BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.

RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.SEMINARSKIRAD.COM WWW.DIPLOMSKIRAD.COM WWW.MATURSKI-RAD.COM

NA NAIM SAJTOVIMA MOETE PRONACI SVE BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM PRUAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOETE TACNO DA ODABERETE ONO STO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U

NAOJ BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI,DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJI MOETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOETE DOBITI NA NAEM FORUMU. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA OFFICE@SEMINARSKIRAD.COM

Sadraj
1. Uvod 2. Menadment ljudskih resursa 2.1. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa 2.2. Proces upravljanja ljudskih resursa 2.3. Ciljevi i sadraj ra!voja ljudskih resursa 2.4. Metode ra!voja ljudskih resursa 3. $ideri i liderstvo 3.1. Stilovi liderstva 3.2. %arakteristike lidera 4. &a!lika i!me'u lidera i menadera (. )imovi 6. *rste timova 6.1. Stalni i privremeni timovi 6.2. +ormalni i ne,ormalni timovi 6.3. -uklova podela timova . +a!e u ra!voju tima .. +ormiranje timova ". Podela ulo/a u timu 1#. &ad tima 11. )imski rad kao klju0 uspeha 12. Prednosti i nedostaci timsko/ rada 13. 1aklju0ak 14. $iteratura " 1# 12 12 14 16 1" 21 21 21 22 23 24 2 2" 3# 32 33 34 3 4 6

1. Uvod
%od o2imnih i sloenih !adataka koji !ahtevaju ra!li0ite sposo2nosti i !nanja ili se sastoje od ni!a operacija koje se moraju o2avljati istovremeno javljaju se pote2e !a timskim radom. )imski rad je rad u maloj strukturiranoj /rupi u kojoj postoji jasna pro,esionalna podela !adataka. 3ju 0ine stru0njaci ra!li0itih pro,ila4 koji poseduju komplementarna !nanja i ve5tine neophodne !a koordinacioni rad na !ajedni0kom cilju4 sa podjednakom eljom da se taj cilj ostvari. )im predstavlja novi4 moderan i ,leksi2ilan na0in or/ani!ovanja koji se !asniva na !ajedni0kom4 timskom radu /rupe specijalista4 0iji je !adatak reali!acija odre'eno/ posla ili poduhvata kojim upravlja menader4 odnosno rukovodilac tima. &ukovodstvo or/ani!acije je vi5e ne/o ikad !ainteresovano !a maksimalnu iskori56enost !nanja !aposlenih4 5to se ostvaruje u okvirima timsko/ rada /de se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali !a ostvarenje ciljeva or/ani!acije. 3aj0e56a de,inicija tima je da tim predstavlja /rupu ljudi koja !ajedni0ki i pove!ano radi na ostvarenju !ajedni0ko/ cilja. )ermini tim i timski rad su danas veoma 0esto u upotre2i u ra!li0itim delatnostima. 7asno je da nije svaka /rupa tim. )im je ona /rupa ljudi koji poseduju komplementarne ve5tine4 koji imaju !ajedni0ku svrhu delovanja i !ajedni0ke ciljeve !a 0ije dosti!anje imaju !ajedni0ku od/ovornost. 80i/ledan primer tima i timsko/ rada su sportski timovi 9ko5arka5ki4 od2ojka5ki4 ,ud2alski i sl.:. 8ni ne mo/u da ,unkcioni5u pojedina0no4 ve6 samo !ajedno. ;maju !ajedni0ki cilj koji ele da posti/nu4 i postiu !ajedni0ki re!ultat koji je ve6i od !2ira pojedina0nih re!ultata. Po5to ,unkcioni5u !ajedno i imaju !ajedni0ki cilj4 oni !avise u radu jedni od dru/ih. <ko jedan 0lan tima ne o2avi svoj !adatak ili deo !adatka4 onda dru/i 0lan tima ne moe da !apo0ne ili !avr5i svoj !adatak. )ada nema !ajedni0ko/ re!ultata kome tim tei.

2. Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa je o2last nauke koja se 2avi prou0avanjem svih aspekata !aposlenosti u or/ani!aciji. Menadment ljudskih resursa je noviji na!iv discipline koja je pod jakim uticajem4 prvenstveno ameri0ke literature4 prihva6en krajem 1" #.=ih i po0ekom 1".#.=ih /odina >> veka. ?otada5nji na!iv discipline 2io je Personalni menadment. Promena na!iva je su5tinski i kvalitativno o!na0ila novu ,a!u u ra!voju discipline = ,okus se sa kontrole tro5kova rada pomera na shvatanje !aposlenih i njihovih sposo2nosti kao vano/ resursa u or/ani!aciji i davanje strate5ko/ !na0aja i ulo/e upravljanju tim resursima u or/ani!aciji. %ao interdisciplinarna teorija o upravljanju ;judskim resursima4 menadment ljudskih resursa javlja se inte/risanjem spo!naja ra!li0itih nauka koje su se na odre'en na0in 2avile pitanjem 0oveka i or/ani!acije. &adi se o interdisciplinarnoj teoriji koja svoje osnove ima u@ <ndra/o/iji4 <ntropolo/iji4 Akonomiji4 Ar/onomiji4 Medicini rada4 8r/ani!aciji i teoriji menadmenta4 Pravu4 Psiholo/iji i Sociolo/iji.

Slika 1. )eorijski i!vori menadmenta ljudskih resursa 1a ra!liku od navedenih nauka4 koje su se parcijalno i svaka i! svo/ u/la 2avile 0ovekom i nje/ovim radom4 Menadment ;judskih resursa inte/ri5e i celovito sa/ledava sve te aspekte sa stanovi5ta or/ani!acione e,ikasnosti4 pri 0emu pola!i od !adovoljavanja ljudskih potre2a. Savremena shvatanja i ,ilo!o,ija4 nastala pod uticajem promena okruenja4 tehnolo/ije4 i ukupnih uslova poslovanja4 postavljaju kvalitativno nove !ahteve pred 0oveka i or/ani!aciju. 8ve tedencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u or/ani!aciji i nove principe upravljanja ;judskim resursima. Savremeni menadment odre'uje ,ilo!o,iju po kojoj 0oveka4 kao naj!na0ajnije/ svo/ resursa4 or/ani!acija4 odnosno menadment4 tre2a neprekidno da ra!vija i odrava 6

u ,unkciji or/ani!acionih ciljeva i da pri tom uskla'uje individualne i or/ani!acione ciljeve. Menadment ljudskih resursa se moe okarakterisati kao: Interdisciplinarna nauna disciplina - !ahteva 5irok spektar !nanja i! ra!li0itih nau0nih o2lasti radi sa/ledavanja i i!u0avanja svo/ predmeta= kori56enja4 odravanja i ra!voja ljudsko/ potencijala. Humanistika nauna disciplina - osnovni ciljevi i principi Menadmenta ;judskih resursa 2a!iraju se na usa/la5avanju individualnih i or/ani!acionih ciljeva i respektovanju ljudskih potre2a. Dru tvena nauna disciplina - predmet spo!naje Mnadmenta ljudskih resursa je 0ovek i nje/ov odnos prema or/ani!aciji. !rimenjena nauna disciplina - Mnadment ;judskih resursa nije nau0na disciplina spektakulamo/ karaktera4 ve6 je orjentisana na praksu i prakti0nu primenu teorijskih spo!naja.

Menadment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima4 kako se jo5 na!iva u doma6oj4 stru0noj praksi4 ne samo da predstavlja prepo!natljivu nau0nu disciplinu ve6 i vanu poslovnu i upravlja0ku ,unkciju u or/ani!aciji. "unkciju upravljanja Ijudskim resursima 0ini ni! ra!novrsnih aktivnosti usmerenih na personalne aspekte upravljanja ;judima u or/ani!aciji4 a koje su se tokom vremena4 postepeno ra!vijale u skladu sa potre2ama prakse. U ra#voju $unkcije upravljanja Ijudskim resursima prepo#natljive su % osnovne $a#e: I $a#a o2uhvata period od nastanka do 1"6#. /odine >> veka. +okus je 2io na ,ormiranju i 0uvanju dosijea !aposlenih. 8vu ,a!u karakteri5e uvo'enje pose2ne or/ani!acione jedinice koja se 2avila poslovima upravljanja ;judskim resursima. )ipi0ni poslovi u ovom periodu o2uhvatali su@ testiranje kandidata !a posao4 kreiranje i sprovo'enje pro/rama orjentacije !a novo!aposlene4 prikuplanje i 0uvanje li0nih podataka o !aposlenima4 or/ani!ovanje druenja !a !aposlene i in,ormisanje !aposlenih o vanim de5avanjima u or/ani!aciji. II $a#a !apo0inje 1"64./odine sa usvajanjem 1akona o /ra'anskim pravima u S<?. +okus se pomera na pove6anje od/ovornosti drave u o2lasti !aposlenosti4 pa su doneti !akoni o pen!ijskom i !dravstvenom osi/uranju i !akoni koji su 5titili !aposlene od 2ilo kakve diskriminacije na radnom mestu. U ovoj ,a!i se4 u okviru odeljenja !a ljudske resurse4 pojavljuju novi poslovi4 a time i nova radna mesta = specijalista !a na/ra'ivanje4 specijalista !a o2uku i ra!voj4 specijalista !a ljudske odnose i td. III $a#a se ve!uje !a period od 1" #.=1".#. /odine i karakteri5e je pomeranje ,okusa na kontrolu tro5kova i ve6u e,ikasnost aktivnosti upravljanja ;judskim resursima. <kcenat je na kontinuiranoj o2uci i dokvali,ikaciji !aposlenih i alternativnim na0inima upravljanja 7

I& $a#a se ve!uje !a period od 1""#.=ih /odina pa na ovamo. +okus je na stvaranju konkurentske prednosti preko !aposlenih. Svi nivoi menadmenta u or/ani!aciji i stru0njaci u odeljenju ljudskih resursa postaju svojevrsni strate5ki partneri u procesu kontrole tro5kova4 pove6anju konkurentnosti i stvaranju dodatne vrednosti.

2.1. 'iljevi menadmenta ljudskih resursa !olje aktivnosti Menadmenta ljudskih resursa ome'eno je ljudskim potre2ama i or/ani!acionim ciljevima. U to polje spadaju sve aktivnosti koje su usmereme na ve6u or/ani!acionu e,ikasnost u! istovremeno 2olje !adovoljavanje ljudskih potre2a u or/ani!aciji. 'ilj Menadmenta ljudskih resursa( kao nau0ne discipline4 mo/ao 2i se de,inisati kao utvr'ivanje !akonomernosti ljudsko/ pona5anja na radu i ostvarivanje osnovnih nau0nih pretpostavki4 na0ela4 metoda i postupaka uspe5no/ inte/risanja i ra!vijanja ljudskih potencijala !a ostvarivanje individualnih i or/ani!acionih ciljeva. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa i!vode se i! or/ani!acionih ciljeva i moraju 2iti kompati2ilni s njima. 12o/ speci,i0nosti 0oveka i nje/ove prirode moe se /ovoriti o dualnosti ciljeva menadmenta ljudskih resursa = poslovnih ili ekonomskih i socijalnih ciljeva. !oslovni ili ekonomski ciljevi odnose se na maksimi!iranje pro,ita 5to !ahteva pove6anje produktivnosti4 sniavanje tro5kova i o2e!2edivanje konkurentske prednosti i porast ukupne or/ani!acione e,ikasnosti. 8stvarivanje ovih ciljeva !ahteva od/ovaraju6i 2roj ljudi4 potre2nih kvali,ikacija i visoke radne motivacije4 koji se mo/u prila/odavati postoje6im i 2udu6im !ahtevima poslovne politike Menadment ljudskih resursa ima slede)e prioritetne ekonomske #adatke: po2olj5anje produktivnosti4 stvaranie i odravanje kompetitivnosti4 o2e!2edivanje konkurentske prednosti or/ani!acije4 i odr!avanje ,leksi2ilnosti.

Be! respektovanja ekonomskih ciljeva nije mo/u6e ni ostvarivanje socijalnih ciljeva. *ocijalni ciljevi odnose se na@ !adovoljavanje potre2a !aposlenih4 po2olj5anje socio = ekonomsko/ poloaja4 o2e!2edenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radno/ !ivota4 i ra!voj i odravanje individualnih potencijala !aposlenih.

2.2. !roces upravljanja ljudskih resursa Upravljanje ljudskim resursima je deo sistema upravljanja preu!e6em4 odnosno4 deo poslovne politike predu!e6a. Upravljanje ljudskim resursima4 kao naj!na0ajnijim resursom or/ani!acije4 je neprekidan proces4 veoma sloen i vi5edimen!ionalan kojim se o2e!2eduje da pravi ljudi do5u na pravo mesto i ma da se radi o mukotrpnom procesu u njemu se mora istrajati. 3ije lako upravljati ;judima i njihovim pona5anjem jer je ;judsko pona5anje 0esto nepredvidivo4 a svaki 0ovek i svaka or/ani!acija pri0a !a se2e. 8sim standarnih i uo2i0ajenih pravila moraju se stvarati i osmi5ljavati i pravila prila/odena konkretnim ljudima i konkretnim or/ani!acijama. ?a 2i se u tome uspelo tre2a prodreti u ljudku du5u kako 2i se 5to vernije i potpunije odslikale potre2e4 navike4 interesi4 o0ekivanja4 stavovi i verovanja pojedinaca i /rupa. !roces upravljanja Ijudskim resursima o+uhvata , osnovnih aktivnosti: planiranje ljudskih resursa4 re/rutovanje4 selekciju4 socijali!aciju4 o2uku i usavr5avanje4 procenu u0inka4 unapredenja4 preme5taje4 de/radiranje i ra!re5enja.

!laniranje ljudskih resursa predvi'a da se potre2e !a oso2ljem !adovoljavaju stalno i na adekvatan na0in4 5to se postie anali!om unutra5njih ,aktora i ,aktora okruenja. U procesu planiranja ljudskih resursa mora se voditi ra0una o ra!nim aspektima procesa rada4 uslova privredivanja i dru5tvene sredine4 a pose2no o kadrovskim potre2ama or/ani!acije i o0ekivanim privrednim kretanjima. Menaderi koji u0estvuju u procesu planiranja ljudskih resursa moraju voditi ra0una o privrednim kretanjima koja se o0ekuju u 2udu6nosti. )akva i sli0na o0ekivanja se ne smeju !anemarivati. 3aprotiv4 planeri ih moraju maksimalno respektovati kako 2i se privredni su2jekti s njima lak5e i uspe5nije suo0avali. 1a5toC Na primer - ako se o0ekuje privredni rast4 mora se ra0unati i na pove6anu tranju radne sna/e4 pa samim tim i na pove6anje cene rada. -e.rutovanje predstavlja i!2or dovoljno/ 2roja kandidata koji od/ovaraju !ahtevima plana !a ljudske resurse. &e/rutovanje se o2avlja na tri5tu radne sna/e i kandidati se4 o2i0no4 o2e!2e'uju putem novinskih o/lasa4 a/encija !a !apo5ljavanje4 poseta koledima i sl. Svrha re/rutovanja jeste da se !a svako upranjeno radno mesto o2e!2edi po nekoliko kvali,ikovanih i kompetentnih kandidata4 kako 2i menaderi i!me'u vi5e njih mo/li da se opredele !a one !a koje smatraju da su naj2olji i najsposo2niji4 a kandidati koji u'u u ui i!2or moraju !adovoljiti sve traene uslove. 9

U ve6ini kompanija kadrovska slu2a raspolae podacima na osnovu kojih se opredeljuje 2roj i stru0ni pro,il kadrova koje tre2a primiti u radni odnos. U na5im predu!e6ima se donosi pose2an akt4 koji po pravilu donosi poslodavac4 kojim se utvr'uje unutra5nja or/ani!acija i sistemati!acija radnih mesta4 dok se u javnim predu!e6ima ta pitanja ve6im delom ureduju u! sa/lasnost nadlenih dravnih or/ana. *elekcija je proces u kome dve strane donose individualnu odluku. = or/ani!acija koja ima potre2u !a novim radnicima i kandidati koji su !ainteresovani da sa or/ani!acijom !asnuju radni odnos. 8r/ani!acija se odlu0uje da ponudi odre'eni posao i odre'ene uslove4 a potencijalni kandidat odlu0uje da li or/ani!acija i ponudeni posao !adovoljavaju nje/ove potre2e i ciljeve. *ocijali#acija ili uvo'enje u radnu sredinu predvi'a da se i!a2ranim kandidatima pomo/ne da se 2e!2olno uklope u radnu sredinu. 3ovi radnici se upo!naju sa svojim kole/ama4 od/ovomostima i s kulturom or/ani!acije4 njenom politikom i pona5anjem koje se o0ekuje od njih. Proces socijali!acije je veoma osetljiv. Ukoliko mu se ne pri'e na pravi na0in4 re!ultati mo/u da 2udu !a2rinjavaju6i i !ato menaderi koji se 2rinu o adaptaciji novo!aposlenih radnika moraju imati ra!umevanja !a nove ljude i njihove dileme i te5ko6e. /+uka i usavr avanje su usmereni na pove6anje sposo2nosti radnika kako 2i mo/li da daju 2olji doprinos produktivnosti or/ani!acije i vr5e se po pose2nim pro/ramima i planovima. 82uka se sprovodi da 2i se unapredila ve5tina o2avljanja teku0e/ posla4 dok usavr5avanje predvida pripremu !a novo radno mesto. U savremenim uslovima privre'ivanja proces o2uke i usavr5avanja je ne!amenljiv o2lik stru0no/ osposo2ljavanja !aposlenih. !rocenom uinka se uporeduje u0inak koji pojedinac ostvari na svom radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predvidenim !a to radno mesto. &a!voj ljudskih resursa je proces u kome su /lavni akteri or/ani!acija i !aposleni. Svaki akter ima svoje interese. ;nteres or/ani!acije je pove6anje sposo2nosti i motivacije !aposlenih !a rad4 u cilju du/oro0no/ osi/uranja konkurentske prednosti i dalje/ ra!voja predu!e6a4 a interes !apolslenih se4 u/lavnom4 svodi na pove6anje si/urnosti !aposlenja4 2oljih 5ansi !a napredovanje4 pri!nanja i pro,esionalnu a,irmaciju4 kao i 2olju !aradu. ?anas su !ahtevi poslova sve sloeniji i nikada nije 2ilo i!a!ovnije vreme !a menadere. Po!itivno je to 5to uspe5ni menaderi menjaju svet tako 5to uti0u na ra!voj novih proi!voda i uslu/a i pruaju podr5ku li0nom ra!voju ljudi koji !a njih rade. &a!voj i o2ra!ovanje proi!ila!e i! potre2e prila/o'avanja or/ani!acije 2rim promenama i potre2e stalno/ prila/o'avanja !aposlenih novim !ahtevima. &a!voj je usmeren na 2udu6nost i kao takav !ahteva neku vrstu konceptualno/4 strate5ko/ i vi!ionarsko/ po/leda na or/ani!aciju kao celinu i na !aposlene koji u njoj rade. 10

3au0na misao o o2licima4 metodama4 iskustvima i re!ultatima menadmenta i ra!voja ljudskih resursa od neprocenljvo/ je !na0aja !a a,irmaciju po!itivnih vrednosti i i!/ra'ivanje po!itivne klime u procesu rada. 3auka strpljivo4 uporno4 sistematski4 dosledno4 ar/umentovano4 pre/ledno4 studio!no4 kriti0ki i analiti0ki pristupa i!u0avanju aktuelnih pojava i procesa. 8na to ne 0ini !2o/ se2e i svoje !natielje4 ve6 !2o/ 0oveka i nje/ovih potre2a i interesa kako 2i mu rad u0inila podno5ljivijim4 a !ivot lep5im. S istom namerom deluje i nau0na misao o menadmentu i ra!voju ljudskih resursa. 2.0. 'iljevi i sadraj ra#voja ljudskih resursa 1a ra!voj ljudskih resursa karakteristi0na je orjentacija na 2udu6nost i delatnost or/ani!acije kao celine. 'ilj ra#voja ljudskih resursa jeste da se kod !aposlenih po2olj5a sposo2nost ra!umevanja i tuma0enja !nanja4 a ne usvajanje neke skupine 0injenica ili ra!vijanje /rupe motornih ve5tina. 1lo+alno( ciljevi ra#voja Ijudskih resursa mo.u se i#ra#iti u slede)ih 12 taaka: 1. 2. 3. 4. (. 6. . .. ". Permanentno prila/odavanje kvali,ikacija !aposlenih promenama rada. 82e!2edenje i pove6anje konkurentske prednosti predu!e6a. 82e!2edenje i kori56enje kvalitativnih potencijala i! internih i!vora. Marketin5ki e,ekti na eksternom tri5tu rada. *e0e mo/u6nosti !adovoljavanja kadrovskih potre2a i! internih i!vora u uslovima smanjene ponude kvali,ikovanih radnika Motivacija !aposlenih. ;nvesticija u 2udu6i uspeh sa malim materijalnim ula/anjima. 8d/ovornost predu!e6a prema dru5tvu i okruenju. Sta2ilnost socijalno/ statusa !aposlenih.

1#. Podsticanje mo2ilnosti unutar predu!e6a i multi,unkcionalnost. *adraj ra#voja Ijudskih resursa proi!ila!i i! komparacije !ahteva poslova koji se i!vode i! ciljeva or/ani!acije i postoje6ih sposo2nosti !aposlenih. &a!voj ljudskih potencijala pretpostavlja da or/ani!acija i njeno rukovodstvo imaju jasnu vi!iju o ciljevima4 strate5kim i operativnim poslovima i !ahtevima 2udu6ih poslova4 kao i procenu 2udu6ih kretanja u s,eri tehnolo/ije4 tri5ta i okruenja koji mo/u uticati na konkretne !ahteve u po/ledu nivoa i o2ima od/ovaraju6ih !nanja4 ve5tina i pona5anja. ;stovremeno je neophodno pratiti i li0ne aspiracije i interesovanja4 a pose2no re!ultate rada !aposlenih4 5to ima snane motivacione e,ekte. &a!voj ljudskih resursa4 shva6en kao ,aktor uspe5nosti i kao strate5ka prednost predu!e6a u tri5nim uslovima4 ne moe 2iti prepu5ten slu0aju4 ve6 mora 2iti ciljno i 11

osmi5ljeno vo'en proces od strane neposrednih rukovodilaca. )o je du/oro0na mera i taj proces mora 2iti administrativno dokumentovan kako 2i se o2e!2edio uvid u potencijale !aposlenih i kako 2i se mo/la planirati karijera. U velikim svetskim ,irmama se projektuju /odi5nje procene uspe5nosti i ra!/ovori sa neposrednim rukovodiocima o radnim re!ultatima4 interesima i planovima !aposlenih i mo/u6nostima njihovo/ napredovanja. 8vi ra!/ovori se smatraju veoma vanim i kao osnova !a napredovanje i ra!voj i kao korisna ,orma komunikacije !aposlenih sa rukovodiocima. 8vaj rad od menadera !ahteva sposo2nost slu5anja kako 2i mo/ao da do2ije potre2ne in,ormacije o radniku i nje/ovim pro,esionalnim potencijalima. Struktura i tok ra!voja ljudskih resursa4 kao i mere i instrumenti koji se !a to koriste4 moraju 2iti po!nati svakom !aposlenom jer se tako o2e!2eduje motivacija i identi,ikacija i recudira nesi/urnost i strah od samovolje.

Slika 2. Sadraj ra!voja ;judskih resursa 2.%. Metode ra#voja ljudskih resursa Postoje 2rojne metode ra!voja ljudskih resursa i one se u/lavnom dele na@ 1. 2. Drupne metode koje su usmerene na o2ra!ovanje i o2uku koji se reali!uju u /rupama pri 0emu se primenjuju ra!li0ite metode o2uke u !avisnosti od sadraja4 o2uke i sl. Pojedina0ne metode u/lavnom o2uhvataju ra!li0ite o2like ra!voja u okviru postoje6e/ ili novo/ radno/ mesta.

3aje )e se praktukuju slede)e metode ra#voja ljudskih resursa: a. )renin/ = moe 2itii /rupna i individualna metoda ra!voja u !avisnosti od to/a da li je or/ani!ovan !a /rupu radnika ili pojedinca i podra!umeva 2r!e promene kod !aposlenih u ve5tinama4 na0inu rada i stavovima4 a orjentisan je na postoje6e !ahteve radno/ mesta. )renin/ se moe reali!ovati neposredno na radnom mestu u korektnim radnim uslovima ili i!van radno/ mesta u! stimulaciju radnih uslova. )renin/om se ra!vijaju potencijali koji mo/u da koriste i u sada5njim i u 2udu6im poslovima. 2. Pro5irivanje poslova = kao metoda ra!voja ljudskih resursa ima !a cilj pove6anje sposo2nosti !aposlenih4 da u okviru isto/ nivoa sloenosti 12

savladaju ve6i o2im posla. )o su4 o2i0no4 poslovi koji su ne5to ra!li0itiji od onih koje radnik ve6 o2avlja ali su isto/ ili sli0no/ nivoa sloenosti4 a tako se ra!vijaju 2r!ina i ve5tina. c. 82o/a6ivanje poslova = ova metoda ima !a cilj postepeno savladavanje poslova u okviru radno/ mesta. d. &otacija = kao metoda ra!voja ljudskih resursa je veoma popularna i op5te prihva6ena u velikim svetskim kompanijama. &otacija se sastoji od privremeno/ upu6ivanja !aposlenih u neku dru/u or/ani!acionu jedinicu kako 2i otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u meduso2ne ve!e i odnose pojedinih or/ani!acionih celina i na taj na0in ra!vijali konceptualno mi5ljenje. %od rotacija se vodi ra0una da rukovodilac prati rad rotaciono/ saradnika u dru/om odeljenju i da vodi ra0una o njemu i nakon isteka vremena rotacije. 8va metoda se4 o2i0no4 koristi ako se namerava unapredenje neko/ radnika jer daje do2re re!ultate. e. 1amenici i pomo6nici = o2i0no se imenuju u okviru pripreme !a rukovodenje ili sa namerom da mladi saradnici 5ire svoje !nanje i potencijale u0e6i i rade6i sa starijim4 uspe0nijim kole/ama ili menaderima koje 6e kasnije !ameniti4 pa se privremeno udaljava i! odeljenja u kojem je radio na niem radnom mestu. ,. Projektne /rupe9timovi: = podra!umeva da prila/odavanje or/ani!acije stalnim promenama u okruenju o2uhvata istovremeno i prila/odavanje !aposlenih tim promenama. )ra/aju6i !a optimalnim ,ormama or/ani!ovanja ljudi u procesu rada4 iskusni i dovitljivi menaderi na5li su ih u stvaranju radnih i dru/ih timova koji su se poka!ali kao veoma po/odna metoda !a ra!voj !aposlenih. Projektne /rape4 kao4 o2lik rada4 su veoma po/odne !a promenu kulture i klime u or/ani!aciji4 kao i !a planiranje karijere.

13

0. 4ideri i liderstvo
Postoji mno/o ra!li0itih de,inicija liderstva kao 5to ima i mno/o onih koji su poku5ali da de,ini5u ovaj pojam. ?e,inisa6emo menadersko liderstvo kao proces kojim se delatnost 0lanova /rupe usmerava ka ostvarenju !adataka. $iderstvo podra!umeva dru/e ljude = radnike ili sled2enike. Spremno56u da prihvate smenrnice i uputstva lidera4 0lanovi /rupe omo/u6avaju da se de,ini5e status lidera4 kao i sam proces liderstvaE kada ne 2i postojali dru/i ljudi4 svi kvaliteti liderstva kod menadera 2ili 2i 2e!na0ajni. $iderstvo predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti 0lanova or/ani!acije ka ostvarivanju or/ani!acionih ciljeva. Proces tre2a posmatrati ne!avisno od cilja F lider moe voditi or/ani!aciju i sled2enike u po2edu ili propast. $iderstvo se kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim dru5tvenim teorijama i po tim teorijma je lider Goso2a koja4 svojim re0ima iHili li0nim primerom4 i!ra!ito uti0e na pona5anje4 ra!mi5ljanje iHili emocije !na0ajno/ 2roja ljudskih individua 9sled2enika ili op5te populacije:. 0.1. *tilovi liderstva Stil liderstva je na0in na koji se uspostavljaju odnosi i!me'u lidera i saradnika kao i ostalih !aposlenih u predu!e6u4 odnosno na0in na koji lider usmerava pona5anje podre'enih i sredstva koja koristi da ih prido2ije ili privoli na eljeno pona5anje. Ba!i0ni kriterijumi po kojima ra!likujemo stilove su@ pristup lidera motivisanju podre'enih F prinuda ili podsticaj4 na0in na koji lider donosi odluke4 i!vori mo6i koje koristi da ostvari uticaj na podre'ene4 sposo2nost lidera da prila/odi svoje pona5anje ra!li0itim situacijama.

3a osnovu ovih kriterijuma ra!likujemo@ klasi0ne stilove4 i savremene stilove liderstva.

5lasini stil Pionirske studije o liderstvu su Iotorn i <jova studije. 8ve studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na pona5anje i per,ormanse4 i to@ 14

1. autokratskoE 2. demokratsko i 3. li2eralno. <utokratski stil vo'enja odlikuje se time 5to lider sam donosi odluke. 8n nema poverenja u saradnike. %oristi prinudu4 a uticaj mu proi!ila!i i! ,ormalno/ autoriteta. Postoje dve podvrste autokratsko/ stila@ hari!matsko i paternalisti0ko vo'enje. Iari!matski lider se oslanja na li0ne oso2ine koje /a 0ine dru/a0ijim od ostalih4 dok paternalisti0ki vo'a /radi svoju mo6 na vi!iji predu!e6a kao svojoj porodici4 on je otac koji 2rine o do2ro2iti !aposlenih. <utokratsko vo'enje se primenjuje u malim predu!e6imaE sa rastom i ra!vojem predu!e6a ovaj stil mora da se trans,ormi5e u stil vo'enja koji je adekvatniji situaciji. ?emokratski stil vo'enja odlikuje se ve6om uklju0eno56u podre'enih u odlu0ivanje4 ve6im poverenjem u podre'ene i verom u spremnost i voljnost podre'enih da preu!mu od/ovornost u procesu odlu0ivanja. 8dlu0ivanje je decentrali!ovano4 autoritet se dele/ira i ovaj stil o2e!2e'uje participaciju !aposlenih4 ,leksi2ilnost or/ani!acije i 2olje per,ormanse. ?emokratsko vo'enje je karakteristi0no !a srednja i velika predu!e6a. $i2eralni stil vo'enja odlikuje se punom uklju0eno56u svih !aposlenih4 u koje lider ima puno poverenje4 a oni se ose6aju potpuno slo2odni da diskutuju o svim pitanjima. $i2eralno vo'enje primenjuje se u predu!e6ima4 ne!avisno od njihove veli0ine4 koja su struktuirana po timovima i radnim /rupama4 u kojima se o2avljaju sloeni poslovi4 koji podra!umevaju so,isticirana !nanja i visoko o2ra!ovane ljude4 koji ne trpe o/rani0enje i 5a2lone. *avremeni stil %ontin/entni pristup vo'stvu je /ledi5te prema kojem su ra!li0iti stilovi vo'stva ra!li0ito e,ikasni u ra!li0itim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe 2iti e,ikasan u svim situacijama. +aktori koji uti0u na e,ikasnost liderstva su@ 1. %arakteristike i !ahtevi !adataka. 2. 8so2ine4 o0ekivanja i pona5anja !aposlenih. 3. 8r/ani!aciona kultura i or/ani!acione politike. 3aj!na0ajniji kontin/entni modeli liderstva su@ Situacioni model liderstva4 +idlerov model4 15

model put F cilj liderstva i modeli *&88M F -A))83 ; *&88M F 7<D8.

*ituacioni model liderstva je jedna je od najvanijih kontin/etalnih teorija koji su ra!vili Pol Iersi i %enet I.Blankard.Po ovom modelu4 naje,ikasniji liderski stil se menja u !avisnosti od JspremnostiK radnika.<utori de,ini5u spremnost kao elju !a doka!ivanjem4 kao spremnost prihvatanja od/ovornosti4 ve5tine i iskustvo potre2ni !a o2avljanje !adataka. Ciljevi i !nanja sled2enika su vani promenljivi elementi u postupku utvr'ivanja e,ikasno/ lidersko/ stila. "red "idler je ra!vio model po kome pretpostavlja da menaderi nerado menjaju stilove sa kojim su postali uspe5ni. 8n je u2e'en da ve6ina menadera nije ,leksi2ilna !2o/ od/ovornosti !a nepredvidljive ili promenljive situacije koje 2i vodile do neuspeha. 82!irom da su stilovi relativno ne,leksi2ilni i da se nijedan ne moe primeniti u svakoj situaciji4 poeljno je da se oda2ere menader !a datu situaciju ili se situacija prila/odi menaderu. Model put 6 cilj liderstva su ,ormulisali Martin D.Avans i &o2ert 7.Iaus4 /de teorija liderstva isti0e ulo/u lidera u u0enju podre'enih kako da dosti/nu visoke re!ultate.Menader orjentisan na radnike ponudi6e platu4 unapre'enje kao i podr5ku4 si/urnost i po5tovanje.Svestan je ra!like me'u radnicima ali je spreman da na/ra'uje prema !aslu/ama.Menader orjentisan na !adatke nudi manji i!2or na/rada4 ne u!ima u o2!ir ra!like me'u radnicima i u merenju u0inka radnika sa na/radama je uspe5niji od menadera orjentisano/ na radnike. Avans veruje da liderski stil koji najvi5e motivi5e radnike !avisi od na/rade koju oni ele. *iktor *&88M i <rtur 7<D8 su kritikovali teoriju put=cilj i ponudili pro5ireni klasi0ni model *&88M=-A))83 situaciono/ liderstva koji 2rine !a kvalitet i prihva6anje odluka. 8vaj model je pomo/ao menaderima kada i u kom o2imu tre2a da uklju0e radnike u proces re5avanja odre'eno/ pro2lema. ;!dvojio je pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa9<;4 <;;:4 konsultantskih pristupa 9C;4 C;;: i participativni pristup 9D;;:. Po *rumu i 7etonu menaderi moraju se odlu0iti koji 6e stil koristiti !a re5avanje odre'eno/ pro2lema. 0.2. 5arakteristike lidera ;!u0avanje liderstva u savremenom smislu datira i! prve polovine 2# veka. Prva istraivanja su uka!ala na to da lider tre2a da ima slede6e karakteristike@ Aner/i0nost Lelja da se vodi Samopou!danje Po5tenje i inte/ritet ;nteli/encija 16

Po!navanje posla ?odatnje oso2ine 9dru5tveni4 otvoreni4 puni ivota...:

?raker isti0e da liderske sposo2nosti4 Mkoje 0ine odre'ena struktura4 stil4 ve5tine i interesiN4 iako veoma 2itne4 jesu potre2an ali4 istovremeno ne i dovoljan 9pred:uslov njihove e,ikasnosti. Prema ?rakeru4 lideri imaju slede6e karakteristike@ 8ni ne po0inju pitanjem@ MOta ja elimNC. 8ni po0inju pitanjem@ MOta tre2a uraditiCN 1atim oni pitaju@ MOta mo/u i 5ta tre2am uraditi da se napravi ra!likaCN 8ni permanentno pitaju@ MOta su or/ani!aciona misija i ciljeviC Ota konstitui5e per,ormanse i re!ultate u ovoj or/ani!acijiCN 8ni su veoma tolerantni !2o/ ra!li0itosti ljudi i ne smatraju da oni tre2aju 2iti njihova kopija. 3jima se retko de5ava da pitaju@ M$i0im li ili ne li0im ovoj oso2iCN. 8ni se ne 2oje sna/e svojih kole/a. 8ni ih /lori,ikuju. 3a jedan ili dru/i na0in4 oni se pot0injavaju Mtestu o/ledalaN = to je !ato da 2udu si/urni da li0nost koju vide ujutru u o/ledalu da je li0nost koju su oni eleli da 2ude@ po5tovana i sa poverenjem.

17

%. -a#lika i#me7u lidera i menadera

7o5 1".(. /odine Benis i 3anus su uka!ivali da je pro2lem sa neuspe5nim predu!e6ima da imaju mno/o menadera a malo lidera. 8ni uka!uju na4 po njima4 2itnu ra!liku i!medu menadmenta i liderstva. ?a se rukovodi !na0i da se o2avi ne5to !a 5ta smo !adueni4 a liderstvo je uticaj i usmeravanje 2udu6e akcije predu!e6a. Po njima su menaderi ljudi koji o2avljaju stvari na pravi na0in4 a lideri ljudi koji rade prave stvari. $iderstvo se 2avi e,ektivno56u4 a menadment e,ikasno56u. ;sti0u da medu liderima nema inkrementalista4 to su ljudi koji kreiraju nove ideje4 nove politike i nove metodolo/ije. 8ni menjaju 2a!i0ni meta2oli!am or/ani!acije. Pesto se uka!uje na slede6e ra!like i!me'u menadmenta i liderstva. $iderstvo se !asniva na odnosu uticaja a menadment na odnosu autoriteta. ?ru/o4 liderstvo se o2avlja od lidera i sled2enika4 a menadment od menadera i i!vr5ioca. )re6e4 liderstvo uklju0uje lidere i sled2enike koji ele stvarne promene u predu!e6u. 3ormalno je da su !a uspeh or/ani!acije potre2ni i liderstvo i menadment. 7ukl ne vidi ra!lo/ da se koriste6i stereotipe ljudima stavljaju etikete menader i lider4 jer po njemu to ne doprinosi 2oljem ra!umevanju liderstva. 3eka li0nost moe 2iti lider4 a ne 2iti menader4 kao 5to je to slu0aj sa ne,ormalnim liderima. Postoje u or/ani!acijama slu0ajevi da je neko menader4 ali 2e! saradnika koje tre2a da vodi. 7ukl prihvata ra!liku i!medu menadmenta i liderstva4 ali vidi veliko prekrivanje tamo /de dru/i autori vide isklju0ivost. U literaturi se pravi ra!lika i!me'u menadera lidera i operativno/ menadera. Uo0ava se pet /lavnih ra!lika u korist menadera=lidera@ 1. oni misle du/oro0no i vide i!nad teku6ih kri!a4 2. oni su multi,unkcionalni mislioci i ra!mi5ljaju o celoj or/ani!aciji4 3. akcentiraju vi!iju4 vrednosti i motivaciju4 4. imaju jaku politi0ku stru0nost (. ne prihvataju status Quo. Postoji model rada menadera koji ima tri komponente@ !ahtevi4 o/rani0enja i i!2ori. 1ahtevi su ono 5to svako ko o2avlja menaderski posao mora da uradi4 ili ri!ikuje sankcije ili /u2itak po!icije. 1ahtevi daju minimum ono/a 5to 0ini dunost4 aktivnosti i od/ovornosti. 8/rani0enja 0ine karakteristike or/ani!acije i eksterne sredine4 5to o/rani0ava ono 5to menader moe da uradi. ;!2ori su aktivnosti koje menader moe da uradi iako to nije o2ave!no. ;!vori predstavljaju raspoloive mo/u6nosti koje ima neko u menaderskoj po!iciji da ustanovi 5ta da radi i kako da radi. 1ahtevi i o/rani0enja limitiraju i!2ore u kratkom roku4 ali u duem roku menader ima neke mo/u6nosti da modi,ikuje !ahteve i otkloni ili i!meni o/rani0enja i tako pove6a i!2ore. 1ahtevi4 o/rani0enja i i!2ori o2likuju karakter posla iako uti0u na pona5anje menadera. U ameri0koj literaturi vrlo je popularna de,inicija ra!like i!me'u lidera i menadera koja je jedna i/ra re0i@ lideri rade prave stvari 9 right things:4 a menaderi rade stvari na pravi na0in 9things right:. ;ako popularna4 ova de,inicija nije dovoljna i kompletna4 jer ona 18

pretpostavlja da su po!icije lidera i menadera na suprotnom polu4 ali to svakako nije slu0aj u or/ani!acijama4 s o2!irom na to da je u svakom poslovnom okruenju potre2an i rad lidera i rad menadera. 8ni nisu konkurentni4 ve6 su komplementarni. ; jedan i dru/i su potre2ni or/ani!aciji da 2i prosperirala. 7ako liderstvo i sla2 menadment4 i o2rnuto4 moe lako dovesti or/ani!aciju u opasnost. %onsekvence jako/ liderstva i sla2o/ menadmenta u kompleksnoj or/ani!aciji su@ 1. 2. 3. 7aka du/oro0na vi!ija 2e! kratkoro0no/ planiranja i 2udetiranja. Skoro kultura kulta u or/ani!aciji 2e! puno specijali!acije4 strukture i pravila. ;nspirisani ljudi koji sla2o ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline re5avanja pro2lema. Situacija u ovakvim or/ani!acijama 0esto i!la!i i!van kontrole. %ada se ne po5tuju rokovi posla4 odo2reni 2udeti i data o2e6anja potro5a0ima4 opasnosti po or/ani!aciju realno rastu. %onsekvence jako/ menadmenta i sla2o/ liderstva u kompleksnoj or/ani!aciji su@ 1. ;nsistiranje na kratkom roku4 detaljima4 eliminisanju ri!ika i ordinarnoj racionalnosti4 sa malim ,okusom na du/i rok4 velike slike4 strate/ije koje uklju0uju ri!ik4 kao i na ljudske vrednosti. 2. 7ak ,okus na specijali!aciju4 posao je i!nad ljudi4 dok oni ro2uju pravilima4 a sa minimalnim insistiranjem na inte/raciju4 i!jedna0avanje i li0no an/aovanje ljudi. 3. %ontrola i predvi'anje su u prvom planu4 rast4 osposo2ljavanje i inspiracija nisu. Situacija u ovakvim or/ani!acijama je ri/idna4 neinovativna i sto/a je or/ani!acija nesposo2na da se nosi sa promenama na tri5tu ili tehnolo/iji. Ukoliko predu!e6e ima jaku tri5nu po!iciju4 per,ormanse se po/or5avaju polako4 ukoliko je nema4 veoma 2r!o. Menadment je pove!an sa e,ikasnim ,unkcionisanjem or/ani!acije4 liderstvo je pove!ano sa promenama. %ompanije upravljaju kompleksno56u planiranjem4 dok vo'enje or/ani!acije po0inje ra!vojem vi!ije. ?ok menadment ostvaruje planove or/ani!ovanjem4 ekvivalent u liderstvu je komunikacija i!me'u onih koji se nala!e na putu ostvarivanja svoje vi!ije. %ona0no4 dok se u menadmentu ostvarenje plana osi/urava kontrolom4 dotle se u liderstvu dosti!anje vi!ije postie inspiracijom. 19

Pomeranje od menadera ka lideru !ahteva 2itnu promenu /ledanja na svoju ulo/u u predu!e6u. Biti menader se shvata4 kao 2iti M/a!daG u predu!e6u4 a 2iti lider !ahteva osposo2ljavanje saradnika !a akciju. Menader nastoji da kontroli5e ljude4 a lider da ih opunomo6i da slo2odnije ispolje svoje stru0ne sposo2nosti. Menaderi 0esto nastoje da centrali!uju autoritet4 a lideri su skloni da Mdistri2uirajuG liderstvo da 2i /a 2ilo na vi5e nivoa u or/ani!aciji. Menaderi su 0esto interno orijentisani i preteno se 2ave pro2lemima u svom predu!e6u4 a lideri su eksterno orijentisani i 2ave se !2ivanjima u sredini i mestom predu!e6a u /rani i privredi. Menaderi akcentiraju poslu5nost svojih saradnika4 a lideri ih prido2ijaju na saradnju. Menaderi su preteno ,okusirani na !adatke i ci,re4 a lideri na kvalitet4 uslu/e i potro5a0e. Menaderi predu!imaju promene !2o/ neophodnosti ili u situaciji kri!e4 a lideri kontinuirano u0e i skloni su inovacijama ra!li0ite vrste. ?anas su potre2ne ideje da 2i se opstalo na tri5tu. $ider je taj koji prodaje ideju4 menader je taj koji nastoji da /a kupljena ideja 5to manje ko5ta u praksi. Menadera uvek 2rine 5ta koliko ko5ta4 lidera cena ne interesuje. ?anas su potre2ni novi koncepti da 2i se or/ani!acija pri2liila i 0vr56e pove!ala sa potro5a0ima. Menaderov !adatak je da kon!ervira !adati koncept i da u nje/ovim okvirima GisterujeG maksimalnu e,ikasnost4 lider ru5i vae6e koncepte i nudi nove4 0esto i neproverene4 koncepte i ideje. ?anas je potre2an or/ani!acioni model koji+8&MU$;S<); moe da se nosi sa svim timPRIMENA promenama. )o je ?A+;3;S<); or/ani!acija visokih per,ormansi4S)&<)AD;7A sa liderima u celoj njenoj strukturi koji ra!mi5ljaju STRATEGIJE M;S;7U 1< po2edni0ki i koji napade i! okruenja prevode u 5anse i du/oro0an rast i ra!voj na ORGANIZACIJE 8&D<3;1<C;7A P&;MA3U tri5tu. M;S;7A

20

8. 9imovi
)im je o2lik ,ormalne or/ani!acije !ajedni0ko/ rada manje/ ili ve6e/ 2roja ;judi4 koje pove!uju misija4 cilj4 !adatak i interes. )imovi su nastali kao re!ultat u o2likovanju or/ani!acija u inter/rativnoj 4. etapi ra!voja4 a svoj kona0an o2lik do2ili su u teoriji socio=tehni5kih sistema u Avropi i or/ani!ovanju otvorenih diskusionih /rupa u 7apanu. ;! teorije socio=tehni0kih sistema proi!a5la je struktura koja !adovoljava socijalne potre2e !aposlenih kadrova i tehni0ke potre2e industrijske or/ani!acije i ovom teorijom se !ahteva@ samoor/ani!ovanje4 de,inisanje minimalnih ciljeva4 re5avanje pro2lema4 uve2avanje ve5tina4 in,ormisanje o posti/nutim re!ultatima4 ocenjivanje i na/ra'ivanje timova4 samokontrola i o2uka novih 0lanova. Socio=tehni0ki pristup se koristi u velikom 2roju predu!e6a 3ema0ke4 Ovedske4 Iolandije i dru/ih !emalja. 8r/ani!ovanje otvorenih diskusionih /rupa u 7apanu uveo je ?r. %. ;shikaRa koje su posti/le veliki uspeh u re5avanju pro2lema kvaliteta re!ultata procesa u industriji. Poka!alo se da osmi5ljen i do2ro ukomponovan timski rad pove6ava produktivnost i ukupne e,ekte poslovanja. )ran!icija tradicionalno/ u timski koncept poslovanja predstavlja veliki napredak u procesu upravljanja ljudskim resursima. U isto vreme4 koncept timsko/ rada se moe shvatiti i kao !na0ajan napredak u pravcu dalje humani!acije i socijali!aciije odnosa u radu. ?a je tako4 potvr'uju i principi na kojima taj4 po mno/o 0emu4 humanisti0ki koncept po0iva@ Menaderi tre2a da po5tuju 0lanove tima4 veruju6i da se oni pona5aju u skladu sa postavljenim !adacima i ciljevima poslovne politike predu!e6a. ;ska!uju6i neophodno poverenje prema radnicima4 menaderi tre2a da im o2e!2ede ve6u slo2odu i ve6u samostalnost u re5avanju teku6ih pro2lema i i!a!ova4 kao i u dono5enja neophodnih odluka. %od radnika tre2a ra!vijati i ja0ati ose6aj ponosa i !adovoljstva4 dovode6i /a u ve!u sa uslovima pod kojima radi4 s novim poloajem u procesu rada i e,ektima tako or/ani!ovano/ rada. Svojim pona5anjem i ukupnim delovanjem menaderi tre2a da uvere radnike da upravlja0ki titn predu!e6a nastoji da svima 2ude 2olje i da je spreman da ne/uje i ra!vija odnose u kojima 6e i radnici participirati u upravljanju poslovnom politikom predu!e6a. &adnicima koji postiu do2re re!ultate tre2a odavati pohvale4 adekvatna pri!nanja i pose2ne nov0ane na/rade i stimulacije. 21

&adnicima tre2a omo/u6iti da do kraja iskau svoje stvarala0ke4 kreativne4 i dru/e sposo2nosti i mo/u6nosti.

)imski model rada u velikoj meri menja tradicionalno poimanje poloaja i ulo/e radnika u procesu rada i tradicionalno shvatanje odnosa i!medu radnika i poslodavca. )imski koncept rada tei a,irmaciji tk!. participativno/ menadmenta i i!/ra'ivanju hijararhijskih odnosa u radu. /sim timova( u svakodnevnoj praksi i struoj literaturi naila#imo i na dru.e o+like udrivanja u procesu rada. Poslednjih /odina sve su aktuelniji4 do skora nepo!nati4 o2lici udruivanja i pove!ivanja poslovnih ;judi. 3aje )e spominjani su: :ajednice - skupovi samodo5lih ljudi koji imaju !a cilj ra!voj svojih sposo2nosti4 ticanja i ra!mene !nanja4 koje odraava identi,ikovanje sa !nanjem !ajednice4 koje traju sve dok postoji interes !a odravanjem !ajednice. Mree eksperata - skupovi eksperata u in,ormati!ovanim or/ani!acijama koji !a cilj imaju prikupljanje4 prenos i kori56enje poslovnih in,ormacija4 prema detaljnim pro/ramima i postupcima4 koje odraavaju !ajedni0ke potre2e in,ormisanja i traju sve dok postoji ra!lo/ pove!ivanja.

;ako su4 na prvi po/led sli0ne timovima4 !ajednice i mree se !natno ra!likuju od timsko/ koncepta rada i ra!mi5ljanja. 1ajednice i mree se ve!uju !a or/ani!acije 0iji se resursi temelje na !nanju i in,ormacijama4 mada se pojavljuju i i!van tih or/ani!acija. 1ajedni0ko im je to 5to i jedne i dru/e proisti0u i! poslovno/ i dru/o/ pove!ivanja stru0nih i dra/ih kompetentnih kadrova. :ajednice i mree kao i u sluaju timsko. koncepta rada( stvaraju prostor #a: samodoka!ivanje i potvr'ivanje kreiranje novih i dru/a0ijih ideja ra!menu !nanja i in,ormacija4 ra!vijanje sposo2nosti4 dara4 ve5tina i dr.

:ajednice i mree se od timsko. koncepta rada ra#likuju po odnosu prema: poslovnoj politici predu!e6a4 od/ovornosti 0lanova4 de,inisanju svojih ciljeva4 na0inu ,inansiranja i dr.

22

)imski koncept rada je ;e/itiman deo poslovne politike predu!e6a i sastavni deo or/ani!acije rada i na0ina upravljanja ljudskim resursima. )imski rad ima jasne vi!ije4 de,inisane ciljeve i preci!ne !adatke. )imski koncept rada ima mateijalnu i dru/u podr5ku celo/ predu!e6a !a ra!liku od !ajednica i mrea4 koje predstavljaju paralelnu strukturu u odnosu na osnovnu strukturu i or/ani!aciju predu!e6a.

;. &rste timova
)imovi se mo/u podeliti i klasi,ikovati prema ra!li0itim kriterijumima. 3aj0e56e se sre6u podele na @ ;.1. *talni i privremeni timovi Stalni timovi predstavljaju or/ani!acione jedinice stalno/ karaktera4 0ije je trajanje permanentno. 8ni o2avljaju speci,i0ne radne !adatke neprekidno i deluju kao stalne ,unkcionalne jedinice. Privremeni timovi predstavljaju privremene or/ani!acione jedinice koje traju dok ne !avr5e !adatak ili posao !a koji su osnovani. 12o/ dinami0kih internih i eksternih promena4 privremeni timovi nemaju 0vrstu i sta2ilnu strukturu. Privremeni timovi se ,ormiraju od ra!li0itih specijalista i kada se !avr5i sa reali!acijom postavljeno/ cilja4 oni se ras,ormiraju4 a 0lanovi tima prela!e na nove poslove ili se vra6aju u prethodne jedinice. ;.2. "ormalni i ne$ormalni timovi +ormalne timove planski ,ormiraju menaderi.8ni imaju o2ave!u da o2ave odre'ene !adatke kako 2i or/ani!acija mo/la da ostvari svoje ciljeve. 3aj0e56a vrsta ,ormalno/ tima je komandni tim koji o2uhvata menadera ; sve radnike koji su od/ovorni tom menaderu.U nekim or/ani!acijama koje ele da umanje !na0aj hijerarhije potre2no je promeniti titule.3a primer4menadere komandnih tipova na!ivaju StreneriN4a 0lanove tima SsaradniciN. ?ru/a vrsta ,ormalnih timova jeste komisija4od2or4koji po pravilu du/o traje i 2avi se redovnim4uo2i0ajenim pro2lemima i odlukama.3pr4privredna dru5tva imaju upravni od2or4dok se 0lanovi upravno/ od2ora menjaju4upravni od2or ostaje. U praksi se u/lavnom susre6u dve vrste ,ormalnih timova @ Iijerarhijski timovi )imovi !adataka ili projektni timovi.

Hijerarhijski timovi 8vaj model4iako nije naj2olji o2lik timsko/ rada u svim situacijama4relativno 0esto se sre6e u praksi.)ipi0an je kod reali!acije manje sloenih !adataka. %arakteri5u /a supervi!orski odnosi u kojima je 0lan tima najstariji po ran/u vo'a ili lider tima i on je od/ovoran !a ostvarene per,ormanse reali!ovano/ !adatka. 9imovi #adataka ili projektni timovi U dana5nje vreme se vrlo 0esto ,ormiraju privremeni timovi 0ija je svrha re5avanje odre'enih pro2lema i pronalaenje mo/u6nosti da se dodje do odredjeno/ 23

cilja.*e5tina i mo/u6nost da se ,ormiraju i odre ad hoc timovi je presudna !a uspeh dana5njih or/ani!acija.)o su t!v.timovi !adataka ili projektni timovi.U ovakvom modelu timsko/ rada vo'a ili lider tima nije potre2no da 2ude najstariji po ran/u kako je uo2i0ajeno kod hijerarhijsko/ tima4ali je potre2no voditi ra0una ko je vo'a projektno/ tima.%od ovakvih timova nije nuno da vo'a tima raspolae sa najve'im !nanjem !a postavljenim !adatkom.)o !na0i da su 0lanstvo i ulo/e u timovima !adatka odre'ene !nanjem relevantnim !a reali!aciju postavljeno/ !adatka. Neformalni timovi ili /rupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade.8ve /rupe nastaju u okviru ,ormalne or/ani!acione strukture.Planovi ne,ormalnih timova podre'uju svoje pojedina0ne potre2e potre2ama tima kao celine.1au!vrat4do2ijaju podr5ku i !a5titui tima.<ktivnosti ne,ormalnih timova mo/u da podre interese or/ani!acije F utakmice malo/ ,ud2ala koje se i/raju su2otom ujutro4na primer4mo/u da oja0aju me'uso2ne ve!e i/ra0a.ili4enska /rupa se moe sastati da 2i ra!matrala ra!li0ite akcije kojima 6e se po2olj5ati poloaj ena u or/ani!aciji. ;.0. <uklova podela timova Funkcionalni timovi = o2avljaju speci,i0ne i specijali!ovane !adatke koji predstavljaju deo iste ,unkcionalne o2lastiE Multifunkcionalni timovi = koriste se da 2i se po2olj5ala koordinacija ne!avisnih aktivnosti i!me'u ra!li0itih specijali!ovanih jedinica u okviru iste or/ani!acijeE,ormiraju se od predstavnika svih jedinica koje su uklju0ene u reali!aciju !adataka4ali se mo/u uklju0iti i predstavnici or/ani!avije sa strane4koja u0estvuje u reali!acijiE Samoupravni timovi radni timovi kod kojih se od/ovornost i autoritet sa rukovodioca=menadera prenosi na 0lanove tima tako da oni sami upravljaju poslovimaE Samodefiniui timovi imaju najve6i strepen autonomije i ovla56enja4imaju status pose2no/ predu!e6a4donose odluke o vo'enju poslova u manjim predu!e6imaE Timovi top-menadmanta F 0ini ih ekipa vrhovnih menadera koji !ajedni0ki upravljaju nekim predu!e6em ili or/ani!acijom i 0ini /a /eneralni direktor i nje/ovi pomo6nici.

Vrste timova karakteristike utonomi!a u definisan!u misi!e i cil!eva utonomi!a u definisan!u radnih procedura utoritet internog lidera Vek tra!an!a Funkcionalni timovi Multifunkcionaln i timovi Niska do umerena Visoka Visok %ratak ili Samoupravni timovi Samodefiniui timovi Timovi top menadmenta

Niska Niska do umerena Visok #uga$ak

Niska

Visoka

Visoka

Visoka Ni"ak #uga$ak

Visoka Ni"ak &romenl!iv

Visoka Visok #uga$ak

24

tima Sta'ilnost $lanova tima Funkcionalna ra"li$itost $lanova

Visoka Niska

sredn!oro$an Niska do umerena Visoka

Visoka Niska

&romenl!iva &romenl!iva

Visoka Visoka

Tabela1.Karakteristike timova

25

,. "a#e u ra#voju tima

Pre vi5e od dve decenije B.T.)uckman je tvrdio da tim u svom ra!voju prola!i kro! pet ,a!a@ 1: 2: 3: 4: (: +ormiranje 9,ormin/: Po2una 9stormin/: 3ormiranje 9normin/: U0inak 9per,ormin/: &aspu5tanje 9mourin/:

"ormiranje. )okom po0etne ,a!e tim se ,ormira i u0i koje je pona5anje prihvatljivo !a tim. Deneralno4ova ,a!a predstavlja period orijentacije i aklimati!acije. !o+una. %ako se 0lanovi tima sve vi5e navikavaju jedni na dru/e mo/u se suprotstaviti ,ormiranju strukture tima ako po0nu da doka!uju svoje li0nosti.Planovi se 0esto neprijateljski pona5aju4pa se 0ak i 2ore protiv pravila utvr'enih u ,a!i ,ormiranja. 3ormiranje. U ovoj ,a!i re5avaju se kon,likti koji se javljaju u prethodnoj ,a!i.7edinstvo tima se uspostavlja 0im 0lanovi utvrde !ajedni0ke ciljeve4norme i osnovna pravila. Uinak. Sada kada su re5eni svi strukturalni pro2lemi4tim po0inje da ,unkcioni5e kao jedna jedinica.Struktura postaje sredstvo koje tim moe da koristi4a ne pro2lem koji tre2a re5iti. -aspu tanje. 3aj!ad4!a privredne timove4kao 5to su projektni4ovo je ,a!a kada tim !aokruuje aktivnosti.1naju6i da dola!i trenutak kada 6e 2iti ras,ormiran4 panja tima se preusmerava s kvalitetno/ o2avljanja !adatka na prestanak rada. %ro! sve ,a!e ra!voja radno/ tima4a u cilju nje/ovo/ uspe5no/ rada4neophodni su slede6i elementi@ Postojanje do2ro de,inisano/ cilja i posve6enost 0lanova njihovom posti!anju 1nanje *e5tine Preu!imanje od/ovornosti A,ikasna komunikacija Uspe5no re5avanje kon,likata &a!like i!medju 0lanova tima kao i!vor kreativnosti u radu i

26

Motivacija tima.

27

=. "ormiranje timova
+ormiranje tima se moe de,inisati kao proces stvaranja /rupe ljudi4 od ra!li0itih pojedinaca4 koja 6e !ajedni0ki e,ikasno da radi na reali!aciji !ajedni0ko/ !adatka i dosti!anju !ajedni0ko/ cilja. ?a 2i ova /rupa specijalista e,ikasno ,unkcionisala mora da 2ude ,ormirana na pravi na0in u! po5tovanje pravila i potre2a !a timskim radom i pravila i principa stvaranja e,ikasno/ tima. )im se veoma retko stvara spontano. 3aj0e56e se to o2avlja po odre'enoj proceduri i u! po5tovanje odre'enih uticajnih ,aktora. Postoji mno/o na0ina i pristupa u ,ormiranju tima. 8da2iranje od/ovaraju6e/ na0ina !avisi od veliko/ 2roja kao 5to su vrsta !adataka4 veli0ina mati0ne or/ani!acije4 nivo tehnolo/ije4 uticaj okruenja itd. 8da2iranje na0ina i ,ormiranje tima je u od/ovornosti rukovodioca tima4 koji pre po0etka reali!acije odre'eno/ posla4 ima !adatak da ,ormira tim koji 6e taj posao da reali!uje. Prema Toodcock=u4 proces ,ormiranja tima tre2a da !adovolji devet uslova4 da 2i 2io uspe5an. )o su@ 7asno de,inisani !ajedni0ki ciljevi 8tvorenost i i!/la'ivanje stavova Podr5ka i vera u !adatak Saradnja i re5enje kon,likta Procedura <dekvatno vo'stvo &e/ularne kontrole ;ndividualni ra!voj ?o2ri unutra5nji odnosi Tilemon i )homhain su de,inisali proces ,ormiranja tima koji je sastavljen od slede6ih !adataka@ Sakupljanje 0lanova tima Stvaranje klime !a ra!voj tima ?e,inisanje ciljeva ?odela ulo/a &a!voj procedura ?ono5enje odluka 28

 %ontrola 7edna dru/a procedura4 koju predlae i Stucken2ruck i Marshall4 de,ini5e proces stvaranja tima kro! ni! ,a!a koje predu!ima rukovodilac tima. )o su slede6e ,a!e@ Plan !a ,ormiranje tima Pre/ovori sa 0lanovima tima 8r/ani!ovanje tima 8dravanje prvo/ sastanka Posti!anje lojalnosti 0laniva tima ;!/radnja kanala komunikacije Usmeravanje aktivnosti %ontinuiran ra!voj tima Proces ,ormiranja tima otpo0inje i!radom plana !a ,ormiranje tima 5to predstavlja po0etni !adatak rukovodioca tima. Plan !a ,ormiranje tima tre2a da de,ini5e 5ta tim tre2a da uradi4 na koji na0in to tre2a da uradi4 kada tre2a da uradi i ko 6e da radi pojedine !adatke. )o !na0i da tre2a najpre jasno de,inisati ciljeve tima koji su uskla'eni sa ciljevima 0lanova tima. 3ako to/a se de,ini5u radne procedure4 odnosno !adaci i na0ini njihovo/ i!vr5avanja i kontrole. &okove i!vr5enja !adataka tre2a preci!no odrediti i prila/oditi 0lanovima tima4 koji ih reali!uju. 3a kraju tre2a odrediti koji 6e ljudi da i!vr5avaju pojedine !adatke. *eoma je vano da se oda2eru pravi ljudi !a odre'ene !adatke4 odnosno tre2a do2rom raspodelom ulo/a na naj2olji na0in iskoristiti 0lanove tima. U dru/oj ,a!i se vr5i do/ovor sa potencijalnim 0lanovima tima i i!2or 0lanova tima. *eoma je 2itno da se !a tim i!a2eru pravi specijalisti koji 6e !ajedno da 0ine e,ikasan tim. 8ni se 2iraju4 pre sve/a4 na osnovu stru0nih !nanja koja su potre2na timu. Me'utim4 i!u!etno je vano da su to ljudi po/odni !a timski rad. *o'a tima 0esto nije u prilici da i!a2ere naj2olje ljude jer ih nema na raspola/anju. 3eki ljudi ula!e u tim kao 0lanovi tima koji je raspu5ten4 ili su trenutno slo2odni u ,unkcionalnim jedinicama. Sledi ,a!a koja se na!iva or/ani!ovanje tima u kojoj se po0inje sa radom na ostvarenju postavljenih ciljeva. *o'a tima tre2a da or/ani!uje tim i da od ra!li0itih specijalista stvori /rupu koja 6e !ajedni0ki e,ikasno da radi u ostvarenju !ajedni0ko/ cilja. )re2a i!vr5iti raspodelu poslova kori56enjem matrice od/ovornosti ili na neki dru/i na0in i i!vr5iti inte/raciju 0lanova tima na !ajedni0kom poslu.

29

8dravanje prvo/ sastanka tima je slede6a ,a!a u procesu ,ormiranja tima i ona se smatra kriti0nom ,a!om ,ormiranja tima. 8vo je prilika da se okupe !ajedno svi 0lanovi tima i vo'a tima tre2a da o2jasni !adatak koji stoji pred timom i njihove !ajedni0ke ciljeve. Pored ciljeva i !adataka na sastanku se vr5i upo!navanje 0lanova tima4 uspostavljanje komunikacije4 ra!matranje posla ili !adatka koji tre2a o2aviti4 identi,ikacija mo/u6ih pro2lema4 itd. Pored me'uso2no/ upo!navanja i upo!navanja vo'e tima4 0lanovi tima tre2a da i!loe svoje mo/u6nosti !a rad na projektu i da se posti/ne do/ovor o daljem !ajedni0kom radu. 82e!2e'enje lojalnosti i posve6enosti poslu je slede6a ,a!a od koje dosta !avisi uspe5nost rada tima i e,ikasnost !avr5etka posla. Pod lojalno56u4 odnosno posve6eno56u poslu se podra!umeva vreme koje se posveti poslu i davaje prioriteta u odnosu na dru/i posao. Planovi tima na po0etku posla o2i0no ne iska!uju veliku lojalnost trae6i vi5e in,ormacija o poslu i o svojoj ulo!i u reali!aciji !ajedni0ko/ !adatka. 3a posti!anje lojalnosti naj2olje se uti0e kro! 5to ve6e an/aovanje 0lanova na !ajedni0kom !adatku kako 2i se 0lanovi tima 5to vi5e !ainteresovali i ve!ali !a !ajedni0ki cilj. ;!/radnja do2rih kanala komunikacije je i!u!etno vana ,a!a u procesu ,ormiranja tima. ;!/radnja i odravanje do2rih kanala komunikacije je preduslov !a e,ikasno delovanje tima. )u se misli na unutra5nje i spoljne kanale komunikacije . 8dnosno na komuniciranje unutar tima i i!me'u tima i rukovodioca tima4 i na komuniciranje4 pre sve/a vo'e tima 4 sa vrhovnim menadmentom4 kupcima i do2avlja0ima4 itd. Pose2no je !na0ajno da vo'a tima i!/radi do2re na0ine komunikacije sa svim 0lanovima tima4 na sastancima i van njih jer samo tako se moe e,ikasno raditi timski.

30

>. !odela ulo.a u timu

1a uspe5no ,unkcionisanje tima vano je4 na samom po0etku4 preci!irati ulo/e4 o2ave!e i !adatke svako/ 0lana i vo'e tima. Svako tre2a da !na svoje o2ave!e i da se dri op5te/ plana rada tima. Podelu ulo/a tre2a uskladiti sa !adacima i ciljevima tima. Podela ulo/a po0inje i!2orom vo'e tima ili tim menadera. Preporu0uje se da nje/a odredi od/ovorni menader koji sastavlja tim4 da je 2olji na0in ne/o da /a 2iraju 0lanovi tima i!me'u se2e. Ulo/e i o2ave!e u timu tre2a tako dodeliti da postoji dodirna strana i!me'u pojedinih ulo/a kako 2i mo/lo do6i do preu!imanja !adataka ukoliko je neki 0lan tima spre0en da neko vrijeme o2avlja svoj posao. 3astavak podele ulo/a i njihovu korekciju tre2a da preu!me vo'a ili menader tima. >.1. Izbor lanova tima )re2a po0eti sa i!2orom 0lanova tima tako da se ide od jedne do dru/e o2lasti koje uklju0uje !adatak tima. )re2a voditi ra0una da u timu 2ude !astupljeno 5to vi5e tipova li0nosti. 3aj2olje je da menader koji 2ira tim4 napravi kra6i intervju sa svakim 0lanom tima.;!2or 0lanova tima vr5i se prema@ <nali!i radnih !adataka tima 8d/ovaraju6oj kvali,ikaciji Potre2nih !nanja ; stru0nosti Pro,esionalno/ iskustva ;skustva u timskom radu *e5tina komunikacije Prihvatanja od/ovornosti Samopou!danja Postoje ra!li0iti tipovi 0lanova tima@ Dobar saradnik je 0ovek koji voli da pomae4 u0estvuje u svim poslovima4 kriti0ki ra!matra rad dru/ih 0lanova tima4 odan je menaderu i upravi4 otvoren prema novim idejama4 jedino nije sklon da preu!me /lavnu od/ovornost !a rad tima. Istraiva je potre2an svakom timu4 on ima dosta in,ormacija4 !avr5ava !adatke na vreme4 daje dosta podataka4 i!nosi 0injenice4 tra/a !a re5enjima ali ni on nije spreman da preu!me ulo/u /lavno/ koji 6e re5avati nastali pro2lem. Entuzijasta. 8vakav 0ovek prednja0i u o2avljanju !adataka4 spreman je da radi vi5e i due4 veruje u uspeh4 pomae dru/ima4 nekada 0ak i preu!ima deo posla dru/ih4 31

!2o/ to/a se ponekad ovakvom tipu li0nosti daje na!iv do2ra vila. Moe da 2ude per,ekcionista i nestrpljiv kada dru/i ne prate nje/ov ritam4 !2o/ to/a se neki 0lanovi mo/u ose6ati sku0eno u nje/ovom prisustvu. Buntovnik( Postoje li0nosti koje su spremne da se stalno suprostavljaju dru/ima4 da trae neku krivicu4 da ispolje dru/a0ije vi'enje od svih4 ne trpe vo'e4 suprostavljaju se i 0lanovima /rupe4 pose2no onima koji insistraju na preci!nosti4 radu4 uspehu4 kolektivnom duhu. Buntovnk 0esto moe i!a!vati pometnju u /rupi4 pa i anarhiju4 te /a tre2a i!2e/avati prilikom i!2ora tima. Izaziva je tip 0oveka koji stalno postavlja pitanja4 trai nova re5enja4 direktan je i sklon preispitivanju stavova i ciljeva4 mr!i monotoniju i do2ar je !a pokretanje akcija i dinamiku u /rupi. >.2. Izbor voe tima *o'a tima nije de,inisan ni dekretom ni odlukom. 8n je naj0e56e ne,ormalno prepo!nat od 0lanova tima kao naj2olji i najpou!daniji od njih = lider. ?a 2i se posti/lo ispravno ,unkcioniranje tima4 vo'a tima 2i tre2ao da inspiri5e 0lanove tima na kreativnost i inovacije. 8n 2i morao da !na da uravnoteiti stupanj kontrole i samostalnosti svako/ 0lana tima da 2i tim ,unkcionisao optimalno. 3eophodno je da su takve vo'e i sami aktivni4 ener/i0ni i predani !adatku koji i!vr5avaju. ;nspirisanje tima ni u kom slu0aju se ne postie a/resivno56u i 2ukom. Prilikom i!2ora vo'e tima ili tim menadera4 potre2no je imati u vidu nekoliko karakteristika i tipova li0nosti4 te 2irati onakvo/ kakav od/ova!a teini !adatka i ciljevima tima. vrsta ruka. Povek koji je samouveren4 0vrst4 veruje da sve do2ro !na4 ima do2re procene4 trai 2esprekorno i!vr5avanje !adataka4 !ahteva disciplinu4 nastoji da nje/ova odluka 2ude kona0na4 vjeruje da tim uvek moe pruiti vi5e. Veliki tata. 8vaj tip vo'e ima prijateljski odnos prema svim 0lanovima /rupe4 eli da ra!vija do2re me'uljudske odnose4 ponekad 0ak i na 5tetu e,ikasnosti /rupe4 podsti0e li0nu slo2odu i samostalnost 0lanova tima4 nastoji da se potpuno unese u sve pro2leme tima i 0lanova tima 9pro,esionalne i li0ne: i da ponudi savet kako re5iti pro2lem. etaju a en!iklo"edija #ili kom"juter$. Povek koji !na mno/e pro2leme4 racionalno i kocentrisano prila!i pro2lemima4 temeljno ra!ra'uje ciljeve i metode rada4 moe da se distancira od /rupe ali da e,ikasno radi. %reator voli da radi u timu4 da daje ideje4 od/ovorno pristupa poslu i o2ave!ama4 istrauje4 trai nove ideje4 daje re5enja4 okuplja tim4 pou!dan i kreativan. Struktura tima moe se posmatrati na slede6i na0in @ Dlava F to su oni koji smi5ljaju dok dru/i rade4 7e!ik F to su oni koji pri0aju ali ne rade Pesnica F to su oni koji ru5e %i0ma F to su oni koji !aista rade 32

12. -ad tima

?a 2i tim uspe5no radio potre2no je da !adovoljava nekoliko 0inilaca. Pre sve/a potre2na je do2ra komunikacija u timu po svim nivoima i svim pitanjima. 1atim ispoljena sklonost ka timskom radu svako/ 0lana4 do2ro vo'enje tima4 utvr'ena jasna pravila rada i njihovo po5tovanje4 potre2na je siner/ija kreativnih i radnih sposo2nosti 0lanova tima4 posti!anje konsensusa !a sva re5enja i re!ultate4 ravnopravno u0e56e i podela tereta u smislu !adataka i o2ave!a4 kreativnost i odlu0nost tima. %ada su ispunjeni svi potre2ni uslovi !a rad tima4 onda tre2a pre6i na koncept ,a!a rada i ispunjavanja !adataka. Ulo/u preu!ima tim menader 9vo'a tima: kao koordinator tima i predo0ava ,a!e rada koje se jo5 jednom !ajedni0ki raspravljaju4 ulo/e proveravaju4 !adaci pre/ledaju i po0inje rad. <ko su 0lanovi tima preu!eli ulo/e koje im naj2olje od/ovaraju4 mo6i 6e da iskau svoju kreativnost4 !nanje i vje5tine. Potre2no je da 0lanovi i sami pokau inicijativu prilikom preu!imanja ulo/a i diskusije oko !adataka i ciljeva tima. 3ije do2ro !a tim4 pose2no !a lidera tima4 da 0lanovi spontano prihvataju ulo/e i MtihoS i!v5avaju !adatke. &im mora imati svoju dinamiku( 3eophodna je ra!mena mi5ljenja4 ideja4 stavova4 ener/ije u cilju podi!anja nivoa ukupne aktivnosti tima i ostvarenja 2oljih re!ultata. 1a koordinatora tima 9vo'u4 tim menadera: veoma je vano da svi 0lanovi shvate svoje ulo/e4 kao i ulo/e dru/ih 0lanova4 da su ra!umeli !adatak 9u celini i pojedina0no:4 da mo/u da koriste resurse koji su dati timu na raspola/anje4 kao i da svaki 0lan ose6a li0nu !ainteresovanost i !adovoljstvo 5to u0estvuje u timu i 5to ima priliku da radi na ostvarenju postavljeno/ !adatka i projektovanih ciljeva. Postoji nekoliko ,a!a u toku rada jedno/ tima i potre2no je da te ,a!e 2udu po5tovane i da se sve ispune kako 2i se posti/ao uspeh tima i posti/ao poslovni ili ist!raiva0ki !adatak i cilj. 3a slici 2roj 1. prika!an je jedan e,ikasan tim.

Slika 3. +a!e rada tima 33

11. 9imski rad kao klju uspeha

?o2ar tim i najvaniji uslov da 2i 2io ostvaren neki poslovni uspesi. ?a 2i tako nesto 2ilo mo/u6e neophodno je da su iskusni i motivisani !aposleni na pravim po!icijama. Ponekada je samo ovaj uslov /arancija uspeha u poslu. ?a 2i se ovaj cilj sa uspehom ostvario neophodno je prethodno o2e!2editi4 i odravati neke uslove. 8kupiti i odrati uspe5an tim nije nimalo lak !adatak. Sta je neophodno da !nate ukoliko imate takve tenjeC Do+ra komunikacija preduslov uspe no. tima. Svest o vanosti do2re komunikacije kod svih 0lanova tima je neophodan uslov. Me'jutim samo imati svest o !na0aju do2re komunikacije4 nije dovoljan uslov. Potre2eno je da 0lanovi tima 2udu oja0ani i da !naju 5ta su karakteristike do2re komunikacije4 koja su pravila do2re komunikacije i kako da je odre. ; to se u0i. 7edan od parametara do2re komuniakcije je otvorenost !a nove ideje i atmos,era u kojoj se svako ose6a slo2odno da kae svoj predlo/ i da !ajedno sa 0lanovima tima u0estvuje u nje/ovoj anali!i. Motiovacija #a uspe no okonanje posla %od svih 0lanova tima mora da postoji motivisanost i elja da se posti/ne uspeh. <ktivnost 0lanova tima je ne5to sto se ceni i vrednuje. Svako u timu mora imati potre2na !nanja ali i otvorenost !a sticanje novih in,ormacija4 novih !nanja i sve/a 5to 2i mu pomo/lo u radu i posti!anju cilja. SPovek se u0i dok je ivN= pa su sto/a permanentne edukacije ne5to 5to se podra!umeva. Plan tima je !ainteresovan !a rad dru/ih kole/a u timu4 prati njihove ideje. )ako'e4 svaki 0lan tima mora 2iti spreman da pomo/ne saradnicima jer cilj je re!ultat rada celo/ tima4 a ne pojedinca. *ano je i da 0lanovi tima me'uso2no sara'uju i da se ispomau. !odela ulo.a Svaki pojedinac je kao li0nost neponovljiv u kom2inaciji svojih mo/u6nosti i speci,i0nosti a time i pose2no !na0ajan !a rad tima.)im 6e 2iti produktivniji ako je sastavljen od oso2a ra!li0itih !animanja ili sposo2nosti. 1ato4 ve6 na samom po0etku tre2a odrediti !adatke ili ulo/e !a svako/ pojedinca. 3a taj na0in svako !na svoja !aduenja4 a re!ultati 6e 2iti uspe5niji. )re2a odrediti vo'u tima ali 2i on imao status prvi me'u istima. 8vo se odnosi na demokratski odre'ene /rupe. <li !a posti!anje re!ulatata nije uvek najproduktivnije da odnosi u /ruopi 2udu demokratski. 3ekad je potre2an i autokratski vo'a kakao 2i /rupa 2ila e,ikasnija. 1lavni ciljevi i pod ciljevi rada tima Planovi tima moraju !nati cilj /rupe a u skladu sa tim ,ormirace i pod ciljeve . )ako'e valja odmah postaviti kratkoro0ne i du/oro0ne ciljeve. Uskla7ivanje rada tima U !avisnosti od to/a koliko je posti!anje cilja hitno odre'uju se sastanci u0esnika tima ili pod timova. Ukoliko je cilj htan i nema mno/o vremena !a rad sastanci 0lanova moraju se odravati svakodnevno. 3jihov cilj 2i 2io do/ovor4 uskla'ivanje oko dnevnih o2ave!a i i!ve5taj o posti/nutom do sada. U#ajamna podr ka i poverenje 34

<ko u timu postoji poverenje me'u saradnicima4 oni 6e raditi e,ikasnije i 2i6e motivisaniji. Po!itivna i podsticajna radna okolina uvek je e,ikasnija. Bri/a o potre2ama 0lanova tima je ono sto ljude motivi5e da daju sve od se2e jer neko po5tuje i njihove potre2e. ?udite do+ar slu alac Budite otvoreni prema novim idejama. Predloite svoju ideju4 2udite aktivni u radu4 preu!mite na se2e deo od/ovornosti !a posti!anje kona0no/ cilja. Do+ro raspoloenje ?o2ar tim 2i6e produktivniji u raspoloenoj okolini. 8stavite vremena !a smehU ?ruenje sa 0lanovima tima i van radno/ dana nije kontra produktivno.

35

12. !rednosti i nedostaci timsko. rada

&adne timove i timski koncept rada prou0avali su mno/i teoreti0ari i nau0nici. 3jihova istraivanja uka!uju da koncept timsko/ rada ima4 kako odre'ene prednosti4 tako i mno/e nedostatke. Prednosti timsko/ rada su o/romne i o0i/ledne i njih vi5e niko ne dovodi u pitanje. Prednosti timsko/ rada proisti0u i! re!ultata koji se njime ostvaruju. )i re!ultati su impo!antni i uverljivi. )imski rad@ pove6eva produktivnost rada i ekonomi0nost poslovanja4 pove6ava poslovnu ,leksi2ilnost i sta2ilnost poslovanja4 pove6ava odanost predu!e6u i ciljeve poslovanja4 smanjuje tro5kove poslovanja i odsustvovanje s posla4 unapre'uje radne i dru/e sposo2nosti i ve5tine !aposlenih4 pove6ava odanost predu!e6u i ciljeve poslovanja4 pove6eva radnu i dru/u motivaciju !aposlenih po2olj5ava komunikaciju i me'uljudske odnose u predu!e6u4 stvara ose6aj !adovoljstva i si/urnosti kod radnika4 pove6eva radnu i tehnolo5ku disciplinu4 i dr.

U! odre'ene prednosti4 timski na0in rada poka!ao je i odre'ene nedostatke. U naji!raenije nedostatke timsko/ rada u2rajaju se@ *tres i $rustracija - u praksi je veoma te5ko o2e!2editi per,ektan sastav tima. Uvek se nade neko ko S5tr0iN ili ko se te5ko prila/o'ava4 pa mu te0ko pada timski koncept rada. /.ranienje jaanja liderstva i +oja#an od pre#asi)enosti timskim radom - duim radom u timu ljudi sve tee podnose atmos,eru i pravila u timu4 ive6i pod stalnim stresom i optere6enjem.

U stru0noj literaturi provejava stav da timski rad tre2a or/ani!ovati i tamo /de mu nije mesto i da 6e se u 2udu6nosti takav koncept rada jo5 vi5e ,orsirati4 me'utim4 kako je preveliki 2roj ;judi o2uhva6en takvim na0inom rada postoji 2oja!an da 6e do6i do pre!asi6enosti timskim radom. )imski rad se ne moe or/ani!ovati 2a5 u svakom kolektivu4 jer postoje poslovi u kojima je timski rad 5tetan i nepotre2an i /de pojedina0an i tradicionalan na0in or/ani!ovanja rada daje 2olje re!ultate. 36

10. :akljuak
)Vim predstavlja o2lik ,ormalne or/ani!acije !ajedni0ko/ radno/ ili poslovno/ procesa koje pove!uju odredjeni ciljevi i interesi 0lanova4 !ajedni0ka misija i !adaci. )im je speci,i0na vrsta ve5ta0ki or/ani!ovane i strukturisane male /rupe koja ima !ajedni0ke ciljeve i interese. U0inak u timovima !avisi od individualnih doprinosa i od proi!voda kolektivno/ rada. Bilo da se radi o predu!e6u4 ustanovi4 instituciji4 politici4 istraivanju ili 2ilo kom sli0nom poslu4 tre2a imati veliki !na0aj timsko/ rada. ?a 2i se ostvario poslovni i radni uspeh4 mno/o vi5e !avisi od do2ro/ timsko/ rada ne/o od pojedina0no/ isticanja ili nastojanja. ?o2ar tim je preduslov do2o/ poslovanja i uspe5no/ rada. *i5e ljudi vi5e !na4 moe i postie ne/o pojedinac4 ma koliko sposo2an 2io. Stvaranjem timova i unapre'enjem timsko/ rada4 mno/e kompanije su popravile svoje poslovanje4 i!a5le i! kri!e ili !adrale svoju prednost na tri5tu. )imski rad i !na0aj timova se u svetu kontinuirano 9pose2no u novije vreme: prou0ava4 prati i ra!vija. &a!vojem i upravljanjem timovima4 postie se u kompaniji 2olji stepen ra!umevanja4 saradnje4 konsultovanja4 predu!imanja akcija4 dono5enja odluka4 timski duh i kvalitetniji rad. )imski rad !ahteva veliko u!ajamno poverenje. <ko pokaemo saradnicima poverenje4 oni 6e nam u!vratiti istommerom. ukoliko ne verujemo saradnicima i sve njihove poslove i i!jave proveravamo4 ne moemo o0ekivati da nam sradnici veruju i na taj na0in ne6emo posti6i isti e,ekat koji predstavlja homo/eni kolektiv. poslovanje nije ni5ta 2e! ljudi koji u njemu u0estvuju4 koji rade kao jedna celina na ostvarenju !ajedni0ko/ cilja ako me'u njima postoji poverenje i u!ajamno po5tovanje.

37

1%. 4iteratura

1. 7ames <. +. Stoner4 &. Advard +reemen4 ?aniel &. Dil2ert4 Management) 1""( 2. ?r &anko $on0arevi64 Management4 2##6 3. Pro,. dr ;sak <dies4 Stilovi do'rog i loeg upravl!an!a4 SDrap StWleN 3ovi Sad 4. Stephen P. &o22ins4 MarW Coulter4 Menadment4 Beo/rad4 2##(. (. Petar 7ovanovi64 Menadment* teori!a i praksa4 Beo/rad4 2## . 6. ?r $ju2i5a Stojmirovi64 +snove menad"menta4 SStal2isN4 Beo/rad4 2##1

38