NOTE DE CURS

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE CART

Prof.univ.dr.clc. Andrian Mihei

1. EFECTELE PSIHOLOGICE ALE CARTULUI DE NAVIGATIE ASUPRA MEMBRILOR

ECHIPEI DE CART

1.1 Introducere in psihologie

Psihologia este știința care se ocupă cu studiul psihicului, al legității

proceselor psihice (cognitive, afective, voliționale) și al însușirilor psihice ale
persoanei (caracter, temperament etc.)

Psihologia înseamnă totalitatea fenomenelor psihice care caracterizează un

individ sau o colectivitate; concepție, mentalitate.

Psihologia reprezintă totalitatea proceselor psihice care condiționează o

activitate.

1.2 Comunicarea interpersonală:

Comunicarea interpersonală înseamnă dialogul exclusiv dintre doi

interlocutori aflați față în față. Astfel, discursul fiecăruia este destinat în totalitate
celuilalt şi nimic nu pare a fi mai convingător decât ceea ce este adresat cuiva în
exclusivitate;

Comunicarea interpersonală poate satisface nevoia de afecţiune şi de

recunoaştere a valorii personale, dar şi nevoia de a controla, a domina şi a
impune altuia voinţa proprie, de a-l conduce sau măcar de a-l influenţa făţiş sau
din umbrã. Datoritã acestui tip de comunicare se stabilesc, se întreţin şi, uneori, se
distrug relaţii umane;

Comunicarea interpersonală este cea mai importantă formă de comunicare

şi cel mai des folosită. Oamenii nu pot evita acest tip de comunicare; existenţa lor

1
socială depinde de abilitatea cu care pot angaja discuţii cu alţii.

Viaţa de familie, relaţiile cu prietenii, activitatea profesională, toate depind

de această calitate.

Comunicarea interpersonala este reprezintă în proporție de 45 % de

limbajul verbal (7% cuvinte și 38% tonalitate) și 55% de limbajul nonverbal
(limbajul trupului, mimica feței).
1.3 Bariere de comunicare

In cadrul comunicării interpersonale identificăm două mari categorii de

bariere de comunicare:
- fizice: deficiente verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora
din zi, durata intîlnirii, etc.
- semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, conotatii emotionale ale unor
cuvinte.

Barierele de comunicare pot fi determinate de factori interni, precum:

- implicare pozitivă: Imi place “SECUNDUL”, deci ascult ceea ce are de spus;
- implicare negativă: “OFIȚERUL MARITIM PUNTE II” m-a bârfit acum 5 ani,
deci interpretez tot ceea ce spune ca fiind împotriva mea;
- frica: sunt atât de preocupat de ceea ce voi spune dupa aceea încât nici nu
pot sa aud ceea ce spune “COMANDANTUL”;
- presupuneri subiective: Arăți exact ca unchiul meu pe care nu pot sa-l
sufar, asa ca ori de câte ori vorbesti îl aud pe el;
- agenda ascunsa: îndata ce termin cartul mă voi putea duce să joc cărți.
“Hai să discutam acest subiect în cartul urmatoar”;
- lumi imaginare: toti avem “lumi imaginare”... interpretarea noastra
personală a lucrurilor si ideilor...pe care le protejam cu grijă.

Alte bariere:
- diferențele de percepție. Modul în care privim noi lumea este influentat de
experientele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite vârste, nationalitati,
culturi, educatie, ocupatie, sex, temperamente,etc. vom avea alte perceptii si vor
recepta situatiile în mod diferit;
- concluzii grăbite. Adeseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea
ce dorim sa auzim, evitând sa recunoastem realitatea în sine. Aceasta ne poate
duce la ceea ce se spune ”face doi plus doi sa dea cinci “;
- stereotipii. Învatând permanent din experientele proprii vom întâmpina
riscul de-a trata diferitele persoane ca si cum ar fi una singura: “daca am cunoscut

2
un ofițer (sau student, nebrevetat, operator, etc) i-am cunoscut pe toti”;
- lipsa de cunoaștere. Este dificil sa comunicam cu cineva care are o educatie
diferita de a noastra, ale carui cunostiinte asupra unui subiect de discutie sunt
mult mai reduse;
- lipsa de interes. Una din cele mai mari bariere ce trebuiesc depasite este
lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul dumneavoastra. Trebuie sa va
asteptati si la aceasta posibilitate: oricum sunteti mai interesati de problemele
noastre decât de ale altora. Acolo unde lipsa de interes este evidenta si de înteles,
trebuie sa actionati cu abilitate pentru a directiona mesajul dumneavoastra astfel
încât sa corespunda intereselor si nevoilor celui ce primeste mesajul;
- emoții. Emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi
deasemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape
completa a comunicarii;
- comunicarea. O metoda de a împiedica acest blocaj consta în evitarea
comunicarii atunci când sunteti afectati de emotii puternice. Aceste stari va pot
face incoerent sau pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totusi
uneori, cel care primeste mesajul poate fi mai putin impresionat de o persoana
care vorbeste fara emotii sau entuziasm considerând-o plictisitoare, astfel ca
emotia poate deveni un lucru bun;
- personalitatea. Nu numai diferentele dintre tipurile de personalitati pot
cauza probleme ci adeseori, propria noastra perceptie a persoanelor din jurul
nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru influenteaza pe acela
al partenerului comunicarii. Această “ciocnire a personalitatilor” este una dintre
cele mai frecvente cauze ale esecului în comunicare. Nu întotdeauna suntem
capabili să influențăm sau să schimbam personalitatea celuilalt dar cel puțin,
trebuie sa fim pregătiți să ne studiem propria persoană pentru a observa daca o
schimbare în comportamentul nostru poate genera reactii satisfacatoare. Acest
tip de autoanaliză nu poate fi agreată de oricine și oricum.

1.4 Structura personalității umane

Structura este o totalitate organizată în care părţile interacţionează şi numai

astfel formează întregul.

Din întreaga analiza reiese ca prin concurența factorului endogen cu cel

exogen, se ajunge la "un rezultat al dezvoltarii depline și unitare a însușirilor
persoanei", la o construcție proprie prin care cineva se "distinge ca
individualitate" manifestându-se printr-un comportament "tipic si unic", deci ca
personalitate.



3
 Personalitatea este o structură vie şi complexă.

Din perspectivă structuralistă, personalitatea cunoaşte o interpretare

triadică, la baza sa situându-se componentele ce vizează:
- dimensiunea dinamico-energetică - temperamentul
- dimensiunea relaţional- valorică - caracterul şi
- latura instrumentală exprimată prin intermediul aptitudinilor.

Componentele structurale ale personalităţii se îmbină într-un ansamblu

unic, propriu fiecărei individualităţi, într-o configuraţie originală distinctă, ceea ce
face ca fiecare persoană să fie unică. În cunoaşterea personalităţii ofițerilor trebuie
avute în vedere toate aceste componente şi interrelaţiile dintre ele.

Temperament sau fire exprimă nivelul de energie vitală, avânt, elan,

impetuozitate; vioiciune. Temperamentul este ansamblul trăsăturilor fiziologice și
nervoase ale unei persoane, care determină diferențieri psihice și de
comportament între indivizi, astfel:
- coleric: pozitive: vointa accentuata, procese afective intense, bogatia si
intensitatea reactiilor, pasionalitatea; negative: excitabilitate, iritabilitate,
agresivitate, inegalitatea trairilor;
- sangvinic: pozitive: sociabilitate, buna dispozitie, reactivitate accentuata,
dinamism; negative: fluctuatia si inegalitatea trairilor, multumirea de sine,
superficialitate, sugestibilitate, inconstanta;
- flegmatic: pozitive: tolerant, rabdare, perseverenta, echilibru; negative:
reactivitate redusa, adaptabilitate dificila, monotonie afectiva, inclinatia
spre stereotipie;
- melancolic: pozitive: procese afective intense si durabile, sarguinta,
perseverenta, responsabilitate si simt al datoriei; negative: adabtabilitate si
mobilitate redusa, predispozitii inspre anxietate, neincredere in sine si
pessimism;
- sau puternic, echilibrat, mobil--sangvinic; puternic, echilibrat, inert--
flegmatic; puternic, neechilibrat--coleric; slab--melancolic.

Personalitatea include într-un sitem unitar atât temperamentul cît si

caracterul omului. Temperamentul si caracterul sunt doua notiuni diferite care nu
trebuiesc confundate. În timp ce temperamentul se refera la însusiri ereditare ale
individului, caracterul vizeaza suprastructura morala a personalitatii, calitatea de
fiinta sociala a omuluI.

4
 De câte ori vorbim despre caracter emitem o judecata de valoare si
implicam un standard moral. Termenul de caracter provine din greaca veche si
înseamna tipar, pecete si cu referire la om, sisteme de trasaturi, stil de viata.

Caracterul de fapt înseamnă o structură profundă a personalității, care se

manifestă prin comportament, care pot fi usor de prevăzut.

 Pentru a cunoste
caracterul ciuva trebuie sa încercăm să raspundem la întrebarea fundamentală "de
ce", să ne întrebăm în legatură cu motivele, și valorile ce fundamentează
comportamentul cuiva. Caracterul este deci un subsistem relational-valoric si de
autoreglaj al personalitatii care se exprima printr-un ansamblu de atitudini-valori.
Atitudinea exprima o modalitate de raportare fata de anumite aspecte ale
realitatii si implica reactii afective, cognitive si comportamentale.

 În structura
caracterului se disting trei grupe fundamentale de atitudini: 

" atitudinea fata de
sine însusi: modestie, orgoliu, demnitate, sentiment de inferioritate,
culpabilitate,

" atitudinea fata de ceilalti, fata de societate: umanism, patriotism,
atitudini politice,

" atitudinea fata de munca.

Aptitudinile sunt însuşiri care, în ansamblul lor, asigură posibilitatea învăţării

anumitor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi. Cine are aptitudini ( fie speciale, fie
generale) îşi formează mai uşor deprinderi, acumulează cunoştinţe şi experienţă.
Fiecare persoană are aptitudini mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate
domeniile. Aptitudinile permit realizarea unor diferenţieri între indivizi. Despre
persoana care posedă o aptitudine la un nivel mai înalt de dezvoltare decît
majoritatea celorlalţi indivizi putem spune că este talentată..

Aptitudinile sunt clasificate astfel:

- aptitudini simple, cele care favorizează realizarea a numeroase activităţi ;
- aptitudini complexe, acele aptitudini care permit realizarea unei activităţi
mai ample, de tip profesional ( aptitudinea tehnică, aptitudinea muzicală etc.).

Aptitudinile simple pot fi împărţite în :

- aptitudini generale-prezente în aproape toate domeniile;

- aptitudini de grup-permit realizarea cu succes a unui grup de activităţi;

- aptitudini specifice-caracteristice unui domeniu restrâns de activitate.

Singura aptitudine generală admisă actualmente este reprezentată de

inteligenţă. Putem defini inteligenţa ca fiind capacitatea de a rezolva rapid şi
eficient o anumită sarcină, problemă, care în cea mai mare măsură are un caracter
inedit.

5
 Structura aptitudinilor complexe o urmează pe cea a domeniilor de activitate
și se pot diferenţia astfel :
- aptitudini tehnice, cele care se referă la posibilitatea de a utiliza
instrumentele, maşinile şi aparatele, de a înţelege modul de alcătuire şi de a le
construi;
- aptitudinile ştiinţifice reprezintă o categorie mai complexă de aptitudini,
datorită complexităţii şi varietăţii ştiinţelor. În acest caz este absolut necesară
existenţa unei inteligenţe de un nivel deasupra mediei sau cel puţin normală, ca şi
existenţa creativităţii;
- aptitudinile artistice , reprezintă unul dintre cele mai interesante aspecte
ale teoriilor aptitudinilor.În domeniul artistic, aspectul înnăscut al aptitudinilor
este cel mai vizibil.

Aptitudinile au un rol important în structura personalităţii. Cine are

aptitudini (fie speciale, fie generale) îşi formează mai uşor deprinderi, acumulează
cunoştinţe şi experienţă. Deprinderile servesc dezvoltării personalităţii. Ele intră în
alcătuirea personalităţii umane ca invarianţi operaţionali care deservesc conduita.
Potenţialul înnăscut se transformă prin multă învăţare şi exerciţiu în performanţe
în domeniul respectiv.

“Performanţa duce la satisfacţie şi succes, implicit la dezvoltarea personalităţii”.

1.5 Notiunea de “Leadership”.

Leadership-ul reprezintă capacitatea unui individ de a influența un grup de

oameni pentru realizarea unor obiective prestabilite.

Stilul de lucru este un instrument eficient pentru îmbunătăţirea

performanţelor individuale şi de echipă, în utilizarea la maximum a capacităților
pe care le au, în diferite domenii şi tipuri de organizaţii.

La baza stau concepte esenţiale din psihanaliză, teoria auto-actualizării,

consilierea centrată pe individ, dinamica grupurilor şi elemente de psihologie
comportamentală şi organizaţională.

Liderul este conducǎtorul unui grup implicat într-o anumitǎ activitate.

Liderul este un om de încredere, stǎruitor şi inventiv.

6
 Liderul poate lansa o nouǎ activitate şi işi poate dedica toatǎ energia
pentru a o duce la bun sfarşit. Trǎsǎturile specifice liderului sunt: talentul de a-i
inspira pe ceilalţi; un bun orator; știe precis cum sǎ conducǎ;

Liderul știe sǎ stabileascǎ ţeluri şi luptǎ pentru a le atinge cât mai curând
posibil. Din aceasta cauzǎ, el nu dǎ dovadǎ întotdeauna de suficientǎ rezistenţǎ
pentru a-şi urmǎri activitatea în condiţii nefavorabile, încetându-şi investiţia spre a
începe o altǎ activitate mai promiţǎtoare. Poate întâlni probleme, deoarece
câteodatǎ, nu anticipeazǎ obstacolele. Tendinţa de a risca prezintǎ un alt pericol,
deoarece liderul se va afla intr-un punct critic dacǎ nu analizeazǎ toate poziţiile
pro si contra în timp ce ia o decizie.

Liderul este conducǎtorul unui grup implicat într-o anumitǎ activitate.

Liderul este un om de încredere, stǎruitor şi inventiv.

Liderul poate lansa o nouǎ activitate şi işi poate dedica toatǎ energia
pentru a o duce la bun sfarşit.

Trǎsǎturile specifice liderului sunt:

- talentul de a-i inspira pe ceilalţi;
- un bun orator;
- ştie precis cum sǎ conducǎ;
- știe sǎ stabileascǎ ţeluri şi luptǎ pentru a le atinge cât mai curând
posibil. Din aceasta cauzǎ, el nu dǎ dovadǎ întotdeauna de suficientǎ rezistenţǎ
pentru a-şi urmǎri activitatea în condiţii nefavorabile, încetându-şi investiţia spre a
începe o altǎ activitate mai promiţǎtoare. Poate întâlni probleme, deoarece
câteodatǎ, nu anticipeazǎ obstacolele;
- tendinţa de a risca prezintǎ un alt pericol , deoarece liderul se va afla
intr-un punct critic dacǎ nu analizeazǎ toate poziţiile pro si contra în timp ce ia o
decizie.

Liderul în afaceri trebuie sǎ dezvolte, pe lǎngǎ alte abilitǎţi, aşa-numita

capacitate de ‘’a şti cum’’sa conducǎ o afacere, capacitate care se dezvoltǎ în
timp, nefiind înnǎscutǎ.

Unele clasificǎri au împarţit tipurile de lider in douǎ mari categorii :

- Liderul transformaţional caracterizat de carismǎ, motivaţie, stimulare
intelectualǎ, consideraţie individualǎ.

7
 - Liderul tranzacţional, care îsi bazeazǎ activitatea pe întarirea probabilǎ.
Motivaţia angajaţilor este datǎ de promisiunea, preţuirea şi rǎsplata acordatǎ de
lider şi corecţia lor are loc prin reacţii negative, ameninţǎri, acţiuni disciplinare.

Greșeli capitale în leadership:

- graba în timpul procesului de recrutare, angajare;
- presupunerea că cei angajați sunt familiarizați cu tipul de activitate, cu
nava, compania…;
- incapacitatea de a dezvolta abilități echipei;
- neevaluărea activității;
- stoparea feedback-ului;
- presupunerea că ceea ce faceți este foarte bine;
- incapacitatea de a promova compania.

Motivația este un concept fundamental în psihologie și, în general în

științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, interese, intenții,
idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

“Prin companii se zvonește că liderul echipei, managerul instituției ar trebui

să fie cel care să motiveze echipa. “

Fiecare dintre manageri are propriul stil, propria strategie de a-și conduce
echipa, dar „în primul rând, trebuie să ținem cont că motivarea nu este acel lucru
pe care cineva îl face asupra unei alte persoane. Este ceva ce oamenii fac pentru
ei înșiși. Deci, adevărata provocare este să le creezi oamenilor contextul pentru a se
motiva singuri. În al doilea rând, presupunând că liderul înțelege acest lucru, cea
mai bună mișcare este să își plătească oamenii bine, apoi să le ofere cantități
sănătoase de autonomie, măiestrie și scopuri”, spune Daniel Pink1.

Ce demotivează cel mai des? Oamenilor nu le place să fie tratați incorect.

Incertitudinea este, de asemenea, un element demotivator foarte puternic.
Conflictele, fie ele la vedere, fie nu, sunt cel mai greu de ținut în frâu. După ce te-
ai asigurat că ai eliminat factorii de mai sus, te poți gândi ce anume vei face
pentru a motiva echipa.

Banii, mai puțin importanți în motivare

1 autor de succes cu 5 cărți provocatoare la activ, dintre care trei sunt bestseller-uri New York
Times: „A Whole New Mind” (2006), „Drive” (2009) și cea mai recentă, „To Sell is Human” (2013)

8
„De fapt, banii sunt un factor motivator extrem de important – dar nu în sensul la
care ne așteptăm. Pentru o muncă complexă, banii sunt un prag motivator.
Trebuie să îți plătești oamenii bine și just pentru a începe o discuție despre
motivarea de durată. Dacă oamenii nu sunt plătiți la justa valoare, dacă nu câștigă
cât valorează, atunci nu este nicio șansă ca ei să fie motivați. Așa că – din nou, în
cazul task-urilor creative sau de natură conceptuală – cea mai bună folosire a
banilor ca motivare este să îți plătești angajații destul cât să-și ia de pe cap
problema banilor. Plătește-i bine ca ei să se focuseze pe muncă, nu pe bani”,
afirmă Daniel Pink.

Ce îi motiveaz ă pe angajați?

Programul de lucru - nu puțini sunt cei care ar da orice ca să-și poată face
propriul orar. Fie că sunt persoane matinale, care dau randament când marea
majoritate a colegilor încă visează, fie că, din contră, trebuie să doarmă până la cel
puțin 10, ca să poată lucra ceva.
Atmosfera de la locul de muncă - buna colaborare cu colegii, comunicarea
directă și eficientă cu șefii, precum și ambianța per ansamblu de la locul de muncă
sunt factori foarte importanți și motivanți pentru multe persoane.
Dezvoltarea profesională - omul cât trăiește învață. Acesta este motoul care
îi determină pe mulți să își dorească o pregătire pemanentă. Multe companii țin
cont de dorința angajaților de a se specializa, de a ține pasul cu noile descoperiri
din domeniu și le oferă posibilitatea de a urma diverse cursuri de pregătire.

1.6 Munca in conditii de stress

Cei mai mulţi angajatori şi angajaţi consider că stresul este normal la locul
de muncă, dar cu toate acestea sunt angajaţi care resimt efectele stresului mult
mai sever decât colegii lor.

În momentul când efectele stresului ocupațional (reacții neurotice la stres)

depăşesc rezistenta şi capacitatea de adaptare a angajaţilor, aceștia se
îmbolnăvesc şi au nevoie de odihnă şi tratament pentru a se reface.

Cauzele stresului ocupaţional:

- schimbări majore ale instrucţiunilor și procedurilor;
- lucru peste orele de program;
- creşteri majore în intensitatea și ritmul activităţilor;

9
 - reorganizări majore;
- prea mult de lucru in timp prea scurt;
- criticarea angajatului când rezultatele nu sunt la înălţimea aşteptărilor și
lipsa recompensei sau aprecierii pentru rezultate bune și foarte bune;
- conflicte între angajaţi sau grupuri de angajaţi care lucrează la proiecte
comune;
- responsabilităţi sau standarde lipsă sau confuze.

Efectele stresului ocupaţional:

- scăderea capacităţii intuitive, intelectuale, emoţionale şi fizice;
- apariţia virusului emoţional;
- creşterea riscului de îmbolnăvire;
- creşterea numărului de zile de concediu medical (absenţe pe caz de boală);
- peste 95% din consultaţiile la medicul de familie sunt datorate afecţiunilor
provocate de stres, iar peste 80% din afecţiunile celor internaţi în spitalele au la
origine stresul;
- stresul ocupaţional este implicat în principalele cauze de deces: afecţiuni
cardiovasculare, cancer, afecţiuni ale plămânilor, accidente, ciroză şi sinucideri;
- îmbătrânirea prematură şi scăderea speranţei de viaţă datorită bolilor
cronice şi deceselor prin accidente de muncă sau morţi subite.

Notă:
- comportamentul nesănătos al angajaţilor provocat de incapacitatea
acestora de a coopera cu situaţiile stresante este cauza a 80% din decese la locul
de muncă;
- accidentele de muncă în 60-80% din cazuri sunt provocate de stresul
ocupaţional, printre ele sunt şi cele care au produs mari catastrofe ecologice
precum Three Mile Island şi Exon Valdez;

Soluţii organizatorice şi individuale:

- asigurarea unor condiţii optime de lucru ( temperatura între 20-24 grade
Celsius şi lumină suficientă naturală sau artificială);
- reducerea duratei săptămânii de lucru la 35 ore şi chiar mai puţin în
locurile cu nivel ridicat al stresului ocupaţional;
- reducerea duratei zilei de muncă de la 8 la 6 şi chiar la 4 ore (locurile de
muncă cu risc sau stres ocupaţional ridicat );
- fragmentarea sau completarea concediului de odihnă pentru a asigura cel
puţin 1 săptămână de refacere pe trimestru în special pentru persoanele expuse
unui nivel ridicat de stres ocupaţional;
- pregătirea profesională continuă pentru a aduce nivelul cunoştinţelor şi

10
competenţe profesionale la nivelul cerut de funcţia ocupată;
- “fişa postului” clară şi optimă pe relaţia atribuţii şi timp de realizare a lor;
- cooperare şi delegare de competenţe în realizarea atribuţiilor de serviciu;
- realizarea unui echilibru între activitate şi odihnă, între activităţile
obligatorii şi cele recreative;
- stabilirea zilnică a priorităţilor şi verificarea realizării activităţilor propuse în
limita timpului şi resurselor disponibile;
- exerciţii sau activităţi fizice zilnice, de preferat înaintea eforturilor
intelectuale;
- odihna la prânz şi alocarea a cel puţin 6-8 ore de somn pe noapte, cu ora
de culcare înainte de 23:00;
- alocarea sistematică a timpului petrecut in familie (cu partenerul de viaţă
şi copiii ) sau cu grupul de prieteni.

Un instrument în combaterea stresului ocupațional este și Legea nr. 214

din 21 iulie 2015 pentru ratificarea Conventiei privind munca în domeniul maritim
(M.L.C. 2006 – Maritime Labor Convention), adoptată la 23 februarie 2006 la
Geneva, la cea de-a 94-a sesiune a Organizaţiei Internaţionale a Muncii (I.L.O.),
precum şi a Amendamentelor din 2014 la Convenţia privind munca în domeniul
maritim (M.L.C. 2006), aprobate în cadrul celei de-a 103-a sesiuni a I.L.O. la
Geneva la 11 iunie 2014.

Convenția M.L.C. 2006 a devenit obligatorie la data de 20 august 2013.

Primul obiectiv al convenției M.L.C. este de a consolida convențiile și

recomandările referitoare la munca în domeniul maritim într-un singur text cu o
mare valoare juridică și politică. Convenția M.L.C. revizuiește un număr de 36 de
Convenții OIM (ILO) introducând dispoziții privind securitatea socială și
obligativitatea emiterii de către statul de pavilion a unui certificat și a unei
declarații de conformitate care să ateste îndeplinirea condițiilor de muncă și
viață la bordul navelor.

Al doilea obiectiv al convenției este de a gestiona globalizarea și de a

garanta condiții de concurență mai echitabile.

Ultimul obiectiv este de a îmbunătăți siguranța maritimă și atractivitatea

profesiei. Convenția conține prevederi referitoare la protecția și dreptul de muncă
al tuturor navigatorilor, indifferent de naționalitate și de pavilionul navei.

11
 Prin această convenție s-a reușit reunirea tuturor principiilor fundamentale
și standardelor internaționale privind munca, durata timpului de lucru și de
odihnă, condițiile de muncă și cazare a echipajelor la bordul navelor maritime,
alimentația și aprovizionarea cu alimente, protecția sănătății, îngrijirea medicală,
securitatea socială, condiții de angajare, etc.

1.7 Stresul

Stresul este legat de sindromul de adaptare pe care individul îl realizează în

urma agresiunilor mediului. Cu alte cuvinte putem spune că stres-ul reprezintă
sindromul de adaptare pe care navigatorul îl realizează în urma agresiunilor
mediului, ansamblu care cuprinde încordare, tensiune, constrângere, forţă,
solicitare, tensiune.
Stresul este definit ca ansamblu de reacţii al organismului uman faţă de
acţiunea externă a unor agenţi cauzali (fizici, chimici, biologici şi psihici) constând
în modificări morfo-funcţionale, cel mai adesea endocrine.
În cazul în care agentul stresor are o acţiune de durată vorbim de sindromul
general de adaptare care presupune o evoluţie stadială.
Orice tip de stres apare pe fondul adaptării permanente a organismului la
mediu când se poate produce un dezechilibru marcant între solicitările mediului şi
posibilităţile de răspuns reale ale individului. Adaptarea presupune păstrarea
integrităţii organismului care este în permanenţă ameninţată de agenţii stresori
de toate tipurile. În plus adaptarea presupune realizarea unui echilibru dinamic cu
mediul. Stresul apare în momentul când acest echilibru al adaptării se perturbă.
Această perturbare este reversibilă. Stresul reprezintă un dezechilibru intens
perceput subiectiv de către individ între cerinţele organismului şi ale mediului şi
posibilităţile de răspuns individuale.
În funcţie de natura agentului stresor, stresul poate fi psihic, fizic, chimic şi
biologic. În funcţie de numărul persoanelor afectate, stresul poate fi individual
sau colectiv.
Stresul psihic este definit ca:
- totalitatea conflictelor personale sau sociale ale individului care nu-şi
găsesc soluţia pe moment.
- stare de tensiune, încordare sau disconfort, determinată de agenţi
afectogeni cu semnificaţie negativă, stare de frustrare (reprimare) a unor
trebuinţe, dorinţe sau aspiraţii.

12
 Stresul psihic are un dublu caracter: primar şi secundar.

2. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE CART SI INTRODUCERE IN CONCEPTUL DE

MANAGEMENT AL ECHIPEI DE CART

2.1 Analiza lantului erorilor

Erorile produc atât prejudicii umane cât și costuri economice.

Erorile determină stres în muncă întrerupând fluxul ideativ și cursul acțiunii

planificate, conduc la emoții negative.

Costurile economice depind atât de tipul și numărul erorilor, cât și de timpul

necesar diagnosticării și corectării acestora.

2.2 Ponderea erorilor umane in accidente

- 20% factor de mediu;

- 80% factor uman, din care 10% proiectare, 10% construcție și 80% operare
(individ, cultură, organizație, sistem)

2.3 Cauze ale erorilor

Factorul uman: suparare, neglijență, lene, alcol/droguri, ignoranță,

neseriozitate, lăcomie, plictiseală, pregătire necorespunzătoare, nebunie, lipsă de
discernământ, judecată necorespunzătoare, etc.

Factorul cultural: mentalitate, mediul cultural în care s-a dezvoltat

individul.

Factorul organizațional: presiunea timpului, probleme de limbă și de

comunicare, raport cost/profit, moralitate, apreciere/promovare, reguli și
regulamente, orientare de producție, stilul managementului, stimulente.

Factorul de sistem: compexitate, toleranță mică, pretenții excesive, alarme

false, lipsă de redundanță, defecte latente, interconectare.

13
 Erorile produc atât prejudicii umane cât și costuri economice.

Erorile determină stres în muncaă întrerupând fluxul ideativ și cursul

acțiunii planificate, conduc la emoții negative.

Costurile economice depind atât de tipul și numărul erorilor, cât și de

timpul necesar diagnosticării și corectării acestora.

2.4 Managementul stresului

Stresul este termenul general utilizat pentru orice factor sau ansamblu de
factori de mediu care provoacă organismului uman o reacție anormală.

Stres-ul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea

persoanei cu cerinte, sarcini, situatii care sunt percepute ca fiind dificile,
dureroase, sau cu miza mare pentru persoana in cauza.

Stresul este declansat atat de problemele externe cu care ne confruntam,

cat si de modul in care facem fata sau nu reusim sa facem fata acestor probleme.
Astfel, majoritatea oamenilor se confrunta cu o mare diversitate de factori de
stres in cursul întregii lor existențe, iar despre unii s-ar putea spune că sunt
stimulați și dau maximum de randament doar cand se afla “sub tensiune”, mai
ales la serviciu. Dar, din momentul in care incetam sa facem față în mod adecvat
tensiunii, simptomele de stres vor incepe sa-și facă apariția.

Intotdeauna stres-ul decurge din îmbinarea a trei caracteristici cheie:

prezența factorilor de stres; resursele personale de confruntare cu stresorii si tipul
de reacții la stres.

Simptomele imediate de stres se pot manifesta sub forma de: indigestie,

ameteli, dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de mancare, insomnii si
iritabilitate sporita. In timp, printre simptome se pot numara: boli ale sistemului
cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase si alte imbolnaviri grave.
Daca un eveniment este perceput ca fiind stresant, atunci pot apare reactii
de natura cognitiva, emotionala si comportamentala: deficit de atentie, scaderea
capacitatii de concentrare, diminuarea creativitatii, dificultati in luarea deciziilor,
ganduri negative despre sine, lume si viitor, pesimism, scaderea interesului fata
de lucruri care altadata reprezentau hobby-uri, anxietate, depresie, izolarea de

14
prieteni, fumatul excesiv, consum de alcool.

Intr-un amplu studiu cu privire la sursele de stres (posibili factori stresori),

desfasurat in anii 1960 (Holmes si Ralick), majoritatea evenimentelor de viata
puse in legatura cu posibila aparitie a stres-ului (de exemplu: decesul
sotului/sotiei, divortul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale
persoanei in cauza, pierderea locului de munca, pensionarea, schimbarea situatiei
financiare etc.) au loc in cadrul existentei casnice si sociale, si nu la serviciu.
Performanta profesionala va fi, dupa toate probabilitatile, influentata negativ de
existenta casnica si sociala. Stresul reprezinta o reactie personala si subiectiva la
tensiune, deci depinde de perceptia fiecarui individ, atat asupra dimensiunii
problemei cu care se confrunta, cat si a capacitatii personale de a-i face fata.

Un alt factor de stres la serviciu il constituie modul in care indivizii percep

posibilele rezultate ale activitatilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere
al reusitei sau nereusitei relative. In cazul in care rezultatele sunt considerate atat
incerte, cat si importante (spre exemplu, semnarea unui contract important,
elaborarea unui raport crucial, sau pur si simplu abilitatea de “a-i face pe plac
sefului direct”), exista mult mai multe sanse de aparitie a stresului.

Resursele individuale de adaptare la stres sunt reprezentate de capacitatea

cognitiva, emotionala si comportamentala a fiecarui individ de a reduce, stapani
sau tolera solicitarile interne si externe care depasesc capacitatea de raspuns
automata a organismului. De cele mai multe ori decurge din autoevaluarea
propriilor resurse pentru a face fata evenimentelor evaluate ca fiind negative sau
amenintatoare. Factori individuali cum sunt stima de sine, asertivitatea,
optimismul sau sentimentul de autoeficacitate sunt factori de protectie impotriva
stresului.

Modalitati de management al stresului:



- informarea privind sursele de stres;

- constientizarea reactiilor la stres;

- dezvoltarea unor abilitati si comportamente de management al stresului
precum: dezvoltarea asertivitatii, comunicarii pozitive cu ceilalti, invatarea tehnicii
de a spune NU, identificarea si rezovarea conflictelor atunci cand apar, invatarea
metodelor de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor, invatarea unor
metode de relaxare;

- stabilirea si mentinerea unui suport social adecvat;

- dezvoltarea unui stil de viata sanatos, de mentinere a unei greutati
normale, practicarea regulata a exercitiilor fizice, renuntarea la consumul de

15
alcool si a fumatului;

- dezvoltarea stimei de sine prin stabilirea prioritatilor si limitelor,
participarea la activitati care dezvolta stima de sine, stabilirea unor scopuri
realiste;

- managementul timpului.

2.5 Indicatii asupra aparitiei si dezvoltarii lantului erorilor

Uman: selecție, pregătire, licențiere, verificare, stimulente, fișa postului.

Organizație: alocarea de resurse, sistemul de comunicare, luarea deciziei,

procesul de orientare, integritate, contabilitate.

Sistem: toleranța umană, redundanță (inutilitate), sistem alarmare preventivă,

avarie tolerată.

2.6 Vigilenta(starea de alerta permanent[) pe comanda de navigație

Prin vigilență se înțelege starea de atenție, grijă, atitudine de observare

atentă și susținută, de supraveghere continuă a ceea ce se întâmplă în jurul său
(pentru a preveni, a descoperi sau a combate acțiuni ...).

Activitatea este forma principala a relatiei omului cu mediul ambiant, în

concordantă cu motivatia. Activitatea are scopul si obiectul bine determinate; o
disconcordantă între acestea poate fi semnalul dereglărilor psihice.

Prin atentie – care este un proces, un act de selectare psihic activ – se

realizează semnificatia, importanta si ierarhizarea unor evenimente, obiecte si
fenomene care ne influenează existenta (acordm atentie lucrurilor care ne
interesează si o mentinem prin scopul urmărit).Dacă inteligenta este considerată
o functie psihic complexă care asigură într-o formă superioară adaptarea între
organism si mediu, atentia este un factor activ al investigării mediului
înconjurător, cu efecte favorabile asupra activitătii de cunoastere.

Atentia se impune în diverse activităti (detectarea semnalelor radar,

supravegherea liniilor automate si a tablourilor de comandă), în conducerea unui
vehicul: rutier, naval, aerian sau cosmic, dar si în alte domenii de activitate.

16
2.7 Munca in echipa

“În spatele unui om capabil se află întotdeauna alti oameni capabili.”

- proverb chinezesc –

Esența muncii în echipă este “împreună toată lumea obține mai mult!”

O echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati

complementare, care impartasesc acelasi scop, un set de standarde de
performanta si au o abordare a muncii care le este comuna.
Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de
la premisa că oamenii (resursa umană) sunt bunul cel mai de preț al organizatiei.
Resuresele umane sunt unice în ceea ce privește potenițialul lor de creștere
și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și învinge propriile limite.
Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmarit, managementul
general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în randul cărora se
înscrie si managementul resurselor umane.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai stralucite talente,
care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care se realizează
pe cele ușoare.
Practica demonstrează că în orice organizație de succes, resursele umane
reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale,
financiare, informaționale), iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea,
perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea au devenit principalele
direcții de cercetare a Managementului Resurselor Umane a oricarei organizații.

„Lucrul în echipa împarte sarcinile și dublează succesul!“

Abilitatile unui manager sunt vizibile, in primul rand, in atingerea

obiectivelor si in capacitatea de a media in mod diplomatic conflictele intre
angajati. Din ce in ce mai mult se pune accent pe munca in echipa, un mod sigur
catre reusita profesionala, dar si o cale care poate genera divergente intre
membrii echipei. Care este rolul muncii in echipe si cat de eficienta este ea la
nivelul companiei? Care sunt metodele prin care putem avea o „echipa de
succes”? Iata intrebari la care multi manageri inca mai cauta raspunsuri.

Pentru a genera drumul spre succes este bine să stabiliți niște reguli care

17
ar putea duce la reușita muncii in echipă:
- nu vă tratati colegii cu superioritate, ci considerați-i egalii dumneavoastră;
- nu încercati să ieșiți în evidența în fața participanților sau a sefului pentru a
le dovedi că sunteți mai priceput decât ceilalți;
- sărbătoriți succesul împreuna si pastrați-vă calmul în caz de nereușită;
- nu transformați divergențele de opinie în motive de ceartă;
- nu vă calomniați colegii și nu formați grupulețe în cadrul echipei;
- lăudați în plen și criticați în privat, individual;
- ajutați-vă și informați-vă reciproc, comunicați și colaborați;
- mențineți sentimentul de prietenie, abordați cu discrețe problemele care
depăsesc cadrul profesional.

Organigrama: Echipajul navei – Echipa de conducere a navei

Comandant

Şef mecanic Căpitan secund

Ofiţer mecanic 1 Şef electric

Ofiţeri mecanici Ofiţer electric Ofiţeri punte

Cadeţi Cadeţi Cadeţi

Şef Personal
echipaj bucătărie

Motorişti Electricieni
Timonieri

Marinari

2.8 Studiu de caz: Cum transformăm o echipă dezbinată într-o echipă eficientă?

1- Analizăm activitatea echipei.

2- Ce nu funcționează în această echipă?

- presupusul lider nu este ferm, prin urmare, nu reușește să facă față
situațiilor neprevăzute și nu poate conduce activitatea;

18
- spațiul este închis și total nemotivațional, în ciuda unei false tentative de a
echilibra participarea prin așezarea în cerc;
- liderul dă ocazia comentariilor răutăcioase, accentuând că unul dintre
membrii va întârzia „DIN NOU”;
- întrebările de tipul „sunteți gata?” care necesită răspuns da/nu, nu sunt
eficiente; răspunsul lor e „da”, dar unul cite ște o revistă, altcineva e
concentrat pe absența unei college;
- întârziata este tipul răzvrătitului și nesupusului; intrarea este nepoliticoasă
și deranjează, iar liderul știe să gestioneze situația, care este, astfel,
monopolizată de nou-venit;
- spațiul se dovedește incomod și ineficient pentru dezvoltarea unor idei
creative, în plus, creează disconfort, pentru că este clar că membrii echipei
nu se suportă;
- liderul nu reușește să managerieze conflictul, iar activitatea eșuează.

3- Ce putem schimba?

Mai întâi liderul de grup! O persoană care să aibă încredere în sine, care să
cunoască particularitățile individului, dar și ale grupului. Care să aibă obiective
clare și care să găsească instrumentele necesare pentru eficientizarea muncii
în echipă.
Ținta! Construiește-ți obiective viabile și tangibile, raportate la premisele și
posibilitățile reale:
< rezolvarea problemelor de comunicare >
< rezolvarea conflictelor din interiorul grupului >
< omogenizarea grupului ținându-se cont de diferențele de personalitate
>
< asumarea rolurilor în grup >
< dezvoltarea unei viziuni și practici comune >

Abordarea! Creează-ți echipa și dezvolt-o! Ajut-o să crească pas cu pas!

Deși pentru mulți pot părea un moft, activitățile de tip team building au
întotdeauna rezultate extraordinare, atâta vreme cât sunt organizate cu cap.

Locația! Este esențial ca oamenii tăi să iasă din spațiul monoton și poate
chiar stresant de lucru. Pentru a dezvolta spiritul de echipă, pune-i în situații
inedite și vei avea surpriza să descoperi lucruri noi despre ei! În plus, fiecare

19
 individ are calități și abilități, pe care un lider trebuie să știe să le evidențieze în
folosul întregii echipe.

3. EVALUAREA SI PREGATIREA “PASSAGE PLANULUI” (PLANIFICAREA VOIAJULUI)

Siguranța navigației reprezintă principalul atribut în fundamentarea bunei

practici marinărești . Navigația nicio dată nu va fi lipsită de pericole, dar mențierea
permanentă a siguranței navigației și pregătirea cu atenție a planului voiajului
sunt principalele componente ale unei bune practici operaționale.

Planul de voiaj este documentul întocmit cu scopul de a susține echipa de

cart și descrie operaţiunile necesare pentru asigurarea nevigației în deplină
siguranță între portul de plecare și cel de destinație, din dană în dană.

Responsabilitatea pentru intocmirea planului de voiaj este a

comandantului navei, sau persoanei desemnate de cãtre acesta.

Întocmirea planului de voiaj se va efectua înaintea voiajului. Înregistrarea

efectuării corecte a tuturor operaţiunilor este certificată prin înscrierea în jurnalul
de bord a faptului că operaţiunea a fost efectuată conform procedurii -
Planificarea voiajului.

3.1 Evaluarea surselor de informatii pentru pregatirea “Passage Planului”.

Ofiţerul maritim care elaborează planul de voiaj trebuie să ia în considerare

următoarele:
- curenţii, mareele, şi pescajul;
- utilizarea luminilor de navigaţie, semnalizărilor şi semnalelor radio;
- scheme posibile pentru rute;
- scheme de separaţie de traffic;
- disponibilitatea hărţilor nautice, corectate corespunzător;
- notice-urile săptămânale;
- date din cărţile de pilotaj;
- date din ghidul porturilor.

La aprobarea planului întocmit de ofiţer, comandantul trebuie să se

asigure că următoarele au fost efectuate:

20
 - hărţile zonelor, la cea mai mare scară sunt la îndemână;
- hoate hărţile utilizate sunt corectate la zi;
- toate avertismentele de navigaţie au fost primite şi unde e cazul, sunt
aplicate planului;
- publicaţiile sunt relevante la bord şi sunt corectate corespunzător pentru
a fi adecvate voiajului ce urmează;
- zonele, punctele de pilotaj sau de interes cu privire la situaţii potenţial
periculoase;
- pescajul estimat e corect pentru diversele faze ale voiajului.

Drumul trasat pe hărţile disponibile la cea mai mare scară, trebuie să fie
fluent, între punctele importante şi să aibă clar marcate punctele potenţial
periculoase sau pericolele de pe traseu. Planul nu trebuie supraîncărcat cu
materiale irelevante, însă trebuie să reflecte detaliile esenţiale care să permită
ofiţerilor de cart, piloţilor şi comandantului înţelegerea completă şi continuitatea
vizuală a traseului.

3.2 Navigația oceanică

Navigația oceanică presupune executarea în siguranță a traversadelor

oceanice și constituie de fiecre dată un adevărat examen de maturitate
profesională pentru orice comandant de navă și echipajul său.

Rutele de traversadă recomandate de publicații specifice precum “Ocean

Passages for the World” nu sunt general valabile pentru toate tipurile de nave
chiar pentru același tip de nave, dar aflate în condiții de încărcare sau de stare
tehnică diferită. “Condițiile extrem de variate ce pot fi întâlnite pe mări și oceane
nu permit stabilirea unor soluții general valabile pentru conducerea navei”.2

Comandantului navei îi revine responsabilitatea de a alege drumului cel

mai favorabil: loxodromic, ortodromic sau mixt de urmat, dar și măsurile necesare
asigurării navigației în deplină siguranță ținând cont de toate resursele disponibile
raportate la calitățile nautice ale navei, la marfa de la bord și la eventualele
constrângeri referitoare la amarjul acesteia, toate în concordanță cu condițiile
hidrometeorologice din zonă și starea tehnică reală a navei.
Printre resursele și caracteristicile tehnice constructive ale navei avute în
vedere de comandantul navei în cazul planificării navigației oceanice este și

2
Gh.I.Balaban – Tratat de navigație maritimă, ed. Leda, Constanța 1996, pag.835

21
autonomia navei definită ca distanța maximă pe care o poate parcurge nava fără
refacerea plinurilor de combustibil. În cazul în care autonomia navei nu acoperă
distanța dintre portul de plecare și cel de destinație, ruta planificată va trebui să
asigure una sau mai multe escale în porturi în care aprovizionarea navei cu
combustibil este posibilă. Orice calcul de aprovizionare a cantității de combustibil
necesar acoperirii marșului navei trebuie să prevadă o rezervă pentru:
- creșterea consumului datorat condițiilor hidrometeorologice
nefavorabile;
- accesul la o zonă de refugiu cu posibilități de buncherare.

3.3 Navigatia costieră

Navigaţia costierã presupune în genere și navigația într-o zonă de trafic

intens, cu zone de separare a traficului. La bordul navei trebuie să existe
implementată o procedură clară prin care se descrie operaţiunile ce sunt
efectuate atunci când se navighează costier, cu trafic intens şi zone de separare a
traficului.

Comandantul navei este responsabil cu operaţiunile ce sunt efectuate

atunci când se navighează costier, în zone cu trafic intens şi scheme de separare
a traficului. În acest caz:
- sunt folosite hărţile cu cea mai mare scară disponibile pentru zona
respectivă, corectate cu ultimele informaţii disponibile;
- ofiţerii din cartul de pe puntea de comandă vor identifica clar toate
ţintele radar relevante;
- deşi e posibil ca pilotul automat să fie în funcţiune, un timonier trebuie
să fie prezent, pentru a verifica drumul, împreună cu ofiţerul de cart.

Când nava navigă în zone de separare a traficului:

- se va urma direcţia generală desemnată a traficului şi se respectă
prevederile regulamentelor relevante referitoare la prevenirea coliziunii pe mare
”COLREG”, după cum sunt amendate, dar și indicațiile primite de la VTMIS (Vessel
Traffic Management and Information System) acolo unde acest serviciu este
asigurat;
- când este posibil şi când echipamentele e pe puntea de comandă permit,
comandantul ar trebui să contacteze o staţie de coasta, înainte de a intra într-o
zonă de separare, cu detalii despre poziţia navei sale, drumul, viteza, destinaţia şi
ora propusă pentru a intra în zonă. El trebuie să continue să raporteze poziţia,
drumul şi viteza la intervale regulate pe durata tranzitului navei;

22
 - pentru ghidare într-o astfel de situaţie, se utilizează fişa de control
“Scheme de navigatie, zone costiere, separatia traficului”. Înregistrarea efectuării
corecte a tuturor operaţiunilor este certificată prin înscrierea în jurnalul de bord a
faptului că operaţiunea a fost efectuată conform fi;ei de control “Scheme de
navigaţie, zone costiere, separaţia traficului”.

O altă componentă a navigației costiere este navigaţia prin strâmtori sau

canale. Ca de fiecare dată, comandantul este responsabil pentru operaţiunile ce
sunt efectuate atunci când se navighează prin strâmtori sau canale.

Navigaţia pe strâmtori sau canale cu sau fără pilot la bord necesită atenţie
specială. Poziţia navei trebuie verificată frecvent pe hărţile cu cea mai mare scară,
corectate cu cele mai noi informaţii disponibile.

Când este prevăzut un voiaj lung prin strâmtori sau canale, cartul de pe
puntea de comandă trebuie rearanjat corespunzător astfel încât să se evite
oboseala. Vizitele diverse pe puntea de comandă ar trebui interzise şi conversaţia
redusă la strictul necesar pentru bunul mers al navei.

Oricând nava este pe strâmtori sau canale, comandantul ar trebui să fie pe

puntea de comandă, să preia comanda și să organizeze serviciul de cart în funcție
de analiza de risc pentru zona respectivă.

3.3 Studiu de caz: Managementul echipei de cart pentru o navă portcontainer la

trecerea prin Strâmtoarea Bosfor pe timp de noapte, fără pilot la bord.

Analiza de risc:
- pericol de coliziune cu ambarca țiuni de mici dimensiuni angajate în
traversarea zonei și a căror vizibilitate este obstrucționată de
containerele de pe punte;
- pericol de punere pe uscat datorată unei opriri necontrolate “black out”
a motorului principal;
- pericol de coliziune sau punere pe uscat datorit ă blocări cârmei.

Pe lângă membri uzuali cartului de pe puntea de comandă în cazul

navigației în largul mării, comandantul navei care trebuie să fie prezent pe
comanda de navigație și să preia comanda nevei va repartiza suplimentar membri
de echipaj cu scopul de a acoperirii toate riscurile analizate:
- marinar “look out” în prova pentru monitorizarea traficului din prova

23
 navei și transmiterea informațiilor pe comanda de navigație;
- șeful de echipaj la prova, ambele ancore pregătite de fundarisire;
- timonier în compartimentul “cârma de avarie” antrenat să preia
guvernarea navei în caz de avarie la sistemul de guvernare;
- compartimentul mașină pe așteptare manevră “standby” pentru a
răspunde la comenzile “telegrafului” de reducere a turației motorului
principal, stopare sau chiar inversarea regimului de marș.

4. PLANIFICAREA “PASSAGE PLANULUI”.

Inainte de a începe planificarea voiajului, toate hărțile, publicațiile,

documentele și toate celelalte informațiile necesare voiajului vor trebui adunate și
studiate. O procedură și un formular de control “checklist” în acest sens sunt
incluse în ISM-ul și SMS-ul navei.

4.1 No go area, marginile de sigurantă pentru ape sigure. Drumul în navigația

oceanică și costieră, Schimbarea harții, Deviația de la drum

“No go area”reprezintă zona în care nava nu trebuie să intre deoarece

adâncimea apei este mai mică decât pescajul de siguranță al navei.

Delimitarea zonelor interzise pentru navigaţie se va face funcţie de

pescajul maxim al navei la trecerea prin aceste zone (fig.1 – delimitarea zonelor
interzise pentru navigaţie pentru un pescaj maxim mai mare de 10 m), pe hartă
această zonă se hașurează pentru a fi cât mai vizibilă.

Figura 1

24
 “Safety margins”- marginile de siguranță pentru ape sigure este o distanț[
de siguranță de care se va ține cont la trasarea drumurilor. Calculul distanței de
siguranță va ține cont de: dimensiunile și caracteristicile manevriere ale navei;
zona de navigație; curenți de maree; condiții hidrometeorologice.

Apele sigure sunt considerate acele zone în care nava poate deriva în
siguranţă de la drumul său. Apele sigure sunt delimitate de limitele de siguranţă
ale paselor de navigaţie.

Figura 2

De un interes crucial pentru un navigator este adâncimea de apă pe care o

are sub chila navei în conformitate cu Regula 34 din SOLAS 1974, Capitolul V.

Modul de examinare și marcare a zonelor periculoase “no go area” pe

hărțile clasice de navigație (paper charts) este descris în Ghidul procedurilor de pe
puntea de comandă a navei “Bridge Procedures Guide” în Capitolul 2.3.3 - Planul
rutei de navigație “The route plan”:

"În orice moment în timpul călătoriei, în cazul unei avizări de urgență nava
trebuie să părăsească imediat, dar numai temporar, ruta planificată pentru a evita
pericolul. Marcarea pe hartă a apelor cu adâncimi relativ mici și a distanțelor

25
minime de siguranță în zonele critice ale mării reprezintă o tehnică care va ajuta
ofițerul de cart (OOW) atunci când trebuie să decidă rapid în ce măsură trebuie să
se abată de la drumul trasat fără a periclita siguranța și mediul marin ".3

Aceste informații sunt obținute astăzi din diferite surse printr-o serie de
operații manuale mai mult sau mai puțin unitare.

Pentru îmbunătățirea siguranței navigației, serviciul de “No Go Area” oferă

o imagine automată și în timp real a contururilor zonelor periculoase pentru
navele prezente în zonă. Scopul sistemului este de a reduce riscul de erori umane
și volumul de muncă a ofițerului de cart.

Serviciul “Dynamic No-Go” a fost dezvoltat și testat în proiectul “ACCSEAS”

pe baza colectării feedback-ului utilizatorilor în timpul proiectului EfficienSea.
Serviciul a fost testat atât din punct de vedere tehnic cât și din punct de vedere al
factorilor umani.

4.2 Adincimea apei sub chila (UKC - Under Keel Clearance), Maree, Curenti

UKC este calculat ca fiind unul dintre factorii necesari pentru a asigura
navigația în orice ape în deplină siguranță. Cunoașterea valorii optime a UKC-ului
permite planificarea celei mai sigure rute ținând cont de următorii factori:
- dimensiunile navei: lungime, lațime, pescaj;
- hidrodinamica navei în funcție de viteza acesteia;
- comportamentul navei: ruliu, tangaj, urcare, girație, derivă;
- tipul de marfă de la bord;
- înălțimea mareei;
- condiții hidrometeorologice: direcția și viteza vântului, înălțimea valurilor,
direcția și viteza curentului.

Multe tranzituri de nave au loc în apele din apropierea și incinta porturilor

unde se poate determina și controla valoarea minimă a adâncimii apei sub chilă.
În multe porturi UCK-ul este definit ca fiind valoarea cea mai mare a rezultatului
unui calcul complex sau 10% din pescajul navei.

3
International Chamber of Shipping - Bridge Procedures Guide, Forth edition, Marisec
Publications, London, 2007

26
 Practica a demonstrat că nu există o valoare standard care să poată fi
utilizată pentru a stabili un UCK și mai degrabă calculul trebuie abordat pe date
certe "de la caz la caz" în dinamica navei pentru a stabili adâncimea sigură a apei
sub chilă.

În cazul în care există o incertitudine referitoare la adâncimea apei sub

chilă este important să reducem viteza navei și să asigurăm o asietă aprovată a
navei astfel încât să protejăm propulsorul și instalația de guvernare a navei la o
eventuală atingere a fundului sau punere pe uscat. Această aprovare se poate
realiza prin balastarea tancului forepeack sau a altor tancuri din prova navei si
care la o posibilă punere pe uscat se pot debalasta pentru a dezeșua nava.

4.3 “Waypoints”, Scimbarea de drum “Wheel-over”.

Un “Waypoints” este o poziție (un punct de lat. și long.) în care urmează să

aibe loc o schimbare de drum.

“Wheel-over” – Schimbărea de la un drum la un alt drum se face pe o rază

de girație care poate genera deplasarea laterală a noului drum față de cel trasat
în funcție de momentul la care începe schimbarea de drum.
Girația navei este curba descrisă de centrul de greutate al navei care
schimbă de drum, până la venirea la noul drum al navei.
Diagrama razei de girație se calculată în funcție de:
- forma corpului și mărimea navei;
- pescajul și asieta navei;
- tipul și puterea propulsorului;
- unghiul de cărmă;
- adâncimea apei sub chilă.

Pentru a evita deplasarea de la drumul trasat trebuie să se aleagă repere

vizuale și radar pentru a determina momentul începerii schimbării de drum astfel
încât girația să mențină poziția navei pe traiectoria drumului trasat.
Folosirea paralelelor indicatoare reprezintă cele mai bune repere pentru
monitorizarea deplasărilor mari.

4.4 Paralele indicatoare, Utilizarea ARPA, Puncte intermediare de drum

Tehnica paralelelor indicatoare (PI) este una dintre cele mai bune metode

27
de monitorizare radar a drumului navei, indiferent de condițiile de vizibilitate.
Utilizarea metodei se face cu radarul fixat în mișcare relative, cu nordul sus
“North Up”. Nava proprie se va afla tot timpul în centrul ecranului radarului, iar
reperul ales se va mișca în sens invers drumului navei deasupra fundului pe o linie
paralelă cu acesta. Orice deviere a reperului, de o parte sau de alta a acestei linii,
înseamnă o derive a navei.

ARPA – Automatic Radar Plloting Aid este un radar marin cu capacitate

automată de plotare a țintelor radar. Sistemul poate calcula cursul și viteza țintei
urmărite și cel mai apropiat punct de apropiere (CPA), știind astfel dacă există
pericolul unei coliziuni cu cealaltă navă.

Informaţiile ARPA sunt necesare pentru evaluarea informaţiilor de

navigaţie, pentru luarea şi implementarea deciziilor de comandă vizând evitarea
coliziunilor şi realizarea siguranţei navigaţiei.

4.5 Anularea pasajului, Ancorajul de urgenta

Pe perioada navigației din portul de plecare până în portul de sosire, din

diferite motive: vreme rea; probleme tehnice; urgențe medicale; etc, comandantul
navei pentru siguranța navei, echipajului și a mărfii transportate poate anula
pasajul, îndreptând nava catre o zonă de adăpost sau un port de escală de
urgență.

Ancorajul de urgență se folosește pentru oprirea navei cu scopul de a evita

coliziunea sau punerea pe uscat, atunci când apar probleme la instalația de
propulsie sau de guvernare, iar adâncimea apei permite fundarisirea ancorelor. In
acest sens, în funcție de zona în care se navigă, la prova navei va fi prezent șeful
de echipaj și un marinar, iar ambele ancore vor fi pregătite din timp pentru
fundarisire.

4.6 Determinarea punctului navei, Mijloace principale si secundare de

determinare a punctului navei, Repere de navigatie, Faruri, Frecventa determinarii
pozitiei navei

Punctul navei trebuie determinat în funcție de circumstanțele de navigație

existente, de fiecare dată folosind metode alternative cu scopul de a elimina
eventualele erori.

28
4.7 Informatii suplimentare, Puncte de raportare, Pregatirea ancorelor,
Ambarcarea pilotului, Luarea remorcherelor, Traficul în zonă

4.8 Vigilenta pe comanda de navigatie, Tranzitarea, Eroarea compasului magnetic,

Aliniamenete costiere, Balize, Relevmente de siguranta

Prin atenție – care este un proces, un act de selectare psihic activ – se

realizează semnificația, importanța și ierarhizarea unor evenimente, obiecte și
fenomene care ne influenează existența. De exemplu, acordm atenție lucrurilor
care ne interesează și o menținem prin scopul urmărit.
Atenția se impune în activitatea de cart în conducerea navei, la
supravegherea traficului de nave, a echipamentelor de navigație (exemplu:
detectarea semnalelor radar) și a tablourilor de comandă.

Vigilența pe puntea de comandă a navei înseamnă atenție, grijă, atitudine de

observare atentă și susținută, de supraveghere continuă a ceea ce se întâmplă în
jurul navei, pentru a preveni, a descoperi din timp și a combate acțiuni, situații
care pot atenta la siguranța navei.

Trasarea limitelor paselor de navigaţie, a zonei de ape sigure, zonei de

siguranţă se face funcţie de caracteristicile constructive ale navei (lungime. lăţime,
pescaj) şi de calităţile sale nautice (manevrabilitatea, raza de giraţie, inerţie etc)
astfel încât nava să poată străbate pasa de navigaţie în condiţii de siguranţă, în
orice condiţii de mare, de derivă, sau de eroare probabilă în determinarea poziţiei.
Pentru uşurarea monitorizării evoluţiei navei pe pasa de navigaţie se vor
folosi toate mijloacele de asigurare a navigaţiei din zonă, iar pasa se va trasa pe
radar folosind tehnica paralelelor indicatoare. Limitele de siguranţă ale paselor de
navigaţie astfel trasate, arată cât de mult de nava poate devia de la drumul
preliminar, rămânând totuşi în ape sigure.
În condiţii obişnuite de navigaţie pasa de navigaţie trebuie să asigure o
adâncime de siguranţă cu cel puţin 20% mai mare decât pescajul maxim al navei.
În condiţii de mare rea (unghiuri mari de ruliu şi tangaj, ambardee mare,
ambarcare de apă la prova), sau când măsurătorile adâncimilor sunt vechi sau
nesigure, adâncimea de siguranţă aleasă pentru trasarea limitelor pasei de
navigaţie trebuie să fie mai mare ( fig. 3).

29
 Figura 3

4.9 Farurile si caracteristicile lor, Sondele ultrason

Farurile marchează zone de coastă periculoase, ape periculoase, recife și

intrări sigure în porturi și ajută la determinarea punctului navei în navigația
costieră.
Odată utilizat pe scară largă, numărul de faruri operaționale a scăzut din
cauza cheltuielilor de întreținere și utilizare a sistemelor electronice de navigație.
Un far este o clădire sau alt tip de structură sub formă de turn, destinat să
emită lumină dintr-un sistem de lămpi și lentile care să servească drept reper de
navigație pentru navigatori și piloți pe mare sau pe căile navigabile interioare.
Din orice poziție de pe mare, un observatory aflat la bordul navei remarcă
la anumite intervale de timp o lumină mult mai puternică, distinctivă față de
celelalte lumini de la coastă. Aceste momente de lumină strălucitoare sunt astfel
aranjate pentru a crea o caracteristică de lumină sau un model specific pentru
identificarea unui far.
Asigurarea navigaţiei costiere la litoralul românesc se execută cu: 7 faruri
de aterizare dispuse la Mangalia, Tuzla, Constanţa, Midia, Gura Portiţei, Sf.
Gheorghe şi Sulina; 1 radiofar la Constanţa, 3 faruri de intrare la Mangalia,

30
Constanţa şi Midia; 3 grupuri de lumini de intrare la Mangalia, Constanţa şi Midia;
4 semnale de ceaţă în Mangalia, Tuzla, Constanţa şi Sulina.

De exemplu: Farul de aterizare Constanța are o lumină albă, cu un grup de

două sclipiri la o perioadă de 29,8 s, vizibilitate 360º până la 24 MN, și cu
înălţimea luminii la 87 m deasupra mării.

Unele faruri au lămpi au sectoare de o anumită culoare (de obicei, formate

din panouri colorate în felinar) pentru a distinge zonele de apă sigură de zonele
periculose. Farurile moderne au adesea reflectoare unice sau transpondere
“RACON”, astfel încât semnătura radar a luminii este, de asemenea, unică.

“ADMIRALTY Digital List of Lights” (ADLL) este o sursă avansată de

informații privind luminile de navigație și cea a semnalelor de ceață, cu o
acoperire de peste 85.000 de structuri luminoase fixe individuale, incluzând faruri,
nave de lumină, semne plutitoare și semnale de ceată.
O parte a gamei de publicații digitale ADMIRALTY (ADP), ADLL conține
toate detaliile echivalentelor sale de hârtie, cu o mai bună comoditate a
actualizărilor săptămânale rapide și precise și a căutării simple a informațiilor.
Aceste caracteristici importante pot salva timpul de reacție al echipei de cart și
pot reduce riscul de eroare umană.

Caracteristicile principale ale ADLL includ:

- notificări electronice către marinari (NM) actualizări și căutare de
informații, oferind o mai mare eficiență, o actualizare mai rapidă și un
acces mai flexibil la informații;
- acoperire globală pentru a permite o navigare sigură și conformă pe
principalele rute și porturi comerciale;
- aprobat pentru utilizarea de către statele de pavilion a peste trei
sferturi din navele de comerț internațional, cu certificare recunoscută
pentru inspecții tip PSC.

Echo sonda este un tip de sonar folosit pentru a determina adâncimea

apei prin transmiterea de impulsuri sonore în apă. Echipamentul înregistrează
intervalul de timp dintre emisia și recepția unui impuls transmis cu scopul de a
determina adâncimea apei cunoscând viteza de propagare a impulsului în apă la
momentul respectiv. Aceste informații sunt utilizate în mod obișnuit în navigație
sau pentru a obține adâncimi în scopuri de cartografiere.

31
 Adâncimea este măsurată4 prin înmulțirea jumătății de timp dintre impulsul
de ieșire al semnalului și revenirea acestuia la viteza de propagare în apă, care
este de aproximativ 1,5 kilometri pe secundă.

D = [T ÷ 2 × (4700 picioare pe secundă sau 1,5 kilometri pe secundă)]

Cele mai multe adâncimi ale oceanelor cartografiate au utilizat în calcul o

viteză medie sau standard a sunetului. Atunci când se impune o precizie mai
mare, se pot aplica standarde medii și chiar sezoniere în regiunile oceanice.
Pentru adâncimi de înaltă precizie, de obicei limitate la sondaje specifice sau
științifice, un senzor poate fi coborât pentru a măsura temperatura, presiunea și
salinitatea. Acești factori sunt utilizați pentru a calcula viteza reală a sunetului în

4 Brandon T. Fields via the US Army Corps of Engineers - EM 1110-2-1003, Manual of

Hydrographic Surveying, based upon Principle_of_SBES.jpg by en:User:Mredmayne.

32
coloana de apă locală.
Majoritatea ecosounderelor hidrografice folosesc frecvențe duale, ceea ce
înseamnă că un impuls de frecvență joasă (de obicei în jurul valorii de 24 kHz)
poate fi transmis în același timp cu un impuls de înaltă frecvență (de obicei în jur
de 200 kHz). Deoarece cele două frecvențe sunt distincte, cele două semnale de
întoarcere nu interferează în mod obișnuit unul cu celălalt. Există multe avantaje
ale ecourilor cu frecvență dublă, inclusiv capacitatea de a identifica un strat de
vegetație sau un strat de nămol moale pe partea superioară a unui strat de rocă.
Cele mai multe operații hidrografice utilizează un traductor de 200 kHz,
care este potrivit pentru lucrări de coastă de până la 100 de metri în adâncime.
Apa mai adâncă necesită un traductor de frecvență mai scăzut, deoarece semnalul
acustic al frecvențelor joase este mai puțin susceptibil de atenuare în coloana de
apă. Frecvențele frecvent utilizate pentru sondarea apei profunde sunt de 33 kHz
și 24 kHz.

Echipamente actuale pot fi integrate în BAM (Bridge Alert Management).

De exemplu: FURUNO Navigational Echo Sounder FE-800 generează alerte
atunci când adâncimea apei de sub traductor este mai mic ă decât o adâncime
prestabilită. Atunci când fundul mării se pierde din cauza scăderii alimentării cu
energie electrică sau a scării din afara domeniului, este generată o alertă.

Servicile pe care sonda ultrason le aduce în navigație sunt condiționate de

modul de exploatare și corecta interpretare a indicațiilor.

33
 Acuratețea datelor obținte pot fi viciate de următoarele situații:
- amplificarea excesivă;
- semnale de încrucișare;
- ecouri duble, triple, multiple,
- ecouri false;
- fenomenul de aerare a straturilor de apă sub carena navei.

Determinarea adâncimii apei este o operațiune importantă în condițiile

unei navigații costiere din apropierea zonelor cu ape mici sau celor expuse
variațiilor de adâncime.
Monitorizarea adâncimii apei sub chilă prezintă interes ca acțiune de
prevenire a eșuării, ca observație pentru controlul poziției navei și pentru
executarea ancorajului.

4.10 Aprobarea comandantului, Schimbarea planului

5. EXECUTAREA PLANULUI

5.1 Tactici . Ajustarea timpului estimat de sosire functie de ora mareelor sau de
lumina zilei, Conditiile de trafic, Timpul estimat de sosire, Maree si curenti,
Modificarea planului

5.2 Personalul suplimentar. Instruire. Managementul oboselii

In genere, navele sunt deservite de echipaje în conformitate cu “Certificatul

privind echipajul minim de siguranță” - document emis de autoritatea statului de
pavilion a navei - certificat prin care se stabilește numarul și funcțiile echipajului
minim de siguranță necesar operării respectivei nave.

“ART. 3 - (1) Echipajul minim de siguranta stabilit prin prezentul ordin trebuie sa
se afle la bordul navei, astfel incat in orice moment sa fie asigurate: operarea in
siguranta a navei, securitatea acesteia si protectia mediului.
(2) Lipsa de la bord a oricarei persoane care face parte din echipajul minim de
siguranta, la plecarea navei din port, va atrage oprirea navei din navigatie de

34
catre ofiterii de capitanie si sanctionarea proprietarului/operatorului navei, in
conformitate cu prevederile legale.
(3) Echipajul minim de siguranta pentru navele care au automatizari pentru
exploatarea si supravegherea echipamentelor de bord se stabileste de catre ANR,
la cererea proprietarului/operatorului navei.
(4) Pentru navele aflate in stationare, in reparatii, in parcul rece sau la iernatic,
proprietarul sau operatorul navei va raspunde, in conformitate cu prevederile
legale, daca la bord nu sunt prezente persoanele care fac parte din echipajul
minim de siguranta.”5

Echipajul navei poate fi majorat cu personal suplimentar necesar

îndeplinirii obiectivelor ce derivă din programul navei. Personalul suplimentar
chiar dacă nu face parte din echipajul minim de siguranță trebuie să se
conformeze cu cerințele minime impuse de convenția STCW.

La plecarea din port, pentru a asigura că este menţinut un cart sigur şi

efficient, ofiţerul responsabil de primul cart trebuie să fie odihnit adecvat înainte
de începerea serviciului de cart. Acest lucru este necesar atât din considerente de
sănătate, cât şi de siguranţă.

Comandantul navei trebuie să asigure orele de odihnă minimă pentru

personalul care efectuează cart. Tot el trebuie să facă aranjamentele de cart
corespunzătoare pentru a asigura durate adecvate de odihnă, menţinând
totodată forţa de muncă.

Ofiţerilor de cart, punte sau maşină, cât şi timonierilor, motoriştilor şi

tuturor persoanelor ce fac parte din echipa de cart trebuie să li se asigure
minimum 10 ore de odihnă în orice perioadă de 24 de ore. Perioada de odihnă de
10 ore, poate fi împărţită în nu mai mult de 2 perioade astfel încât una dintre ele
să nu fie mai mică de 6 ore.

Cerinţele pentru perioada de odihnă enumerate mai sus nu trebuiesc

satisfăcute în caz de urgenţă, exerciţii sau în alte condiţii neprevăzute.

În caz cu totul excepţional, perioada de odihnă poate fi redusă la cel puţin

6 ore consecutive cu condiţia ca o astfel de reducere să nu depăşească 2 zile. În

5 Ordinul 39/2014 emis de Ministerul Transporturilor privind stabilirea echipajului minim de

siguranţă pentru navele maritime care arborează pavilion roman - Monitorul Oficial nr. 87/2014.

35
 plus, această reducere trebuie să asigure cel puţin 70 ore de odihnă în orice
perioadă de 7 zile.

Capitanul secund este responsabil cu monitorizarea şi organizarea

perioadelor de odihnă ale echipajului.

Managementul oboselii presupune monitorizarea respectării perioadelor

de odihnă ale echipajului.

În acest sens, fișele de pontaj pentru fiecare angajat în parte cu

“înregistrarea perioadelor de odihnă” trebuie să fie păstrate. De aceea, pentru
fiecare angajat se întocmeşte lunar în două exemplare un astfel de formular, unde
sunt completate datele generale de identificare ale angajatului (nume, funcţia,
nava, luna şi anul pentru care este întocmit formularul). În fiecare zi, pentru
fiecare angajat se marchează perioada de odihnă cu linie continuă între orele de
odihnă, se calculează și completează totalul orelor de odihnă rezultate, eventuale
comentarii.

De exemplu dacă pe data de 1 ale lunii, ofițerul de cart a dormit până la

ora 6 apoi a intrat în cart până la ora 12, iar apoi s-a odihnit până la ora 18 când a
început o altă tură de cart, timpul de odihnă este marcat ca în tabelul de mai jos.

Ora 0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Total ore

odihna in
Data 24 ore
1 12
2

În secţiunea "A NU FI COMPLETAT DE ANGAJAT", comandantul pentru

angajaţii de la punte şi şeful mecanic pentru angajaţii din compartimentul maşini
vor face calculele şi verificările necesare pentru a se asigura că se respectă
regulamentele relevante pentru perioadele de odihnă ale membrilor echipajului,
conform Convenţiei STCW şi a Convenţiei ILO nr.180.

La sfârşitul fiecărei luni, formularul este semnat atât de angajat, cât şi de

persoana care l-a completat, iar o copie a acestui formular este înmânată
angajatului, care o va păstra până la debarcare.

5.3 Pregatirea pentru voiaj, Pregatirea comenzii de navigatie

36
5.4 Studiu de caz

6. MONITORIZAREA VOIAJULUI

În cazul în care planificarea voiajului se face printr-o zonă costieră sau cu

restricții de navigație este important să acordăm o atenție deosebită asigurării
faptului că deplasarea navei poate fi monitorizată în permanență în mod eficient.

De o importanță deosebită este necesitatea de a monitoriza poziția navei

înainte și după schimbarea de curs, raportat la drumul trasat, cu asigurarea că
nava este în deplină siguranță pe noul drum după modificarea acestuia.

De fiecare dată se va utiliza o hărtă distinctivă pentru a monitoriza poziția

navei visual sau cu ajutorul echipamentului de radiolocație și al sondei ultrason, și
prin urmare acesta trebuie să facă parte integrantă din planul de hărți.

6.1 Metode de determinare a pozitiei navei, relevmente vizuale, frecventa

determinarii pozitiei navei, determinarea derivei, managementul timpului

6.2 Cartul de navigație

Cartul de navigație se referă la împărțirea personalului calificat pentru

operarea permanentă a unei nave:
- cartul 08.00 – 12.00 și 20.00 – 24.00;
- cartul 12.00 – 16.00 și 00.00 – 04.00;
- cartul 16.00 – 20.00 și 04.00 – 08.00.

Pe un vas tipic commercial de navigație marină, personalul specializat

supraveghează operarea în siguranță a navei din cartul de pe comanda de
navigație și funcționarea echipamentelor, mecanismelor prin cartul din
compartimentul masină.
Ofițerul de cart de pe comanda de navigație asigură veghea permanentă și
este răspunzător pentru navigarea în siguranță a navei. Navigarea în siguranță
înseamnă păstrarea navei în cursul prestabilit și departe de pericole, precum și
evitarea coliziunilor.

37
 Ofițerul de cart din compartimentul mașini asigură funcționarea continuă a
mașinilor, echipamentelor și instalațiilor. În funcție de navă, de gradul de
automatizare, supravegherea și comanda compartimentului mașină pot fi de
asemenea realizate de pe comanda de navigație.
O funcție secundară a serviciului de cart trebuie să răspundă urgențelor de
pe navă sau care implică alte nave.

6.3 Monitorizarea adincimii sub chila, puncte intermediare de drum, tranzitarea

strimtorilor si a zonelor inguste, relevmente naturale, balize, relevmente de
siguranta

Sistemul de balizaj “IALA / AISM” cuprinde 5 tipuri de semne distincte ce se pot

utiliza în combinaţie:
- semne laterale;
- semne cardinale;
- semne de pericol izolat;
- semne de ape sigure;
- semne special.

38
39
6.4 Analiza voiajului

În management se spune că: “A greși e omenește, dar a persevera

în greșeală este prostie”. În acest sens, funcția de monitorizare, analiză și control
în orice activitate de management este definitorie. Controlul reprezintă momentul
adevărului, când managerul poate să măsoare, analizeze gradul de execuție a
biectivului prestabilit.
Ca în orice altă activitate managerială, și la bordul navei, comandantul va
monitoriza și controla în permanență gradul de execuție al passage planului, iar la
terminarea acestuia va face o analiză împreună cu echipa de conducere a navei
pentru a determina modul în care a fost planificat și realizat în vederea
îmbunătățirii acestuia.

7. PROCEDURI SI FORME I.S.M. UTILIZATE PE COMANDA DE NAVIGATIE

Codul I.S.M. (The International Safety Management Code - Codul Internațional

de Management al Siguranței) a fost aprobat de Organizația Maritimă Internațională
(I.M.O.) prin Rezoluția A741(18) din 4 noiembrie 1993 și reprezintă capitolul 9 din
Convenția Internațională SOLAS 1974 (International Convention for the Safety of Life at
Sea – Convenția Internațională privind Ocrotirea Vieții pe Mare). Organizatia Maritima
Intenationala a adoptat si amendamentele la Codul ISM prin Rezolutia M.S.C. 104(73)

40
din 5 decembrie 2000. Codul ISM a fost ratificat de România prin Legea nr. 85 din 1997
– “Codul internațional de management pentru exploatarea în siguranță a navelor și pentru
prevenirea poluării” și ulterior în 2002 a acceptat si amendamentele la acest cod.

Data de 1 iulie 2002 este data la care aplicarea codului I.S.M. a devenit
obligatoriu pentru toate tipurile de nave de peste 500 GT care efectuează voiaje
internaționale în scop comercial.

Codul ISM a fost dezvoltat și introdus ca reacție la o crestere alarmantă a

accidentelor și revendicarilor apărute în decursul anilor '80, majoritatea acestora
fiind grave cu implicații atât în industria maritimă cât și pe piața asigurarilor.
Obiectivul principal al apariției codului a fost și este creșterea siguranței navelor și
păstrarea curată a mediului marin. Ca problemă majoră în aparitia acestor
evenimente s-a constatat a fi factorul uman, astfel aproape toate navele și
companiile care le dețin și operează au trebuit să se asigure că sunt certificate în
conformitate cu prevederile codului ISM, altfel neputând efectua activități
comerciale de transport maritim.

7.1 Forme ISM si liste de verificare (checklist)

Fiecare procedură este rezumată într-o listă de verificare (LV) sau fișă de
control (FC) astfel încât să-i permit ofițerului de cart o verificare completă într-o
perioadă scurtă de timp.
Exemple de checklist-uri se găsesc în Manualul de instrucțiuni pentru
floată (SMS - IF) prezentat în anexă.

FC IF 01 Familiarizare cu nava
FC IF 02 - rezervat -
FC IF 03 Verificare deschideri etanşe
FC IF 04 Verificarea echipamentelor electronice de determinare a
poziţiei
FC IF 05 Fişa de control compas
FC IF 06 Imbarcarea / debarcarea pilotului
FC IF 07 Fişa de control echipament radar
FC IF 08 Fişa de control echipamente recepţionare informaţii
FC IF 09 Fişa de control sistemul de alarmă general
FC IF 10 Fişa de control lumini şi semnale de navigaţie
FC IF 11 Fişa de control iluminat

41
 FC IF 12 Fişa de control echipament de guvernare
FC IF 13 Pregatirea pentru mare
FC IF 14 Scheme de navigatie, zone costiere, separatia traficului
FC IF 15 - rezervat -
FC IF 16 Planificarea voiajului
FC IF 17 Inspectarea bucatariei şi a camerei de depozitare a
proviziilor
FC IF 18 Intrarea in spatiu inchis/ periculos
FC IF 19 Permis de lucru cu foc
FC IF 20 Compartimentul motoare plecare/ sosire
FC IF 21 Schimbarea cartului la punte
FC IF 21m Schimbarea cartului la compartimentul masini
FC IF 22 Vizibilitate redusa
FC IF 23 Ancorajul si cartul la ancora
FC IF 24 Teste si verificari zilnice
FC IF 25 - rezervat -
FC IF 26 Navigaţia in gheaţă
FC IF 27 - rezervat -
FC IF 28 - rezervat -
FC IF 29 Pregatirea pentru sosirea in port
FC IF 30 Schimbul de informatii intre pilot si comandant
FC IF 31 Procedura încarcare
FC IF 32 Procedura descarcare
FC IF 33 - rezervat -
FC IF 34 - rezervat -
FC IF 35 Fişa de control starea capacelor
FC IF 36 Echipamentele de siguranţă la bordul navei
FC IF 37 Fişa control compartiment maşină
FC IF 38 Starea tancurilor
FC IF 39 Echipament de salvare personal
FC IF 40 Aparat de respirat
FC IF 41 Inspectare barci salvare
FC IF 42 Inspectare colaci de salvare
FC IF 43 Inspectare plute
FC IF 44 Fişa control indicatoare

42
 FC IF 45 Fişa control material pirotehnic
FC IF 46 Fişa control echipament pompier
FC IF 47 Fişa control echipamente anti-incendiu
FC IF 48 Fişa control produse hazarduoase
FC IF 49 Fişa de control echipamente de detectare incendiu
FC IF 50 Fişa control ventilatii
FC IF 51 Fişa de control compartiment electric – verificări zilnice
FC IF 52 Inregistrarea perioadelor de odihnă
FC IF 53 - rezervat -
FC IF 54 Fisa pilotului
FC IF 55 Bunkerare sau transfer combustibil

7.2 Simboluri folosite în documentele nautice

“Symbols and Abbreviations Used on

Admiralty Paper Charts” - Simbolurile și
abreviațiile folosite în documentele
nautice sunt editate în publicații de
specialitate și care sunt nelipsite de pe
comanda de navigație.

43
8. RELATIA COMANDANT/OFITER DE CART . PILOT

In general, este recunoscut faptul că navigația, pilotarea navei în zona din

apropierea porturilor, în porturi și a căilor navigabile interioare necesită un set
diferit de competențe și experiență decât gestionarea navigației unei nave în
marea liberă.
In apele pilotajului crește volumul de lucru pe comanda navei, deoarece
timpul între eroare și consecințe este redus la un interval foarte scurt, și sunt
necesare competențe de specialitate în manevrarea navelor în funcție de
particularitățile zonei, de specificitatea și condițiile locului.
Legile locale și modul în care sunt interpretate reflectă deciziile de politică
publică ale statului portului privind opiniile lor ca fiind un sistem de management
al riscurilor.
Deși pilotajul din punct de vedere al armatorului, comandantului navei este
un serviciu care protejează nava de pericolele portului, din perspectiva autorității
statelor portuare pilotajul există pentru a proteja porturile, facilitățile portuare de
pericolele navei.

44
 Statul portului de escală stabilește relațiile dintre armator, comandant și
pilot prin legile și politicile sale publice, deoarece nava este cea care intră în apele
teritoriale ale statului portului și ea este cea care acceptă suveranitatea jurisdicției
acestuia ca o condiție de intrare.
In funcție de gradul de control pe care statul portului îl consideră adecvat,
pilotajul poate să varieze de la un pilotaj voluntar, care este de natură
consultativă, la un pilotaj obligatoriu, unde responsabilitatea pentru direcția și
controlul navigației trebuie plasată pe pilot.

Odată ce pilotul este îmbarcat și ajunge pe putea de comandă, pilotul se

va alătura echipei de cart.
Pilotul are cunoștințe, competențe specifice navigației în apele locale și
pentru care a obținut brevetul de pilot.
In funcție de legislația locală în materie de pilotaj, comandantul navei
poate delega conducerea navei pilotului care trebuie să conducă navigația în
direct cooperare cu comandantul sau ofițerul de cart al navei.
Este foarte important ca responsabilitatea pilotului și comandantului navei
să fie clar înțeleasă și agreată.

Prezența pilotului pe puntea de comandă nu trebuie să-l elibereze pe

comandant sau pe ofițerul de cart de îndatoririle și obligațiile ce le revin pentru
siguranța navei.
Comandantul navei și pilotul trebuie să fie pregătiți în orice moment să-și
exercite competențele astfel încât să nu se ajungă într-o zonă în care nava nu mai
este manevrabilă sau este expună oricărui pericol.

Exemplu: extras din legislația din România referitoare la pilotaj.

“Art.110 - Pilotajul navelor maritime în porturi şi pe căi navigabile

interioare este serviciu de siguranţă şi se efectuează sub controlul statului pentru
toate navele, indiferent de pavilionul pe care acestea îl arboreaz ă, în mod
nediscriminatoriu privind durata, calitatea şi tarifele practicate.
Art. 111 - Prin serviciul de pilotaj se asigură desfăşurarea în condiţii de
siguranţă a navigaţiei navelor în porturi şi pe căi navigabile interioare, prin
intermediul unei persoane calificate şi autorizate în acest sens, denumită în
continuare pilot, şi al unor mijloace specializate.
Art. 112 - (1) Pilotul nu face parte din echipajul navei şi nu se substituie
comandantului, căruia îi revine întreaga responsabilitate privind navigaţia şi
manevrele efectuate de nava aflată sub comanda sa.

45
(2) În situaţia în care informaţiile furnizate de pilot au fost eronate ori au fost
transmise eronat cu bună ştiinţă, răspunderea pentru accidentul sau evenimentul
produs revine pilotului. În acest caz administraţia portuară şi/sau de căi navigabile
interioare, operatorul economic ori asociaţia profesională căreia îi aparţine pilotul
poartă răspunderea pentru daunele rezultate.
(3) Comandantul navei pilotate are următoarele obligaţii:
a) să furnizeze pilotului datele corecte privind pescajul, dimensiunile, tonajul,
încărcătura, caracteristicile şi puterea motoarelor, a propulsoarelor,
manevrabilitatea, precum şi orice alte caracteristici ale navei solicitate de pilot;
b) să îl informeze pe pilot în cazul în care părăseşte comanda navei, precum şi
despre persoana desemnată să îl înlocuiască.
Art. 113 - (1) Comandantul navei pilotate nu are dreptul să reţină pilotul la bord
după ieşirea navei din zona sau din portul unde pilotajul este obligatoriu şi are
obligaţia să îl debarce în siguranţă.
(2) În cazul în care debarcarea nu se poate face în siguranţă datorită condiţiilor
meteorologice şi hidrologice, comandantul navei are obligaţia de a asigura
debarcarea pilotului în cel mai apropiat loc sigur, precum şi întoarcerea acestuia
la locul său de reşedinţă, pe cheltuiala navei.
Art. 114 - Pe timpul cât se află la bordul navei pilotul are obligaţia de a furniza
comandantului toate informaţiile referitoare la zona sau portul respectiv, astfel
încât nava să navigheze şi să efectueze manevrele portuare în deplină siguranţă.
Art. 115 - Pilotul poate părăsi nava în următoarele situaţii, numai după ce a primit
acordul comandantului:
a) a acostat, respectiv a ancorat nava în siguranţă;
b) a scos nava în afara zonei sau portului în care pilotajul este obligatoriu;
c) din motive obiective, a fost necesară înlocuirea sa de către un alt pilot.
Art. 117 - (1) Pilotul trebuie să deţină un brevet valabil pentru zona de navigaţie
pentru care se asigură pilotajul navei, emis de Autoritatea Navală Română.
(2) Modul de recrutare, şcolarizare, perfecţionare şi brevetare a piloţilor se aprobă
prin ordin al ministrului transporturilor, construc ţiilor şi turismului.”6

8.1 Termenul de “Cultura Organizării”

6
OUG 42/1997 - privind transportul naval, cu modificările ulterioare - Pilotajul navelor maritime

46
 Performanțele unei entități depind de gradul și modul ei de organizare,
care la rândul lor sunt influențate de instituții și constrângeri instituționale, adicã
de norme care reglementeazã relațiile dintre oameni și distribuția drepturilor,
obligațiilor și responsabilităților ce le revin.

Pentru a atinge performanțe înalte în dezvoltara companiei pe lângă

resurse este nevoie și de forme eficiente de organizare și conducere.

A organiza eficient înseamnă a aplica o structură unică, indiferent de

context, activitate și mediu sau a prospecta structuri alternative cu grad înalt de
adaptabilitate.

In acest sens, Codul internațional de management pentru exploatarea în

sigurantă a navelor și pentru prevenirea poluării prevede un standard
internațional pentru operarea navelor printr-un managementul al siguranței și a
protecției mediului înconjurător prin prevenirea poluării, trasând responsabilități
persoanelor care se ocupă de operarea navelor.
Aplicarea codului I.S.M. trebuie să încurajeze dezvoltarea unei culturi a
sigurantei în transportul maritime internațional.
Factorii de succes pentru dezvoltarea unei culturi a siguranței pot include
valori precum încerdere și convingere. Codul stabileste obiectivele
managementului de siguranță și solicită ca un sistem de management să fie
stabilit de către compania care îsi asumă responsabilitatea operarii navei. De
aceeia, companiei îi este cerut să-și stabilească și să-și implementeze o politică
prin care să-și atingă obiectivele, aceasta incluzând necesarul în furnizarea
resurselor și a suportului de la uscat.

Organigrama unei societăți comerciale și resursa umană necesară

desfășurării unei activități integrate de transport maritime (shipping).

47
 ARMATOR Strategie
Investiţii
Cesiune

OPERARE MARKETING Strategie FINANŢE

Studiul pieţei
Relaţii cu publicul
Promovare Strângere de capital
RES.UMANE TEHNIC VÂNZARE MĂRFURI Investiţii de capital
Controlul fluxului banilor
Cursul de schimb
Contabilitate financiară
Recrutare Provizii Pieţe de marfă vrac Operațini, vânzări
Instruire Piese de regim linie Contabilitate voiaje
Dezvoltarea schimb Contabilitate armator
Chartering Control credite
personalului Reparaţii
Brokers Agenţi forţe de Aspecte legale
Sindicate Doc uscat
Operare voiaje vânzare Asigurări
Bunăstare Clasificare
Achiziţionare Administrare
Contracte
combustibil Personal la ţărm
angajare Urmărire performare Tehnologia informaţiilor
Bugetare

Organizarea unei companii „tipice” de management al navelor:

- personal administrativ: 28 persoane la 24 de nave
- pesoana desemnată la țărm (ISM)
- reprezentarea managemntului (ISO)

48
 Director general

Secretariat

Tehnic Personal Finanţe şi administrare

Director tehnic Director personal Director finanţe

Director Director calitate

asigurări şi siguranţă

Superintendenţi Manager echipaj Contabilitate flotă

Tehnic Aprovizionare Asistent Asistent C.adm. M. sistem

8.2 Lucrul în echipă

Echipa este reprezintată de un număr mic de oameni cu abilități

complementare care împărtășesc același scop, un set de standarde de
performanță și au o abordare a muncii ce le este comună.
Lucrul în echipă presupune conlucrarea între membri pentru atingerea
unui scop comun.
Secretul incontestabil al unui lider de succes constă în capacitatea lui de a
inspira oamenii din jurul lui. Iar motivatia echipelor poate fi determinata prin
exemplu si orientare si nu prin emiterea de comenzi.
Abilitatea de a crea echipe puternice și de a le determina să lucreze
împreună pentru un scop comun, este o alta trasatură a marilor lideri. Opusul este
de asemenea adevarat: daca o echipă este slabă și disfuncțională, este în general
un esec în leadership.
Companiile depind de managerul lor și de viziunea pe care acesta o are
asupra unui business. Oamenii sunt mai motivați și mai entuziaști atunci când un
manager are capacitatea de a proiecta un plan bine definit, care este corect
înteles și asumat de catre toți membri echipei.

8.3 Schimbul de informații

49
 Relația Comandant: Armator - Manager - Navlositor - Superintendent

MANAGERUL

- ANGAJATOR PE
TERMEN LUNG
- PLĂTEŞTE
SALARIILE

SUPERINTENDENTUL COMANDANTUL ARMATORUL

ŢINE NAVA ÎN - TOATE COSTURILE DE
FUNCŢIUNE ÎN CADRUL CONDUCE FUNCŢIONARE
UNUI BUGET ŞI A NAVA ŞI - CERE O BUNĂ OPERARE
CONDIŢIONĂRILOR DE ECHIPAJUL - MANAGEMENT
CALITATE - RELAŢII CU PUBLICUL

CHARTERER
PLĂTEŞTE VOIAJUL
- CUMPĂRĂ MARFA
- TRANSMITE
COMANDANTULUI
ORDINELE PENTRU
VOIAJ

8.4 Proceduri operationale standard

PS 01 - Documentaţia sistemului
PS 01 a1 - Structura documentaţiei sistemului
PS 01 a 2 - Conţinutul procedurilor
PS 02 - Controlul documentaţiei de la terţi
PS 03 - Analiza efectuată de management
PS 04 - Auditare internă
PS 05 - Recrutare personal
PS 06 - Angajare personal
PS 06 a1 - Registrul de referinţă al fişelor posturilor
PS 06 a2 - Obtinerea endorsmentului pentru pavilion
PS 07 - Instruire personal
PS 08 - Inspectare nave
PS 09 - Intreţinere
PS 10 - Reparaţii
PS 11 - Certificare şi inspectare nave
PS 12 - Non-conformităţi, accidente şi întâmplări periculoase

50
PS 13 - Comunicare
PS 14 - Planificarea pentru situaţii de urgenţă
PS 15 - Organizarea navei şi companiei pentru asigurarea siguranţei şi protecţiei mediului
PS 16 - Controlul înregistrărilor SMS
PS 17 - Dezvoltarea de planuri pentru operaţiuni la bordul navelor
PS 18 - Identificarea echipamentelor şi sistemelor critice a căror defectare bruscă poate
conduce la situaţii periculoase
PS 19 - Andocare

9. SITUATIILE DE URGENTA SI PREGATIREA LOR

Pentru fiecare dintre situaţiile de urgenţă ce pot apare în decursul

desfăşurării activităţilor sunt dezvoltate planuri pentru a descrie acţiunile ce
trebuiesc efectuate şi succesiunea acestora, atât la bordul navei, cât şi la ţărm,
precum si persoanele responsabile în aceste situaţii.

Catastrofele navale precum și pericolele la care sunt expuși navigatorii, în

procent de 80%, sunt datorate erorilor factorului uman și/sau
disfuncționalităților majore aparute la bordul navei.
Fiecare mebru de echipaj trebuie să posede cunoștinte și să stăpânească
tehnici de supraviețuire și salvare pe mare. Dobândirea acestor competențe și
familiarizarea cu acțiunile ce trebuiesc întreprinse se realizează prin executarea
de instructaje și antrenamente periodice la bordul navei, după ce în prealabil au
fost urmate cursuri de specialitate, în centre de perfecționare a personalului
navigant, în conformitate cu cerințele convenției STCW.
Scopul acestor cursuri, instructaje și antrenamente este de a forma
navigatorului deprinderi pentru a fi capabil să reacționeze de o maniera corectă
și cu un grad cât mai mare de eficiență în timpul unei situații de urgență, fie că se
află la bord și s-a ordonat adunarea la puntea barcilor sau abandonul navei, fie
că se află în apă sau la bordul ambarcațiunilor de salvare, el trebuie să ia
masurile potrivite propriei supraviețuiri precum și a altora, și să folosească corect
echipamentul de supraviețuire.
Navigatorii trebuie să-și formeze un astfel de mod de a fi la bordul navei
încat să poată în orice moment să raspundă responsabilitaților stabilite prin
rolurile navei. In funcție de promptitudinea și capacitatea lor de reacție poate
depinde siguranța navei, a membrilor de echipaj și chiar propria lor securitate.
In oricare din aceste situații, chiar și pentru cel mai favorabil caz din cele
enumerate, nu trebuiesc neglijate pericolele la care încă este expus
supraviețuitorul unui sinistru.

51
 Fiecare membru de echipaj se va înbraca și încalta, își va îmbraca vesta de
salvare și va executa atribuțiile stabilite prin rolul de abandon (cum ar fi: activități
de supraveghere și organizare, prezentarea la locul de adunare cu echipamentele
stabilite, respectarea ordinelor venite pe cale ierarhică în cadrul rolului,
continuarea cartului pâna la primirea unor noi ordine, etc.)
La întocmirea planurilor de urgență trebuie să ținem seama de următoarele
etape:
- definirea scopului acțiunii;
- analiza de risc;
- dezvoltarea și implementarea controlului;
- performarea acțiunii;
- feedback-ul pentru îmbunătățirea sau revizuirea planului.

Principalele tipuri de situații de urgență sunt:

- coliziunea în mare sau în port;
- eșuarea; gaura de apă;
- incendiu;
- imposibilitatea guvernării navei;
- înclinarea navei datotită deplasarii necontrolate a mărfii la bord;
- om la apă;
- piraterie, terorism;
- poluare.

Fiecare din aceste situații de urgentă are proceduri de acțiune și planuri de

urgență prealabil întocmite în roluri de urgență, roluri care trebuie cunoscute și
însușite de fiecare membru al echipajului.
Pentru însușirea acestor prescripții de acțiune se execută o pregatire
teoretică și practică prin antrenamente specifice pentru formarea deprinderilor,
precum: automatizarea modului de acțiune; reducerea timpului de executie;
eliminarea erorilor de execuție; cresterea încrederii în forțele proprii de a face fată
situației; creșterea coeziunii echipajului care este și un suport psihologic pentru
stresul vieții pe mare.

Un rol trebuie să aibe în componență următoarele elemente:

- denumirea rolului;
- semnalul de alarmă specific rolului;
- funcția, numele și prenumele membrului de echipaj;
- poziția repartizată și îndatoririle ce îi revin;
- locurile de adunare și acțiune;

52
 - schema dispunerii la bord a posturilor, a instalațiilor și echipamentelor
cu care se acționează;
- mijloace de comunicație;
- nivelul de subordonare;
- alte atribuții.

Exemplu: rolul pentru vitalitatea navei, cu schema dispunerii și numerotării

gurilor de incendiu, a stingătoarelor, a instalației de stingere a incendiului și a
dispunerii compartimentelor etanșe și a mijloacelor pentru comunicații interioare.

Organizarea echipelor de intervenție este puțin diferită față de organizarea

întregului echipaj.

In cazul în care la bordul navei se află și personal suplimentar (supercargo)

și/sau pasageri, rolurile de urgență trebuie să prevadă acest fapt și să țină cont de
următoarele:
- alertarea persoanelor respective;
- adunarea la posturile de apel și eventual căutarea acestora (începând
cu spațiile de locuit);
- verificarea echipării corespunzatoare;
- îmbrăcarea vestelor de salvare;
- menținerea ordinii pe culoare, scări, supravegherea în general pentru
prevenirea derutei sau a panicii.

Reușita intervenției în cazul unei situații de urgență este direct

proporțională cu gradul de pregătire a echipajului navei de a face față tuturor
pericolelor conexe evenimentului respectiv.

Bibliografie de elaborare a cursului

Gh. I. Balaban, Tratat de Navigație Maritimă, Ediția a III-a, Leda, Constanța, 1996
Boșneagu Romeo, Conducerea navei. Proceduri pentru executarea în siguranflă a
cartului de navigaflie, Note de curs, ANMB, 2008
Tataru N., Navigaițe radar și radar plotting, Editura ANMB, Constanfla, 2008.
Boșneagu R. Cinematicã navalã și navigație radar, Editura ANMB, Constanța, 2003
Munteanu, D. Manualul comandantului de navã, Editura militară, București, 1975.
International Chamber of Shipping, Bridge Procedures Guide, Forth edition 2007,

53
Marisec Publications, 2007
Szente, L. Toth, A. Culegere de probleme de navigație tactică și modul lor de
rezolvare, Ed. Militarã, București, 1972.
Sonnenberg, G.,J. Radar and electronic navigation, U.S.N, New-York, 1978.
Ciubotaru, C. Utilizarea observațiilor radar pentru rezolvarea problemelor de
cinematicã navalã, INMB, Constanța, 1981.
*** Officer in Charge of a Navigational Watch, IMO model Course 7.01, 1999
S.T.C.W. 78/95 . Standard of Training Certification and Watch keeping COLREG 72
Convention
IMO Standard Marine Communication Phrases (SMCP) , NAV 46/NF 4, 2000
Guide lines on Ergonomic Criteria for Bridge Equipment and Layout , NAV 46/WP
1, 2000
IMO/MSC. CIRCULAR NO. 867;
IMO/MSC. CIRCULAR NO. 733.
O.M.T.C.T. - No.1172/2004 - Order of the Minister of Transport , Constructions
and Tourism;

Bibliografie minimală de studiu pentru cursanți

Boșneagu Romeo, Conducerea navei. Proceduri pentru executarea în siguranță a

cartului de navigație, Note de curs, ANMB, 2008
Tataru N., Navigație radar și radar plotting, Editura ANMB, Constanfla, 2008.
Boșneagu R. Cinematicã navală și navigație radar, Editura ANMB, Constanfla, 2003
International Chamber of Shipping, Bridge Procedures Guide, Forth edition 2007,
Marisec Publications, 2007
S.T.C.W. 78/95 . Standard of Training Certification and Watch keeping COLREG 72
Convention

54