МЕНАЏМЕНТ дефинисао као процес

активирања и усмеравања ресурса ради постизања циљева ,
односно како на најбољи начин организовати људе за
постизање најбољих резултата .

Ово нам показује и наводи на закључак да је основна смисао

сваког менаџмента да на почетку постави ЦИЉ , а потом уз
помоћ планирања, организовања , контроле и вођења , на све
расположиве начине доведе до његовог остварења .

14
 1. Литература :

1) Вуксан Булат ИНДУСТРИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ , Факултет за

индустријски менаџмент , Крушевац 2001. године

2) Дејан Д. Ерић УВОД У МЕНАЏМЕНТ, Завод за уџбенике и

наставна средства , Београд 2000 .године

3) Петар Јовановић СТРАТЕШКИ МЕНАЏМЕТН , Завод за

уџбенике и наставна средства , Београд 1999. .године

4) Петар Јовановић МЕНАЏМЕНТ- ТЕОРИЈА И ПРАКСА, Завод за

уџбенике и наставна средства , Београд 2004.

15