prosessikeskeinen tuote tuote, jonka tuotantoprosessi määrittää tuotteen

ominaisuudet; tuotteen suunnittelu on suurelta osin

myös tuotantoprosessin suunnittelua
Pugh-menetelmä /-matriisi Professori Stuart Pughin mukaan nimetty menetelmä
konseptien seulomiseksi, ks. seulontamatriisi
QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT; menetelmä, jonka
avulla asiakastarpeet yhdistetään mitattaviin teknisiin
vaatimuksiin ja muunnetaan suunnittelutavoitteiksi.
road-map tuotesuunnittelun koordinointiin tarkoitettu
suunnitelma, jossa kartoitetaan esim. eri tuotteisiin
soveltuvia, jo käytössä olevia sekä tulevia teknologisia
ratkaisuja
seulontamatriisi konseptien arviointiin tarkoitettu menetelmä, jossa
konseptit luokitellaan vertaamalla niiden
ominaisuuksia referenssituotteeseen
speksi, spesifikaatio tuotetta koskeva määre; sisältää mittasuureen ja arvon
storyboard kuvakäsikirjoitus; kuvallinen esitys tuotteen
toiminnasta
trade-off tuotteen jonkin ominaisuuden vahvistaminen toisen
ominaisuuden kustannuksella
tuotealusta samaan tuoteperheeseen kuuluville tuotteille yhteinen
teknologinen ratkaisumalli, jonka varaan yksittäisiä
Tuotekehityksen ABC-kirjanen
tuotteita kehitetään
tuotekehitys yrityksen tarjoaman tuotteen tai palvelun kehittämistä
tuotesuunnittelu tuotekehitysprojektia edeltävä vaihe, jossa yritys
arvioi tuotekehitystarpeita ja määrittää toteutettavia
projekteja oman strategiansa mukaisesti
tuotteen suunnittelu yksittäisen tuotteen tai sen osan (tekninen) suunnittelu
tuotearkkitehtuuri tuotteen fyysisten osien määrittely funktionaalisten
elementtien perusteella
VOC VOICE OF CUSTOMER; asiakastarpeiden huomioiminen
väylämodulaarinen tuotearkkitehtuuri, jossa moduulit liitetään yhteiseen
väylään, jonka kaikki liitännät ovat samanlaisia
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE, työn ositus;
hierarkkinen projektin kuvaus, jossa määritellään
projektin toteuttamiseksi tarvittavat työt
yhdistelmäanalyysi kyselytutkimus, jolla pyritään selvittämään asiakkaan Honkala Sauli
kannalta paras yhdistelmä suunniteltavaan tuotteeseen Hämäläinen Matti
sisällytettäviä ominaisuuksia Koisaari Tapio
Reinikainen Mikko
Sipilä Pekka
Vanhamaa Miikka

– 68 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 konseptien yhdistelytaulukko
kriittinen polku
laatutalo
lead user
liitäntämodulaarinen
linjaorganisaatio
lohkomodulaarinen
matriisiorganisaatio
MFD
milestone
mission statement
NPV
ohjausdokumentaatio
PERT
pisteytysmatriisi
POC-malli
projektiorganisaatio
–2– © TKK Koneensuunnittelu, 2006
taulukko, jossa osaongelmien mahdolliset osaratkaisut
on listattu potentiaalisten kokonaisratkaisujen
hahmottamiseksi
projektin ajallisesti pisin tehtäväketju, joka määrittää
koko projektin keston
ks. HOQ
edelläkävijäkäyttäjä; henkilö (tai toimiala), 1) jolla on
tarpeita, jotka eivät ole vielä tunnistettavissa massan
tarpeista ja 2) joka hyötyy erityisesti tämän tarpeen
tyydyttämisestä
tuotearkkitehtuuri, jossa jokaisen moduulin liitäntä on
erilainen, joten moduuleja ei voi vaihtaa keskenään
organisaatio, jossa työntekijät on ryhmitelty pysyviin
osastoihin toimenkuviensa perusteella
tuotearkkitehtuuri, jossa moduulit liitetään suoraan
toisiinsa ja niiden liitännät ovat kaikki samanlaisia
funktionaalisen ja projektiorganisaation yhdistelmä;
työtekijöillä on sekä jatkuva työnkuva, että projekteja
MODULAR FUNCTION DEPLOYMENT; menetelmä
tuotearkkitehtuurin määrittämiseen
virstanpylväs, merkkipaalu; projektin osatavoitteita,
joiden avulla projektin etenemistä voidaan seurata
toiminta-ajatus, tehtävän kuvaus; ”tavoite ja kuinka
sitä lähdetään saavuttamaan”
NET PRESENT VALUE, nettonykyarvo; tuotteen koko
elinkaaren aikainen tuotto suhteutettuna nykyhetkeen
sisältää osien geometriapiirustukset, valmistustyö-
kalut, spesifikaatiot ostettaville komponenteille sekä
prosessisuunnitelman valmistukselle ja kokoonpanolle
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE;
menetelmä projektin aikataulun ja kulujen
arvioimiseksi ja seuraamiseksi; kehitelty 1950-luvulla
konseptien arviointiin tarkoitettu menetelmä, jossa
konseptit pisteytetään käyttäen painokertoimia eri
ominaisuuksille
PROOF OF CONCEPT -malli; yksinkertainen malli, jolla
todistetaan konseptin toteutettavuus ja toimivuus
organisaatio, jossa työntekijät ryhmitellään projektien
mukaisesti
– 67 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Tähän on kerätty sellaisia keskeisiä tuotekehityksen käsitteitä ja lyhenteitä, jotka ovat
vakiinnuttaneet asemansa tuotekehityksen yleiskielessä. Sanasto on suunnattu TKK:n
Tuotekehitys- ja Tuotekehitysprojekti-kurssien opiskelijoille.
AHP ANALYTIC HIERARCHY PROCESS; päätöksentekoa
tukeva työkalu, jossa määritetään eri vaihtoehtojen
paremmuusjärjestys keskenään vertailemalla
alkuvaiheen prosessi yleisnimitys tuotekehityksen alkupäähän sijoittuville
toiminnoille, jotka edeltävät varsinaisen teknisen
suunnittelun aloittamista
alpha-proto prototyyppimalli (yleensä ensimmäinen), joka on
luotu konseptin toimivuuden testaamiseksi
arkkitehtuuri ks. tuotearkkitehtuuri
benchmarking markkinoilla olevien, kilpailevien tuotteiden vertailu
beta-proto toisen sukupolven prototyyppimalli, joka yleensä on
valmistettu tulevaa tuotantoa vastaavin menetelmin
BOM BILL OF MATERIALS, tuoterakenne; kertoo tuotteen
DFA DESIGN FOR ASSEMBLY; DFM:n osa; suunnittelutapa,
jossa pyritään minimoimaan kokoonpanokustannukset
Voidaan käyttää myös tarkoittamaan DFA:ta ja
DFM:ää yleisesti
DFM DESIGN FOR MANUFACTURING; suunnittelutapa, jossa
valmistuskustannukset pyritään minimoimaan suun-
nittelemalla tuote helposti valmistettavaksi. Voidaan
käyttää myös tarkoittamaan DFA/DFM:ää yleisesti
DFX DESIGN FOR X; yleinen nimitys eri suunnittelutavoille,
joissa pyritään ottamaan huomioon esim. ympäristö-,
valmistus- tai elinkaarinäkökulma
DSM DESIGN STRUCTURE MATRIX; käytetään
suunniteltaessa tuotteen arkkitehtuuria sekä projektin
toteutusta ja tehtävien jakoa
Gantt-kaavio Henry L. Ganttin mukaan nimetty aikajanakaavio,
jossa esitetään projektin ajallinen eteneminen
vaiheittain sekä epäsuorasti myös projektin osien
riippuvaisuudet toisistaan
HOQ HOUSE OF QUALITY; QFD-menetelmään kuuluva
matriisi, jossa asiakastarpeita ja vaatimuksia verrataan
tuotannon suorituskykyyn
kilpailijakartta kuvaaja, jossa vertaillaan kilpailevien tuotteiden
heikkouksia ja vahvuuksia
konseptien luokittelupuu kaavio, jossa konseptit on ryhmitelty yhteisten
ominaisuuksien perusteella
– 66 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Lukijalle ...........................................................................................................................5
I Tuotekehitys ........................................................................................................6
Yleinen tuotekehitysprosessi.................................................................................6
Suunnitteluvaihe....................................................................................................8
Tuotesuunnittelu – ideasta suunnitelmaksi ...............................................8
Projektisuunnittelu – suunnitelmasta projektiksi ......................................9
Konseptin kehitys................................................................................................10
5eyes™ Ideasta tuoteikoniksi -prosessimalli ......................................................12
II Resurssien hallinta ja tunnistaminen ..............................................................14
Henkilöstöresurssit..............................................................................................14
Taloudelliset resurssit .........................................................................................14
Ajankäytön hallinta .............................................................................................15
Hiljainen tieto......................................................................................................16
III Kommunikointi projektissa .............................................................................17
Kommunikaatiotyypit .........................................................................................18
Kommunikaatio tuotekehitysorganisaatiossa......................................................19
Onnistuneen kommunikaation varmistaminen....................................................19
IV Työkaluja tuotekehitysprosessin eri vaiheisiin...............................................21
Tuoteidea.............................................................................................................21
Tuotekonsepti......................................................................................................21
Asiakastarpeet .....................................................................................................24
Asiakastarpeiden tunnistaminen..............................................................24
Menetelmät käyttäjätiedon kokoamiseen................................................30
Tuotekonseptien luominen ..................................................................................35
Konseptien kehittäminen.........................................................................35
Konseptin kehitys- ja valintamalleja.......................................................36
Ideointi ................................................................................................................37
Ideointimenetelmiä..................................................................................38
Ajatusten organisointia ja ongelman kartoittamista................................38
Metodit määrän tuottamiseksi .................................................................40
Menetelmät ideoiden ryhmittelemiseen ..................................................41
Ideointisession kulku...............................................................................42
Konseptin valinta ................................................................................................44
–3– © TKK Koneensuunnittelu, 2006
 Testaus ................................................................................................................ 51 latent piilevä
Hyvän testin tunnusmerkkejä.................................................................. 52 market-pull markkinavetoinen, -lähtöinen; tuotteen kehittäminen
Tavoite .................................................................................................... 52 tiettyyn markkinarakoon, vrt. technology-push

Testisuunnitelma ..................................................................................... 52 matrix organization matriisiorganisaatio

Testin suorittaminen................................................................................ 53 metric mittasuure, mitattava ominaisuus
Dokumentaatio ........................................................................................ 53 mission statement toiminta-ajatus, tehtävän kuvaus, tavoite; kertoo usein
myös kuinka tavoitetta lähdetään saavuttamaan
Case: SuperAbsorbent-projekti (räjähdesuoja) ....................................... 54
overhead cost, overheads yleiskustannus, juoksevat kulut
Tuotearkkitehtuuri............................................................................................... 56
Prototyypin valmistus ......................................................................................... 59 pipelining putkitus, liukuhihna; prosessin jakaminen peräkkäin
suoritettaviin vaiheisiin
Mikä on prototyyppi?.............................................................................. 59
platform (tuote-)alusta
Paper prototyping.................................................................................... 59
process-intensive prosessikeskeinen
Naurumalli / räkämalli ............................................................................ 60
product portfolio yrityksen tuotevalikoima tietyllä ajanhetkellä
Velhoprototyyppi .................................................................................... 60
POC-malli ............................................................................................... 60 quantifiable määrällinen, määrällisesti ilmaistava

Koerakentaminen .................................................................................... 61 ramp-up ylösajo, käynnistysvaihe

V Käytännön vinkit .............................................................................................. 63 redundancy (rinnakkais-)varmennus, redundanssi

Keinoja kommunikoinnin tehostamiseksi........................................................... 63 robust kestävä, vankka, robusti
Työn tekeminen................................................................................................... 63 robust design tuotteen suunnittelu siten, että sen toiminta on
mahdollisimman riippumatonta häiriöistä
Ideointi ................................................................................................................ 63
screening seulonta

Tuotekehityksen sanastoa ja keskeisiä käsitteitä ....................................................... 64 sectional-modular lohkomodulaarinen

slot-modular liitäntämodulaarinen
specification määrite, speksi
stakeholder osapuoli, sidosryhmä
storyboard kuvakäsikirjoitus; kuvallinen esitys tuotteen
toiminnasta
technology-intensive teknologiakeskeinen
technology-push teknologialähtöinen; uuden teknologian pohjalta
kehitettävä tuote
trade-off vaihtokauppa, kompromissi; tuotteen jonkin
ominaisuuden vahvistaminen toisen ominaisuuden
kustannuksella

–4– © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 65 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Tuotekehityksen sanastoa ja keskeisiä käsitteitä Lukijalle
Tämä sanasto on laadittu tuotekehityksen opiskelijoiden tarpeita silmällä pitäen ja se
pitää sisällään joukon keskeisiä, tuotekehitykseen liittyviä englanninkielisiä termejä
lyhyine suomennoksineen.
Tämä teos on tarkoitettu suomalaisen tuotekehityksen perusteokseksi. Tavoitteena on
aggregate planning kokonaissuunnittelu ollut mahdollisimman selkeästi ja yksinkertaisesti esitellä yleinen tuotekehitysprosessin
benchmark kiintopiste, vertailupiste, mittapuu rakenne, sekä lyhyesti kuvata yleisimmät tuotekehityksen piiriin kuuluvat menetelmät ja
käsitteet. Perusmenetelmien lisäksi teoksessa kuvataan yksityiskohtaisesti joitain
benchmarking vertailututkimus, esikuva-analyysi; oman tuotteen tuotekehitysprosessin alkupäähän kuuluvia vaiheita, kuten ideointia ja konseptien
vertailu kilpailijoiden tuotteisiin vertailua, sekä esitetään näihin vaiheisiin soveltuvia työkaluja ja toimintamalleja.
budget allocation budjetin kohdentaminen tai jakautuminen Teos on kirjoitettu suomen kielellä ja se on kohdennettu aloitteleville tuotekehityksen
bulk irtotavara, massatuote opiskelijoille sekä suomalaisille, tuotekehitystoimintaa harjoittaville pienyrityksille.
Vakaa uskomuksemme on, että teoksessa kuvatuilla tai niitä mukailevilla menetelmillä
bus-modular väylämodulaarinen voidaan suomalaista innovatiivisuutta hyödyntää tulevaisuudessa entistäkin paremmin.
caveat vaara, varoitus; ”sudenkuoppa” Tuotekehityksen ABC-kirjanen on vielä kehitysasteella, mistä johtuen toivomme
competitive map kilpailijakartta; kuvaaja, jossa vertaillaan kilpailevien saavamme avointa palautetta kirjan hyvistä ja huonoista puolista. Tällä tavoin voimme
tuotteiden heikkouksia ja vahvuuksia jatkossa kehittää teoksen sisältöä vastaamaan kohderyhmän tarpeita. Palautetta voi
lähettää sähköpostitse osoitteeseen:
concept generation konseptien luominen
conjoint analysis yhdistelmäanalyysi abc-kirja@machina.hut.fi
contextual inquiry toimintaympäristökartoitus
control documentation ohjausdokumentaatio tai postitse osoitteeseen:
cost driver kustannusajuri; kustannuksiin vaikuttava ominaisuus
customer attributes asiakasvaatimukset Koneensuunnittelun laboratorio
”Tuotekehityksen ABC-kirja”
decomposition ongelman jakaminen pienempiin osiin PL 4100
deliverable tuotos; projektiin sisältyvä kokonaisuus, joka 02015 TKK
luovutetaan yleensä projektin tilaajalle
derivative johdannainen, johdannais- Nautinnollisia lukuhetkiä!
downstream development tuotteistus
economics of scale suuruuden ekonomia; kappalekohtaiset tuotantokus-
tannukset laskevat tuotantomäärän kasvaessa
feasibility toteutettavuus Espoossa, 21.9.2006 Tekijät
focus group kohderyhmä
front-end process alkuvaiheen prosessi
functional organization linjaorganisaatio, toiminnon mukainen organisaatio
funnel suppilo
incentive heräte, kannustin
iteration iteraatio, toisto; peräkkäisten vaiheiden toistaminen
silmukassa, kunnes ratkaisu löydetään

– 64 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 –5– © TKK Koneensuunnittelu, 2006

I Tuotekehitys
Tässä kirjasessa esitetään kaksi erilaista mallia tuotekehitysprosessille. Ensimmäisenä
käsitellään Ulrich & Eppingerin kuvaama systemaattinen yleinen tuotekehitysmalli
(generic product development process) ja jäljempänä vaihtoehtoinen 5eyes-malli (s. 12).
Kumpaakaan mallia ei pidä noudattaa orjallisesti eikä käsittää yksiselitteiseksi
totuudeksi, vaan niiden tarkoituksena on todellisen prosessin jaksottaminen selkeiksi,
toisistaan erottuviksi kokonaisuuksiksi, joiden perusteella projektin kulkua voidaan
ennakoida ja suunnitella.
Kirjallisuudessa on todettu yleisesti, että työmäärä ja panostus tuotekehityksen alkupään
toimintoihin maksavat itsensä takaisin projektin myöhemmissä vaiheissa säästyneen
ajan, pienentyneiden kulujen sekä parantuneen laadun muodossa. Tästä johtuen tässä
kirjasessa keskitytään pääosin tuotekehitysprojektin alkupäähän. Projektin
myöhemmille vaiheille löytyy kuitenkin muusta kirjallisuudesta runsaasti
yksityiskohtaisempaa materiaalia.
Projektin alkupään tärkeyttä voidaan havainnollistaa kuvan 1 mukaisella esityksellä.
Kuvan vaaka-akselilla on esitetty tuotteen valmiusaste ja pystyakselilla kustannukset.
Kuvasta nähdään, että mahdollisuus vaikuttaa tuotteen kustannuksiin laskee projektin
edetessä ja samalla tuotteen muutoksista aiheutuvat kustannukset kasvavat.
Kustannukset
Mahdollisuus
Korkeat
V Käytännön vinkit
Keinoja kommunikoinnin tehostamiseksi
x Sopikaa pelisäännöt kommunikaatioon, esim. jokainen lukee mailit joka toinen
päivä min. Keskusteluforum on helppo tapa seurata aktiivisuutta
x Pidä pöytäkirjaa kaikista kokouksista
o Kaikki päätökset ja olennaisten keskustelujen aiheet kirjataan
o Pöytäkirja yleiseen jakeluun, jolloin myös poissaolijat pysyvät ajan
tasalla
x Kannusta epäviralliseen kommunikointiin, esim. säännölliset perjantaikahvit
x Valmistaudu huolella virallisiin tilaisuuksiin
o Saavu paikalle hyvissä ajoin – myöhästyminen on epäkunnioittavaa
muita kohtaan ja vie kallisarvoista aikaa
o Puhu lyhyesti ja pysy aiheessa – säästät muiden aikaa (1h vs 20h) ja
varmistat olennaisten viestien perillemenon
o Varaa aikaa myös epäviralliselle keskustelulle – kaikki palaute on
tärkeää viestin oikean tulkinnan varmistamiseksi
x Kannusta kaikkia läsnäolijoita osallistumaan keskusteluun

arvioida o Esim: Jokainen on velvollinen käyttämään puheenvuoron

Mahdollisuus kustannuksia
x Kuittauskäytäntö: jokainen on velvollinen vastaamaan saamaansa viestiin tietyn
vaikuttaa Suunnitteluun ajan kuluessa
kustannuksiin käytetty
o Jos mailiin ei vastata sovitussa ajassa, soita perään!!!
työmäärä
Työn tekeminen
Muutos- x Se minkä voit tehdä tänään, tee se – huomenna tulee kuitenkin jotain uutta ja
kustannukset yllättävää.
x Jonkun työ on ei kenenkään työ, jaa vastuuta ja valvo tehtävien toteutumista.
x Jos sinulla on osia jotka aiot valmistuttaa konsultoi labran henkilökuntaa, niin
vältyt monelta turhalta kömmähdykseltä.
Matalat

x Apua saa, mutta sitä ei tyrkytetä.

Tehtävän Konsepti- Rakennemuotoilu Yksityiskohtainen Ideointi

selventäminen suunnittelu suunnittelu
x IDEOIKAA IDEOIKAA !!!
Kuva 1. Projektin edetessä mahdollisuus vaikuttaa tuotteen kustannuksiin laskee x Kaikki ongelmat voidaan purkaa osaongelmiin (dekomposointi) ja hakemaan
[Römer01] ratkaisua niihin

Yleinen tuotekehitysprosessi
Yleinen tuotekehitysprosessi jakautuu Ulrich & Eppingerin mukaan kuudesta vaiheesta,
kuvan 2 mukaisesti. Prosessin ensimmäinen vaihe on suunnittelu (planning).
Tuotekehitysprosessin suunnitteluvaihe on prosessissa linkki yrityksen
pitkäjänteisimpiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Suunnitteluvaiheen lopputuloksena

–6– © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 63 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 syntyy mission statement -lauseke, joka on vaatimuksena konseptin kehitysvaiheen
(concept development) aloittamiseen ja joka toimii ohjenuorana läpi koko
loppuprojektin. Muut tuotekehitysprosessin vaiheet ovat systeemitason suunnittelu
(system-level design), yksityiskohtainen suunnittelu (detail design), testaus ja
viimeistely (testing and refinement), sekä tuotannon ylösajo (production ramp-up).
Tuotekehitysprojekti päättyy tuotteen julkaisuun markkinoille (product launch).

Vaihe 0 Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 Vaihe 5

Yksityis-
Konseptin Systeemitason Testaus ja Tuotannon
Suunnittelu kohtainen
kehitys suunnittelu viimeistely ylösajo
suunnittelu

Kuva 2. Yleinen tuotekehitysprosessi [U&E]

Kuva 38. Balsapuusta tehtyjä hahmomalleja. [http://www.canon.com/camera-
museum/design/kikaku/]
Kuva 39. Ideon esimerkkejä erilaisista prototyypeistä. [@issue Journal, “Beyond Techno
Gadget” http://www.cdf.org/journal/0602_palm.php]
Vaikka tuotekehitysprosessi on kuvassa 2 esitetty suoraviivaisena prosessina, sisältää
prosessi usein myös iterointia eli toistoa. Varsinkin yksittäisten vaiheiden sisällä
iteraatiosilmukat ovat yleisiä, kun taas iterointi varsinaisten projektin vaiheiden välillä
on usein estetty tai tehty hyvin hankalaksi. Myös projektin laajuus, tuotteen ja
käytettävien teknologioiden uutuus, sekä projektin hajauttaminen eri
suunnitteluryhmille saattavat vaikuttaa prosessimalliin.
VAIHE 0. SUUNNITTELU
Varsinaisen tuotekehitysprojektin hyväksyntää ja käynnistystä edeltää suunnitteluvaihe,
jota usein kutsutaan nollavaiheeksi. Nollavaihe pitää sisällään teknologia- ja markkina-
arvioinnin, jotka tehdään yrityksen strategian mukaisesta näkökulmasta.
Suunnitteluvaiheen lopputuloksena syntyy projektin toiminta-ajatuksen kiteyttävä
mission statement, jossa määritetään mm. tuotteen tavoitemarkkinat,
liiketoimintatavoite, avainolettamukset, sekä rajaukset. Lopuksi tehdään päätös
varsinaisen tuotekehitysprojektin käynnistämisestä.
VAIHE 1. KONSEPTIN KEHITYS
Konseptin kehitysvaiheessa tunnistetaan tavoitemarkkinoiden asiakastarpeet, sekä
niiden pohjalta luodaan ja arvioidaan vaihtoehtoisia tuotekonsepteja. Vaiheen
lopputuloksena valitaan yksi tai useampi tuotekonsepti jatkokehitykseen ja testaukseen,
sekä määritetään tuotteen spesifikaatiot.
Konseptin kehitysprosessia on esitelty tarkemmin kappaleissa ”Konseptin kehitys”
(s. 10) ja ”5eyes™ Ideasta tuoteikoniksi -prosessimalli” (s. 12). Konseptin
määritelmästä on tässä kirjasessa lisää tietoa sivulla 21.
VAIHE 2. SYSTEEMITASON SUUNNITTELU
Systeemitason suunnitteluvaiheessa määritellään tuotteen tuotearkkitehtuuri ja jaetaan
tuote alijärjestelmiin sekä komponentteihin. Usein myös tuotteen lopullinen
kokoonpanosuunnitelma tehdään tässä vaiheessa. Tämän vaiheen lopputuloksena syntyy
geometrinen pohjapiirros tuotteelle (geometric layout), toimintomäärittely jokaiselle
tuotteen alijärjestelmällä, sekä alustava tuotteen loppukokoonpanoprosessia kuvaava
virtauskaavio (process flow diagram).

– 62 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 –7– © TKK Koneensuunnittelu, 2006

VAIHE 3. YKSITYISKOHTAINEN SUUNNITTELU Koerakentaminen
Yksityiskohtaisessa suunnittelussa määritetään kaikkien komponenttien lopulliset Miksi mock-up malleja yleensä tehdään:
geometriat, käytettävät materiaalit ja toleranssit, sekä tunnistetaan valmiina tilattavat • Tuotteen muodon • Muiden ihmisten mielipiteiden
standardiosat. Tässä vaiheessa laaditaan myös prosessisuunnitelma ja suunnitellaan kehittäminen/löytäminen keräämiseen
valmistustyökalut itse valmistettaville komponenteille. Yksityiskohtaisen suunnittelun • Tuotteen tuntuman ja toimivuuden • Käyttöliittymän testaamiseen
lopputuloksena syntyy ohjausdokumentaatio (control documentation), joka pitää arvioimiseen • Värien testaus ja valinta
sisällään osien geometriapiirustukset, valmistustyökalut, spesifikaatiot ostettaville • Koon ja muodon arviointi
komponenteille, sekä prosessisuunnitelman tuotteen valmistukselle ja kokoonpanolle.
VAIHE 4. TESTAUS JA VIIMEISTELY
Testaus- ja parannusvaihe pitää sisällään useiden esituotantomallien rakentamisen ja
testauksen. Aikaisilla, alpha-prototyypeillä testataan tuotteen toimivuutta sekä
selvitetään täyttääkö tuote keskeiset asiakasvaatimukset. Myöhemmillä beta-
prototyypeillä testataan tuotteen suorituskykyä ja luotettavuutta, jotta nähdään
tarvitseeko lopulliseen tuotteeseen tai valmistusprosessiin tehdä vielä muutoksia.
VAIHE 5. TUOTANNON YLÖSAJO
Tuotannon käynnistysvaiheessa tuotetta valmistetaan lopullisilla tuotantomenetelmillä
Kuva 35. Käyttöliittymän prototyypin testaus. [http://www.canon.com/camera-
todellisessa tuotantojärjestelmässä. Tuotannon käynnistysvaiheen tarkoituksena on museum/design/kikaku/]
harjoittaa työvoimaa ja selvittää jäljelle jääneet ongelmat tuotantoprosessissa. Joskus
tuotannon käynnistysvaiheessa syntyvillä tuotteilla vielä etsitään piileviä vikoja
tuotteesta käyttäen hyväksi tarkoin valittua asiakasryhmää. Siirtymä
käynnistysvaiheesta varsinaiseen tuotantovaiheeseen tapahtuu usein portaittain.
Käynnistysvaiheen edetessä tuote julkaistaan ja se tulee yleisesti saataville.

Suunnitteluvaihe
Tuotekehitysprosessin nollavaihetta eli suunnittelua käsitellään tässä kirjasessa hyvin
suppeasti, koska suunnittelun katsotaan olevan lähempänä yrityksen hallinnointia ja
strategiaa, kuin varsinaista tuotekehitystyötä. Kirjasessa tuodaan kuitenkin esille joitain
suunnitteluvaiheeseen kuuluvia asioita, kuten tuoteidean ja tuotekonseptin käsitteet
(s. 21), tuotesuunnittelu ja projektisuunnittelu (s. 8), resurssien hallinta (s. 14), sekä
usein liian vähälle huomiolle jäävä kommunikointi tuotekehitysprojektissa (s. 17).
Varsinaista projektisuunnittelua ja projektinhallintaa käsittelevää kirjallisuutta on
saatavilla runsaasti ja myös suomenkielistä opastusta projektisuunnitteluun löytyy Kuva 36. Erityyppisiä muotomalleja. [BMW Group, DesignworksUSA: Example of different
modelling techniques]
esimerkiksi teoksista Projektiliiketoiminta (Artto, Martinsuo, Kujala; WSOY 2006) ja
Tuotantotalous (Lehtonen; WSOY 2004).
Suunnitteluvaiheeseen katsotaan kuuluvan kaikkien niiden toimintojen, jotka edeltävät
tuotekehitysprojektin käynnistämistä. Karkeasti suunnitteluvaihe voidaan jakaa kahteen
osaan: tuotesuunnitteluun, joka toteutetaan yritysjohdon toimesta, sekä
projektisuunnitteluun, joka toteutetaan projektin johdon toimesta.
Tuotesuunnittelu – ideasta suunnitelmaksi
Tuotesuunnittelu on yrityksen johdon käynnistämä prosessi, jonka päämääränä on yri-
tyksen tuotevalikoiman kehittäminen yrityksen strategian mukaiseen suuntaan. Tuote-
suunnittelun tavoitteena on potentiaalisten tuotekehitysprojektien kartoittaminen vertai-
lemalla omaa tuotesalkkua kilpailijoiden tuotteisiin ja markkinoiden kysyntään. Tuote-
suunnittelulla pyritään tunnistamaan lupaavat mahdollisuudet tuotekehitysprojekteiksi,
suunnittelemaan projektien ajoitus markkinoiden kannalta oikeaksi, sekä priorisoimaan
valitut projektit ja jakamaan resurssit niiden kesken yrityksen strategian mukaisesti. Kuva 37. Materiaali- ja värivalintamalleja. [BMW Group, DesignworksUSA: Example of
different modelling techniques]

–8– © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 61 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Naurumalli / räkämalli Projektisuunnittelu – suunnitelmasta projektiksi
Naurumallissa (Quick and Dirty prototyping) käytetään mitä tahansa saatavilla olevaa Projektisuunnittelu on projektin toteutusta edeltävä prosessi, jonka tavoitteena on luoda
materiaalia, joka soveltuu tarpeeseen. Esim. pahvilaatikosta voi leikkaa–liimaa edellytykset tehokkaalle ja toimivalle projektin hallinnalle. Suunnittelun aluksi
-toiminnoilla tehdä erinomaisia tuotteen ulkomuotoa imitoivia malleja.. Naurumallin selvitetään projektin lähtökohdat, minkä jälkeen asetetaan projektille tavoitteet (yleensä
avulla tuotetta voi arvioida ja siitä voi keskustella paremmin kuin mitä paperilla tekniset ja kustannustavoitteet) sekä aikataulu. Tavoiteasettelun tulokset kiteytetään
olevasta piirroksesta tai tekstistä. mission statement -ilmoitukseen, joka tiivistetysti kertoo projektin tavoitteen sekä
keinot, joilla tavoitteeseen tullaan pääsemään. Mission statement ei kuitenkaan saa
Velhoprototyyppi
liikaa rajoittaa projektin toteutusta, vaan sen tulee ainoastaan kertoa suuntaviivat, joiden
Velhoprototyypeissä (Wizard of Oz prototype) avustaja toimii tuotteen mukaan projektia lähdetään viemään eteenpäin.
toiminnallisuutena, vaihtaa sivuja tai ikkunoita, sytyttää merkkivaloja jne.
Projektisuunnitelmassa tyypillisesti käsiteltäviä asioita ovat: lähtökohta, tavoite,
POC-malli projektiorganisaatio, vaiheet (ositus), toteutus, aikataulu, resursointi, dokumentointi ja
POC- eli Proof Of Concept -mallin tarkoituksena on testata ja osoittaa jonkin idean raportointi, sekä riskinhallinta.
toimivuus todellisessa, fyysisessä laitteessa. POC-malli valmistetaan usein nopeasti ja Esimerkki mission statement -ilmoituksesta:
yksinkertaisesti ilman tarkkoja piirustuksia, eikä sen ulkonäön tai koon tarvitse vastata
PROJEKTIN TAVOITTEENA ON KEHITTÄÄ KOHTUUHINTAINEN NELJÄNNEN
lopullista tuotetta. Testattava idea voi olla esim. uudentyyppinen mekanismi tai
SUKUPOLVEN INTERAKTIIVINEN PÖYTÄKORISTE ELÄMÄÄNSÄ KYLLÄSTYNEIDEN
rakenne. Kuvassa 33 on esitetty POC-malli kuusenjalalle, joka sisältää erillisen
TOIMISTOVIRKAILIJOIDEN TYÖPÄIVÄN PIRISTÄMISEKSI. PROJEKTI TOTEUTETAAN
vesisäiliön sekä mekanismin, jolla kuusi voidaan nopeasti asentaa paikalleen. Kuten
NELJÄN HENGEN VOIMIN JA SEN KESTO ON KUUSI KUUKAUTTA.
kuvan 34 CAD-mallista ja Alpha-prototyypistä nähdään, ei POC-malli tässä tapauksessa
juurikaan muistuta ulkonäöltään todellista mallia. Mission Statement
“Interaktiivinen pöytäkoriste”
Tuotteen kuvaus x Yksinkertainen, innovatiivinen ja
interaktiivinen koriste-esine.
Markkinatavoitteet x Markkinoilla kesälomien päättyessä
x 10–15 % markkinaosuus 1. vuotena
x 5–10 % markkinaosuus 2. vuotena
Ensisijainen kohderyhmä x Elämäänsä kyllästyneet toimistovirkailijat

Toissijainen kohderyhmä x Muut, elämäänsä kyllästyneet työntekijät

Oletukset x Kohtuuhintainen
Kuva 33. POC-malli kuusenjalan pikakiinnitysmekanismista ja vesitankista. x Hauska
x Interaktiivinen
x Kestävä
Sidosryhmät x Käyttäjä – toimistovirkailija
x Ostaja – toimistovirkailijan työkaverit
x Vähittäismyyjä
x Tukkumyyjä
x Kokoonpanija
x Valmistaja
x Mainostoimisto
Tavoiteasettelun jälkeen projekti ositetaan ja organisoidaan. Ositus tapahtuu jakamalla
projekti selkeisiin osaprojekteihin, vaiheisiin ja tehtäviin, sekä määrittämällä kullekin
osiolle selkeät rajapinnat, joilla osion tulokset ovat liitettävissä muuhun projektiin.
Organisoinnissa määritetään projektiorganisaatio ja täsmälliset toimenkuvat, joilla
jokainen projektin osa saadaan toteutettua. Samalla eriytetään itse toteutettavat ja
Kuva 34. CAD-malli (vasemmalla) ja Alpha-prototyyppi (oikealle) kuusenjalasta. alihankintana tilattavat osiot toisistaan.

– 60 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 –9– © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Osittelun ja organisoinnin pohjalta laaditaan projektille aikataulu ja suunnitellaan
resurssien käyttö. Aikataulua suunniteltaessa joudutaan usein arvioimaan sellaisten
tehtävien kestoa, joiden tarkka sisältö ei ole vielä tiedossa tai joita ei koskaan
aikaisemmin ole toteutettu. Tarkan ja yksityiskohtaisen aikataulun laatimisen sijaan
onkin tärkeää nimetä projektin eri vaiheisiin selkeitä virstanpylväitä (milestones), joiden
avulla projektin etenemistä voidaan seurata ja aikataulun pitävyyttä ennustaa.
Resurssien käytön suunnittelussa huomioidaan niin henkilöstö- ja materiaaliresurssit,
kuin tilojen, laitteiden ja rahavarojen käyttö.
Projektissa mukana olevilla sidosryhmillä on usein omia tavoitteitaan projektin suhteen.
Varsinkin projektia rahoittavat osapuolet saattavat vaatia lisäselvityksiä tai muita
ylimääräisiä tuotoksia, ellei projektin sisällöstä ole etukäteen tarkasti sovittu. Tästä
syystä on tärkeää täsmentää projektin raportointikäytäntö ja kaikki projektiin kuuluvat
tuotokset (deliverables) jo suunnitteluvaiheessa, jotta vältyttäisiin kiistatilanteilta tai
ylimääräiseltä työltä projektin edetessä. Raportointi- tai dokumentointisuunnitelman
lisäksi kannattaa projektisuunnitelmaan sisällyttää myös kokoussuunnitelma, joka on
helppo muodostaa projektin tärkeimpien virstanpylväiden ympärille.
Konseptin kehitys
Ulrich & Eppingerin tuotekehitysmallissa konseptin kehitysprosessi jakaantuu
seitsemään vaiheeseen kuvan 3 mukaisesti. Huomattavaa on, että taloudellinen analyysi,
kilpailijavertailu sekä prototyyppien rakentaminen ja testaus toimivat jatkuvasti
konseptin kehitysprosessin taustalla. Kuvassa taaksepäin (vasemmalle) osoittavat nuolet
kuvaavat mahdollisuutta palata edelliseen vaiheeseen, jos havaitaan, että käynnissä
olevaa vaihetta ei voida nykyisillä tiedoilla saada päätökseen tai lopputulos ei ole
riittävä. Prosessi on siis luonteeltaan iteratiivinen.
Mission
statement
Tunnista Muodosta Luo tuote- Valitse tuote- Testaa tuote- Aseta
asiakkaiden tavoite- konsepteja konsepteja konsepteja lopullinen
tarpeet spesifikaatio spesifikaatio
Suorita taloudellinen analyysi
Vertaile kilpailijoiden tuotteita
Rakenna ja testaa malleja ja prototyyppejä
Kuva 3. Konseptin kehitysprosessi [U&E]
Seuraavaksi on kuvattu konseptin kehitysvaiheen toiminnot pääpiirteittäin. Toimintojen
toteuttamiseen on tämän kirjan myöhemmissä vaiheissa esitetty useita työkaluja.
TUNNISTA ASIAKKAIDEN TARPEET
Tuotekonseptointi lähtee käyntiin yleensä asiakastarpeiden kartoittamisella.
Tuotekehityksessä suunnittelijan ensimmäinen haaste on ymmärtää, mitä käyttäjät
tarvitsevat, haluavat ja miten he tekevät työtään. Asiakastarpeiden kartoituksen
tuloksena saadaan suuri joukko porrastettuja tarvelausuntoja, joita voidaan käyttää
tukena konseptien ideointiin.
– 10 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Prototyypin valmistus
Mikä on prototyyppi?
Prototypoinnissa tehdään kehitysvaiheessa olevasta tuotteesta malli, joka pääasiallisena
funktiona on toimia testauksen, ajattelun tai kommunikoinnin apuvälineenä.
Prototypoinnin tarkoituksena on testata tuotteen eri ominaisuuksia mahdollisimman
aikaisessa vaihessa jolloin tarvittavien korjausten tai muutosten tekeminen on vielä
helppoa ja edullista.
Prototyyyppejä on erilaisia, ne voivat olla varhaisia luonnosmaisia hahmomalleja tai
melkein valmiita tuotteita, joissa on osa tai kaikki lopullisessa tuotteessa olevasta
tekniikasta tai toiminnallisuudesta jo mukana. Muoto (mittasuhteet, design, ergonomia,
väri, jne.) ja valmistettavuus on myös seikkoja joita varten on tehtävä prototyyppejä.
Protoilu on tärkeä osa tuotekehityksen resurssien ja oikean suunnan kohdentamisessa.
Prototyypit voidaan luokitella käyttöasteen ja testaamisen mukaan kahteen
ulottuvuuteen. Ensimmäinen on fyysinen versus analyyttinen prototyyppi. Fyysinen
prototyyppi ovat kouraantuntuva artefakti, joka on tehty tuotteen ulkonäön, haptisuuden
tai jonkin toiminnan arvioimiseksi. Analyyttisessä prototyypissä tuote kuvataan usein
matemaattisella tavalla ja haluttuja ominaisuuksia testataan ja analysoidaan esimerkiksi
simuloinnin tai kolmiulotteisten mallien avulla. Toinen ulottuvuus liittyy siihen missä
vaiheessa tuotteen kehittelyssä mennään eli onko prototyyppi jo lähes valmis tuote jossa
tehdään viimeisiä käyttötestejä versus keskitytäänkö prototyypissä vielä tiettyjen
toimintojen tai osa-alueiden testaamiseen. Eri osa-alueiden prototyyppien kehitysvaiheet
saattavat olla eriaikaisia, joten yhdestä ja samasta tuotteesta voi olla samanaikaisesti
käsittelyssä prototyyppeja sekä ulkonäkömalleja kuin toimintamalleja, jotka
loppuvaihessa yhdistetään.
Tuotteistus- Tuotekehityksessä prototyyppejä käytetään neljään eri tarkoitukseen:
suunnitelma
Tuotteistus-
17. Oppiminen eli testataan toimiiko idea käytännössä tai vastaako tuote kuluttajien
suunnittelu tarpeisiin.
18. Kommunikointi: fyysisen prototyypin avulla tuotteesta on huomattavasti
helpompi keskustella verrattuna verbaaliseen tai piirrettyyn tuotteen kuvaukseen.
19. Integrointi: prototyypeillä testataan eri komponenttien ja alisysteemien
yhteensopivuutta ja kokoonpantavuutta.
20. Milestones: prototyypeillä voidaan osoittaa, että on saavutettu tiettyjä
kehitysaskeleita tai toiminnallisuus tasoja.
Paper prototyping
Paperiprototyyppeja on paljon käytetty käyttöliittymäsuunnittelussa ja ensimmäisenä
evaluointi työkaluna. Yksinkertaisesti piirretään luonnoksia käyttöliittymä ja
ohjelmistoarkkitehtuuri paperille ja pyritään käyttämään ohjelmaa halutulla tavalla.
Erittäin nopea tapa testata käyttöliittymän interaktioita.
– 59 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
 MUODOSTA TAVOITESPESIFIKAATIOT
Vesipumppu Vesi
Sähkö Spesifikaatiot ovat tarkka kuvaus tuotteen toiminnasta. Spesifikaatioissa on teknisin
Pumppaa vettä termein määritetty asiakkaantarpeet. Tavoitespesifikaatiot asetetaan aikaisin prosessissa
ja ne kuvastavat tuotekehitysryhmän odotuksia tuotteelta. Myöhemmin näitä
Käyttäjä
Vesi
spesifikaatioita muutetaan vastaamaan ryhmän valitseman tuotekonseptin rajoituksia.
Tämän vaiheen lopputuloksena syntyvät tavoitespesifikaatiot, joista jokainen sisältää
mittasuureen, sekä raja-arvon ja ideaaliarvon kyseiselle suureelle.

Vesi
LUO TUOTEKONSEPTEJA
Sähkö Muunna Sähkö Pyöritä Rotaatio Muunna akselin Rotaatio Pumppaa Konseptin luomisvaiheen tarkoituksena on tutkia läpikotaisin ne konsepti-
verkkovirran mahdollisuudet, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeisiin. Konseptin luomisvaihe koostuu
pumpun akselia pyörintänopeus vettä
taajuus
sekä systemaattisesta, että luovasta ratkaisujen etsinnästä. Tämän vaiheen tuloksena on
Vesi
Ohjaus- Sulje vesi yleensä noin 10–20 konseptia esitettynä luonnoksin ja selventävin tekstein.
signaali suljettuun tilaan
Käyttäjä VALITSE TUOTEKONSEPTEJA
Ohjaa Energia
Sähkö pumppua Informaatio Konseptien valinta on toimintaa, jossa konseptivaihtoehdot analysoidaan ja osa
Materia konsepteista eliminoidaan perättäisissä arviointivaiheissa. Vaiheen tarkoituksena on
tunnistaa kaikista lupaavin konsepti tai lupaavimmat konseptit.
Kuva 32. Esimerkki vesipumpun toiminnallisista elementeistä tuotearkkitehtuurin Tämä prosessivaihe saattaa vaatia useita iteraatiokierroksia. Jos sopivia konsepteja ei
määrittelyn tueksi löydetä muutaman iteraatiokierroksen kuluessa, on vaiheissa palattava taaksepäin
tuotekonseptien luomiseen tai jopa asiakasvaatimusten uudelleen tarkasteluun asti.
TESTAA TUOTEKONSEPTEJA
Konsepteja on syytä testata ennen tuotannon aloittamista, koska tuotannon jo alettua on
muutosten tekeminen malliin yleensä työlästä ja erittäin kallista. Testaus voidaan
toteuttaa erilaisilla malleilla ja prototyypeillä. CAD-mallien pohjalta voidaan suorittaa
simulointia, jolla esimerkiksi mekanismien toimivuutta voidaan testata. Fyysisen mallin
testaamiseksi voidaan rakentaa yksinkertaistettuja Proof Of Concept -malleja (s. 60) tai
lopullista tuotetta jäljitteleviä prototyyppejä. Alpha-protoiksi kutsutaan ensimmäisiä
prototyyppejä, joilla testataan yleensä järjestelmän toimintaa. Beta-protoiksi kutsutaan
viimeisteltyjä prototyyppejä, jotka on valmistettu todellista tuotantoa vastaavin
menetelmin ja jotka usein lähtevät valikoidulle asiakasryhmälle käyttötestiin
luotettavuuden ja käytettävyyden varmistamiseksi. Lisää testauksesta on kerrottu
kappaleessa Testaus (s. 51).
ASETA LOPULLISET SPESIFIKAATIOT
Tässä vaiheessa käydään läpi aiemmin laaditut tuotteen tavoitespesifikaatiot ja verrataan
niitä konseptin testauksesta saatuihin tuloksiin. Testeihin perustuen vaatimuksia
tarkennetaan ja asetetaan kehitettävällä tuotteelle lopulliset spesifikaatiot, jotka tuotteen
tulee toteuttaa. Tässä vaiheessa tehdään myös vaihtokauppoja (trade-offs) tuotteen
tulevien ominaisuuksien, suorituskyvyn sekä kustannusten välillä.
TUOTTEISTUKSEN SUUNNITTELU
Tässä konseptin kehityksen viimeisessä vaiheessa ryhmä luo yksityiskohtaisen aika-
taulun tekniselle suunnittelulle, suunnittelee strategian tuotekehitysajan
minimoimiseksi, ja tunnistaa resurssit projektin läpiviemiseksi. Tuotekehityksen
alkupään toiminnot on nyt suoritettu ja ainakin mission statement, asiakkaan tarpeet,
valitun tuotekonseptin yksityiskohdat, tuotespesifikaatiot, tuotteen kannattavuus-
laskelma, projektiaikataulu, tarvittava projektihenkilöstö ja projektin budjetti tulisi olla
dokumentoitu.

– 58 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 11 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

5eyes™ Ideasta tuoteikoniksi -prosessimalli Tuotearkkitehtuurilla pyritään vaikuttamaan tuotteen muunneltavuuteen, tuotteen
Edellä esitetyn, Ulrich & Eppingerin yleisen tuotekehitysprosessimallin lisäksi on suorituskykyyn sekä tuotevariaatioiden lukumäärään. Kuvassa 31 on esitettynä lisää eri
olemassa muitakin prosessimalleja. Tässä esiteltävän vaihtoehtoisen 5eyes™ -mallin arkkitehtuuri ratkaisujen tuomia etuja ja haittapuolia.
kantavana ajatuksena on haastaa perinteiset, jäykkiin standardeihin pohjautuvat Integraalinen Modulaarinen
prosessimallit keskusteluun asiakastarpeiden ja innostuksen tärkeydestä
tuotekehityshankkeissa. + suorituskyky + jaettu suunnittelu ja kehitys
Tuotteiden elinkaaret ovat lyhentyneet ja kilpailu markkinoista on kiristynyt, mistä + vaikea kopioida + nopeammin markkinoille
+ vähemmän rajapinta ongelmia + nopeampi kehitysaika
johtuen tuotekehityksen jatkuva toimivuus ja laatu ovat tulleet yhä tärkeämmiksi + alhaisemmat yksittäisten komponenttien + uusien versioiden nopeampi kehitys
asioiksi. Tuotekehityksestä on tullut prosessi, jossa vaiheet erottuvat selkeästi ja kustannukset + helppo tehdä muutoksia
+ enemmän variaatioita
eteneminen on systemaattista. - suunnittelun hallinta + helpompi vaihtaa ja huoltaa
- hitaammin markkinoille
Tuotekehitysprosessin vaiheina voidaan pitää seuraavia: - hitaampi vaste markkinoille - helpompi kopioida
- vähemmän variaatioita - samalta näyttäviä tuotteita
x Tuoteidea ja asiakastarpeen kartoitus - vaikea tehdä muutoksia - heikompi suorituskyky ja tehokkuus
x Esitutkimus - enemmän rajapinta ongelmia
- korkeammat kustannukset pienillä
x Luonnosteluvaihe volyymeillä
x Suunnitteluvaihe
x Viimeistelyvaihe
Kuva 31. Integraalisen ja modulaarisen tuotteen edut
Usein hanketta ohjaa vain ja ainoastaan tarve – ”valmis ratkaisuehdotus”. Ongelman
ymmärrys ja ilmiöt sen taustalla jäävät usein liian vähälle huomiolle. ”Nollavaihe” on Tuotearkkitehtuuri muodostetaan pääpiirteittäin seuraavasti: Ensimmäiseksi on
kuitenkin se oleellisin vaihe, koska tämän vaiheen aikana syntyneet mielikuvat ja ideat tunnistettava ne oleelliset elementit, jotka muodostavat tuotteen toiminnan. Tuotteen
ohjaavat alitajuisesti kehityshanketta koko sen keston ajan. elementtien ja näiden elementtien välisten vuorovaikutusten mallinnus on lähtökohta
tuotearkkitehtuurin määrittelemiselle. On olemassa useita erityyppisiä malleja esittää
tuotearkkitehtuuria ja näillä eri malleilla on omat ominaispiirteensä. On myös olemassa
eri menetelmiä joita voidaan käyttää tukemaan moduulien ryhmittelyä. Tällaisia
menetelmiä ovat esimerkiksi Design Structure Matrix (DSM), Modular Function
Deployment (MFD) ja Function Structure Heurestics.
On tärkeää, että tuotearkkitehtuuri korreloi yritys- ja tuotestrategioiden kanssa, sekä
vielä tuotteen teknistenominaisuuksien kanssa. Valitun arkkitehtuurin tulee olla myös
tasapainossa kaikkien tuotteen elinkaaren vaiheiden suhteen, jotka ovat kehitys,
valmistus, käyttö, hävittäminen.
Kuvassa 32 ja on esimerkki tuotteen toiminnallisten elementtien määrittämisestä. Ylinnä
Kuva 4. 5eyes™ -prosessimallin päävaiheet ja tavoitteet. kuvassa on vesipumpun päätoiminto sekä laitteen toimintaan liittyvät energia-,
Eräänä esimerkkinä tästä voidaan mainita erään täysin uuteen teknologiaan pohjautuvan informaatio- ja materiavirrat.. Kuvassa on esitettynä myös päätoiminnon jaottelu
suojaratkaisun tuotekehitysprojekti. Kaikki suunnittelua ohjanneet kriittiset piirteet tarkemmin eri alitoimintoihin, joiden avulla tuotearkkitehtuurin määrittely on
ratkaisulle ovat löydettävissä ensimmäisen kuukauden aikana hahmotelluista aloitettavissa.
luonnoksista. Luonnokset tehtiin asiantuntijoiden ja työn tilaajan määritelmien pohjalta.
Asiantuntijat eivät kuitenkaan kyenneet tai osanneet määritellä niin sanottuja oikeita
motivaatioita ja tavoitteita. Tästä johtuen suoja ei mahtunut kuljetuskalustoon, jossa sitä
oli tarkoitus kuljettaa. Suunnittelijoille annetut määritelmät olivat olleet niin väljät, että
vaikka tuote alitti annetut dimensiot, niin asiakkaan todellinen tarve oli lopulta eri, kuin
suunnittelijoille ilmoitettu tarve. Tuotekehittäjät uskoivat sokeasti asiakkaan tarpeisiin,
jotka olivat jälkikäteen arvioituna jo ratkaisuja sinänsä, eivätkä informaatiota ja
motiiveja ratkaisujen takana. Tuote sinänsä ratkaisi asiakkaan asettamat ongelmat
kilpailevia tuotteita paremmin, mutta niin sanottujen nollasarjan lastenvikojen
korjauksilta olisi vältytty, jos ideasta informaatioksi -vaiheen määrittely olisi osattu
tehdä tehokkaammin ja asiakas olisi saanut paremman tuotteen. Vaiheen kesto muuhun
testaamiseen ja kehitystyöhön verrattuna oli lyhyt, eikä useidenkaan viikkojen
pidentynyt määrittelyvaihe olisi hidastanut tuotteen markkinoille tuloa.

– 12 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 57 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Valmiissa protossa kaikki vaatimukset
saatiin toteutettua. Ilman jatkuvaa
käytännön testaamista protoa ei koskaan
olisi saatu aikaiseksi. Jokainen testi
dokumentoitiin huolella, testit
valokuvattiin, videoitiin ja sen aikana
esitetyt kommentit ja parannusehdotukset
dokumentoitiin ja ne pyrittiin ottamaan
huomioon seuraavissa kehitysversioissa.
Tämä vaihe ikävä kyllä koetaan vaiheeksi, jossa mitään ei tapahdu ja hanke tuntuu
polkevan paikoillaan. Mahdolliselle tilaajalle ei ole esitellä konkreettisia tuloksia ja
vaiheesta halutaan päästä mahdollisimman pian eroon ja siirtyä näkyviä tuloksia tuoviin
vaiheisiin, kuten työkuvia tuottavaan suunnitteluun ja fyysisiä malleja tuottaviin
testaamiseen ja prototypointiin.
5eyes™-prosessimallissa pyritään toteuttamaan prosessin Ideaksi- ja Informaatioksi-
vaiheet mahdollisimman kattavasti. Tarkasteltaessa esimerkiksi Teknillisen korkea-
koulun Tuotekehitysprojekti-kurssin menestyneimpiä projekteja, nousee vahvimmiksi
menestystekijöiksi tuotemahdollisuuksien ja asiakkaan motiivien tunnistamisen lisäksi
innostus ja sitoutuminen kehitystyöhön. 5eyes™-prosessimalli pyrkiikin muuttamaan
asiakastarpeista syntyneet tuotemäärittelyt ja tarpeet suunnittelijoiden innostukseksi,
minkä myötä asiakas pyritään sitouttamaan ja osallistumaan kehitystyöhön kaveri-
hengessä. Tavoitteena on luoda ilmapiiri, jossa pienistä ideanmurusista pyritään kas-
vattamaan ideavyöryjä. Päävaiheet ja tavoitteet ovat sinänsä samoja, kuin tuotekehitys-
prosessimallien vaiheissa yleensä, mutta prosessi pyritään asiakkaan tarpeiden
syvälliseen tunnistamiseen ja työinnokkuuden korostamiseen. 5eyes™-prosessimallin
tavoitteena on haastaa perinteiset, jäykkiin standardeihin pohjautuvat prosessimallit
keskusteluun asiakastarpeiden ja innostuksen tärkeydestä tuotekehityshankkeissa.

Kuva 29. Valmis proto.

Tuotearkkitehtuuri
Tuotteen arkkitehtuuri on suunnitelma, jonka mukaan tuotteen toiminnalliset elementit
järjestetään fyysisiksi osasiksi (chunks) sekä jonka mukaan osaset ovat
vuorovaikutuksessa keskenään.
Tuotteen voidaan ajatella koostuvan joko toiminnallisista elementeistä tai fyysisistä
elementeistä. Toiminnalliset elementit ovat yksittäisiä toimintoja tai muutoksia, jotka
yhdessä muodostavat tuotteen toiminnan. Fyysisiä elementtejä ovat tuotteen osat,
komponentit sekä alikokoonpanot, jotka toteuttavat tuotteen toiminnot.
Integraalisuus sekä modulaarisuus ovat kaksi tuotearkkitehtuuriin liittyvää tärkeää
käsitettä. Kuvassa 30 on selvennettynä näiden kahden käsitteen ero.

Integraalinen Modulaarinen

Function A B
ion Function A
nct B C
Fu
Function C Function D Function D

Kuva 5. 5eyes™-prosessimalli ja sen vaiheet, tavoitteet ja painopisteet.

Kuva 30. Integraalisuus ja modulaarisuus [K. Höttä-Otto 2005]
Integraalisen arkkitehtuurin ominaisuuksiin kuuluu, että yksittäinen tuotteen osa pitää
sisällään useita toiminnallisia elementtejä ja / tai vuorovaikutukset tuotteen osien välillä
ovat heikosti määriteltyjä. Modulaarisen arkkitehtuurin ominaisuus on, että jokainen
fyysinen osa toteuttaa tietyn joukon toiminnallisia elementtejä sekä modulaarisessa
arkkitehtuurissa vuorovaikutukset ovat selvästi määritelty osien välillä.
Tuotteilta, jotka ovat nousseet niin sanotuiksi tuoteikoneiksi, kuten Sony:n Walkman-
korvalappustereot, edellytetään, että kaikki menestyksen tekijät ovat olleet tasapainossa,
tuotteelle on ollut olemassa tarve ja suunnittelijat ovat onnistuneet luomaan juuri
tarpeita vastaavan tuotteen. Vuonna 1979 markkinoille tuodun tuotteen ratkaisuja ja
mielikuvia käytetään yhä nykyisissä mp3-soittimissa lähes kolme vuosikymmentä
myöhemmin.

– 56 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 13 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Geeliytymisen havaittiin olevan erittäin epätasaista ja
II Resurssien hallinta ja tunnistaminen ongelmat olivat juuri päinvastaiset hypoteesiin verrattuna.
Laajuudeltaan määrätty projekti suunnitellaan joko aikataulun tai käytettävien resurssien Tämän ongelman tutkimiseksi rakennettiin yksinkertainen
mukaan. Ensinnä mainitussa resursseja hankitaan niin paljon, että aikataulu saavutetaan lokerotorni jonka avulla pystyttiin havaitsemaan, mitä
ja jälkimmäisessä aikataulu sovitetaan resursseihin. täytön aikana oikeasti tapahtuu. Osatoimintoa simuloiva,
muutamia euroja maksanut rakennelma antoi vastauksia
Resurssit korreloivat väistämättä lopputuloksen kanssa. Useassa projektissa resursseja
sekoittumis- ja geeliytymisongelmiin.
muutetaan kesken toteutuksen – useimmiten niitä karsitaan. Tällöin projektipäällikön
pitää suhteuttaa myös lopputulos tehtyihin muutoksiin: ”vitosella ei saa kympin leluja”.
Projektilla on aina tavoite. Projektista riippuen tavoitteen selkeys vaihtelee, mikä
heijastuu suoraan resurssien arvioinnin tarkkuuteen: vrt. kehitä uusi silitysrautamalli vs.
kehitä uusi talousjärjestelmä markkinatalouden tilalle. Jälkimmäisen projektin
kustannusten arviointi pilkun tarkasti ei ole mahdollista.
Kuva 26. Geeliytymisongelman ratkaiseminen.
Pieni pessimismi resursoinnissa on projektipäällikölle hyväksi. Iloisen itsepetoksen
sijaan päällikkö voi jo lähtökohtaisesti olettaa, että rahat loppuvat, aikaraja umpeutuu ja Ilmiöt ja rakenneratkaisut olivat
henkilöstösotkuja kehkeytyy. Riskien myöntämisen jälkeen suunnittelussa voidaan valmistusteknisesti ja kustannussyistä
keskittyä niiden hallitsemiseen. järkeviä tehdä mittakaavassa olleilla
prototyypeillä ja siirtää siinä
Henkilöstöresurssit toimineet ratkaisut lopulliseen
prototyyppiin. Ensimmäisessä 1:1
Projektia aloitettaessa projektiin osallistuvat henkilöt on koottu listalle ja pahimmassa prototyypissä ilmeni kuitenkin useita
tapauksessa osa heistä myös jää ”nimeksi listalle”. Mikäli osallistuminen projektin muita ongelmia, jotka eivät tulleet
aloituskokoukseen on heikkoa, tulevaisuus ei voi olla paljoa valoisampi. esiin aikaisemmissa prototyypeissä.
Kokemattoman projektivetäjän ei kuitenkaan pitäisi laskea Kallea mukaan 15 % * 40 h / Esimerkiksi matala veden syöttöno-
viikko, sillä Kalle joutuu väistämättä priorisoimaan töitään ja toisaalta 15 % peus ja paine aiheuttivat suuria
viikoittaisella työpanoksella ei juuri ihmeitä tehdä. ongelmia geeliytymiselle ja suojan
pystyyn nousemiselle
Tilanne ei välttämättä ole sen valoisampi, vaikka henkilön resursseista osoitettaisiin Kuva 27. Täysikokoinen prototyyppi.
50 % projektille. Nykyisessä tasapäistävässä järjestelmässä kieltäydytään sanomaan
ääneen, että ihmisten kyvyissä on huikeita eroja. Niin sanottu tonttulakki-ilmiö ilmeni
1:1 prototyypin testeissä vasta
Tylystä alkupuheesta huolimatta projektipäällikön ei kannata heittäytyä skeptiseksi ja
kolmannella testikerralla. Ajatukseen,
tuomitsevaksi. Suurin osa työntekijöistä tekee työnsä hyvin. Ihmiset ovat erilaisia
että vesi virtaa ”itsestään” suojan
”työkaluja”. Pulttia ei kannata yrittää avata ruuvimeisselillä – tutustu työntekijöihisi.
ylempiin osiin ennekuin suojan
Yksi hengenluoja saattaa motivoida loput tiimistä ylittämään itsensä.
alempiosa on täynnä, ei osattu
Kaikkea ei tarvitse tehdä itse. Pidä projektiryhmä toiminnan ytimessä ja osta projektin varautua ollenkaan.
erikoisosaaminen ulkoa.

Taloudelliset resurssit
Rahallisten resurssien hahmottaminen on kaikkein helpointa – rahamäärä voidaan
kuvata yhdellä luvulla. Oleellinen kysymys onkin: paljonko on riittävästi?
Projektin taustalla on tyypillisesti selvitys, joka ottaa kantaa myös kustannuksiin. Mikäli Kuva 28. Tonttulakki-ilmiö.
tällainen selvitys on tehty, päällikön tehtävänä on tarkistaa, miten tarkka selvitys on.
Omaa budjettiarviota ei kannata perustaa esiselvityksen mielivaltaiseen arvioon.
Projektipäällikön päämäärä budjettia laadittaessa tulisi olla suuruusluokkien
hahmottaminen ja suurimpien kulutekijöiden nostaminen esiin. Panostaminen suurten
tekijöiden tarkkaan kustannusarviointiin takaa myös riittävän tarkkuuden
kokonaisbudjetille. Pienet kulutekijät saavat kaksinkertaistua budjetti pysyessä edelleen
ruodussa.

– 14 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 55 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Pelkkä tietokoneella tehty suunnittelutyö on tylsää, johon yksinkertaisinkin käytännön
puuhastelu ja askartelu tuo suunnittelijan usein kaipaamaa vaihtelua. Eihän kukaan
halua tehdä lomamatkaa siten, että katselee oppaan tekemää esittelyvideota kotona.
Suunnittelun tulokset täytyy voida jotenkin kokea.
Case: SuperAbsorbent-projekti (räjähdesuoja)
Seuraavassa käydään esimerkkiprojektin avulla läpi, miten täysin uutta ballistista
suojaratkaisua testattiin ja mitä testeistä opittiin. Suojaratkaisu perustui
polymeerijauheeseen, joka kykenee imemään itseensä huomattavan määrän vettä.
Veden ja jauheen muodostama seos muistuttavat sammakonkutua. Geelin toimivuudesta
ballistisena suojana oli projektin alkaessa lähinnä arveluja, mutta testeistä ei ollut
minkäänlaista dokumentaatiota.
Seuraavassa on esitelty SuperAbsorbent-projektin runsasta protoilua ja sen avulla
saavutettuja hyötyjä ja oppeja.
Eräs testaamisen tärkein piirre on
havaita esimerkiksi valmistus-
menetelmien rajoitukset uusille
konstruktioille. Kuvan 24
prototyyppi opetti miten löysä
vedellä täytetty PVC-kankainen
suoja saatiin pysymään pystyssä
ja miten täyttöyhteet tulisi
sijoitella.
Kuva 24. Fyysinen kohde jota voi osoittaa sormella.
Ensimmäinen geelillä tehty täyttö
osoitti, ettei geeli tule ulos
suojasta kovinkaan helposti.
Kuvan suojan tyhjentäminen
kesti yli kaksi tuntia, kun
nykyisen version jonka tilavuus
on yli kaksi kertaa suurempi saa
tyhjennettyä muutamissa
minuuteissa. Testissä kokeiltiin
myös kemikaalia joka nesteytti
geelin. Kemikaalilla oli tarkoitus
saada geeli huuhdottua pois
kadulta, mutta sen toimivuus
yhdistettynä tyhjennysvaikeuk-
siin synnyttivät ajatuksen tehok-
Kuva 25. Geelitäytteisen suojan tyhjennys. kaammasta tyhjennysratkaisusta.
– 54 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Projektiluontoisessa työskentelyssä budjetti kannattaa laatia aikataulussa näkyvän
tehtävälistan mukaan. Eli kustannusten muodostuminen on listattu ajallisessa
järjestyksessä, jolloin budjettia voidaan helposti seurata ja mahdolliset ylitykset
havaitaan riittävän ajoissa.
Projektin käynnistyttyä aletaan seurata laaditun budjetin toteutumista - todellisuudessa
käytetyn rahan tai työtuntien määrää verrataan suunniteltuun rahan tai työtuntien
käyttöön. Seurannassa on jälleen oleellista nostaa ylitykset esiin ja etsiä niille syy:
Pelkosen vetämä markkinatutkimus on kuluttanut 70 % budjetistaan jo alkuvaiheessa.
Tutkimusta tehdään paljon aiottua laajemmalle kohderyhmälle.
Liian väljästi laadittu budjetti ei palvele ketään – budjetti voidaan tällöin jättää yhtä
hyvin tekemättä.
Ajankäytön hallinta
Aineellisten resurssien tunnistamisen lisäksi tiedon jakamisessa on puutteita.
Yrityksissä on tietysti eroja, mutta uusien työntekijöiden perehdytys on (itse aiheutetun)
kiireen takia nykyisellään lähellä nollaa. Tällöin myös tieto yrityksen resursseista jää
tulokkaalta pimentoon, vaikka yksinkertaisimmillaan kyse on yhden tiedoston
luovuttamisesta. Lähteminen aivan perusteista saattaa puuduttaa lukijaa, mutta toisaalta
suurimmat virheet tehdään, kun projektin perustuksissa on mätää. Jos työtä tehdään
projektina, projektilla on olemassa selvä aloitus- ja lopetuspäivämäärä. Työ tehdään
näiden päivien välisenä aikana.
Työaikaa ei kannata katsoa kalenterissa näkyvänä aikavälinä, vaan työpäivinä. Kun
viikonloput, lomapäivät ja muut pakolliset menot poistetaan, kalenteriin jäävä
työpäivämäärä saattaa yllättää. Työpäivästä jää juoruamisen, tupakanpolton ja joutavien
rutiinien jälkeen n. 70 % jäljelle, joten tehollisten tuntien määrä on kalenteriaikaan
verrattuna kohtalaisen pieni. Aikataulun suhteen ei kannata olla optimistinen.
Todellisten työpäivien ollessa selvillä voidaan aloittaa aikataulun suunnittelu.
Projektisuunnitelmassa hahmotettu tehtävälista kirjoitetaan auki aikajanalle siten, että
kukin työ laitetaan alkamaan heti, kun se vain on edellisten tehtävien puolesta
mahdollista – munakasta ei voi tehdä ennen kuin munat on ostettu.
Auki kirjoitetusta aikataulusta käy ilmi ns. kriittinen polku – niiden tehtävien ketju,
joiden kesto määrää projektin lyhimmän valmistumisajan. Ketjun tunnistaminen on
tärkeää, sillä yhdenkin tehtävän viivästyminen tässä ketjussa viivästyttää koko projektin
valmistumista saman verran. Luonnollisesti juuri kriittisen polun tehtäviin kannattaa
panostaa resursseja, sillä muilla tehtävillä on pelivaraa.
Projektin aikataulussa tulisi olla puskureita, jotka ovat vain projektin vetäjän ja
ylemmän johdon tiedossa. Puskurit kannattaa mitoittaa erikseen sen sijaan, että
ylimääräistä aikaa lisätään hitunen jokaiseen työvaiheeseen.
Aikataulu on pelkkä paperi, jos siihen ei sitouduta. Sen takia tehty aikataulusuunnitelma
pitää käydä työtä tekevän projektiryhmän kanssa läpi. Ylhäältä annetun suunnitelman
torjuminen on yksilölle varsin luonnollinen reaktio.
Sitouttamisen lisäksi aikataulua pitää valvoa. Mikäli aikataulusta livetään, asiaan täytyy
puuttua. Käytännössä puuttuminen tarkoittaa asian nostamista esiin ja syyn
selvittämistä: Möttösen koordinoima alihankintasuunnittelu on viikon myöhässä.
Alihankkijalle ei ole toimitettu tarvittavia dokumentteja.
– 15 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Projektin jaksoista tärkein on alku. Tärkeintä on aloittaa työ heti ja raivolla. Tärkeää on
huomata, että tämä ei tarkoita, että projektin lopputuote alkaisi hahmottua samalla
raivolla. Alkuvaiheessa kuluu kosolti aikaa nollaruudussa pyörimiseen, eli varsinainen
tuote ei hahmotu, mutta työtä tehdään sitäkin enemmän.
Lorviminen on erityisen helppoa projektin alussa, sillä työ on vielä abstraktilla tasolla ja
työ on vaativaa - lisäksi useilta tiimeiltä puuttuvat työkalut tehokkaaseen ideointiin ja
konseptointiin. Niinpä projektin alku kuluu odotellessa kiirettä ja kun kiire alkaa,
valitaan sokeasti yksi konsepti ja aletaan kehittää sitä.
Koulutus on lääke ongelmaan. Ensihätään kannattaa tutustua tämän oppaan ideointi- ja
konseptointityökaluihin.
Hiljainen tieto
Mitä suurempi yksikkö, sitä enemmän päällekkäistä ja turhaa työtä tehdään. Sama pätee
päällekkäisiin laitehankintoihin. Nykyisessä runsaudenpulassa harva enää tietää, mitä
kaikkea yrityksen olemassa oleviin resursseihin kuuluu ja miten niihin pääsee käsiksi.
Hyvä esimerkki on vaikkapa alihankinta. Harvemmin tarvittavat alihankintapalvelut
teetetään tyypillisesti ilman sitovampaa alihankintasopimusta ja yrityksen eri osastoilla
saattaa olla samalle palvelulle useita eri alihankkijoita.
Tieto alihankkijoiden pätevyydestä on kuitenkin ns. hiljaista tietoa, jota ei
dokumentoida. Niinpä osa yksiköistä tuskailee alihankkijoiden turhien lupausten ja
toimitusvaikeuksien kanssa, vaikka viereisellä osastolla on halvempi ja luotettavampi
alihankkija samaan tehtävään.
Vaikka yrityksen resurssien kirjaaminen ja luettelon ylläpito vie perustamisvaiheessa
aikaa, työ maksaa itsensä helposti takaisin. Luettelon ei pidä olla viimeiseen piirtoon
muodollinen, kunhan se sisältää riittävän informaation.
– 16 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
testisuunnitelmassa, jotta testit eivät epäonnistu huonon kommunikaation vuoksi.
Testiympäristön vaatimukset ja rajoitukset tulee myös selvittää testisuunnitelmassa.
Testimenetelmien yksiselitteinen kuvaaminen ja ennaltasuunnittelu ovat testin
tehokkuuden kannalta oleellisia.
Testin suorittaminen
Testin ennaltaharjoittelun tärkeys korostuu testeissä, joissa paikalla on esimerkiksi
tuotteesta kiinnostuneita potentiaalisia asiakkaita. Jos testit suoritetaan ulkona niin
sanotuissa kenttäolosuhteissa, eivät sisällä lämpimässä tehdyt harjoitukset vielä anna
minkäänlaista kuvaa testien todellisuudesta. Testit voivat venyä useiden tuntien
mittaisiksi, jolloin muun muassa oikea vaatetus on avainasemassa.
Dokumentaatio
Pääsääntönä voisi sanoa, että kaikki mahdollinen kannatta testaushetkellä
dokumentoida. Epäoleellisen voi helposti karsia pois testiraportista, mutta jälkikäteen
testeistä on mahdoton saada puuttuvia tietoja. Tyypillisiä puutteita, jotka testeissä jäävät
usein dokumentoimatta:
12. Puuttunut valokuva, testeissä on unohdettu kuvata jokin vaihe, joka osoittautuu
raportin kirjoitushetkellä kriittiseksi puutteeksi.
x Vinkki: Kuvaa kaikki mahdollinen, nimeä kuvauksen vastuuhenkilö, laadi
ennalta suunnitelma seikoista, jotka on kuvattava.
13. Puuttunut tapahtumakirjaus, esimerkiksi ajanotto epäonnistuu tai unohtuu.
x Vinkki: Videoi tapahtuma alusta loppuun, digikamerat ovat yleisiä ja nauhat
halpoja. Nauhalta näet muutenkin testin suorittamisen ja voit tehdä
lisähavaintoja.
14. Testeihin osallistujia ja yhteystietoja ei kirjata, testeissä on usein paikalla
”asiakkaan asiakkaita”, joilla saattaa olla hyviä ehdotuksia tuotteeseen liittyen,
mutta heihin ei saa yhteyttä testien jälkeen.
x Vinkki: Kirjaa ylös kaikkien osallistujien nimet, yhteystiedot (sähköposti,
puhelinnumero).
15. Olosuhteiden kuvaaminen, usein testien aikainen lämpötila, ilmankosteus tai
muu tulokseen mahdollisesti vaikuttava seikka jää kirjaamatta.
x Vinkki: Varaa paikat tiedoille testisuunnitelmaan tai pöytäkirjaan johon
tulokset kirjataan.
16. Jotakin jää tekemättä, koska testeihin varaudutaan riittämättömin resurssein,
jolloin tulosten kirjaaja tai testin johtaja joutuu itse osallistumaan tekemiseen ja
jokin testin osuus jää kiireen vuoksi tekemättä. Tosin testeihin osallistuvilla
henkilöillä tulee olla selkeä rooli ja syy testeihin osallistumiseen, liika
väkimäärä usein vain sotkee testin kulun.
x Vinkki: Hyvä testisuunnitelma paljastaa mahdolliset vajavuudet,
nyrkkisääntönä voisi pitää, että yhden henkilön aika kuluu testien
johtamiseen ja mahdollisten asiakasosallistujien kysymyksiin vastaamiseen
ja yhden henkilön vastuulle kannattaa jättää tulosten kirjaaminen ja ajanotto.
Hyvä testi on myös opettavainen. Se ei pelkästään kerro ”kyllä–ei-tyyppisesti”
onnistuiko testi vai ei, vaan toimii ideoiden herättäjänä ja motivaation kasvattajana.
– 53 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
(CAD, CAE, CAM), prototyypeillä, pikamalleilla, jne. Menetelmästä riippumatta
testaamisella tulisi aina olla jokin tarkoitus johon pyritään. Tyypillisesti suunnittelijoilla III Kommunikointi projektissa
ja testihenkilökunnalla on taipumus suunnitella ja toteuttaa testit liian yksityiskohtaisilla Tuotekehityksen piirissä kommunikaatio on lähes kaikkeen työhön olennaisesti liittyvä
malleilla. Esimerkiksi uutta katamaraanirunko ideaa hahmoteltaessa on täysin turhaa osa-alue, joka kuitenkin jää usein hyvin pienelle huomiolle ja nostetaan esille vasta
mallintaa alustavasti valittuja komponentteja tietokoneella työkuvatasolle, kun tieto silloin, kun huomataan tilanteen olevan jo pahasti pielessä. Ongelmat ovat samanlaisia
komponenttien tilantarpeesta ja sopivuudesta toimintaympäristöön voidaan saada niin pienissä, kuin suurissakin organisaatioissa ja niiden taustalta löytyy yksi yhteinen
selville yksinkertaisilla maksimimittoihin perustuvalla yksinkertaisella tilavuusmallilla. tekijä: ei tiedosteta toimivan kommunikaation merkitystä oman työn onnistumiselle.
Testin onnistumista ei tulisi mitata vain tuloksena kuinka lähelle suunnitelmat osuivat Ajatusten saaminen konkreettiseen muotoon on edellytys niiden onnistuneelle
yksiin testituloksen kanssa vaan useimmiten opettavaisimpia testejä ovat pieleen kommunikoinnille toisille ihmisille. On myös helpompi palata aikaisempiin
menneet testit. Ne pakottavat suunnittelijan pohtimaan perusteista lähtien mikä meni pohdiskeluihin, kun edelliset tulokset on asianmukaisesti dokumentoitu. Ajatuksista
pieleen. Epäonnistumisia tapahtuu tyypillisesti sellaisissa hankkeissa, jossa kehitetään tulee konkreettisia silloin, kun ne puhutaan, kirjoitetaan paperille tai syötetään
jotakin täysin uutta. Suunnittelija tyypillisesti mielellään suunnittelee kaiken tietokoneelle. Ajatus voidaan esittää myös kaavion, kuvan tai erilaisten mallien avulla,
mahdollisimman pitkälle valmiiksi ennen käytännön testeihin siirtymistä. jolloin viestin sisältö on helpompi ymmärtää ja väärinymmärryksen vaara pienenee.
Suunnittelupöydällä tapahtunut suunnittelu on toki järkevä viedä mahdollisimman Kommunikointia varten luodun mallin ei tarvitse olla lähelläkään täydellistä – riittää,
pitkälle, ennen käytännön testaamista. Tällöin suunnittelijan tulee kuitenkin olla varma että se on tarpeeksi hyvä keskustelun pohjaksi ja välittää olennaisen asian henkilöltä
siitä, että oletukset, joihin suunnittelu perustuu, ovat oikeita. toiselle.
Monessa yrityksessä on luovuttu niin sanotuista protopajoista, jossa suunnittelijat voivat
yksinkertaisia rakennustarvikkeita ja työkaluja hyväksikäyttäen rakennella fyysisiksi
malleiksi ideat ja suunnitelmat. Trendinä suunnittelussa on ollut siirtyminen kalliiksi
koetusta ja vanhanaikaisesta kokeellisesta suunnittelusta tietokoneavusteiseen
suunnitteluun ja simulointiin, jotka koetaan kehittyneiksi ja tehokkaiksi työkaluiksi.
Kukaan ei varmaankaan kiistä menetelmien tehokkuutta, mutta usein tietokone muuttuu
rengistä isännäksi. Erityisesti suunnitteluhankkeiden alkuvaiheessa muutamissa
minuuteissa tehdyt testit kertovat sen minkä kokeiluun tietokoneella saattaa kulua useita
tunteja, jopa viikkoja.
Hyvän testin tunnusmerkkejä
Alkuperäinen Taloushallinnon Suunnittelijan Tuotannon malli Ylläpidon &
Hyvän testin järjestäminen on haastava työ. Testit maksavat usein paljon niin käytetyn ehdotus malli malli huollon malli
työajan kuin materiaalien aiheuttamien kustannusten vuoksi. Oleellista onkin, kuinka
testi voitaisiin suorittaa siten, että se kertoo halutut seikat, mutta antaisi mahdollisesti
vihjeitä muista edullisista ja kenties uusista paremmin toimivista ratkaisuista. Hyvä testi
edellyttää huolellista valmistautumista. Testit tehdään usein muualla kuin itse
suunnittelutyö ja esimerkiksi videonauhan loppuminen kriittisellä hetkellä voi tehdä
koko testistä arvottoman. Testimenetelmien kuvaaminen sanallisesti ja kuvallisesti
testisuunnitelmaan auttavat testin järjestäjiä ja avustavaa henkilöstöä ymmärtämään
tavoitteet ja vaatimukset. Jos mahdollista, tulisi testaus tehdä aina jonkin standardin
mukaisesti tai sitä jäljitellen. Tällöin tulokset ovat yleisempiä ja niiden vertaaminen
muihin tuloksiin on mahdollista.
Tavoite Dokumentoitu Markkinoinnin Karvanoppa- Laskutus- Asiakkaan
Testille tulee asettaa selkeä tavoite, mitä ilmiötä testillä tutkitaan ja mitä tietoa testin malli malli malli malli tarve
odotetaan tuottavan. Kaikkien testiin osallistuvien henkilöiden tulee olla selvillä
tavoitteesta. Hyvä tapa on lähettää testisuunnitelma kommentoitavaksi tekniselle Kuva 6. Keinu – Erilaisia näkemyksiä samasta asiasta. [tuntematon]
henkilökunnalle tutkimuslaitokseen. Testin sujumisen ja luotettavuuden kannalta on
myös hyvä tapa koota testeihin osallistuva henkilöstö yhteiseen neuvonpitoon ennen
testiä.
Testisuunnitelma
Testisuunnitelmasta tulee käydä yksiselitteisesti ilmi testin suorittamisen vaiheet, testin
kulku tehtäväkuvauksineen ja vastuuhenkilöineen. Terminologia kannattaa usein sopia

– 52 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 17 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Kommunikaatiotyypit
1
1 Equal importance
Kommunikaatiota on muodollisuudeltaan kahdenlaista – virallista ja epävirallista. § J ·n
zi ¨ – rij ¸ i 1, 2 ,..., I 3 Moderate importance of one over another
Virallisena kommunikaationa voidaan pitää dokumentteja, tietokantoja ja erilaisia ¨ ¸ 5 Essential or stong importance
© j 1 ¹
7 Very strong importance
kokouksia. Kaikkea muuta voidaan pitää epävirallisena. Monesti organisaatiot zi 9 Extreme importance
suhtautuvat epäviralliseen kommunikaatioon ikään kuin sitä ei olisikaan, vaikka wi I
i 1, 2,..., I 2,4,6,8 Intermediate values
käytännön työssä epävirallisella kommunikaatiolla on erittäin keskeinen rooli. ¦z
i 1
i

Muodollista eli virallista kommunikaatiota tarvitaan erityisesti tapauksissa, joissa Number of Concepts: 3

asianomaisten välille ei itsestään synny riittävää kanssakäymistä. He eivät ole fyysisesti Number of Criteria: 4

tarpeeksi lähellä toisiaan tai he työskentelevät eri tiimeissä tai edustavat eri toimintoja C1: Size and appearance A B C Score
(esim. markkinointi ja tuotekehitys). Muodollisella kommunikaatiolla varmistetaan, A 1,00 5,00 6,00 3,11 0,717
että toiminnan kannalta riittävä määrä informaatiota liikkuu organisaatiossa. Useimmi- B 0,20 1,00 3,00 0,84 0,195
C 0,17 0,33 1,00 0,38 0,088
ten myös kaikki päätöksenteko tapahtuu virallisen, dokumentoidun tiedon pohjalta.
C2: Manufacturing and Assembly A B C Score
Viralliseen kommunikaatioon liittyy muutamia perusongelmia. Ensinnäkin tulee tietää A 1,00 0,33 0,20 0,41 0,105
etukäteen, kuka tarvitsee mitäkin tietoa ja milloin. Koska tämä ei ole käytännössä aina B 3,00 1,00 0,33 1,00 0,258
mahdollista, voidaan päätyä tilanteeseen, jossa palaverit ja dokumenttien lukeminen C 5,00 3,00 1,00 2,47 0,637
vievät kaiken ajan varsinaiselta työltä. Toisaalta voi käydä myös niin, että oman työn C3: Installation and Use A B C Score
kannalta keskeistä tietoa jää saamatta. Toisekseen virallinen kommunikaatio tuo A 1,00 1,00 0,33 0,69 0,200
mukanaan hitautta prosessiin, sillä käytössä voi olla aikaan sidottu raportointisykli tai B 1,00 1,00 0,33 0,69 0,200
C 3,00 3,00 1,00 2,08 0,600
dokumentit toimitetaan eteenpäin vasta siinä vaiheessa, kun ne ovat viimeisteltyjä ja
valmiita. Ajallinen etäisyys tiedon tuottamisen ja sen tarvitsemisen välillä on yhtä C4: Service A B C Score
merkittävä kommunikaatioeste, kuin fyysinen etäisyyskin. A 1,00 3,00 5,00 2,47 0,637
B 0,33 1,00 3,00 1,00 0,258
Projektin edetessä tiedon tarve muuttuu jatkuvasti tilanteiden mukana ja näin ollen C 0,20 0,33 1,00 0,41 0,105
periaatteessa koska tahansa voidaan tarvita mitä tahansa tietoa. Silloin on turvauduttava
Criteria C1 C2 C3 C4 Weight
epäviralliseen kommunikaatioon ja etsittävä henkilö, joka tietää asiasta ja esitettävä C1 1,00 4,00 1,00 0,25 1,00 0,183
kysymys hänelle. Epävirallinen tieto on nopeasti saatavilla, mutta ei valmiiksi C2 0,25 1,00 0,25 0,17 0,32 0,059
C3 1,00 4,00 1,00 0,25 1,00 0,183
jäsenneltyä, eikä välttämättä sellaisenaan tarkoitukseensa soveltuvaa.
C4 4,00 6,00 4,00 1,00 3,13 0,574
Kommunikaation muodollisuuden lisäksi kommunikaation toimivuuteen vaikuttaa tapa,
Decision matrix Weight A B C
jolla viesti toimitetaan henkilöltä toiselle. Suullisella ja kirjallisella kommunikaatiolla, C1 0,183 0,717 0,195 0,088
samoin kuin erilaisilla kommunikaatiomedioilla, on toisistaan eroavia ominaisuuksia. C2 0,059 0,105 0,258 0,637
Ei voida sanoa, että jokin niistä olisi muita parempi, vaan erilaisiin tilanteisiin tarvitaan C3 0,183 0,200 0,200 0,600
C4 0,574 0,637 0,258 0,105
erilaisia kommunikaatiotapoja. Final Priority 0,540 0,236 0,224
Rank I II III
Jos kommunikaatio on tiedotusluonteista, on kommunikaation kohteena oleva tieto
yksiselitteistä ja muuttumatonta. Tällöin informaatio halutaan siirtää yksisuuntaisesti Kuva 23. AHP menetelmän käyttö konseptin valintaan
kohderyhmän tietoon mahdollisimman tehokkaalla tavalla. Tiedotusluonteisessa
Konseptien valintaan käytetään myös asiantuntijalausuntoja sekä katselmuspalavereita
kommunikaatiossa esimerkiksi puhelinneuvottelu, sähköpostijakelu ja dokumentteihin
ja usein myös konsepteja arvioidaan käyttäen tarkistuslistoja. Tärkeää konseptia
pohjautuva viestintä ovat käyttökelpoisia.
valittaessa on huomioida, että valinta suoritetaan pohjautuen useiden eri menetelmien
Usein kommunikaatio kuitenkin tähtää uuden tiedon luomiseen, esimerkiksi käyttöön sekä arvioinnissa huomioidaan riittävästi eri näkökulmia tuotteeseen.
ongelmanratkaisuun tai päätöksentekoon. Silloin on olennaista osallistujien tiedon ja
kokemusten yhdistäminen uudella tavalla, joka on kokonaisuutena suurempi kuin Testaus
osiensa summa. Tällöin tarvitaan myös tehokkaampia kommunikaatiomenetelmiä. Tunnista Aseta Valitse Testaa Aseta
Luo Tuotteistus-
Kasvokkain tapahtuva keskustelu antaa mahdollisuuden välittömään palautteeseen ja asiakkaan tavoite
konsepteja
tuote- tuote- lopulliset
suunnittelu
kysymysten esittämiseen. Mukana on myös paljon sanatonta viestintää, joka jää pois tarpeet spesifikaatiot konseptit konsepteja spesifikaatiot
puhelin- ja videoneuvotteluissa. Kun ihmiset ovat fyysisesti samassa huoneessa Tässä yhteydessä termillä testi tarkoitetaan tapaa tuottaa tietoa tutkittavasta ilmiöstä
fläppitaulun ääressä, he näin ollen ideoivat paljon tehokkaammin, kuin esimerkiksi kehitystyön tueksi. Testi voi olla massiivinen koko tuotteen ominaisuuksia simuloiva
puhelinpalaverissa. testi tai pienimuotoinen kokeilu, jonkin piirteen havainnollistamiseksi. Testaaminen voi
tapahtua monella eri tasolla, testejä voi tehdä paperilla (luonnokset), tietokoneella

– 18 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 51 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Ulrich's Concept Screening

Criteria A B C
Size and appearance + - - Worse than datum concept
Manufacturing and assembly - D + S As good as datum concept
Installation and use S A + + Better than datum concept
Service + T - Kommunikaatio tuotekehitysorganisaatiossa
¦ 2 U 2
¦ 1 M 2 Prosessin tehokkuuteen vaikuttaa merkittävästi se, kuinka hyvin siihen osallistuvat
¦S
Sum
1
1 0 0
0
henkilöt pystyvät koordinoimaan töitä keskenään ja kuinka hyvin he kommunikoivat
Rank I II II keskenään prosessin tehokkaan suorittamisen kannalta keskeisiä tietoja. Kun prosessi
on monimutkainen, esimerkiksi iteratiivinen tuotekehitysprosessi, voivat huonosta
Kuva 21. Ulrich&Eppingerin esittelemä konseptien seulontamenetelmä
kommunikaatiosta ja koordinaatiosta aiheutuvat tehokkuushäviöt jarruttaa työn
Kuvassa 22 on esitettynä konseptien pisteytysmenetelmä. Myös tässä menetelmässä etenemistä merkittävästi.
käytetään referenssiä jota vasten konsepteja verrataan. Referenssiksi voidaan valita
Pienissä projekteissa kommunikaation toimivuuden varmistamiseksi riittävät usein
jokin tietty konsepti, jokin vanha tai kilpailijan tuote tai referenssiksi voidaan asettaa
sellaiset järjestelyt, joiden myötä epävirallinen kommunikaatio huolehtii suurelta osin
jokin tietty suoritusarvo kullekin kriteerille. Arviointi tapahtuu yleisesti käyttäen
tiedon välittämisestä. Tämä voi toimistoympäristössä tarkoittaa työtilojen järjestelyä
arviointiskaalaa 1–5. Menetelmässä on myös mahdollista käyttää painotusta kriteerien
siten, että samaan ryhmään kuuluvat henkilöt työskentelevät samassa tilassa ja pystyvät
välillä. Kunkin konseptin saama pistesumma saadaan laskettua kuvassa 22 esitetyn
näin helposti kommunikoimaan keskenään. Tällaisissa tapauksissa pääasiallinen
kaavan perusteella. Vertailun jälkeen lasketaan kunkin konseptin saama pistesumma
kommunikointitapa on kasvokkain tapahtuva keskustelu, jolloin kommunikaatiosta ei
sekä asetetaan konseptit arvojärjestykseen. Lopuksi kannattaa tehdä tulokselle
aiheudu viiveitä ja toisaalta tarjoutuu mahdollisuus asioiden tarkentamiseen ja suoran
herkkyysanalyysi siten, että muutetaan joitakin epävarmoja arvosanoja ja painotuksia ja
palautteen antamiseen.
tutkitaan tuloksen herkkyyttä näillä muutoksille.
Ulrich's Concept Scoring
Hajautetussa ryhmätyössä epävirallisen kommunikoinnin tason vakiinnuttamiseksi
J
saattaa riittää ryhmän yhteinen lounas- tai kahvihetki projektille sopivin välein, esim.
ri ¦w r
j ij i 1, 2,..., I joka perjantaiksi sovittu iltapäiväkahvi. Tällaisen epävirallisen tapaamisen yhteyteen
j 1
kannattaa mahdollisuuksien mukaan ajoittaa myös viralliset kokoontumiset, jotta
Criteria Weight A B (Datum) C 1 Much worse than reference vältyttäisiin ylimääräiseltä matkustelulta. Virallisen ja epävirallisen tapaamisen tulisi
Size and appearance 0,25 5 3 2 2 Worse than reference
Manufacturing and assembly 0,15 2 3 4 3 Same as reference kuitenkin tapahtua selkeästi eri paikoissa ja omilla aikatauluillaan tilaisuuksien erilaisen
Installation and use 0,25 3 3 4 4 Better than reference luonteen korostamiseksi.
Service 0,35 4 3 2 5 Much better than reference
Sum 3,70 3,00 2,80 Isoissa projekteissa ei pelkällä epävirallisella kommunikaatiolla voida taata kaikkien
Rank I II III
osapuolten informoimista. Erityisesti tilanteissa, joissa projektiin osallistuu osapuolia
Kuva 22. Konseptien pisteytysmenetelmä eri organisaatioista, tämä on otettava huomioon. Yhtenä ratkaisuna on projektin
Analytical hierarchy process (AHP) -menetelmä on esitettynä kuvassa 23. Menetelmää jakaminen ryhmiin, joiden sisällä kommunikaatio on luonteeltaan epävirallista, mutta
on tähän asti käytetty harvoin konseptin valinnassa, mutta siitä voi olla hyötyä kun joiden väliseen kommunikointiin ja koordinointiin käytetään muodollisempia ja
halutaan käyttää laajaa arviointiskaalaa. Vastakkainasetteluun perustuva painotus- ja virallisempia menetelmiä. Tällöin työ tulisi jakaa eri ryhmien kesken siten, että kukin
pisteytysmenetelmä voi myös tuoda lisää ymmärrystä konseptin valintaan. Menetelmän osapuoli voi tehdä omaa työtänsä mahdollisimman itsenäisesti ja kaikkien osapuolten
käyttämisestä tulee hyvin raskasta jos vertailtavia konsepteja on useita tai jos käytetään vastuualueet ja rajapinnat muihin ryhmiin on määritelty selkeästi. Ryhmien tavoitteiden
monia arviointikriteereitä. Kuvassa 23 olevassa esimerkissä on käytetty Saatyn- tulee olla keskenään yhdenmukaisia ja toisiaan tukevia, jolloin ryhmien välillä voi
menetelmää kunkin matriisin pisteiden laskemiseksi. tapahtua myös paljon epävirallista kommunikaatiota.

Onnistuneen kommunikaation varmistaminen

Kommunikaation tehokkuus vaikuttaa koko organisaation tuloksellisuuteen. Onnistunut
kommunikaatio tarkoittaa sitä, että jokainen lähetetty viesti saavuttaa vastaanottajansa
ajallaan, minkä lisäksi vastaanottaja tulkitsee kaikki viestit juuri lähettäjän
tarkoittamalla tavalla. Todellisuudessa näin ei kuitenkaan ole, vaan kommunikaatiossa
on erilaisia häiriöitä ja esteitä, jotka vaikeuttavat viestin perillemenoa ja aiheuttavat
viestin sisällön vääristymistä. Esimerkiksi ikä, sukupuoli ja kulttuuritausta vaikuttavat
vastaanotetun viestin tulkintaan, minkä lisäksi vastaanottajan ennakkoasenteet viestin
lähettäjää kohtaan voivat omalta osaltaan sävyttää viestin sisältöä perusteettomasti.
Yksilön viestintätapoihin vaikuttavista taustatekijöistä johtuen etenkin toisilleen

– 50 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 19 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

tuntemattomien henkilöiden välisessä kommunikoinnissa on syytä pyrkiä Konseptin valintamenetelmiä
mahdollisimman neutraaliin viestintään, jotta väärinymmärryksiltä voitaisiin välttyä. Tällä hetkellä systemaattisten valintamenetelmien käyttö on suhteellisen harvinaista
Tehokkaan ja toimivan kommunikaation varmistamiseksi jokaisen viestin Suomessa. Kuitenkin systemaattisuudella on mahdollista saavuttaa selvää etua
perillemenosta ja oikeasta tulkinnasta tulee varmistua. Perillemenon varmistamiseksi epäformaaleihin prosesseihin verrattuna. Tämänlaisia etuja on esitetty olevan:
riittää yksinkertainen vastaanottokuittaus, esim. ”Sain viestisi ja ehdin kommentoida Käyttäjälähtöiset kriteerit korostavat asiakasnäkökulmaa tuotteen suunnittelussa,
sitä huomenna iltapäivällä”, ”Hyvältä näyttää!” tai vain pelkkä ”Kuitti”. Oman kilpailukykyisempi design, lyhyempi suunnitteluaika, ryhmän laajan osaamisen parempi
organisaation sisällä on hyvä sopia yhteinen kuittauskäytäntö viestien perillemenon hyödyntäminen päätöksenteossa, sekä päätöksenteko prosessin parempi dokumentointi.
varmistamiseksi. Tutkimuksen mukaan suomalaiset yritykset, jotka käyttävät systemaattisia menetelmiä
ovat tyytyväisempiä konseptin valintaan, kuin ne yritykset joilla ei ole käytössä
Viestin vastaanottamisen lisäksi on tärkeää varmistua myös viestin oikeasta tulkinnasta,
systemaattisia menetelmiä. Alla kuvassa 20 on esitettynä muutaman käytetyn
sillä väärin tulkitulla viestillä voi pahimmassa tapauksessa olla päinvastainen vaikutus,
valintamenettelyt käyttökohteet.
kuin mihin alun perin pyrittiin. Oikean tulkinnan varmistaminen on kuitenkin erittäin
hankala toteuttaa käytännössä, sillä se edellyttää suurta huolellisuutta niin vietin
laatimisen, kuin tulkitsemisenkin kohdalla. Esimerkiksi sopimusneuvotteluissa
molemminpuolinen, yhtäläinen tulkinta on välttämättömyys, mistä johtuen jokainen Yleisiä konseptinvalintamenetelmiä
laadittu viesti luetaan ja varmistetaan moneen kertaan ennen viestin eteenpäin
toimittamista. Tällainen toiminta tekee kommunikoinnista kuitenkin erittäin hidasta,
joten siihen ei normaalissa kommunikoinnissa voida turvautua. x Konseptien seulonta
Toimivin tapa viestien oikean tulkinnan tehostamiseen on tutustuminen toiseen o Tunnista lupaavat ja potentiaaliset konseptit
osapuoleen. Organisaatioiden välisessä viestinnässä käytetään ilmaisua giving faces o Tunnista hyvät ja halutut ominaisuudet konsepteista
(”annetaan naamat”) kuvastamaan vaihetta, jossa tutustutaan aiemmin pelkkinä niminä
tunnettuihin osapuoliin. Tämän vaiheen katsotaan tehostavan viestintää merkittävästi. o Käytä vähentämään konseptien lukumäärää
o Käytä herättämään keskustelua
Virheraportointia (squawks) käytetään lentoliikenteessä havaittujen vikojen
kommunikointiin. Lennon jälkeen koneen kapteeni ilmoittaa virheraportissa x Konseptien pisteytys
koneessa havaitsemansa viat ja puutteet. Virheraporttien perusteella mekaanikot o Käytä tunnistaaksesi lupaavia konsepteja
huoltavat koneen ja kirjaavat raporttiin korjaustoimenpiteensä.
o Käytä asettaaksesi konsepteja paremmuusjärjestykseen
Tässä muutamia esimerkkejä lentäjien ja mekaanikkojen välisestä raportoinnista:
o Käytä suhteellisen tarkkaan analyysiin
O= Lentäjän ilmoittama ongelma.
V= Mekaanikon vastaus. x AHP (Analytical Hierarchy Process)
O: Vasen sisäpyörä lähes vaihdon tarpeessa.
V: Vasen sisäpyörä lähes vaihdettu. o Käytä asettaaksesi konsepteja paremmuusjärjestykseen
O:
V:
Koelento OK, mutta automaattilaskeutuminen oli melko raju.
Automaattilaskeutumisjärjestelmää ei ole asennettu tähän koneeseen. o Käytä kun tarvitset hyvin laajaa arviointiskaalaa
O: Potkurin nro 2 voitelujärjestelmässä vuoto.
V: Potkurissa nro 2 normaalia vuotoa, potkureista 1, 3 ja 4 se puuttuu. Kuva 20. Yleisiä konseptinvalintamenetelmiä.
O: Jotain löysällä ohjaamossa. Kuvassa 21 on esitettynä konseptien seulontamenetelmän toimintaperiaate.
V: Jotain kiristetty ohjaamossa.
Ensimmäiseksi menetelmässä asetetaan jokin konsepti referenssikonseptiksi, jota vasten
O: Kuolleita hyönteisiä tuulilasissa.
V: Eläviä hyönteisiä vain tilauksesta. muita konsepteja verrataan. Referenssiksi voidaan valita joku keskinkertainen konsepti
O: Oikeassa laskeutumistelineessä merkkejä vuodosta. tai siksi voidaan valita mahdollisesti myös joku vanha tai kilpailijan tuote. Referenssi
V: Merkit poistettu. voi myös vaihdella eri kriteerien kohdalla, jos ei löydetä keskinkertaista vaihtoehtoa
O: Radiolaitteiston ääni uskomattoman kovalla. referenssiksi. Tällä toimenpiteellä pyritään välttämään arvosteluskaalan suppeneminen.
V: Ääni säädetty uskottavammalle tasolle. Arviointi toteutetaan vertaamalla kutakin konseptia referenssiin nähden ja
O: Kitkalukko jumiuttaa kaasukahvan paikalleen. arvostelemalla konseptit kriteereittäin käyttäen arvosanoja +/S/-. Lopuksi lasketaan
V: Siihenhän se on tarkoitettu.
yhteen kunkin konseptin saamat arvosanat kuten kuvassa 21. Arvosanat voidaan
O: Arvelen, että tuulilasissa on särö.
V: Arvelen, että saatat olla oikeassa. muuttaa vielä pisteiksi valituilla kertoimilla.
O: Moottori numero 3 puuttuu.
V: Moottori löydetty oikealta siiveltä lyhyen etsiskelyn päätteeksi.
O: Lentokone käyttäytyy hassusti.
V: Lentokonetta käsketty ryhdistäytymään ja käyttäytymään asiallisesti.

– 20 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 49 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 IV Työkaluja tuotekehitysprosessin eri vaiheisiin
Arvosana

Tuoteidea
Hansen & Andreasen esittävät kuvan 7 mukaista mallia tuoteideointiin sekä
tuoteideoiden kehittämiseen. Mallissa on kuvattuna kahdeksan näkökulmaa tuoteideaan
ympyrän sektorein. Jokaiseen sektoriin on mallissa esitettynä sektorin otsikko sekä
tähän liittyvät alemman tason otsikot.

keskiarvo 3,6
Painotettu 4,1 Strategia Teknologia
Mission Tuotteen
keskiarvo Vision pääperiaate
Kriteerin tärkeys Valmistus-
menetelmät
Kuva 18. Konseptin saamat arvosanat graafisesti esitettynä Business Tuote
On ehdotettu, että vertailuun otettaisiin mukaan kilpailijoiden tuotteita sekä yrityksen Tavoite markkinat Toiminta periaate
mahdollinen oma vanha tuote. Näiden jo olemassa olevien tuotteiden esitysten tulisi Liiketoiminta tavoite Muoto, ulkonäkö
Kysyntä Tekninen toteutus
kuitenkin noudattaa samaa detaljitasoa kuin kehitettyjen konseptien vertailussa. Markkinapotentiaali
Konseptin valinta voi päättyä kolmeen eri lopputulokseen. Jos ryhmän jäsenten välillä Tuoteidea
vallitsee yhteisymmärrys ylivoimaisesta konseptista, voidaan siirtyä prosessin Tarve
seuraavaan vaiheeseen. Jos ryhmässä ei synny selvää yhteisymmärrystä parhaasta Asiakkaat
konseptista on avain kriteerien taustalle etsittävä lisää tietoa ja / tai tietoa markkinoista Tuotteen
ominaisuudet Tehtävä
tai teknologioista on tarkennettava. Jos ryhmä päätyy epäsopuun konsepteista, on Ongelma
palattava takaisin tarpeiden tunnistamiseen ja tutkittava tarkemmin valintakriteerien Käyttäjän ongelma
Sopimus
sisältöä. Tavoite
spesifikaatiot
Oleellista konseptista on vielä löytää mikä valitussa konseptissa on hyvää sekä Käyttäjä, asiakas piirteet, kustannus
parempaa verrattuna mahdolliseen yritykseen vanhaan tuotteeseen tai kilpailijoin. Käyttäytyminen tavoite
Konseptista pitäisi myös pystyä tunnistamaan sen myyntiargumentti. Vastaus, reaktio Toiminnallisuus
Arvot Ominaisuudet,
Huomioi konseptia valittaessa myös kuvassa 19 lueteltuja asioita: suorituskyky

x Varo parasta keskivertotuotetta
x Mikä valitussa konseptissa on parempaa kuin kilpailijoiden tai vanhoissa
tuotteissa?
x Mikä tulee olemaan uuden tuotteen myyntiargumentti?
x Suorita konseptin vertailua jokaisen asiakasryhmän näkökulmasta ja vertaile
tuloksia
x Tarkista valinnan herkkyys kriteerien painotusten ja arvioiden muutoksille
Kuva 7. Tuoteidea [Hansen&Andreasen05, On the Content of a Product Idea,
International Conference on Design Engineering, ICED05, Melbourne, August 15-18,
2005]
Hansen & Andreasenin esittävät, että tuoteideamallia voidaan hyödyntää tuoteideoiden
testaamiseen ja jatkojalostamiseen. Jos tuoteidea sisältää elementtejä useasta ympyrän
sektorista niin idea on selvästi vahvempi kuin vain yhteen tai kahteen tuoteidea sektoriin
perustuva idea [Hansen&Andreasen05]. Näin ollen, tuoteidea on kehitettävissä ja
suuntaa-antavasti arvioitavissa hyödyntäen tuoteidean mallia.

x Lopullisen konseptin valinnassa saattaa joutua käyttämään hyvinkin laajoja ja Tuotekonsepti

tarkkoja vaatimuksia
Käsitteelle konsepti on kirjallisuudesta löydettävissä useita määrittelyjä, joista
x Huomioi konseptien ominaisuudet joita voidaan hyödyntää muissakin muutamia on esitettynä jäljempänä. Kirjallisuudessa on myös ristiriitojen välttämiseksi
konsepteissa esitetty, että ”konsepti”-sanan edessä tulisi aina käyttää sitä kuvaavaa määrettä,
esimerkiksi tuote-, markkina-, kehitys- tai valmistuskonsepti.
Kuva 19. Huomioitavaa konseptin valinnassa

– 48 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 21 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Tuotekonseptille on kirjallisuudesta löydettävistä useita eri määrittelyjä kirjallisuudesta.
Näistä kaksi on esitettynä alla:
”Tuotekonsepti on likimääräinen kuvaus käytettävästä teknologiasta, Systemaattinen konseptin valintaprosessi
toimintaperiaatteesta, sekä tuotteen muodosta. Se on ytimekäs kuvaus kuinka tuote x Valmistele vertailumatriisi
täyttää asiakkaiden tarpeet.” [Eppinger&Ulrich00]
o Kehitä ja valitse valintakriteerit
“Tuotekonseptilla on selkeästi määritelty ulkoasu, pitäen sisällään kirjoitetun ja
o Valitse referenssikonsepti tai päätä vertailuperusteet
visuaalisen kuvauksen, joka käsittää tuotteen pääpiirteet ja asiakkaan kokemat hyödyt
sekä laajan näkemyksen toteuttamiseen tarvittavasta teknologiasta.” [Koen&al02] o Aseta kriteerien väliset painotukset
Hansen & Andreasen ovat kehittäneet selkeän kuvauksen tuotekonseptista, joka on x Arvostele konseptit
nähtävissä alla. Tuotekonsepti on esityksessä jaettu käyttötarkoitukseen (idea-with) ja o Käytä tarkoituksenmukaista arviointiskaalaa
fyysiseen toteutukseen (idea-in). Käyttötarkoitus selventää asiakkaan näkökulmaa
tuotteen käyttöön sekä käyttöympäristöön. Fyysinen toteutus selventää tuotteen o Vertaa joko referenssi konseptiin tai tavoitearvoihin
toimintaperiaatetta, materiaaleja ja valmistusta. Tämän ajattelumallin vahvuutena on, o Summaa painotetut tulokset
että käyttäjänäkökulma tuotetta suunniteltaessa tulee paremmin otettua huomioon. Tämä
on tärkeää, koska insinöörivetoisissa projekteissa voi helposti keskittyminen uuden o Aseta konseptit arvojärjestykseen
teknologian mahdollisuuksiin saada paljon huomiota, mutta samalla unohdetaan asiakas x Yhdistele ja jalosta
ja asiakkaan tuotteesta tai palvelusta saavuttama hyöty.
o Poista huonot ominaisuudet
Tuotekonsepti o Yhdistele hyviä ominaisuuksia
x Valitse paras konsepti
o Näitä saattaa olla useampi kuin yksi
Käyttö- Fyysinen
tarkoitus toteutus o Käytä graafisia kuvaajia selventämään arviointia
(The Idea o Varo keskiarvoisia konsepteja
with..)
(The Idea
x Kehitä valintaprosessia
in..)
o Paranna prosessia jatkuvasti
o Tallenna konseptit, käytetyt kriteerit sekä arvioinnit tietokantaan
o Tarkastele ennusteiden ja arvioiden toteutuneisuutta projektin
edetessä
Kuva 8. Konsepti [Hansen&Andreasen02, The Content adn Nature of a Design
Concept, NordDesign 2002, August 14-16, Trondheim, Norway, 2002. o Tarkastele kriteerien käyttökelpoisuutta ja tehokkuutta
Tuotekonseptien lisäksi tuotekehityksessä voidaan käsitellä myös muita konsepteja.
Näiden konseptien huomioiminen sekä niiden muuttaminen totutusta voi avata uusia
mahdollisuuksia. Näiden eri konseptien käyttö sijoittuu myös ajallisesti prosessin eri Kuva 17. Systemaattinen konseptien valintaprosessi
vaiheisiin. Kuvassa 10 on esitetty useita erityyppisiä konsepteja. Konseptin arvioinnin tuloksien tarkastelussa kannattaa käyttää myös graafista esitystä.
Eräs hyvin havainnollinen tapa selventää konseptien ominaisuuksia on käyttää kuvaajaa,
jossa kriteerien painoarvot ovat x-akselilla ja konseptin ominaisuuksien arviot ovat
nähtävissä kullekin kriteerille y-akselille, kuten kuvassa 18. Tällaisesta esityksestä on
helppo havaita poikkeamia ominaisuuksien keskiarvosta sekä tunnistaa sellaiset puutteet
konseptissa, jotka estävät kyseisen konseptin valinnan.

– 22 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 47 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Taulukko 2. Konseptien vertailukriteereitä [Fabricius03]
Tuotekonsepteja voidaan käyttää myös seuraavanlaisiin tarkoituksiin:
Kustannukset Suorat kustannukset
Yleiskustannukset x Riskien vähentäminen: Hyvin määritellyt tuotekonseptit helpottavat
tuotekehitysprojektin suunnittelua ja riskien hallinta on helpompaa jos ideoita
Laatu Tuotespesifikaatio on testattu (useissa) tuotekonsepteissa

Laaduntarkkailu x Tuotekonsepti portfolion laajentaminen: On mahdollista löytää radikaalisti

uusia tuotteita kehittämällä tuotekonsepteja
Korjaus
x Hallinnon tukena: Valmistaudu tulevaisuuteen konkretisoimalla eri
Hylky mahdollisuuksia – tuotekonseptit voivat auttaa tuotekehityksen strategista
hallintaa
Joustavuus Muutokset valmistusmäärissä
x Uusien ominaisuuksien lähde: Joitakin uusia ominaisuuksia voidaan poimia
Muutokset designissä futuristista tuotekonsepteista ja siirtää nämä ominaisuudet nykyiseen
tuotteeseen
Riski x Ulkoinen markkinointi materiaali: Tuotekonsepteja voidaan käyttää
esimerkiksi totuttamaan asiakkaat uusiin innovaatioihin tai trendeihin sekä
Läpimenoaika
uuden tyyppisiin tuotteisiin
Tehokkuus Henkilöstön käytön tehokkuus x Testaus materiaali: Esittelemällä tuotekonsepteja asiakkaille voidaan kartoittaa
asiakkaiden reaktioita jo ennen päätöstä tuotekehitysprojektin
Pääoman käytön tehokkuus käynnistämisestä
Ympäristövaikutukset x Idea varanto: Dokumentoituja tuotekonsepteja sekä ideoita voidaan käyttää
esimerkiksi tukemaan muita kehitys toimintoja
Systemaattinen konseptin valintaprosessi etenee pääpiirteittäin seuraavien vaiheiden x Maine (PR): Huipputason konseptit pitävät yrityksen kehityksen kärjessä – jos
mukaisesti: Valmistele vertailumatriisi, arvostele konseptit, yhdistele ja jalosta konsepteja esitellään julkisuudessa niin yritys antaa itsestään kuvan ennemmin
konsepteja, valitse paras konsepti ja lopulta kehitä prosessia tallentamalla konseptit, tiennäyttäjä kuin perässäseurajana
arviot ja käytetyt kriteerit sekä esiintyneet ongelmat. Kuvassa 17 on esitettynä x Työskentelymenetelmien kehittäminen: Konseptien kehittäminen opettaa
systemaattinen konseptin valintaprosessi tarkemmin. työntekijöille luovuutta.

Kuva 9. Tuotekonseptien käyttötarkoituksia.[mukautettu Keinonen&Jääskö03]

Tuotekonsepti
Osakonsepti
- Toiminta
- Muoto, materiaali
- Käyttö, hyöty
and prosessi konseptit
- Design

Liiketoimintakonsepti
- Markkina Valmistus Arkkitehtuurikonsepti
- Tuote Jakelukonsepti - Tuotteen rakenne
- Tuotanto Myyntikonsepti - Kokoonpano rakenne
- Kehitys Käyttökonsepti - Toimitusmalli
- Rahoitus Huoltokonsepti - Valmistussuunnitelma
- Design Käytöstäpoistokonsepti
-…

Kuva 10. Tuotekehitykseen liittyviä konsepteja sijoitettuna aikajanalle

[Hansen&Andreasen02]

– 46 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 23 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Taulukko 1. Konseptien vertailukriteereitä [Takala&Ekman]
Asiakastarpeet
Tunnista Aseta Valitse Testaa Aseta Tuotteen oleelliset ominaisuudet Distinguishing factors
Luo Tuotteistus-
asiakkaan tavoite tuote- tuote- lopulliset
konsepteja suunnittelu Käytettävyys Usability
tarpeet spesifikaatiot konseptit konsepteja spesifikaatiot
Luotettavuus Reliability
Asiakastarpeiden tunnistaminen
Ympäristö- ja Environment & Safety
Tuotekonseptointi lähtee käyntiin yleensä asiakastarpeiden kartoittamisella. Tuote turvallisuusnäkökohdat
Tuotekehityksessä suunnittelijan ensimmäinen haaste on ymmärtää, mitä käyttäjät (Product)
Tuotearkkitehtuuri
tarvitsevat, haluavat ja miten he tekevät työtään. Ulrichin ja Eppingerin Product architecture
tuotekehitysmallissa asiakastarpeiden tunnistaminen liittyy lähimmin konseptin Myyntiargumentit
Sales cycle
kehittäminen vaiheeseen (Ulrich & Eppinger 2003). Seuraavassa tekstissä esitellään, Teollinen muotoilu
Industrial design
mitä tarpeet ovat, lähestymistapoja asiakastarpeiden keräämiseen, asiakastarpeiden
keräämisen prosessia, sekä joitakin menetelmiä liittyen asiakastarpeiden selvittämiseen.
Tekniikka Tekninen toteutettavuus Technical feasibility
Mitä tarpeet ovat? (Technology)
Ulrichin ja Eppingerin (2003) mukaan tarpeet ovat suurissa osin riippumattomia Käyttäjän tarpeet, joihin vastataan User need
mistään erinäisestä tuotteesta, mitä saatetaan kehittää. Ne eivät myöskään kuulu tietylle
Piilevät käyttäjän tarpeet, joihin
konseptille, mikä viimein valitaan tavoiteltavaksi. Lisäksi he painottavat, että ryhmän Asiakas vastataan
tulee lähteä tunnistamaan asiakastarpeita välittämättä onko tietoa siitä, kuinka ryhmä Latent customer need
(Customer) Tuotteen kompleksisuus
tulee viimein osoittamaan nämä tarpeet. Ulrich ja Eppinger käyttävät sanaa tarve, jolla
nimetään kaikkia potentiaalisen tuotteen ominaisuuksia joita asiakas haluaa. He eivät Complexity
tee eroa halulle ja tarpeelle.
Asiakasmääritys Customer
Griffinin ja Hauserin (1993) mukaan asiakastarve on asiakkaan omin sanoin tekemä
määritelmä hyödyistä, mitä tuotteen tai palvelun kautta voidaan täydentää. Heidän Markkinapotentiaali Market potential
mukaansa asiakastarpeet sisältävät perustarpeet (esim. mitä asiakas olettaa tietokoneen Markkinat Kehitysaika Time to market
näytön tekevän), selvästi itseään ilmaisevat tarpeet (esim. asiakas kertoo sinulle, mitä (Market) Toimituskanavat Distribution channels
hän haluaa tietokoneen näytön tekevän) ja herättävät tarpeet (näiden tarpeiden
täyttyessä asiakas ilahtuisi tai yllättyisi). Kilpailijat Competition
Tuotteen laajuusrajaus Product scope
Kotler ja Armstrong (2004) jakavat inhimillisen tarpeen kolmeen tasoon. Heidän
mukaansa inhimilliset tarpeet ovat koetun puutteen tiloja. Nämä sisältävät; Asiakaskohtainen tuotto Revenue per customer
x perus fyysiset tarpeet ruokaan, vaatetukseen, lämpöön ja turvallisuuteen, Kannattavuus
Aika kannattavuuteen Time to profit
(Financial)
x sosiaaliset tarpeet yhteenkuuluvuuteen ja mieltymyksiin sekä Tuotteen kustannusrakenne Product cost structure

x yksilölliset tarpeet tietoon ja itseilmaisuun Organisaation toteuttamiskyky Execution capability

Kotlerin ja Armstrongin (2004) mukaan halut (wants) ovat inhimillisen tarpeen muoto, Organisaation Olemassa oleva osaaminen Existing in-house competence
joka on muodostunut kulttuurista ja yksilön persoonallisuudesta. Esimerkiksi kyvykkyys
Ulkoistuslaajuus Outsourcing
amerikkalaiset tarvitsevat ruokaa, mutta haluavat Big Macin, ranskalaiset ja (Organizational)
Projektin vetäjä Champion
virvoitusjuoman (ibid.). Halut saavat muotonsa yhteisössä ja ne on selitetty sen suhteen,
mikä tyydyttää tarpeet. Kun halut nojautuvat ostovoimaan, tulee niistä vaatimuksia. Tuotteen strateginen sopivuus Strategic fit
Omien halujen ja resurssien pohjalta ihmiset vaativat tuotteita, josta he saavat Strategia
Tuotteen riskit Risks
maksimaalisen arvon ja tyydytyksen (ibid.). (Strategy)
Taaksepäin yhteensopivuus Carry-on
Näiden lisäksi tuotekehityksen yhteydessä puhutaan myös toivomuksista (wish), mistä
ihmiset jollain tasolla unelmoivat, mutta usein näitä hyvin kauaskantoisia tarpeita on Tuotealueen patenttitilanne Intellectual property rights
vaikeata täyttää (esim. ei ole olemassa sopivaa teknologiaa). Tarpeita käsiteltäessä on Säädökset
Tuotteeseen liittyvät säädökset Legal issues
tyypillistä, että ne muodostavat keskenään ristiriitaisuuksia. Tällöin on luonnollisesti (Regulation)
Tuotteeseen liittyvät standardit Standardization issues
selvää, ettei kaikkia tarpeita voida kompromissitta kohdistaa yhteen kehitettävään
konseptiin. Käyttäjätietoa voidaan siis rakentaa hierarkiaan, jossa vaatimukset ovat ehkä
tärkeimpiä, kun tavoitellaan merkittäviä tuoteparannuksia. Toisinaan osa tuotteen

– 24 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 45 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Konseptin valinta ominaisuuksista koetaan niin ajankohtaisiksi, että ne tulisi lisätä tuotteeseen. Kuitenkin
Tunnista Aseta Valitse Testaa Aseta
pyrittäessä kehittää menestyvää tuotetta, myös perustarpeet tulee täyttää.
Luo Tuotteistus-
asiakkaan tavoite tuote- tuote- lopulliset
konsepteja suunnittelu
tarpeet spesifikaatiot konseptit konsepteja spesifikaatiot Herättävät tarpeet Asiakas ilahtuisi tai yllättyisi Vaatimus Kun halut nojautuvat ostovoimaan,
näiden tarpeiden tulee niistä vaatimuksia.
(Exciting needs) (Demand)
Konseptin valintavaihe seuraa konseptien luontivaihetta ja voidaankin sanoa, että täyttyessä.
konseptien valinta on olennainen osa konseptin kehitysprosessia. Tärkeää konseptin
valinnassa on ymmärtää valinnan päämäärä, joka on keskustelun, yhdistelyn sekä Selvästi itseään Tarpeet, mitä asiakas / Halut Inhimillinen tarpeen muoto, mikä on
jalostamisen kautta kehittää paras konsepti. ilmaisevat terpeet käyttäjä selkeäsi ilmaisee
(Wants)
muodostunut kulttuurista ja yksilön
tarvitsevansa persoonallisuudesta.
(Articulated needs)

Muista konsepteja valitessasi… Perustarpeet Perusolettamukseen Tarpeet Fyysiset, sosiaaliset ja yksilölliset

x Konseptin valinnan tarkoitus…
…ei ole valita parasta konseptia
x Konseptin valinnan tarkoitus…
…on kehittää paras konsepti
x Joten muista…
…yhdistele ja paranna konsepteja luodaksesi parempia konsepteja
Kuva 16. Konseptin valinnan muistilista
Jo ennen konseptien valinnan aloittamista tulisi valinnassa käytettävät kriteerit ja näiden
kriteerien väliset painotukset olla selvillä. Mahdollisia valinnassa käytettäviä kriteerejä
on esitettynä taulukoissa 1 ja 2. Luetteloa valinnassa käytettävistä kriteereistä on syytä
ylläpitää ja projektien edetessä on hyödyllistä arvioida käytössä olevien kriteerien
toimivuutta. Valintakriteerien määrä tulisi kuitenkin pitää rajallisena. Yhdessä
arvioinnissa ei ole järkevää käyttää yli 30 kriteeriä. On myös mahdollista, että konseptin
kehitysprosessin edetessä ja konseptien tarkentuessa myös käytettävien
arviointikriteerien lista muuttuu.
Hyvänä ohjeena yleisesti kannattaa pitää, että konsepteja arvioidaan useassa eri
vaiheessa. Tällöin saadaan optimoitua sekä riskiä, että konseptien kehittämiseen
käytettävää työmäärää. Kuitenkin konseptin valintaan liittyy aina jonkinasteinen
epävarmuus, joka on hyväksyttävä. Konseptien valintaan liittyy myös iteratiivisuus.
Huomioi, että kaikki taulukoissa 1 ja 2 esitetyt valintakriteerit eivät ole käyttökelpoisia
konseptien eri tarkkuustasoilla.
perustuvat tarpeet tarpeet
(Basic needs) (Needs)
Kaavio 1: Vasemmalla puolella Griffinin ja Hauserin näkemys tarpeiden jakamisesta
hierarkiaan. Oikealla puolella näkyy Kotlerin ja Armstrongin tarpeet asetettuna
hierarkiaan. Näitä hierarkioita voidaan myöhemmin käyttää apuna, kun pyritään
porrastamaan tarpeita suhteelliseen tärkeysjärjestykseen.
Lähestymistapoja asiakastarpeiden keräämiseen
Tuotekehityksen kannalta on erittäin tärkeää tunnistaa sidosryhmien tarpeet ja
tavoittelemat hyödyt. Sidosryhmillä tarkoitetaan tässä yhteydessä hyvin laajaa joukkoa
eri yksilöitä tuotteen tai palvelun elinkaaren eri vaiheissa. Tämän jälkeen on
harkinnallinen asia, minkä osapuolen tarpeita priorisoidaan; asiakkaan, jälleenmyyjien
tai loppukäyttäjien. Asiakastarpeiden kokoamiseksi on olemassa monia kanavia;
asiakaspalaute, markkinatutkimukset, ja tuotekehityksen aikaiset tutkimukset. Myös
lainsäädäntö ja standardit määrittävät ehtoja ja vaatimustasoja, jotka voidaan tulkita
asiakastarpeiksi.
Kuinka monta asiakasta tulisi käydä läpi, jotta pystyttäisiin identifioimaan riittävän
kattava määrä asiakastarpeita? Asiakkaiden tutkimiseen kuluu luonnollisesti
tuotekehitysryhmältä rahaa. Vaikkakin kenttätutkimus on suhteellisen edullista,
kustannukset syntyvät tiedon litteroinnista ja analysoinnista. Griffin ja Abbien (1993)
kirjoittivat kahta menetelmää, yksilö- ja kohderyhmähaastattelua, vertailevan artikkelin,
jossa käsiteltävänä tuotekategoriana oli monimutkainen toimistoväline. Tutkimuksessa
yksi haastattelu kesti tunnin ja ryhmähaastattelu kaksi tuntia. Koko
haastattelumateriaalin analysoi kuusi ammattilaista ja he tuottivat yhteensä 230
asiakastarvetta. Tämän tutkimuksen mukaan kaksi haastattelua ovat yhdessä yhtä
tehokkaita kuin yksi kohderyhmä (51 % vs. 50 %). Saman tutkimuksen mukaan 20–30
haastattelua on tarpeen, mikäli halutaan selvittää 90–95 % asiakastarpeista. (Griffin &
Hauser 1993)
Asiakastietoja kartoittaessa tulee myös harkita, ovatko valitut asiakassegmentit riittävän
samankaltaisia esimerkiksi maittain. Mikäli ne erottuvat merkittävästi esimerkiksi
kulttuurillisista tai säädännöllisistä syistä, tulee asiakastietoa koota laajemmin myös
paikallisesti.

– 44 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 25 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006


Tunnistettujen tarpeiden prosentuaalinen osuus
1 Suoritetaan ideointia pienryhmissä noudattaen aivoriihen sääntöjä esim. 20–30 min
0,8
0,6
0,4
0,2
0 näyttää järkevältä, päätetään mitä ideoita lähdetään tarkentamaan. Päätös voi perustua
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vastaaj ien tai ryhmien lukumäärä
Kaavio 2: Kaaviossa vertaillaan havaittujen asiakastarpeiden prosentuaalisia osuuksia
haastattattelu- ja kohderyhmämenetelmän välillä (lähde: Griffin & Hauser, 1993).
Käyttäjätiedon kokoaminen ei kuitenkaan ole aina vaivatonta. Esimerkiksi
investointihyödykkeitä suunniteltaessa ketju loppukäyttäjään voi muodostua
suhteellisen pitkäksi ja liiketoiminnan kannalta väliportaiden tarpeet saattavat olla jopa
merkityksellisempiä ja tuotekehitykselle paremmin selvillä, kuin loppukäyttäjien tarpeet
(esimerkiksi moottorin loppukäyttäjä voi olla huoltomies). Von Hippelin mukaan
tuotteen potentiaalisimmilta käyttäjiltä ei saada lähtökohtaisesti kaivettua
kokemustietoa, kun keskustellaan täysin uusista tuotteista tai tuotekategorioista, kuten
korkean teknologian tuotteesta (von Hippel 1986). Von Hippel käyttää termiä
edelläkävijäkäyttäjä (lead users) asiakkaista, joiden nykyiset vahvat tarpeet tulevat
yleisesti markkinoille kuukausien tai vuosien päästä. Edelläkävijäkäyttäjät hyötyvät
asemassaan merkittävästi, mikäli saavuttavat ratkaisut ongelmiinsa (von Hippel 1986).
Koska edelläkävijäkäyttäjät ovat perillä tulevaisuuden tilasta, joka koskee suurinta osaa
muita, voidaan heitä käyttää tarpeiden ennustuslaboratoriona markkinatutkimuksessa
(ibid.). Miten sitten edelläkävijäkäyttäjät voidaan tunnistaa? Mitkä ovat heidän
ominaispiirteensä? Von Hippel (1986) ehdottaa tehtäväksi seuraavia vaiheita
vastaamaan edellisiin kysymyksiin.
1. Identifioidaan tärkeä markkina- tai teknologiatrendi
2. Identifioidaan edelläkävijäkäyttäjät, jotka johtavat
a) kokemuksellaan tai b) trendin voimakkuudella
3. Analysoidaan edelläkävijäkäyttäjätietoa
4. Projisoidaan tieto yleisten markkinoiden kiinnostukseen.
Koottu asiakastieto tyypillisesti käsitellään ja analysoidaan helpommin ja nopeammin
luettavaan muotoon. Seuraavassa osassa käsitetään tarkemmin toimintamallia
asiakastiedon käsittelyyn.
– 26 –
2. Ensimmäinen ideointi (esim. 20–30 min.)
ajan. Jokainen idea kirjataan tai piirretään yhdelle erilliselle paperille (idealuonnokset).
Tukena voidaan käyttää erilaisia muistilistoja.
One-t o-ones
3. Ideoiden ryhmittely ja yhdistely (esim. 15 min.)
Focus
Groups Ensin kaikki ideat kootaan taululle tai seinällä. Ideoille pyritään löytämään ryhmiä,
joille keksitään kuvaava nimi, ja papereita siirretään ryhmiksi. Kun idearyhmät alkavat
esim. session vetäjän näkemykseen tai äänestyksen tulokseen. Äänestyksen voi suorittaa
niin, että jokaisella on esimerkiksi kolme ääntä (=pistettä) ja omille ideoille ei
mielellään saa antaa pisteitä. Eniten pisteitä keränneet siirretään jatkokehittelyyn.
4. Ideoiden jalostaminen (esim. 20 min.)
Ideointi-session vetäjä jakaa jalostukseen valitut ideat ryhmille. Tämä voi tapahtua
siten, että kukin ryhmä saa yhden idearyhmän. Tavoitteena on miettiä ja kehittää uusia
ideoita aikaisemman idearyhmän pohjalta. Ideoinnissa voidaan miettiä mm. erilaisia
ratkaisumalleja perustuen erilaisiin teknisiin ratkaisuihin tai teknologioihin. Ideoinnin
jalostamisen parantamiseksi voidaan tässäkin hyödyntää muistilistoja.
5. Ideoinnin yhteenveto (esim. 0,5–1 h)
Ryhmät esittelevät lyhyesti (esim. 5 min) oman ideoinnin tulokset muille ryhmille,
kukin vuorollaan. Ideoita voidaan arvioida antamalla niille plussia ja miinuksia sekä
parannusehdotuksia. Kun kaikki ideat on esitelty, voidaan päättää seuraavista
toimenpiteistä. Ideointisession järjestäjä dokumentoi kaikki ideat talteen.
Lähteet:
Benami, O. and Jin, Y., Creative stimulation in conceptual design, in Proceedings of the ASME Design
Engineering Technical & Computers in Engineering Conferences, CD-ROM, 2002 (New York: American
Society of Mechanical Engineers).
Beyer, H. & Holtzblatt, K. 1999. Contextual design. Interactions. 6, 1, 32–42. ISSN 1072-5520.
Brown, V., Tumeo, M., Larey, T. and Paulus, P.B., 1998, “Modeling cognitive actions during group
trendiä, joko brainstorming”, Small Groups Research, 29(4): 495-526.
Buzan T. and Buzan B., 2003, The Mind Map Book: How to Use Radiant Thinking to Maximize Your
Brain's Untapped Potential
Cagan, J. & Vogel, C.M. 2003. “Kehitä kärkituote: ideasta innovaatioksi.” Talentum.
Ishikawa K., 1985, What Is Total Quality Control?: The Japanese Way
Lumsdaine, E. & Lumsdaine, M. 1995. Creative Problem Solving: Thinking Skills for a Changing World.
McGraw-Hill
Osborn, A.F., 1957, Applied Imagination: Principles and procedures of creative thinking, revised edition,
Charles Scribner’s Sons, New York.
Oulasvirta, A., Kurvinen, & E., Kankainen, T.: Understanding Context by Being There: Case Studies in
Bodystorming, Personal and Ubiquitous Computing, 2003, no. 7, pp. 125-134
Simsarian K.: Take it to the next stage: Tho roles of role playing in the design process, CHI 2003, pp.
1012-1013.
Smith, G. F. 1998 ”Idea-Generation Techniques: A Formulary of Active Ingredients”. Journal of Creative
Behavior, Vol. 32, Number 2.
Spreenberg, P., Salomon, G. & Phillip, J. 1995. Interaction Design at IDEO Product Development.
Proceedings of CHI ’95.
VanGundy, A. B., 1988, Techniques of Structured Problem Solving, 2nd Ed., Van Nostrand Reinhold,
NY.
© TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 43 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
ominaisuuksiin, mutta se tuo selvästi esiin tilanteen vaikeudet ja tuotemahdollisuudet,
jotka voisivat vaikuttaa käyttäjän elämään.
Toisinaan skenaarioista tehdään visuaalisia tarinoita (sisältää tekstiä ja kuvia), joissa
ongelma, teknologinen ratkaisu ja sen käyttäjä kuvaillaan mahdollisissa käyttötilanteissa
ja -konteksteissa. Tällöin skenaariolla pyritään tekemään varhaista tuotekonseptia
ymmärrettävämmäksi.
Affinity Method, Affinity Diagram
Affinity diagram -menetelmä tukee ideoiden generointia ryhmittämällä ideoita ja tietoa
yhteenkuuluvuudentunteen tai toisiinsa liittyvyyden mukaan.
Affinity (samankaltaisuus) -menetelmää käytetään suurten tietomäärien esimerkiksi
käyttäjätutkimustiedon luokitteluun. Samankaltaisuus-metodin avulla aiemmat huomiot
Kaavio 3: Rogerin teoreettiseen levinneisyyskäyrään on lisätty von Hippelin teorian
tai ideat järjestyvät hierarkkiseksi kokonaisuudeksi ja saadaan yleiskuva kohteesta.
mukaiset edelläkävijäkäyttäjät, jotka sijoittuvat kaaviossa vaalennettuun innovoija-
1. Käytä post-it -lappuja joihin kirjoitat yhden idean tai huomion per lappu. Niiden ryhmään. Kaavio perustuu Rogerssin ja von Hippelin näkemykseen.
paikkoja on helppo vaihdella.
Toimintamalli asiakastarpeiden identifioimiseen
2. Kerää aluksi sellaiset ideat, jotka näyttävät kuuluvan yhteen. Tässä vaiheessa ei
Nojaten Ulrichin ja Eppingerin tuotekehitysmalliin, konseptin kehittämisen vaihetta
ole tärkeää määrittää, miksi ne kuuluvat ryhmään.
tuotekehityksessä edeltää suunnitteluvaihe, jonka aikana selvitetään markkina- ja
3. Tarkenna ideoita, jos tarve vaatii. tuotemahdollisuuksia. Tällöin yritys myös tyypillisesti määrittää laajoja rajoitteita ja
4. Jos jokin idea kuuluu kahteen ryhmään, kopio se ja laita se molempiin ryhmiin. tavoitteita projektille. Tämä informaatio on vähitellen muodostettu tehtävän kuvaus
(tästä käytetään toisinaan myös nimitystä charter tai design brief). Tällä määrityksellä
5. Tarkista ryhmien kokoa: pitäisikö pienet ryhmät liittää isoihin tai pitäisikö isot pyritään viitoittamaan kehitysprojektin suuntaa, mutta tehtävän kuvaus ei kerro tarkkaa
jakaa tarkempiin ja pienempiin osiin. määränpäätä tai tapaa edetä (ibid.). Seuraavaksi esiteltävä asiakastarpeiden
6. Kun ideat on järjestetty, voidaan ryhmille alkaa antamaan otsikkonimiä. identifioinnin toimintamalli perustuu siihen, että suunnitteluprojektista tiedetään ainakin
projektin kuvaus, liiketoiminnan avaintavoitteet, ensisijaismarkkinat,
Ideointisession kulku toissijaismarkkinat, olettamuksia projektin kohteesta ja sidosryhmät.
Ideoinnin aloittamisessa on hyödyllistä käyttää materiaalia, joka aktiivisesti katalysoi 1. Vaihe: Sidosryhmien kartoittaminen
ideointia. Ulkopuoliset stimulaatiot (remote stimuli) ovat objekteja ideoiden
generoinnissa, jotka eivät ole suhteessa ongelmaan. Ideoinnissa voidaan käyttää myös Usein mission statement -dokumentissa on jo listattu sidosryhmät (stakeholders), mutta
konkreettisia virikkeitä (concrete stimuli), virikeobjekteja, jotka ovat fyysisesti esillä näitä on silti syytä pohtia tarkemmin konseptin kehittämisen vaiheen alkupuolella.
ideoiden generoinnin yhteydessä. Tutkimuksen mukaan on parempi tuoda esille Tarkoituksena on identifioida kaikki oleelliset suunniteltavaan tuotteeseen tai prosessiin
epäsovinnaisia ratkaisuja ja erilaisia esimerkkejä, koska ne stimuloivat ideointia kuuluvat sidosryhmät sekä puntaroida niiden välisiä suhteita. Tähän tarkoitukseen
tavanomaisia esimerkkejä tehokkaammin. voidaan soveltaa Customer Chain -menetelmää.

0. Ideointisession järjestäminen Menetelmän kulku on melko yksinkertainen. Ensin määritellään kaikki oleelliset
sidosryhmät ja tämän jälkeen kartoitetaan asiakkaiden vuorovaikutussuhteet. Kaaviossa
Ideointisession järjestäjä huolehtii siitä, että ideointiin on tarvittava materiaali valmiina; 4 näkyy esimerkki Customer Chain -menetelmän käytöstä. Eri osapuolia yhdistävät
kyniä, paperia, post-it -lappuja, tauluja tai seiniä, mihin papereita voidaan kiinnittää ja nuolet esittävät ehdotettuja vuorovaikutuksia lähtökohtaisessa liiketoimintamallissa:
välineet ideoiden dokumentointiin. Lisäksi järjestäjä valmistautuu keräämällä aineistoa, myyntiautomaatin valmistaja myy myyntiautomaatteja automaattien välittäjälle, joka
joka katalysoi keskustelua. Tämä voi esimerkiksi sisältää epäsovinnaisia ja sijoittaa niitä marketteihin. Analysointimenetelmän avulla suunnitteluryhmällä on
vaihtoehtoisia ratkaisuesimerkkejä. mahdollisuus identifioida tärkeitä asiakkaita ja tällöin voidaan synnyttää
1. Ideointisession käynnistäminen (esim. 30–45 min.) yksityiskohtainen lista asiakastarpeista.
Ideointisession järjestäjä esittelee ideoinnin kohteen ja tarjoaa vaihtoehtoisia teemoja
lähestyä käsiteltävää aihetta. Järjestäjän vastuuna on myös tarvittaessa rajata ideoinnin
kohdetta. Järjestäjä jakaa ideoijat ryhmiin.
Vaihtoehtoisesti kaikki ovat miettineet aiemmin määriteltyä ongelmaa yksikseen
muutaman päivän ajan: ideoiden esittelyllä, ryhmittelyllä ja jatkokehittelyyn valinnalla.
Tässä tapauksessa voidaan siirtyä suoraan kohtaan kolme.

– 42 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 27 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006


Automaattien
Myyntiautomaatti Marketti
välittäjä
Limonadin
kuluttaja
Limonadin
pullottaja
Kaavio 4: Esimerkki Customer Chain -kaaviosta, missä esitetään kolikkokäyttöisen
juoma-automaatin mallia [Donaldson et al. 2006].
Sidosryhmien välisiä suhteita voidaan analysoida hieman syvemmin Customer Value
Chain Analysis -menetelmällä, jossa tutkitaan arvosuhteita tai arvoteoreemia useiden
asiakkaiden välillä ja siten arvioidaan asiakastarpeiden suhdetta suunnitteluryhmän
yritysstrategiaan (Donaldson et al. 2006). Sekä Customer Chain ja Customer Value
Chain Analysis voidaan suorittaa myös suunnitteluvaiheessa.
2. Vaihe: Kootaan käsittelemätöntä käyttäjätietoa
Käyttäjätiedonkeruun pyrkimyksenä on saada mahdollisimman korkeatasoista tietoa
suoraan asiakkailta. Yleisesti käytettyjä menetelmiä ovat haastattelut, kohderyhmät,
havainnointi ja contextual inquiry. Lyhyet kuvaukset näistä menetelmistä löytyvät
tämän luvun lopusta. Käyttäjätietoa voidaan koota seuraavien vaiheiden kautta.
I ASIAKKAIDEN VALINTA
x Vaiheen ensimmäisenä tehtävänä on valita sopiva otos sidosryhmän jäseniä
tai asiakkaita mukaan käsittelyyn.
x Esimerkiksi, mikäli projekti suuntautuu käyttäjävetoiseen tuotteeseen, on
tällöin valittava tutkittavaksi loppukäyttäjiä tavoite markkinasegmentistä.
x Uusia tuotteita tai teknologioita kehitettäessä kannattaa pyrkiä tutkimaan
myös edelläkävijäkäyttäjiä.
II ASIAKASTARPEIDEN TUONTI PÄIVÄNVALOON
Ulrich ja Eppinger (2003) ehdottavat seuraavia vinkkejä, jotka ovat tehokkaita
oltaessa vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa (esim. haastattelu).
x Seuraa virtausta: Jos asiakkaalla on tarjota hyödyllistä tietoa, tällöin ei ole
syytä noudattaa -tiukasti haastattelun ennalta määrättyä kaavaa. Tavoitteena
on kerätä tärkeätä tietoa asiakastarpeista, ei suorittaa haastattelu tietyssä
varatussa ajassa.
x Käytä visuaalista stimulaatiota ja rekvisiittaa: Tuo mukanasi kokoelma
olemassa olevista ja kilpailijan tuotteista tai jopa tuotteista, jotka ovat
sivuavasti yhteydessä suunniteltavaan tuotteeseen.
x Supista ennakko-olettamuksia teknologiasta: Ajoittain asiakkaat tekevät
olettamuksia tuotekonseptista, jotka he luulevat täyttävän heidän tarpeensa.
Tällaisissa tilanteissa haastattelijan tulisi välttää poikkeamasta keskustelua
olettamuksiin, kuinka tuote tullaan aikanaan suunnittelemaan tai tuottamaan.
Kun asiakas mainitsee erityisen teknologian tai tuoteominaisuuden,
– 28 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Menetelmät ideoiden ryhmittelemiseen
Storyboard
Story Boards -tekniikan kehittäminen katsotaan usein Walt Disneyn ansioksi siitä
huolimatta, että sen alkuperä todennäköisesti sijoittuu paljon aikaisempaan ajankohtaan.
Esimerkiksi DaVinci piirsi nähtävästi karkeita luonnoksia seinille ennen kuin painoi ne
muistiin kankaalle. Walt Disney alkoi käyttää Story Board välttääkseen tapaamisia,
jossa piti keskustella tuhansista animaatioon vaadittavista piirustuksista. Ratkaisuksi
tähän ongelmaan hän pisti kuvataiteilijansa asettamaan nuppineuloilla piirustukset
(järjestykseen) seinille. Tämän seurauksena prosessi kulki paljon tasaisemmin
eteenpäin.
Story Board on matriisi, joka visuaalisesti esittää ideoita useissa kategorioissa.
Menetelmä soveltuu aivoriiheen, suunnitteluun tai idean arviointiin. Otsikkokortteja
(headers) tehdään tärkeistä tekijöistä, jotka koskevat ongelmaa. Nämä otsikot asetetaan
suurelle ilmoitustaululle siten, että looginen suhde säilyy kategorioiden välillä, mikä
johtaa ongelman ratkaisuun. Ensimmäinen kategoria on aina tarkoitus (purpose). Tämän
jälkeen jokainen kategoria käydään läpi aivoriihellä ja ideat asetetaan kortistopaperille
sopivan otsikon alle. Tämän visuaalisen ideoiden asettelun kautta luovat ideat ja
ratkaisut voivat saada alkusysäyksensä, koska esineet eri kategoriasarakkeissa voidaan
yhdistää eri tavalla, yllätyksellisesti. Aivoriihen jälkeen ryhmä suorittaa kriittisen
ajattelusession, jossa eliminoidaan ideakortit, jotka eivät kohtaa tavoitteita. Tämän
jälkeen jäljellä olevia ideoita parannetaan luovasti. Monet organisaatiot, kuten
markkinointi ja elokuvateollisuus käyttävät Story Board -menetelmää suunnitteluun,
kommunikointiin, toteuttamiseen ja aiheen laajempaan käsittelyyn. Sen lisäksi, että
ideat ovat asetettuna isolle taululle, ideat myös kirjataan pienemmälle kannettavalle
taululle.
Characters
Characters esittävät suunniteltavan tuotteen potentiaalisia käyttäjiä, jotka on identifioitu
ja selitetty; jokaiselle annetaan nimi ja identifioiva persoonallisuus. Nämä stereotyypit
saattavat muistuttaa observoitujen käyttäjien sekoitusta. Käyttöskenaario (usage
scenario) on rakennettu jokaiselle persoonalle, kuvaamaan ja ennustamaan, kuinka
lopputuotetta käytetään, sen käyttökontekstia ja sen tarjoamia toimintoja. Näitä
käyttöskenaarioita kuvitetaan usein käyttämällä havainnoinnin aikana kerättyä
kuvamateriaalia. Lopputuloksena syntyneitä storyboardeja voidaan käyttää virikkeenä
aivoriihissä.
Skenaariot
Skenaarioiden laadinta tuotekehitysprosessissa lähtee usein liikkeelle sen tarpeen
havaitsemisesta, jossa piilee tuotemahdollisuus. Skenaariolla voidaan kuvata kohteena
olevan tuotteen tyypillistä käyttäjää ja sitä, miten tuotteen tai palvelun puuttuminen
vaikeuttaa käyttäjän tehtäviä.
Varhainen skenaario on usein lyhyt sanallinen kuvaus. Siinä kuvataan
tuotemahdollisuuden peruselementtejä: kuka on asiakas, mikä hänen tarpeensa on, miksi
hänellä on kyseinen tarve, miten tehtävä tehdään nyt ja milloin se tehdään.
Skenaariota voidaan myöhemmin täydentää tarkemmaksi laadullisista tutkimuksesta
saaduilla havainnoilla. Tällöin myös tuotteen käyttöympäristö ja käyttöyhteydet
tarkentuvat. Skenaariota voidaan käyttää tuotekehityksen eräänlaisena kiinnekohtana.
Skenaariolla ei vieläkään viitata mihinkään yksittäiseen tuotteeseen eikä sen
– 41 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
Metodit määrän tuottamiseksi
Brainstorming - Aivoriihi
Brainstorming on luovan ideageneroinnin ryhmämenetelmä, jonka alun perin kehitti
Alex Osborn vuonna 1939. Havaintojen perusteella sopivin määrä osallistujia
aivoriiheen on 3–9 henkilöä. Pelkkä keskustelu ei vielä synnytä aivoriihtä. Menetelmä
vaatii henkistä valmistautumista, ongelman esittelyä ja luovan ajattelun lämmittelyä
(ibid.). Siitä huolimatta, että menetelmä on luova ja rento, seuraavia ehdottomia
sääntöjä ja menettelytapoja tulee noudattaa (ibid.). Osbornin (1957) brainstorm-ohjeet:
8. Generoi niin monta ratkaisua, kuin mahdollista – määrä lasketaan.
9. Rohkaistaan villeihin ideoihin.
10. Kriittisyys ei ole sallittua – arviointi on siirretty myöhemmäksi.
11. Parantele muiden ideoita tai käytä niitä omien ideoiden rakennusaineena.
Aivoriihi aloitetaan ongelman esittelyn jälkeen yksilötyöskentelyllä (esim. 20–30 min.),
jonka jälkeen aivoriihisession vetäjä pyytää jäseniä aloittamaan ideoiden jakamisen.
Aivoriihi on tiimityöskentelyä, jossa kaikki ovat samassa veneessä. Kaikki ideat tulee
jakaa, jotta joku muu voi käyttää niitä ponnahduslautana johonkin toiseen ideaan.
Aivoriihi perustuu kognitiiviseen stimulaatioon, jossa nimenomaan muiden esittämät
ideat stimuloivat ja helpottavat omien ideoiden kehittelyä. Ilmapiiriä voidaan keventää
huumorilla ja taustamusiikilla. Ideointi lopetetaan hiljalleen antaen 3 minuutin varoitus.
Osa parhaista ideoista syntyy lisäajalla.
Bodystorming
Bodystorming-menetelmän tarkoitus on kaksijakoinen. Ensiksi pyritään saamaan
osallistujat eläytymään kokonaisvaltaisesti ideointihetkeen (i.e. ideointitilanne muuttuu
mentaalisesta fyysiseksi). Toiseksi roolin omaksuminen ja eri esittämistekniikat tekevät
ideoinnista kokeellisemman. Käytännössä ideointi suoritetaan tekemällä piennäytelmä
tai roolipeli valitusta ongelmatilanteesta.
Lyhyesti menetelmän kulku on seuraavanlainen: Ennen bodystorming-sessiota alustava
observointi ja sen dokumentointi on suoritettu. Dokumenteissa mielenkiintoiset ilmiöt
ovat valittu ja muokattu helposti luettaviksi muotoilukysymyksiksi (design question).
Design question esittää ilmiötä, kuten ongelmaa tilanteessa, kokemuksessa tai käyttäjän
käytännöissä. Tämä voidaan kirjoittaa esimerkiksi lyhyenä 5–10 rivin tekstinä ja sen
päätteeksi esitetään suunnittelukysymys. Suunnittelykysymyksen pohjalta suoritetaan
roolijako, joka voi sisältää melkein mitä vain: henkilöitä, emotioita, asioita, esineitä tms.
Osallistujat menevät edustavaan ympäristöön esimerkiksi, jos tutkitaan
kauppakeskuksia, suunnittelijat menevät kauppakeskukseen. Suunnittelijoille annetaan
yksi suunnittelukysymys kerrallaan (ibid.). Pyrkimyksenä on ratkaista ongelma, joka
tapahtuu paikassa, jossa ilmiö (tai niiden osa) on suoraan observoitavissa (ibid.). Tämä
on suoraan kontrastina perinteiselle aivoriihelle, joka suoritetaan toimistoympäristössä,
joka ei edusta tutkittavaa ympäristöä (ibid.). Joissain tapauksissa osallistujia rohkaistaan
lisäämään vielä voimaa sessioon. Osallistujat eivät ole bodystorming-sessiossa
passiivisia observoijia, vaan heitä pyydetään näyttelemään toimintoja (ibid.).
Generoidut ideat nauhoitetaan paikanpäällä ja keskustellaan ja valmistellaan
myöhemmin ryhmissä (ibid.). Videon käyttäminen ei ole ainoastaan dokumentointia
varten. On huomattu, että se lisää asennetta esiintymiseen.
– 40 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
haastattelijan tulisi tällöin luodata taustalla piilevää tarvetta, jonka asiakas
uskoo ehdotetun ratkaisun tyydyttävän.
x Anna asiakkaan demonstroida tuotetta ja/tai tyypillisiä tehtäviä liittyen
tuotteeseen: Jos haastattelu suoritetaan käyttöympäristössä, demonstrointi
on usein tarkoituksenmukainen ja poikkeuksetta paljastaa uutta tietoa.
x Ole valmiina yllätyksille ja piilevien tarpeiden ilmaantumiselle: Jos
asiakas mainitsee jotain yllättävää, jatka johtolankaa jatkokysymyksillä.
Ajoittain kysymyksen yllätyksellisyys paljastaa piileviä tarpeita. Nämä ovat
asiakastarpeiden tärkeä ulottuvuus. Piilevät tarpeet ovat tarpeita, joita ei ole
täytetty eikä yleisesti selvästi ilmaistu ja ymmärretty.
x Seuraa sanatonta tietoa: Sanat eivät aina ole paras tapa kommunikoida
tarpeita liittyen fyysiseen maailmaan. Tämä on erityisesti totta tarpeiden
kohdalla, jotka vaativat tuotteelle inhimillisiä ulottuvuuksia, kuten
mukavuus, imago tai tyyli. Kehitysryhmän tulee olla jatkuvasti hereillä
asiakkaiden tarjoamista sanattomista viesteistä. Mitkä ovat heidän ilmeet
kasvoilla? Miten he tarttuvat kilpailijoiden tuotteisiin?
III ASIAKASVUOROVAIKUTUSTEN DOKUMENTOINTI
x Asiakkailta koottava tieto tulee dokumentoida myöhempää käsittelyä varten.
Yleisesti käytettyjä menetelmiä ovat ääninauhoitus, muistiinpanot,
videokuvaus ja valokuvaus.
x Prosessin tiedonkeruuvaiheen lopputuloksena on joukko käsittelemätöntä
tietoa, joka yleensä on customer statement –muodossa, mutta jota ajoittain
täydennetään videotallenteilla ja valokuvilla (Ulrich & Eppinger 2003).
x Vaiheen viimeisenä tehtävänä on kirjoittaa kiitoskirjeet prosessissa mukana
olleille asiakkaille (Ulrich & Eppinger 2003).
3. Vaihe: Tulkitaan käsittelemätöntä käyttäjätietoa asiakastarpeiden suhteen
Asiakastarpeita ilmaistaan kirjallisina lausuntoina ja ne ovat asiakkailta kerätyn
käsittelemättömän tiedon taustalla olevien tarpeiden tulkinnan tulosta. Jokainen
lausunto tai havainto voidaan tulkita vaihtelevaksi määräksi asiakastarpeita. (Ulrich &
Eppinger 2003)
4. Vaihe: Tarpeiden järjestäminen hierarkiaan
Vaiheiden 2–3 kautta tulisi listata 50–300 tarvelausuntoa (need statement). Suuri määrä
edellyttää, että asiakastarpeet saadaan järkevään tärkeysjärjestykseen. Yleensä ne
jaetaan kolmeen tasoon: primaarisiin, sekundäärisiin ja tertiäärisiin (Griffin & Hauser
1993). Tuotekehitysryhmä käyttää primaarisia tarpeita asettamaan strategisen suunnan
tuotteelle tai palvelulle (ibid.). Porrastukseen voidaan käyttää myös muita tarvejakoja.
Jokaiselle primaariselle tarpeelle laaditaan 3–10 sekundääristä (taktista) tarvetta (ibid.).
Sekundääriset tarpeet indikoivat erityisemmin, mitä ryhmän täytyy tehdä tyydyttääkseen
primääriset (strategiset) tarpeet (ibid.).
Tertiääriset tarpeet tunnetaan myös operatiivisinä tarpeina (operational needs) (ibid.).
Nämä tarjoavat yksityiskohtia, jotta insinöörit ja tuotekehitys voivat kehittää teknisiä
ratkaisuja, jotka tyydyttävät sekundääriset tarpeet (ibid.).
– 29 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006
5. Vaihe: Laaditaan tarpeiden suhteellinen tärkeys kuvin. Mind Map -kaaviot soveltuvat yksilötyöskentelyyn, mutta esimerkiksi
Hierarkinen lista ei yksin tarjoa mitään tietoa asiakkaiden asettamasta suhteellisesta brainstorming-session yhteydessä kaavioiden avulla voidaan suhteellisen nopeasti
rakentaa yhteinen kuva käsiteltävistä aiheista ryhmän sisällä.
tärkeydestä eri tarpeille. Tässä vaiheessa kehitysryhmän tulee tehdä vaihtokauppaa
(trade-offs) ja kohdentaa resursseja tuotteen suunnitteluun ja toteutukseen. Tuntuma
lukuisten tarpeiden suhteelliseen tärkeyteen on oleellista, jotta pystytään tekemään
vaihtokaupat oikein. Tässä kohtaa todetaan vaiheissa 1–4 havaittujen asiakastarpeiden
suhteellinen tärkeys. Lopputuloksena tästä vaiheesta on numeerinen tärkeys, jolla
painotetaan tarpeiden osajoukkoa. Tähän tehtävään on kaksi peruslähestymistapaa:
a) luotetaan ryhmän yhteisymmärrykseen, joka perustuu heidän kokemukseensa
asiakkaista tai b) perustetaan tarpeiden tärkeyden arviointi myöhempiin
asiakastutkimuksiin. Ilmeinen vaihtokauppa näiden kahden lähestymistavan välillä on
kustannukset ja nopeus vastaan paikkansapitävyys. Ryhmä voi tehdä tarpeiden
suhteellisesta tärkeydestä oppineen arvioinnin yhdellä tapaamisella, kun taas
asiakastutkimus yleisesti vie minimissään kaksi viikkoa. Muut kehitystehtävät, kuten
konseptin kehittäminen ja kilpailevien tuotteiden analysointi voidaan aloittaa ennen
kuin tarpeiden suhteellisen tärkeyden tutkiminen on suoritettu loppuun.
Menetelmät käyttäjätiedon kokoamiseen
Laadullisen tiedon keräämismenetelmät
Laadullisen tiedon kerääminen vaatii suoraa kanavaa asiakkaisiin. Tutkimusaineisto
kerätään todellisessa kontekstissa ja tilanteissa. Laadullisilla tutkimusmenetelmillä
saavutetaan ilmiöiden prosessiluonne. Käyttäjätiedon keräämiseen on olemassa suuri
valikoima erilaisia menetelmiä. Ehkä yleisimpiä menetelmiä ovat erilaiset kyselyt ja
haastattelut. Seuraavaksi käydään läpi lyhyesti muutamia menetelmiä, jotka soveltuvat Kuva 14. Miellekartta. [Wikipedia]
hyvin tuotekehitystoimintaan.
Fishbone Diagrams
Haastattelu
Kaoru Ishikawa kehitti syy–seuraus-diagrammin vuonna. Fishbone-diagrammin
Haastattelu voidaan toteuttaa yksilö- tai ryhmähaastatteluna. Yksilöhaastattelu on eniten tekemisen prosessi on samankaltainen, kuin Mind Map -kaavion tekeminen paitsi, että
käytetty haastattelumenetelmä. Haastattelussa tutkija käy läpi sarjan kysymyksiä, jotka parantelua tarvitseva pääominaisuus asetetaan vaakatasoiseen nuoleen (tai ”kalan
ovat suunnattu suoraan osallistujalle. Haastattelut suoritetaan yleensä kasvotusten, mutta selkänikamaan”) sen sijaan, että se asetettaisiin keskiympyrään (ibid.). Päätekijät, jotka
toisinaan myös puhelimitse. Haastatteluista on olemassa kolme laajaa kategoriaa – saattavat aiheuttaa ongelman on määritetty ja asetettu diagrammissa pääruotoihin.
avoin haastattelu, puolistrukturoitu ja strukturoitu. (Jordan 2000) ”Miksi?” -kysymysten avulla kalan rungon jokaiseen haaraan kerätään yksityiskohtaisia
Haastattelutyyppejä: tekijöitä, joita saatetaan pitää mahdollisina syinä, ja ne asetetaan ruodon jatkoksi.
Kaikkia kohtia kannattaa tarkentaa mahdollisimman pitkälle. Tätä kautta saatetaan
1. Strukturoitu haastattelu (lomakehaastattelu) löytää ongelmia, jotka eivät muuten olisi tulleet mieleen. Kalanruotodiagrammi
- Kysymysten muotoilu ja järjestys kaikille sama helpottaa eri ongelmankohtien havainnollistamista ja niiden rakenteiden arvioimista.
- Valmiit vastausvaihtoehdot
2. Puolistrukturoitu haastattelu (teemahaastattelu)
- Kysymykset kaikille samat, mutta ei valmiita vastausvaihtoehtoja
3. Avoin haastattelu (unstructured)
- Haastattelija ja haastateltava keskustelevat tietystä aiheesta, mutta
kaikkien haastateltavien kanssa ei käydä läpi kaikkia teema-alueita
(Hirsijärvi & Hurme 1995)
Haastattelutilanne kannattaa suunnitella tarkkaan etukäteen. Hyvin suunniteltu
kysymysrunko helpottaa analysointivaihetta ja laadukkaan aineiston saantia.
Suunniteltaessa on otettava huomioon myös käytännön järjestelyihin liittyviä seikkoja,
Kuva 15. Kalanruotodiagrammi.

– 30 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 39 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

ensisijaisen tärkeää, sillä luova ongelmanratkaisu ei tapahdu itsekseen, vaan sen eteen esimerkiksi haastattelun toteutusympäristön valinta tai tallennusvälineiden testaaminen
on tehtävä töitä. Ideoinnille voidaan antaa määrällisiä tavoitteita, kuten esimerkiksi ennen varsinaista haastattelua.
tänään tehdään 30 vaihtoehtoista ratkaisuehdotusta, joista viisi valitaan tarkempaan
Haastattelulla on aina päämäärä eli sillä pyritään saamaan informaatiota. Haastattelu on
kehittelyyn. Toisaalta joissakin ideointimenetelmissä (kuten Synectics) muutamat hyvät
vuorovaikutusta, jossa molemmat osapuolet vaikuttavat toisiinsa. Haastattelijan on
ideat syntyvät ja kehittyvät monen aikaisemman idean ympärille ja määrä ei sinänsä ole kuitenkin vältettävä johdattelua. Haastattelu on itsessään usein lyhyt ja helppo toteuttaa,
itse tarkoitus. mutta aineiston purkaminen vie aikaa. (Hirsijärvi & Hurme 1995)
Suoritus taas vaatii niin sisäistä kuin ulkoista motivaatiota. Täytyy olla halua etsiä
Aineisto on hyvä purkaa mahdollisimman nopeasti haastattelun jälkeen. Aineisto
ratkaisua ongelmaan ja viedä asioita eteenpäin. Pelkkä näennäinen puuhastelu tuhlaa
voidaan litteroida kokonaan eli sanallisesti puhtaaksikirjoittaa tai purkaminen voidaan
kaikkien aikaa. Parhaimmillaan sisäisen motivaation voi kokea ns. flow-kokemuksena,
tehdä valikoiden vain tietystä teemasta. Yksi vaihtoehto on korostaa vain johtopäätöksiä
jolloin yksilö tai ryhmä uppoutuu täysin itse suoritukseen.
ja päätelmiä.
Aivan alkuvaiheessa ideointi on visioiden luomista, myöhemmin siihen liittyy myös
ideoiden arviointia, jatkokehittelyä ja valintaa. Itsenäisen tai ryhmässä tapahtuvan Haastattelumenetelmien vertailua (Hirsijärvi ja Hurme, 1995)
luovan ajattelun tai ideointiprosessin perusedellytyksenä on myönteisen ja rohkaisevan
ilmapiirin luominen. Luottamus ja kommunikaatio ovat ryhmätyöskentelyn Lomakehaastattelu Teemahaastattelu Avoin haastattelu
onnistumisen peruselementtejä. Yksilötasolla se taas tarkoittaa lähinnä avoimen
asenteen omaksumista ja liiallisen itsekritiikin poistamista. Kysymysten muotoilu Kiinteä Vapaa Vapaa
Ideoinnin tarkoituksena ei ole kerralla saada valmista, vaan asteittain iteroivan
divergentin ja konvergentin ajattelumallien kautta kristallisoidaan ideat lopulliseen Kysymysalue Tarkkaan määritelty Pääpiirteittäin määrittely Vapaa
muotoonsa. Hyvä lähtökohta aloitettaessa niin itsenäistä kuin ryhmätyöskentelyä on
noudattaa alkuperäisiä myöhemmin esiteltäviä brainstorming-sääntöjä. Koehenkilömäärä Suuri Melko pieni Pieni

Ideointimetodien ja menetelmien avulla ideointiprosessia pystyy hallitsemaan,

tehostamaan, vahvistamaan ja vaihtelemaan. Tällöin prosessin ohjaus paranee, prosessi Työmäärä kokonaisuudessaan Kohtalainen Suuri Suuri
(valmistelu, toteutus ja analyysi)
nopeutuu, pystytään tuottamaan monipuolisia sekä vaihtoehtoisia ratkaisuvaihtoehtoja,
saadaan uusia näkökantoja ja pattitilanteissa päästään nopeammin liikkeelle.
Saatu tieto Etukäteen rajattu Laaja Laaja
Ei ole merkitystä, mitä metodia käytetään, vaan luonnollisesti kaiken perustana on
mielikuvitus ja se että aivoja pyritään käyttämään luovasti ilman ennakko-olettamuksia. Kaavio 5: Esimerkki Customer Chain -kaaviosta, missä esitetään kolikkokäyttöisen
Metodit itsessään eivät tee mitään, mutta ne antavat vaihtoehtoisia menettelyohjeita, juoma-automaatin mallia (Donaldson et al. 2006).
joita voi tarvittaessa soveltaa omiin tilanteisiin. Nyrkkisääntönä voi pitää, että monta
lyhyttä ideointisessiota tarkkaan rajatuista ongelmista on parempi kuin yksi laaja ja Kohderyhmähaastattelu
pitkäkestoinen sessio. Kun jokin metodi on todettu toimivaksi, sopiva ideointisession Kohderyhmähaastattelu (focus group interview) on ryhmähaastattelumenetelmä. Siinä
pituus voi olla noin 40–50 minuuttia. luodaan yhteinen haastattelutilanne useiden henkilöiden kanssa, joilla on joko
Seuraavaksi esitellään muutamia yleisiä ideointimenetelmiä. Luvun lopuksi esitellään samankaltaisia arvoja tai yhteisiä kokemuksia kyseessä olevasta asiasta.
esimerkki mahdollisesta ideointisession kulusta. Vaihtoehtoisena lähestymistapana on valita ristikkäisiä mielipiteitä, arvoja tai käsityksiä
omaavia samaan ryhmään. Täsmähaastattelu perustuu ryhmädynamiikan
Ideointimenetelmiä hyödyntämiseen, sillä ryhmässä keskustelu voi olla runsaampaa kuin
Ajatusten organisointia ja ongelman kartoittamista yksilöhaastattelussa. Lisäksi tieto saadaan nopeasti usealta henkilöltä. (Jordan 2000)
Mind-Map Ryhmähaastattelun toteutus
Mind Map -kartta on helppokäyttöinen työkalu arvioinnin tai ideoinnin apuvälineenä. Valitaan osallistujat tuotteen aiemmasta käyttäjäryhmästä tai uusien asiakkaiden
Mind Map -työskentelyssä pyritään strukturoimaan ajatuksia. Ensin määritellään ja kohderyhmästä, jotka pystyvät keskustelemaan uudelle tuotteelle asettavista odotuksista
rajataan käsiteltävä aihe ja kirjoitetaan se paperin keskelle. Tämän jälkeen ideoidaan ja vaatimuksista (eli lähtökohtana on mielellään tuotteen aiempi käyttökokemus).
vapaasti, mitä kyseinen sana tai ongelma tuo mieleen. Kaikki mielleyhtymät ja Tyypillisesti yhteen kohderyhmäsessioon osallistuu 8–12 osallistujaa. Markkina-
assosiaatiot ryhmitellään ongelman ympärille hierarkiaan ja kategorioihin. Täten metodi analysoija asettaa keskustelun teeman, joka voi olla suhteellisen kapea (esim. 35 mm
tuottaa hetkessä helposti hahmotettavan kuvan aiheeseen liittyvistä tekijöistä. (Buzan & amatöörikamerat) tai jokseenkin laaja (esim. valokuvauskokemus, kuten sinä näet sen).
Buzan 2003) Keskustelu voi esimerkiksi sisältää käyttäjien kokemuksia tuotteesta ja käyttäjien
asenteista tuotteen estetiikasta tai toiminnallisuudesta.
Mind Map -työskentelyä voidaan tehostaa asettamalla kaavion keskustaan kuva sanan
sijaan. Tehokkaimmillaan Mind Map -työskentelyssä yhdistetään ajatuksia sanoin ja

– 38 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 31 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

Yleensä kohderyhmäkeskustelut nauhoitetaan, litteroidaan ja myöhemmin tarkastetaan.
Tästä aineistosta sitten identifioidaan tärkeitä tuoteominaisuuksia, joita käydään
implisiittisesti (epäsuorasti) tai peittelemättömästi lävitse keskustelun aikana.
Hyvä vinkki on valita ”miniryhmähaastatteluun” esimerkiksi kolme 15-vuotiasta
kaverusta, jotka keskustelevat Playstation-laitteen käytöstä. Kaverit paljastavat aika
helposti ystävän, jos hän kertoo muunneltua totuutta käyttötavoistaan.
Havainnointi, Observointi
Riippumatta tieteenalasta, inspiraatio syntyy usein lähellä toimintaa. Uudet ideat
seuraavat näkemisestä, haistamisesta ja kuulemisesta – läsnäolosta. Observointi
(observation) on menetelmä, jonka avulla pyritään pääsemään asioiden ymmärtämisessä
syvemmälle tasolle (omakohtainen kokemus) kuin se on haastatteluissa yleensä
mahdollista. Observoinnissa havainnoidaan ihmisiä heidän tehdessä työtehtäviä
luonnollisessa ympäristössä. Observoidessa ei vain seurata ihmisen käyttäytymisen
sävyjä, mutta myös pyritään tekemään johtopäätöksiä heidän motivaatiostaan ja
tunnetiloistaan (ibid.). Hyvä tarkkanäköinen observointi yhdistää huolellisen
a) Excessive expansion b) Balanced search c) Unreasonable restriction
seuraamisen ajoittaisiin hyvin valittuihin ”miksi?” -kysymyksiin, jotta saadaan alusta
henkilön vuorovaikutuksen psykologialle tuotteiden ja palveluiden välillä (ibid.). Kuva 12. Vaihtoehtoisia konseptin kehitysstrategioita [Fricke96]
Kun suoritetaan kenttäarviointia, on tärkeää, että tutkija varmistaa, että hänen Kuvassa 13 on esitetty konseptin kehitystä kuvaava toimintamalli. Kuvan esitystapa
mukanaolo on minimaalista. Observoinnin aikana työntekijät helposti tekevät asioita pyrkii korostamaan konseptin kehityksen vuorovaikutuksia. Mallin ensimmäisessä
erilailla kuin normaalisti tai teeskentelevät. Observoinnin heikko lenkki on uusia vaiheessa markkinoiden tarpeita ja markkinasegmenttejä verrataan yrityksen
tuotteita suunniteltaessa siinä, että käyttäjältä puuttuvat uuden tuotteen osat. Tätä tuotevalikoimaan. Seuraavassa vaiheessa kartoitetaan käyttäjien tarpeita ja verrataan
voidaan lieventää tekemällä ensin joitain prototyyppejä ja vasta sen jälkeen suorittaa sekä varmennetaan käyttäjiä hyväksikäyttäen kehitettyjä tuotekonsepteja. Kolmannessa
observointia. vaiheessa yritysten sisäisten sidosryhmien, kuten valmistuksen tarpeita ja
Observoitiin ja keskusteluun voidaan valita useita kiinnostavia käyttäjiä. mahdollisuuksia verrataan edellisissä vaiheissa kehitettyihin tuotekonsepteihin.
Observoitavaksi on hyvä valita ihmisiä, jotka rikkovat tuotteen tai palvelun käytön Viimeisessä vaiheessa arvioidaan kehitettyjen tuotekonseptien ominaisuuksia sekä
perussääntöjä, löytävät toimintoihin oikopolkuja tai tekevät tuotteella asioita, joita ei tarkennetaan niitä.
ohjekirjoissa mainita. Yrityksen sisäiset
Käyttäjien sidosryhmät
Observointi-sessiot yleensä videoidaan, jolloin niiden arviointi myöhemmin tarpeet
tuotekehitysryhmän sisällä helpottuu ja tällöin yksittäisen havainnoijan subjektiivisen Markkinoiden Ominaisuuksien
tulkinnan merkitys vähenee. tarpeet arviointi

Toimintaympäristökartoitus (Contextual inquiry, CI)

CI perustuu etnografisen alueen menetelmiin (Keinonen et al. 1998). Menetelmää voi
soveltaa sekä käyttöliittymien tutkimiseen tai yleensä työskentelyn tarkkaan seurantaan.
CI on haastattelun ja havainnoinnin yhdistelmä, jonka lähtökohtana on kerätä tietoa
todellisista käyttötilanteista ja todellisista käyttökonteksteista. Sillä pyritään
ymmärtämään käyttäjän toimintoja, miten he ne suorittavat, lisäämään ymmärrystä
Yrityksen tuotteet Konseptien
todellisista käyttäjistä ja todellisista tehtävistä todellisissa konteksteissa (ibid.). jatkokehittely
/
Menetelmässä korostuu seuraava roolijako – käyttäjä on asiantuntija omassa Tuoteportfolio Konseptien Konseptien
työtehtävässään ja suunnittelija on oppilas tai käyttäjän kumppani. luonti valinta

Koska tuotekehityksen aikataulut ovat yleensä kireitä, CI pyritään suorittamaan yleensä
mahdollisimman pienellä otoksella ja mahdollisimman erilaisilla käyttäjillä, jotta
saataisiin tyhjentävä kuva käyttäjien työstä. Yksi CI kestää n. 2–3 tuntia. Sessiot yleensä
kuvataan ja nauhoitetaan tai niistä tehdään muistiinpanoja haastattelijasta riippuen
myöhempää analysointia varten. Ennen kenttätutkimusten aloittamista on syytä hakea
vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
Kuva 13. Iteratiivinen konseptin kehitysprosessi [Hansen&Andreasen]
Ideointi
Ideointia voidaan pitää prosessina, johon olennaisena osana kuuluu ongelman
tunnistaminen ja siihen liittyvien tosiasioiden ja olettamusten käsittelyä. Ideointiin
liittyy luovuutta, joka ilmenee ongelman ratkaisemisena usein odottamattomalla tai
uudella tavalla. Ideointiprosessin onnistumisen kannalta tavoitteenasettelu on

– 32 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 37 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 1. Ketkä ovat käyttäjiä?
• Selvennä ongelma
o Pura ongelma osiin Selvennä 2. Mihin tuotetta käytetään?
• Ulkoinen kartoitus ongelma
3. Mikä on ympäristö?
o Keihäänkärkikäyttäjät
Aliongelmat
o Asiantuntijat 4. Minkä tyyppistä tietoa kerätään?
o Patentit
o Kirjallisuus Ulkoinen Sisäinen 5. Millä tavoin tätä tietoa tullaan keräämään ja esittämään?
o Kilpailijavertailut kartoitus kartoitus 6. Kuinka paljon aikaa voidaan käyttää observointiin?
• Sisäinen kartoitus
o Yksilömenetelmät
7. Mitä menetelmiä voidaan käyttää? (Keinonen et al. 1998)
Olemassa olevia Uusia konsepteja
o Ryhmämenetelmät konsepteja Menetelmän kulku on yleensä seuraava: haastattelija tekee oma-aloitteisesti
o Palaute nykyisestä tuotteesta Systemaattinen kysymyksiä. Haastattelija myös seuraa, mitkä systeemin tekijät tukevat tai häiritsevät
• Systemaattinen kartoitus työskentelyä ja kuinka systeemi käy vuoropuhelua koko työkontekstissa. Käyttäjä
kartoitus
o Luokittele
Integroidut ratkaisut
yleensä kommunikoi kaikista luontevimmin esittäen käsittelyjärjestykset (work flow) ja
o Yhdistele
toiminnat oikeassa kontekstissa. Yleensä on ensin parempi seurata toimintoja ja sen
• Kehitä prosessia
Kehitä jälkeen haastatella (ibid.). On tärkeää havaita, mitä käyttäjä tekee, mutta myös tekojen
o Jatkuva parantaminen
prosessia motivaatio ja strategia.
Haasteena on, että kysymykset saattavat tuottaa lisää tietoa, mutta ne saattavat myös
Kuva 11. Systemaattinen konseptin kehitys [U&E] muuntaa ja häiritä käyttäjän suorittamista. Kysymykset ovat yleensä hyvin konkreettisia
Uusien konseptien luomiseen löytyy tietoa kirjasen kohdasta Ideointi (s. 37). liittyen työskentelyyn: Mitä sinä teet? Mitä tapahtuu jos? Mitä tämä tarkoittaa? Miksi?
Ideointimenetelmiä käytettäessä on syytä muistaa seuraavat perussäännöt: vältä Miksi ei? Teetkö aina näin? (ibid.)
arviointia, luo paljon ideoita, mahdottomat ideat ovat tervetulleita, käytä visualisointeja CI:n tuloksena saadaan objektiivista tietoa asiankäsittelyn suorittamisesta, jolla voidaan
ja fyysisiä esineitä. Usein ideoinnissa on myös hyödyllistä asettaa tavoite ideoiden ruokkia suunnitteluprosessia. Materiaali voidaan analysoida suhteellisen nopeasti
lukumäärälle. määrittäen kriittiset työvaiheet. Yleisesti on ajallisesti tehokkaampaa luoda uusia ideoita
Pääsääntöisesti ulkoinen kartoitus keskittyy etsimään tietoa edelläkävijäkäyttäjiltä, ja arvioita niitä käyttäjän kanssa, esimerkiksi iteroiden, kuin pyrkiä löytämään kaikki
vertailututkimuksella, asiantuntijoilta, patenteista sekä alaan liittyvästä kirjallisuudesta. tieto havainnoista (ibid.).
Jokaisesta näistä yksittäisistä osa-alueista on saatavilla kirjallisuutta, joiden perusteella
voi kehittää oman yrityksensä toimintaa.
Konseptin kehitys- ja valintamalleja
Konsepteja voidaan valita ja kehittää pääsääntöisesti nojautuen kolmeen eri
toimintastrategiaan. Nämä kolme strategiaa on esitetty alla olevassa kuvassa 12. Kuvan
kohdassa a) on esitetty ylenmääräinen ratkaisuavaruuden laajennus (excessive
expansion) strategia. Laajan strategian etuna on, että konsepteja kehitetään hyvin
laajasti ja valintaa tehtäessä on käytettävissä kaikki kehitetyt ratkaisut. Kohdassa c) on
ylenmääräisen rajoitettu (unreasonable restriction) ongelmanratkaisustrategia. Tässä
toimintamallissa kehitetään ja testataan konseptit yksittäin. Tämän toimintatavan
heikkoutena on mahdollinen riskien ja kehitysajan kasvu, jos useat kehitetyt konseptit
osoittautuvat heikoiksi. Näiden kahden ääriesimerkin väliltä on tasapainotettu malli
(balanced search), kodassa b). Tässä mallissa kehitetään ja testataan aluksi konseptin
perusratkaisu. Valitun perusratkaisun pohjalta kehitetään uusissa ratkaisuissa
pidemmälle meneviä vaihtoehtoja, joista valitaan tai muodostetaan taas yksi
perusratkaisu. Näin konseptia tarkennetaan, kunnes on kehitetty vaatimukset täyttävä
konsepti. Tällä konseptinkehitysmallilla pyritään saavuttamaan molempien a) ja c)
mallien hyödyt. Fricke esittää tämän tasapainotetun strategian johtavan kaikista
varmimmin konseptin valinnan onnistumiseen [Fricke96].

– 36 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 33 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006

 Jordan, P.W. 2000. ”Designing Pleasurable Products”. Taylor & Francis Inc., Philadelphia, PA, USA
Menetelmä Pyrkimys Resurssit Tulokset Haasteet/riskit Tiedon jakokä-
sittely/tulkinta Keinonen, T., Mattelmäki, T., Soosalu, M. & Säde, S. 1998. User interface design tools. Working papers,
UIAH, Helsinki.
-Haastattelun tarkoitus -Yksi haastattelu vie -Materiaalia syntyy -Haastateltava ei tule Kelley, T. & Littman, J. 2001. ”The Art of Innovation”. Doubleday, New York.
Käyttäjä- on syventää jo omattua aikaa n. 1-2 h. paljon ja niiden tulkinta ajatelleeksi, että tietystä
haastattelut tietoa. voi olla haasteellista, asiasta kertominen olisi Kotler. P. & Armstrong, G. 2004. “Priciples of Marketing”, Tenth Edition, Pearson Prentice Hall
-Haastattelun purkuun ja koska haastattelija voi tärkeää, ja jättää asian
-Haastattelun avulla tiedon käsittelyyn kuluu tulkita asiat mainitsematta. Rogers, E. M., 1995. “Diffusion of Innovations”, 5th ed. New York: The Free Press.
(User voidaan selvittää enemmän aikaa. haluamallaan tavalla tai
muuten vaikeasti muuten vaan väärin. -Haastateltava häpeää
Interviews) havaitavia seikkoja -Kysymysten suunnittelu joitain omia työtapoja (ja Ulrich, K. & Eppinger, S. 2003. “Product Design and Development”, Third Edition McGraw-Hill
esim. haastateltavien ja asettelu vie yllättävän
paljon aikaa.
-Haastattelijan on oltava salailee tai muuntelee Companies, Inc..
motiiveja. kaikissa tilanteissa niitä kertomuksessaan).
mahdollisimman
-Haastattelun käyttö on neutraali eikä omia -Haastattelija ymmärtää von Hippel, E., 1986. Lead users: a source of novel product concepts. Management Science 32, no. 7:
perusteltua silloin kun
on kyseessä vähän
mielipiteitä saisi tuoda käyttäjien kertomuksia
väärin.
791-805.
esille.
tutkittu ja tuntematon
alue. (Hirsjärvi & Hurme)
Wixon, D., Holtzblatt, K., & Knox, S. 1990. Contextual Design: an Emergent View of System Design.
Proceedings of CHI ’90.
-Ryhmähaastattelussa -Yksi ryhmähaastattelu Ks. ed. -Hyödyllisen tiedon
Kohderyhmä- käytetään hyväksi voi viedä n. 2 h. erottuminen on Tuotekonseptien luominen
haastattelut ryhmädynamiikkaa. riippuvainen hyvin paljon
analysoijan kyvyistä
-Etuna yksilöhaastatte- erottaa oleellinen tieto, Tunnista Aseta Valitse Testaa Aseta
(Focus luun verratessa on joita käyttäjät pitävät Luo Tuotteistus-
nopeampi tiedon saanti
asiakkaan tavoite tuote- tuote- lopulliset
tärkeinä tuotteessa. konsepteja suunnittelu
groups) useammalta henkilöltä. tarpeet spesifikaatiot konseptit konsepteja spesifikaatiot
Lisäksi keskustelu voi -Osa haastateltavista ei
olla runsaampaa kuin tuo esiin omaa
yksilöhaastattelussa. näkemystään. Tuotekonseptien luominen sijoittuu tuotekehitysprosessissa konseptien
kehitysvaiheeseen ja siinä tarkemmin tuotteen tavoitespesifikaation asettamisen
-Pyritään saamaan -Havainnointiin voi -Kaikkiin tässä -Käyttäjä ryhtyy usein -Flow model
Havainnointi käyttäjästä esille tietoa, osallistua useitakin esiteltyihin menetelmiin ylisuorittamaan tai jälkeiseen ajankohtaan. Tällöin tuotekonseptien luomisen pohjana voidaan käyttää
jota he itse eivät henkilöitä, mutta liittyy materiaalin runsas esittämään observoinnin -Sequence model
(Observation) välttämättä osaa kertoa toisaalta suuri määrä voi määrä. Näiden aikana ja tällöin eivät tuotteen tavoitespesifikaatioita.
suunnittelijoille. häiritä kohderyhmän muokkaaminen todelliset ongelmakohdat -Cultural model
edustajaa laadukkaaksi tulokseksi tule välttämättä esille
-Tavoitteena on koota vaatii paljon työtä -Physical model Konseptien kehittäminen
tietoa käyttäjän oikeassa (jäsentelyä, käsittelyä ja
-Artifact model
toimintaympäristöstä. luokittelua). Tuotekonsepteja kehitettäessä tulisi olla selvillä tuotteen kohderyhmä,
asiakasvaatimukset ja tavoitespesifikaatiot tuotteelle. Tämän lisäksi tuotekehittäjillä
-Menetelmä on hyvin -Varjostusta tehdään -Varjostamalla käyttäjiä -Vaarana on, että
Varjostaminen samanlainen kuin yleensä kokonainen suunnittelija löytää loukataan seurattavan tulisi olla hyvä kuva tuotteen käyttötavasta sekä käyttöympäristöstä. Myös näistä
aktiivinen havainnointi. päivä tai jopa oivalluksia, jotka yksityisyyttä.
(Shadowing) pidempään. juontavat juurensa muodostetut konseptien valintakriteerit voivat toimia innoittajana konseptien
-Varjostamisen aikana tapahtumiin
käyttäjän toimenpiteisiin -Passiivinen havainnointi osallistumisesta ja niihin kehittämiseen.
ei juuri puututa. tehdään siten, että samaistumisesta.
kohderyhmän edustaja ei
tiedä olevansa tarkkailun Konseptien kehittäminen voidaan jakaa kuvan 11 mukaisiin vaiheisiin. Ensimmäiseksi
kohteena.
konsepteja kehitettäessä on syytä pyrkiä pilkkomaan ongelma pienempiin osiin.
-Menetelmän -Tarvitaan haastattelija ja -Menetelmällä saadaan -Suunnittelutyössä on -Tulkintaa voidaan
Seuraavaksi näihin osaongelmiin etsitään ratkaisuja yrityksen sisältä tai ulkopuolelta.
Toimintaympä periaatteena on mennä kirjuri. selville käyttäjän tapoja vaikeaa päästä eroon testata käyttäjän kanssa. Lopulta konseptit pyritään ryhmittelemään eri luokkiin, mikä saattaa vielä synnyttää
ristökartoitus sinne, missä tieto on eli käyttää tuotetta, ennokko-oletuksista –
todelliseen
käyttötilanteisiin ja –
-Johtuen tuotekehityksen ongelmakohtia ja
tiukoista aikataulutuk- parannusehdotuksia
siitä millainen käyttäjä ja
järjestelmä on ja miten
-Tulkinta voidaan
muokata skenaarioksi.
uusia konsepteja tai olemassa olevien konseptien risteytyksiä.
(Contextual ympäristöihin. sista otetaan kartoituk-
siin mukaan vain pieni
olemassa olevasta järjestelmän tulisi toimia.
tuotteesta.
Inquiry) -Käyttäjä on omassa otos käyttäjiä (4-6). -Suunnittelijan malli ei
tekemisessään välttämättä ole käyttäjän
ekspertti. -Mikäli tavoitteena on malli.
pyrkimys löytää uusia
-Tutkija on oppilas. tuotemahdollisuuksia
haastatteluja on syytä
tehdä 15-20.

-Yksi CI kestää n. 2-3

tuntia.

Kaavio 6: Käyttäjätarpeiden kokoamismenetelmien vertailutaulu.

Lähteet:
Beyer, H. & Holtzblatt, K. 1999. Contextual Design. Interactions Jan.+ Feb.
Donaldson, K.M., Ishii, K., & Sheppard, S.D. 2006. ”Customer Value Chain Analysis”. Research in
Engineering Design 16: 174-183.
Griffin, A. & Hauser, J. R. 1993. "The Voice of Customer", Marketing Science, Vol. 12, No. 1., Winter
1993.
Hirsijärvi, S. ja Hurme, H., 1995, Teemahaastattelu. Yliopistopaino. Helsinki

– 34 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006 – 35 – © TKK Koneensuunnittelu, 2006