A MARKETING ESZKÖZEI

Az elektronikus gazdaság úttörői:

sikeres cégek, új üzleti modellek
az interneten

Feltörekvő vállalkozások sikereinek titkát kutatjuk. Ezek a cégek az

elektronikus gazdaság, az E-economy úttőrői: Amazon, Foris,
Napster, Phenomedia, Ryanair, Sephora, Tesco, WWRE.

Sikeres üzleti modellek

A piacok úgy működnek mint az ember, ciklusaik, életszakaszaik vannak.
Új piacok keletkeznek, növekednek, telítődnek végül konszolidálódnak. A
cégeknek, amelyek jelen vannak ezeken a piacokon, a ciklus minden
szakaszában aktívaknak kell lenniük, üzleti modelljeikkel alkalmazkodniuk kell
a piac mindenkori követelményeihez
Az internet forradalmi változásokat idézett elő a marketing, az értékesítés
és a logisztika területén. Teljesen új perspektívákat nyitott a termékek piaci
bevezetése, eladása és a beszerzési folyamatok területén (1. ábra). Melyek
azok az új üzleti modellek, amelyek az utóbbi években oly sikeresnek
bizonyultak és amelyek fejlődésüket nagymértékben az internetnek és a
világháló nyújtotta lehetőségeknek köszönhetik?
A Tesco.com egy brit élelmiszer kereskedelmi vállalkozás online
leányvállalata. A Phenomedia internetes játékokat állít elő, az Amazon.com
online könyvkereskedő, a WWRE virtuális beszerzési platform. Sikerüket,
növekedésüket annak köszönhetik, hogy eredményesen használják ki az
internet lehetőségeit. Új üzleti modelleket alakítanak ki, amelyek elősegítik a
piacok bővülését és a kereslet növekedését.
Az amerikai Foris pénzügyi vállalkozás új típusú finanszírozási módsze-
reket vezetett be, a Sephora, kozmetikai cég és a Ryanair légitársaság a disz-
kont értékesítés területén mutat fel sikereket, amelyeket nemcsak üzleti mo-
dellek megalkotásával és másolásával értek el, hanem egyedi, különleges öt-
leteikkel is. A Napster új üzleti modelljének alapja is egy ilyen ötlet, a zenecse-
re az interneten, az ún. online „zenecserebörzén”. A zeneszámok csereberéje
az interneten a digitális adatok áramlásának, disztribúciójának új dimenziója,
 piaci életciklus

WWRE
piacnagyság

Tesco com
Ryanair
Amazon.com
Phenomedia
Foris
Napster
Sephora
életciklus-
szakasz
megalakulás növekedés telítődés konszolidáció

1. ábra Új üzleti modellek és elhelyezkedésük

az életciklus diagramban

termék-
beszerzés gyártás logisztika marketing értékesítés
fejlesztés

megalakulás Foris

növekedés

Napster Phenomedia Phenomedia

telítődés
Ryanair Ryanair
Sephora Sephora Sephora

konszolidáció Tesco.com Amazon.com Amazon.com

WWRE Tesco.com Tesco.com

2. ábra Melyik piaci életciklusfázisban vannak jelenleg

az új üzleti modelleket megtestesítő cégek?
új formája. Ezek a vállalkozások sikeresek és feltörekvők. Új üzleti
modelleket alkottak. Az értékteremtési folyamat és a piaci életcikus koordináta
rendszerében elfoglalt helyüket a 2. ábra mutatja be.

Amazon.com
Személyre szóló köszöntéssel és ajánlattal fogadja a látogatót a sikeres
online kereskedő cég honlapja. „Jó napot kívánunk! Kedves ügyfelünk, öröm-
mel értesítjük, hogy összeállítottuk az Ön részére legújabb könyvajánlatunkat!”
Mikor fogadnak és üdvözölnek minket egy hagyományos könyvesboltban eny-
nyire személyre szólóan?
Az Amazon.com web-lapján ez a norma, ez a megszokott. Az online ke-
reskedő cég a könyvárusítás mellett tizenkét termékcsoport, pl. zene, video-
és számítógépes játékok értékesítésével foglalkozik, valamint árveréseket is
tart. Vevőkapcsolati adatbázist épít és fejleszt, vevőinek lényeges adataival,
szakirányú érdeklődési területeivel. Az adatbázis célirányos lekérdezésével
alakítja ki a vásárlói profilokat és állítja össze a vevők részére a személyre
szóló könyvcsomagot, eladási ajánlatot. Az online könyvesbolt éjjel-nappal
nyitva tart, a megrendelt könyveket a cég 24 órán belül házhoz szállítja, bármi-
féle felár nélkül. Az Amazon.com nem pont olyan, mint egy valóságos köny-
vesbolt, a vevő nem foghatja kézbe, és nem olvashat bele a művekbe, elol-
vashatja viszont a többi vásárló véleményét, kritikáját és észrevételeit, mind-
ezek segíthetik vásárlási döntésének meghozatalában.
Az Amazon.com üzleti modelljének jellemzői:
− csak és kizárólag az interneten értékesít;
− korlátlan a nyitvatartási idő;
− kihasználja az internet korlátlan lehetőségeit;
− az ügyfelekkel, a vevőkkel szoros és rendszeres kapcsolatot tart;
− széles körű a választék, a virtuális eladó- és a raktártérnek nem szab-
nak határt a fizikai korlátok;
− állandóan bővülő választék, zenei termékek, számítógépes játékok ér-
tékesítése;
− kedvező árak (az USA-ban), Az eladási árakat nem növelik a raktáro-
zás, a tárolás és a szállítás költségei. Az árelőnyt a vásárlók is élvez-
hetik.
Az Amazon.com marketing koncepciójának lényege:
− innovatív, célirányos közvetlen marketing, amely átfogó vevőkapcsolat
kezelési (CRM) rendszeren alapul. Relációs adatbázisok a vevők ada-
tainak tárolására és a vásárlói profilok meghatározására;
− a profilok alapján személyre szóló ajánlatok összeállítása;
− célirányos közvetlen marketing;
 − online tapasztalatcsere, olvasói észrevételekkel, recenziókkal, kritiká-
val;
− véleménycsere fórum (Chat-room)
Az Amazon.com újabb lépést tett az M-Commerce felé. A legújabb kihí-
vás a cég számára: a „Handy”-k, a mobilkészülékek, amelyekkel egyre ké-
nyelmesebb az internet elérés és a rajta való böngészés.

Phenomedia

A Phenomedia szlogenje: az embereket szórakoztatni kell! És ezt is teszi.

Számítógépes játéka, a Moorhuhn világsiker. A játék sikerét a munkaadók ke-
vésbé értékelték, egy idő után hivatalosan is megtiltották alkalmazottjaiknak,
hogy munkaidő alatti számítógépes játékokat játszanak, ugyanis már cégük
termelékenységét érezték fenyegetve. A Phenomedia klasszikus marketing
eszköze a az internet virtuális világában a „Sampling” , az új játékok ingyenes
kipróbálásának lehetősége. Kipróbálás után a játékokat az internetről letöltve
vagy CD formájában lehet megvásárolni. A cég az eladásait az elmúlt évben
240%-kal növelte. Nem csak saját piacaival és saját fejlesztéssel foglalkozik,
licenszeit is értékesíti, a Moorhuhn licenszét pl. az USA-ban a Digital Addiction
számára értékesítette. Saját fejlesztéseinek középpontjában a 3-D alkalmazá-
sok állnak.
A Phenomedia marketingeszközei:
− a klasszikus marketingeszköz, a „Sampling”, a termékpróba alkalma-
zása az internet virtuális világában;
− gyors és hatékony termékdisztribúció az interneten;
− nagyszámú és könnyen elérhető vásárló;
− internet mint marketingmédium;
− innovatív termékpróba, próba- és demóverzió az interneten, ingyene-
sen. A teljes verzió az internetről térítés ellenében letölthető. PC és
Playstation verziók beszerezhetők a hagyományos értékesítési csator-
nákon is.
A Phenomedia új tevékenységi területe az új, dinamikusan növekvő pia-
cokkal függ össze, az interaktív televízió és a mobilkészülékek lehetnek a digi-
tális játékok legújabb felvevő piacai.

Ryanair

A Ryanair ír légitársaság 54 európai repülőtérre indít járatokat. Nem a

nagy nemzetközi repülőtereket, hanem a kevésbé ismert, de lényegesen ol-
csóbb volt katonai repülőtereket veszi igénybe. A cég 1985-ben vásárolta első,
15 üléses propelleres gépét. A klasszikus, de drága full-service, teljes körű
kiszolgálást nyújtó légitársaságok mellett diszkontszolgáltatást nyújt, olcsóbb
áron, félreesőbb, kevésbé komfortos repülőtereken, szerényebb kiszolgálással
a fedélzeten. A Ryanair folyamatosan nyereséges, a kereslet az olcsó, kevés-
bé komfortos utazások iránt egyre nő. A légitársaság ma már nagyobb forgal-
mat bonyolít le, mint a svéd nemzeti légitársaság (SAS) vagy az ír légitársaság
(Air Lingus). A Ryanair piaci értéke összehasonlító akár az Air France-éval is.
Repülőjegyet az interneten rendelhetünk, ez lényegesen olcsóbb és további
költségmegtakarítást eredményez a légitársaság számára.
A Ryanair üzleti modelljének fő jellemvonásai:
− diszkont értékesítés (ő az „Aldi” a légitársaságok között);
− olcsó repülőutak az európai térségben;
− a városközpontoktól távolabb eső, olcsóbb, kevésbé kihasznált repülő-
terek (egykori katonai repülőterek) igénybevétele;
− korlátozott szolgáltatás kínálat, jegyrendelés interneten;
− célirányos és hatékony marketing az interneten;
− nem költ drága reklámokra, sem a nyomtatott médiában, sem a tv-ben.

Tesco.com
A Tesco.com heti 70 ezer online megrendelést teljesít. A brit szupermar-
ket-lánc, a Tesco online házhozszállítási szolgáltatója egymillió regisztrált vá-
sárlóval rendelkezik, 2000. évi forgalma 52 M fontot ért el. Ezzel az eredmény-
nyel a Tesco az első számú online élelmiszerkereskedő a világon. Az online
vásárlók ahelyett, hogy elmennének a szupermarketbe és ott tele-
pakolnák a kosarukat, megrendeléseiket az interneten adják fel. A megren-
delt áruféleségekből a megrendelő számára a csomagot az összesen 900
Tesco áruházból kiválasztott 240 valamelyikében állítják össze. A megrendelt
áruk házhoz szállítását 600 szállítójármű végzi. A Tesco.com élelmiszerküldő
szolgáltatása lefedi az ország területének 90%-át és eljut a távoleső falvakba
is. A házhozszállítás nem ingyenes, de nem is kerül sokba: 5 font szállításon-
ként.
A Tesco.com marketing koncepciója:
− nemzetközi értékesítési lánc, innovatív logisztikai megoldásokkal, az
online megrendelések alapján a küldeményeket a Tesco kiválasztott
szupermarketeiben állítják össze;
− az értékesítési csatorna az internet, az ügyfelek és a vásárlók köny-
nyen, tér- és időbeli korlátok nélkül elérhetők;
− szélesebb választék, az áruösszetételnek csak az egységcsomagok
mérete szab határt;
− marketing az interneten, az élelmiszereken kívül más termékekre is
kiterjedően;
− személyhez szóló „hűségprogramok” a törzsvásárlók részére.
Az új üzleti modellek bevezetésének lehetőségei
és kockázatai
Lehetőségek:
− jelentős költség- és árelőnyök a vásárlók számára;
− gazdaságosabb ügyintézés, időmegtakarítás;
− értékteremtés, a termék által kiváltott érzelmi hatások révén;
− szolgáltatások, amelyek a kényelmetlen és időrabló tevékenységek he-
lyébe lépnek.
Kockázatok:
− belépés olyan piacokra, amelyeknek dinamikája, és jogi keretei isme-
retlenek;
− gyorsan változó piac, amelynek hatásaira az új üzleti modell nem ké-
pes elég gyorsan reagálni;
− üzleti modellek, amelyek igen beruházás igényesek és meghaladják
pénzügyi lehetőségeinket;
− túl kevés marketing és PR, ami miatt nem teljesülnek a termék beveze-
téséhez fűzött várakozások.

A legjobb ötletek megvalósításához stratégiára

van szükség
Miért létezik olyan sokféle üzleti modell a a marketing, az értékesítés, a
termékfejlesztés területén? A magyarázat az üzleti modellek megalkotóinak
intuícióiban és kreativitásában rejlik.
Egy új üzleti modell mindig egy új ötletből születik, a még kielégítetlen,
teljesítetlen felhasználói igények felismerésből. Az ötletből üzleti modell épül
fel, megnő a forgalom és erősödik a cég piaci helyzete. Sok új üzleti modell
megszületése mögött egyfajta intuíció, ösztönös megérzés áll. A megvalósítás
során azonban néhány alapvető szabályt be kell tartani. Az első mérföldkő a
stratégiai döntés az új üzleti modell bevezetéséről. A második pedig a felhasz-
nálói igények részletes elemzése, a belső súlyponti kompetenciák meghatáro-
zása és az érintett piacok elemzése.

(Hornyák Katalin)
Mollenhauer, M.; Freinstein, C.; Leach, B; Zeisel, S.: Erfolg – die reife Frucht aus dem Inter-
net? = Absatzwirtschaft, Sonderausgabe 44. k. 2001. okt. p. 63–81.