BÖLÜM 1 MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (MRP)

1.1 GİRİŞ

Günümüzde yaşanan endüstriyel alandaki hızlı değişimler, piyasa isteklerinin ve

buna bağlı olarak rekabet şartlarının sürekli değişmesi firmaları ve değişimlere
uymaya zorunlu kılmaktadır. 1960’larda geçerli rekabet faktörü olan verimlilik
1980’lere gelindiğinde yerini kaliteye bırakmıştır. 1990’larda ise kalite tek faktör
olmaktan çıkmış, bununla beraber maliyet, üretimde esneklik zamanında teslimat
gibi unsurlar rekabet alanında önemli faktörler olmuşlardır. Özellikle malzeme
kıtlığı, artan maliyetler enflasyonist ortam ve bu tür gelişmeler firmaları, etkili
planlama ve kontrol sistemleri geliştirmeye ve uygulamaya zorunlu kılmıştır.
Geliştirilen planlama ve kontrol sistemleri, bir ürünün hammaddeden başlayıp nihai
ürün olana kadar geçtiği tüm proseslerin planlanması ve kontrol edilmesi mantığıyla
çalışmaktadır.

Sürekli değişen ve gelişen teknoloji ye paralel olarak planlama ve kontrol sistemleri

de sürekli olarak gelişmektedir. Değişen teknoloji ve beklentiler sonucu, firmalar
uyguladıkları sistemleri ve çözümleri dondurmaktan çık değişimlere ayak uydurup,
bu değişimler karşısında kısa zamanda ve doğru şekilde adapte olma yeteneği
geliştirmişlerdir.

1960’ lar da Amerika’da kullanılmaya başlayan ve sadece malzeme ihtiyaçlarını

belirlemede kullanılan ilk dönem MRP ( Material Requirements Planning )
sistemleri, bilgisayarların gelişmesi ve sisteme CRP ( Capacity Requirements
planning ) kapasite ihtiyaç planlaması modülünün eklenmesi ile kapalı çevrim MRP (
close loop MRP ) olarak da adlandırılmaya başlanmıştır. Aynı zamanda kapalı
 2

çevrim MRP, MRPII olarak da ( üretim kaynakları planlaması ) olarak da

adlandırılmaktadır.

MRPII ( üretim kaynakları planlaması ) son yıllarda kullanılan en popüler ürün

yönetimi ve planlama aracıdır. Tek bir üretim sistemini desteklemeyen MRPII’ nin
bir çok farklı üretim sistemine başarılı bir şekilde adapte edilip çalıştırılabildiği için
kullanımı giderek artmaktadır.

MRPII bulunduğu sistemdeki kaynakların en verimli şekilde kullanımını sağlayarak

istenen zamanda ve istenene miktarda üretimi gerçekleştirmeyi amaç edinmiştir. Bu
etkenler ise firmaların rekabet göçlerinin ve değişen ekonomik ortamlarda
devamlılıklarını sağlamakta önemli faktörler olmaktadır.

1.2 MRP TARİHÇESİ

MRP erken 60’lar da üretim ve malzeme planlama için geliştirilmiş bilgisayar

destekli bir yaklaşımdır. Belirgin bir teknik 1975 yılında Orlicky tarafından
geliştirilmiştir. Söz konusu teknik, Avrupa’nın çeşitli yerlerinde daha önceden ( 2.
Dünya Savaşından sonra ) manuel olarak kullanılan bir tekniktir. Orlicky , uygulana
bu mauel tekniği bilgisayar destekli bir hale getirerek uygulama alanını
detaylandırmış ve üretim envanteri yönetiminde etkinlik kazandırmıştır.

MRP’ nin ilk bilgisayar uygulamaları, son ürün ağacı için yapılan üretim planını,
ürün bileşenleri satın alma kararına veya bileşenler için üretim planına çeviren bir
ürün ağacı işlemcisi (BOMB) çevresinde kurulmuştur. Bu nihai ürünün ihtiyacının
ürün apacı ile açılımı sayesinde gerekli bileşen oluşturulmasıyla yapılmaktadır.
Oluşan talepler, BOM’ daki bir seviye için patlatılması sonucu, mevcut stoklarla ve
planlama zamanı dahilindeki açık siparişlerle karşılaştırılır. İlk uygulamalarda bu
işlemler belli başlı firmalarda büyük bilgisayarlar tarafından yapılabilmiştir.

Zamanla tekniğin kullanımı yaygınlaşmıştır ve buna bağlı olarak kullanım daha da

arttırılması için değişik operasyonel fonksiyonlar eklenmiştir. Modül olarak
adlandırılan prosesörlere örnek olarak Ana Üretim Planını (MPS), Üretim Etkinliği

2
 3

Kontrolü (PAC), Kaba Kapasite Planlama (RCCP), Kapasite İhtiyaç Planlama (CRP)
ve Satın alma sayılabilir.
Ana Üretim Çizelgesi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Kaynak İhtiyaç Planlama ve
gerçekleştirme modülleri (Satın alma ve Üretim Etkinliği Kontrolü) ile üretimi
gerçekleştirme ile planlama arasında geri beslemeden oluşan döngü, Kapalı Çevrim
MRP olarak adlandırılır. Finansal modüllerin ilavesi ile Ana Üretim Çizelgesi ile
ilgili tüm konularla ilgilenmek ve iş planlarını finaNsal terimlerle de desteklemek
için Ana Üretim Çizelgesi genişletilmiştir. Yeni sistem üretim kaynaklarının
yönetimini öngören bir yaklaşım olarak kullanılmaya başlanmıştır. Genişletilmiş
MRP, Üretim Kaynakları Planlama (MRP II) olarak adlandırılmıştır. 1980 yılından
beri bilgisayarların daha yaygın olarak kullanılmaya başlanması ve fiyatlarının
düşmesi sonucu MRP uygulamalarının maliyetleri oldukça düşmüş ve kullanımı
giderek artmıştır.

1.3 MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI

MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi
sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu
kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.

Ana üretim planının gerçekleşmesi için gerekli tüm parça ve malzeme ihtiyaçları ile
bu ihtiyaçların karşılanması ile ilgili bilgiyi içeren ve malzeme ihtiyaç planlama
sistemi tarafından geliştirilen ana plan “malzeme ihtiyaç planı” olarak tanımlanır.

MRP, ana üretim planını desteklemek için doğru miktarda ve zamanda üretim veya
satın almayı sağlayan bir envanter kontrol sistemidir.

MRP şu nedenlerden dolayı etkin bir envanter yöntemidir:

Envanter yatırımları minimum düzeyde tutulur.

MRP sistemi değişmelere duyarlıdır.
Sistem, envanter birimleri bazında geleceğe dönük bir bakış açısı oluşturur.
Sipariş miktarları ihtiyaçlara göre tespit edilir.

3
 4

Sistem, ihtiyaçların zamanlaması ve tam olarak karşılanması konularına özen

gösterir.

Tanımlardan da anlaşılacağı gibi son ürün ihtiyacı parçalar, alt montajlar ve

hammaddeler için ihtiyaçların belirlenmesini sağlamaktadır. Bunun nedeni taleplerin
son ürün talebinde bağımlı olmasıdır.

MRP, envanter seviyelerini kontrol altında tutarak, üretim planının, üretimle ilgili
ihtiyaçlarının karşılanmasında kullanılan bir çizelgeleme tekniğidir. Ana üretim
planlaması ile hangi üründen ve zamanda ve ne kadar üretileceği belirlenir. İstenilen
bu koşullarda üretim yapılabilmesi için gerekli olan malzeme tedariki MRP
sayesinde sağlanabilir.

MRP, istenilen son ürünün oluşturulması için kullanılan bağımlı talebe sahip ait
parça ve malzemeleri ürün ağacından ağacından yararlanarak belirler ve tedarik
süreleri ile ihtiyaç duyulacağı zamanı da göz önünde bulundurarak sipariş verir. Bu
şekilde çalışarak özellikle stokta tutma maliyetiyle birlikte sipariş verme ve
parçaların zamanından önce alınmasından doğan fırsat maliyetini minimum yapar.

MRP, bağımlı talep envanterlerini ve siparişi dikkate alan, bilgisayar tabanlı bir bilgi
sistemidir. MRP bir teknik olduğu kadar bir felsefe, bir çizelgeleme yaklaşımı olduğu
kadar da bir stok kontrolü yaklaşımıdır.

1.3.1 Bağımlı Talep

Envanter sistemlerinde, tüm malzemelerin ve hammaddelerin taleplerinin bağımsız

olduğu kabul edilirdi. Bu durumda son ürün için kullanılacak parça ve
hammaddeler için son ürün talebinden bağımsız bir talep politikası ve envanter
kontrolü vardı.1965 yılında ORLICKY tarafından “Bağımlı Talep” kavramı ortaya
atıldı. Malzeme,parça ve yarı ürünlere olan talep son ürüne olan talebe bağlıdır.

Bir başka ifade ile talebi şöyle açıklamak mümkündür; Tahmin teknikleri veya
müşteri siparişleriyle hesaplanan son ürün talepleri bağımsız taleptir. Bu talep

4
 5

devamlıdır ve rastsal değişkenlerden dolayı farklılık gösterir. Ancak son ürünün

yapımında kullanılan malzeme, parça ve yarı ürünlerin talebinin son ürün talebine
bağlı olması gerekir. Çünkü bağımlı talep kesikli bir yapıdadır.Bir parça planlama
döneminin bazı aşamalarında çok miktarda kullanılıyor yada bazı aşamalarında ise
hiç kullanılmıyor olabilir, dolayısıyla bağımsız bir talep yapısı ile bu parçalar için
envanter kontrol sistemi düşünürsek gereksiz stoklar oluşacak ve envanter
taşıma(elde bulundurma ) maliyeti artacaktır.

Bağımsız talep, tahmin edilir ve AÜP’ de gösterilir.Bağımlı talep,ürünlerin malzeme

listesi temel alınarak hesaplanır.AÜP ve MRP’ nin gücü, parça ve ürün bileşenlerinin
titizlikle hesaplanmasına bağlıdır.Şekilde görülen ürün ağacını incelersek; A’ nın
yapımı için 2 adet B ve 3 adet C gereklidir. A’nın 100 adet üretileceği
programlanmışsa, 200 adet B ve 300 adet C gereklidir.B ve C’ nin ihtiyaç miktarları
A’ dan çıkartıldığı için bağımlı taleptir.

Bunun yanında bütün malzemeler için yüksek servis seviyesi kurulsa bile, hepsinin
aynı anda stokta bulundurulması zordur . % 99 servis seviyesiyle 100 değişik
parçadan oluşan bir ürün için; tüm parçaların stokta aynı anda bulunma olasılığı
(0,99)^100 =0,37 olacaktır.

A(1) Bağımsız talep tahmin edilir

• Bitmiş Ürünler
• Servis Parçaları

B(2) C(3) Bağımlı talep hesaplanır

• Parçalar (bileşenler)
• Hammaddeler

Şekil 1: Bağımlı ve Bağımsız Talep

Bağımsız talep sezonsal varyasyonlar dikkate alındığında stabiller denilebilir.Fakat

bağıl talep ara sıra gözüken, kesikli bir dağılım gösteren bir büyüklüktür.Yüksek
miktarlar, zamanın spesifik noktalarında kullanılır ve diğer zaman dilimlerinde çık az

5
 6

veya sıfır kullanım vardır. Bu özelliklerden dolayı bağımsız talep sürekli bir taban
üzerinde stok takibi ve dolayısıyla emniyet stoğu bulundurma ihtiyacını getirirken,
bağıl talebe sahip parçalar ihtiyaç duyuldukları zaman bulundurulacak şekilde
stoklanmalıdır. Bağıl talebin tahmin edilebilmesi, emniyet stoğu ihtiyacının az veya
hiç olmaması anlamına gelmektedir. Aşağıda bağıl ve bağımsız taleplerin
davranışları ve stoklarını gösteren grafikler görülmektedir.

stok stok

- Bağımsız talep
-
0 0
zaman zaman
- Bağımsız talep - Bağıl talep -
-

stok stok

0
zaman zaman
- Bağımsız talep - - Bağıl talep -

Şekil 2:Bağıl ve bağımsız talep tablosal gösterimleri

6
 7

1.3.2 MRP’ nin Varsayımları, Önkoşulları ve Karakteristikleri

MRP, ana üretim planını göz önünde tutarak, her bir parçadan ne zaman , ne kadar
gerektiğine karar verip ekonomik parti büyüklükleri halinde sipariş verilmesini
sağlar, böylece stokları minimize eder. Yüksek maliyetler getiren bazı parçaların
stokta tutumu bu şekilde önlenip, maliyetler düşürülür.

MRP sistemi bazı varsayımlar ile çalışır. Artık standart hale gelmiş MRP sisteminin
temelini oluşturan ana varsayımlar ve gerekli ön koşullar şunlardır.

1.3.2.1 Varsayımlar

MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin temin sürelerinin

bilindiğini varsayar.
MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin stoğa girip çıktığını
varsayar.
MRP sistemi, brüt ihtiyaçların tespiti aşamasında, bir montaj için gerekli tüm alt
parçaların, o montaj parçasının üretimi için iş emri verildiği anda hazır olduğunu
varsayar. Yani :

Her bir montaj parçası en az birkaç bileşen parçadan oluşur.

Birim montaj parçası için üretim zamanı yani;bileşen parçalarının bir araya getirerek
montaj parçasının elde edilmesi için gerekli zaman oldukça kısadır.

Kesikli dağıtım ve bileşen parçalarının kullanımı:örneğin herhangi bir parçadan,

üretim hattında 50 adet gerekiyorsa, MRP sistemi tam 50 adet parçanın üretim
hattına sevk edileceğini ve bunların hepsinin tüketileceğini varsayar. Yapısı sürekli
olan malzemeler (adet cinsinden ölçülemeyen saç levha, tel vb. malzemeler) bu
varsayımın dışındadır.Bu durumda ,sistemin bu tür envanter birimlerine uygun olarak
düzeltilmesi gerekir.

7
 8

Bir diğer varsayım da süreç bağımsızlığıdır. Süreç bağımsızlığı şu şekilde

açıklanabilir: herhangi bir envanter biriminin imalatı için verilen iş emri tamamen
kendi başına başlatılıp, bir diğer iş emrinin tamamlanmasını beklemeden bitirilir.Bu
durumda aşağıda belirtilen ilişkiler standart MRP sistemi için söz konusu olamaz:

i)”parça çiftleşmesi” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin 30 no’ lu operasyondaki A

parçası ,50 no’ lu operasyondaki B parçası ortak bir yüzey işlemi için bir araya
gelmelidir.

ii)”tezgah hazırlama bağımsızlığı ” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin Y parçası için

tezgah hazırlama iş emri, sadece X parçası için önce tezgah hazırlandığında
başlatılabilir. Daha çok süreç tipi sistemler için söz konusu olan bu tip ilişkiler,
standart MRP sisteminde kullanılmaz. Ancak standart sistemde gerekli düzeltmeler
yapılarak, MRP yaklaşımının, süreç tipi üretim ortamında kullanılması sağlanır.

1.3.2.2. Önkoşullar

Ana üretim planı

MRP sisteminin işleyebilmesi, kuruluş içinde bir ana üretim planının bulunmasına
bağlıdır.Ana plan, son ürünlerin ne kadar ve ne zaman üretilmeleri gerektiğini
belirler.

MRP sistemi, ana üretim planının “malzeme listesi” cinsinden (parça numaraları
cinsinden ) ifade edilebileceğini kabul eder.Bu sistemin anlayabildiği tek lisan “parça
numaraları”dır. Parça numaraları, malzeme,parça, yarı montaj ve son ürünleri tek tek
tanımlayan envanter birimleri numaralarıdır.

Her envanter birimi, bir kodla (parça numarası) tanımlanmalıdır. Bu kodlama sistemi
kolay anlaşılıp kullanılabilen ve karışıklığa yol açmadan birimleri tanımlayabilen bir
yapıya sahip olmalıdır.

8
 9

Malzeme listesi – ürün ağacı bilgileri

Malzeme listesi, sadece son ürünü üretebilmek için gerekli tüm malzemelerin bir
dökümü olmayıp, ürünün yapılma aşamaları ile üretim yöntemleri gibi bilgileri de
içerir.

Envanter kayıtları (envanter durumu bilgileri)

Envanter kayıtları, sistemin kontrolü altındaki tüm birimlerin envanter durumları

hakkındaki veriler içerir.

Ürün ağaçları bilgileri ile envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verilerin doğru,
tam, güncel ve bütünlük içinde olmaları ihtiyacı: Hiç şüphesiz ki MRP sisteminin
çıktıları, kullanılan verilerin doğruluğu derecesinde doğru olacaktır.

Klasik stok kontrol yöntemleri kullanılan işletmelerde genellikle bu iki veri kütüğü
oldukça zayıf yapıdadırlar. Sipariş noktası yönteminde ürün ağacı ve malzeme
listeleri bilgilerine ihtiyaç duyulmaz.

1.3.2.3 Karakteristikler

Ürün Yapısına Bağlılık

Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi kontrolü altındaki her bir birime duyulan
ihtiyacı belirlerken ürün ağacını, diğer bir değişle ürün ağacında belirlenmiş olan
ilişkilerini kullanır. Ürün ağacında son ürünün üretimi veya montajı için gerekli olan
bileşen ve montaj parçaların ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlar.

Geleceğe Yönelik Olmak

Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi sadece geçmiş dönemlere ait verilere dayanarak
tahminlerde bulunup ihtiyaçları bu tahminlerden çıkarmaz, halihazırda bulunan Ana
Üretim Planını kullanarak gelecek dönemlerdeki malzeme ihtiyacını belirler.

9
 10

İhtiyaçları Zaman Periyodunda Göstermek

Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminde herhangi bir parçaya olan ihtiyaç, zaman
boyutunda periyotlar itibariyle gereksinim duyulan miktar olarak belirlenir. Bu
ihtiyaçları karşılayacak siparişlerin açılış tarihi ve miktarı ise temin süresi, sipariş
parti büyüklüğü gibi bilgiler ışığında belirlenir.

Kontrollü Yapısı Sayesinde Öncelik Planlaması Yapmak

Malzeme İhtiyaç Planlaması herhangi bir parçaya olan ihtiyacı karşılamak üzere
açılacak siparişin tarihini belirlerken açılması gereken diğer siparişleri göz önünde
bulundurur. Ürün ağacı üzerinde çalıştığı için her bir parça ihtiyacını de belirlediği
için söz konusu ihtiyaçlar arasında bir öncelik planlaması da yapmış olduğunu
söyleyebiliriz.

1.3.3 MRP’nin Amaçları

Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin diğer işletme fonksiyonları arasındaki yerini

en genel olarak bir mamulü oluşturan yarı mamul veya parçaları ne zaman ve
üretmeli yada sipariş vermeli sorusuna cevap arayan sistem olarak tanımlayabiliriz.
Bu sorulara cevap arayan MRP, bir çok kısıt arasından minimum maliyeti bulmayı
amaç edinmiş envanter kontrolü ve üretim yönetiminin bir parçası da olduğunu
söyleyebiliriz.

MRP’nin brüt ihtiyaçları net ihtiyaçlara dönüştürdükten sonra söz konusu ihtiyaçları
karşılamak üzere açılması gereken siparişlerin zamanlarını belirlediğini biliyoruz.
Sipariş parti büyüklüğünün belirlenmesinde ise direkt olarak net ihtiyaç miktarları
veya parti büyüklüğünü hesaplamak için geliştirilmiş çeşitli yaklaşımlardan birisini
kullanır.

10
 11

Eğer MRP sürecinde kullanılan veri geçerli ve tutarlı ise bu çıktılar ile birleşecek
çeşitli enstrümanlar sayesinde etkili bir envanter kontrolü ve üretim yönetimi
sağlanacağı kesindir.

MRP’ nin ana amacı

1. Müşteri hizmetlerini geliştirerek

2. Stok giderlerini azaltarak;
İşletmenin çalışma etkinliğini artırmaktır.

Müşteri hizmetlerini geliştirmek

Müşteriyi tatmin etmek için sevkıyat anlaşmalarına uymak ve sevkıyat süresini

mümkünse kısaltmak gerekir. MRP sadece sevkıyat sözleşmelerinin elde tutulması
için gerekli yönetim bilgilerini sağlamaz aynı zamanda sözleşmeler MRP kontrol
sistemine aktarılır ve üretime yön verilir, böylece söz verilmiş sevkıyat tarihleri
organizasyon tarafından gerçekleştirilmesi gereken hedefler haline gelir ve sevkıyat
sözleşmesine uyma olasılığı geliştirilir.

Stok
seviyesi

Sabit sipariş
miktarlı
hammadde
stok
seviyeleri

zaman
Şekil 3:Sabit sipariş miktarı ile hammadde stok seviyeleri

11
 12

Stok
seviyesi

MRP ile
hammadde
stok
seviyesi

Zaman
Şekil 4:MRP ile hammadde stok seviyeleri

Yukarıdaki MRP sisteminde ve Sabit Sipariş Miktarlı bir üretim sistemi stok
değişimleri yönünden karşılaştırılmıştır.

Stok giderlerini azaltmak

Şekil MRP’ nin neden stok seviyesini düşürme eğiliminde olduğunu göstermektedir.
Sabit sipariş miktarlı stok model hammadde siparişlerini planlamada kullanıldığı
zaman sipariş miktarı artı güvenlik stoğu nihai ürün MRP’ de görülene kadar stokta
kalır. Bu görünümler haftalar sonra alabileceğinden stok seviyeleri modeli bütün
stokların düşük seviyede küçük periyotlara dağıtıldığı uzun periyotlardır. Diğer
taraftan MRP’ de hammadde için siparişler hammadde MPS’ de nihai üründe
görülmek üzere iken fabrikada olacak şekilde verilir. MRP’ de stok seviyesi modeli,
toplam stoğun küçük periyotlar halinde düşük stok seviyelerinde dağıtıldığı uzun
periyotlardır. Böylece MRP hammadde stok seviyesinin kesin olan ortalama stok
seviyesine indirmekte çok etkindir.

12
 13

Çünkü MRP üretim işlemine hammaddelerin, parçaların, yarı montajları ve nihai

montajların miktarını ve sevkıyat zamanlamasını iyi kontrol eder, doğru malzeme
doğru zamanda üretime gönderilir. Ek olarak, üretim çizelgelerindeki değişikliklere
bağlı olarak akışlar yavaşlatılabilir veya hızlandırılabilir.

MRP’ nin bu kontrolleri aşağıdaki şartları sağlayarak işçilik, malzeme ve genel

giderlerde azalmaya sebep olur:

1-Makinelerde ve çalışan eleman sayısında artış olmaksızın üretimden daha fazla

çıktı alınmasının sonucu olarak malzeme sevkıyat ertelemeleri ve stockout
sayılarının azalması.
2-Yanlış parçaların kullanılması nedeniyle yarı ve nihai montajda oluşan ıskarta
oluşumunun azalması.
3-Üretimde aylak zamanın azaltılması, malzemenin fiziksel hareketinde etkinliğin
arttırılması ve düzensizlik ve planlamadaki ertelemelerin azaltılmasının sonucu
olarak artan çıktı ile üretim departmanlarında kapasitenin artması.

Bütün bu faydalar temel olarak MRP sisteminin felsefesinden kaynaklanmaktadır,

basitçe MRP sistemlerini felsefesi üretim için gerekli her bir hammaddenin,
parçanın, yarı montaj parçanın MPS’ de nihai ürünün üretilme zamanına eş zamanlı
olarak ulaşması esasına dayanır. Bu felsefe geciken malzemenin hızlandırılmasına,
erken gelecek malzemenin yavaşlatılmasına yardımcı olur. Örneğin bir malzeme
gecikiyor ve bu konuda hiçbir şey yapılamıyorsa, nihai ürünü elde etmek için
montaja alınacak diğer malzemelere de geciken malzeme gelinceye kadar ihtiyaç
duyulmayacaktır. MRP sistemi bütün malzemelerin gelmesi gereken tarihleri nihai
ürünün üretilmesi zamanı ile eş zamanlı olacak şekilde değiştirir. MRP sistemi
üretimdeki bütün elemanların birbiri ile ilgili olduğunu ve bir elemandaki
değişikliğin diğer elemanları da etkilemesi gerektiğini kabul eder. MRP sisteminin
temel yararı, üretim sistemleri gerçekten gitmeleri gerektiği tarihte, ihtiyaç duyulan
parçalar üzerinde çalışır ki böylece üretim kapasitesi direkt olarak MPS’ i
gerçekleştirmek için kullanılır. Bu şekilde fabrikada parçaların üretimlerinin
gereğinden fazla hızlandırılması önlenir ve böylece son montaj noktasına

13
 14

gelindiğinde bu parçaların son montajları bu hafta yapılmayacak diye bir olayla

karşılaşılmaz.

1.3.4 MRP Sisteminin Sağladığı Yararlar

Stok düzeylerinde azalmalar

MRP’den özellikle hammadde,parça ve yarı mamül stokları
etkilenecektir.Kullanıcılar yarı mamül stoklarının %30 ve %50 arasında azaldığını
belirtmektedirler.

Müşteriye verilen hizmetin iyileşmesi

MRP sonrasında sipariş teslimlerindeki gecikmelerin % 90 azaldığı gözlenmiştir.

Verimlilik artışı
MRP yoluyla verimliliğin % 5 ile % 30 oranında arttığı belirtilmektedir.

Talep ve ana üretim programındaki değişmelere hızlı bir şekilde uyum

Tezgah hazırlık ve ürün değişim maliyetlerinde azalma, tezgahlardan daha iyi
yararlanma, satışların artışı ve satış fiyatının düşmesi, vb. hususlar da MRP
uygulayıcıları tarafından sağlanan katkılar arasında sayılmaktadır.

1.3.5 MRP’ nin Girdileri

Şekilde de gösterildiği gibi MRP, üç temel bilgi kaynağına ihtiyaç duymaktadır. Ana
üretim çizelgesi, ürün ağaçları dosyası ve stok kayıtları dosyası. Bu girdiler şöyle
tanımlanabilir.

14
 15

Siparişler
Planlanan
Ana Üretim Birincil Sipariş
Çizelgesi Raporlar Çizelgeleri
Tahminler

İkincil
Tasarım Ürün Ağacı MRP Raporlar
Değişimleri Dosyası Bilgisayar Performans
Programı Kontrol
Raporları

Girişler Stok
Kayıtları
Emilmeler Dosyası Stok
Verileri

Şekil 5:MRP’ nin girdileri

1.3.5.1 Ana Üretim Çizelgesi

Ana üretim çizelgesi bağımsız talebe sahip bitmiş ürünlerden, ne zamana ihtiyaç
duyulduğunu ve hangi miktarlarda üretilmesi gerektiğini belirtir. Aşağıdaki şekil
bitmiş X ürünü için, ana üretim çizelgesinin planlama horizonu içinde planlanan
parça çıkışını göstermektedir.

Hafta Sayısı
Parça:X 1 2 3 4 5 6 7 8
Miktar 100 150

15
 16

Tablo 1:Ana üretim Planı

Ana üretim çizelgesine toplam ihtiyaç, müşteri siparişlerinden, tahminlerden,

sezonluk stok yapılanmasından, ambardan veya dış siparişler yoluyla gelebilir.

Ana üretim çizelgesi, planlama horizonunu zaman serilerine veya dilimlere böler. Bu
dilimler çoğunlukla haftalardır. Bu dilimin hafta, gün veya ay olması firmanın o
parça için üretimini hangi ölçü bazında yapmak istediğine bağlıdır.Planlama
horizonu, o parçanın kümülatif oluşturulma zamanını(lead time) içermektedir.
Yöneticiler planlama zamanlarının uzun olmasını isterler, çünkü bu onların
oluşmamış, fakat sonradan gelebilecek taleplere karşı hazırlıklı olmalarını sağlar.
Ana üretim çizelgesi, ne ihtiyaç duyulduğunu gösterir, ancak olasımı-değil mi
bilgisini içermez. Yani başlangıç çizelge, sistemin kapasite koşulları, limitleri altında
belirtilen biçimde gerçekleştirilemeyebilir.

1.3.5.2 Ürün Ağaçları Dosyası

Ürün ağacı, bitmiş bir ürün için gerekli montaj, alt montaj, parça ve hammadde
listesini içerir. Her bitmiş ürünün (imal edilen parçanın) bir ürün ağacı vardır. Ürün
ağacı listesi hiyerarşik bir listedir. Montajın bir sonraki aşamasındaki parçayı
tamamlamak için kullanılacak parçaların miktarını gösterir. Aşağıdaki ürün yapısı
ağıcı, ürün ağacı(bill of material) ve parçalar arasındaki baba-oğul ilişkisinin
anlaşılmasıyla yararlı olacaktır.

1 B 2 C

2 D E E 2 F 2

3 E
16
 17

Şekil 6:Malzeme ürün ağacı(BOM)

Yukarıda görünen ürün yapısı ağacı bilgileri ışığı altında 200 birim X bitmiş
ürününün yapılmasında,

a) Bir birim X için kaç alt parça ?

Parça Miktar
B X için 2 adet B =2
D B için 3 adet D*X için 2 adet B =6
E D için 4 adet E*B için 3 adet D*X için 2 adet B =24
E B için 1 adet E*X için 2 adet B =2
C X için 1 adet C =1
E C için 2 adet E*X için 1 adet C =2
F C için 2 adet F*X için 1 adet C =2

Tablo 2:Ürün Ağacı ihtiyaç tablosu

b) 200 birim X için kaç alt parça ?

200 X’in yapımında, 200(2) = 400 B, 200(6) = 1200 D,200(1) = 200 C, 200(28) =
5600 E yapılmalıdır.

1.3.5.3 Stok Durum Dosyası

Stok durum dosyası stokta bulunan her bir malzemenin tam olarak kaydedildiği
bilgisayara uyarlanmış bir dosyadır. Her bir malzemenin sadece bir malzeme kodu
vardır, üretimde kaç aşamada kullanıldığı veya kaç üründe kullanıldığı önemli
değildir. Bir malzeme kaydı düşük aşama kodu (low-level-code), mevcut stok, sipariş
edilmiş malzemeler ve mamul için müşteri siparişlerini içerir. Bu kayıtlar, fatura,
ödemeler, ıskarta malzemeler, planlanan siparişler ve ertelenen siparişler gibi stok
işlemleri tarafından güncellenmesi için korunur.

Dosyanın bir başka kısmı MRP sistemi tarafından kullanılan planlama faktörlerini
içerir. Bu faktörler parti büyüklükleri, tedarik süreleri, güvenlik stok seviyeleri ve
ıskarta oranları gibi bilgileri içerir. Bazı parçalar, yarı mamuller, montajı

17
 18

tamamlanmış parçalar(nihai ürün) müşteriye yedek parça olarak verilir.Bu

malzemeler MPS’in bir parçası olmayabilir çünkü bunlar direkt tedarikçiden
alınmaktadır ve müşterinin talebi için direkt stoklara konulur. Başka bir değişle
bunlar üretilmezler ve bu nedenle MPS içerisinde bulunmazlar. Bu yüzden bu
malzemeler için siparişler veya sipariş tahminleri direkt stok durum dosyasına
verilmektedir ve direkt olarak MRP sisteminin bir parçası olmaktadır.

Stok durum dosyası sadece MRP sistemine stokta bulunan her bir malzeme için tam
bir durum kaydı sağlamaz fakat aynı zamanda MRP bilgisayar programında,
siparişlerin sevkıyat zamanı, her bir malzemeden sipariş edilecek miktarlar ve
siparişlerin ne zaman işleme konacağını tasarlamak için planlama faktörleri kullanır.

1.3.6 Parça Numaralandırma

MRP sisteminin çalışması için her parçanın tek bir tanımlaması olması gerekir.Bu
tanımlama parçayı diğerlerinden ayırmamızı sağlar.İşte bu tek tanımlamaya parça
numarası veya kalem numarası denir.Parça numarasının tek olması sadece belirli bir
parçayı tanımlaması çok önemlidir.Mühendislikte “uyum,biçim ve işlevde farklılık”
olarak tanımlanan ve parçaları birbirinden ayırmamıza yarayan özellikler bu farklı
numaralandırmanın temelini oluşturur.

Parça numarası değişik yollarla belirlenir.Rassal,açıklayıcı ve yarı açıklayıcı en sık

kullanılan tipleridir.Rassal parça numarası sadece tanıtıcıdır ; açıklayıcı bilgi
İçermez. Diğer taraftan açıklayıcı parça numarası ise parça hakkında belli bilgiler
içerir.Bu kolayca numaralandırmanın yararı,numarasına bakılarak parçanın kolayca
tanınabilmesidir.Buna karşın dezavantajı ise parçanın fiziksel karakteristiğinde ufak
bir değişiklik söz konusu olduğu zaman yeni parça numarasını tanımlaması
zorunluluğudur.

1.3.7 Ürün Ağacı Çeşitleri

18
 19

Ürün ağaçları farklı departmanlar tarafından kullanılmakta ve farklı ihtiyaçlara cevap

vermektedir. Genellikle üç tip ürün ağacı kullanılmaktadır. Fakat farklı ihtiyaçlar
çerçevesinde çok farklı ürün ağacı türleri ortaya çıkmıştır. Bunlar :
1.Mühendislik ürün ağaçları
2.Üretim ürün ağaçları
3.Varyant ürün ağaçları
4.Modüler ürün ağaçları
5.Konfigüratörler
6.Hayalet ürün ağaçları
7.Planlama ürün ağaçları
8. İşçilik ağaçları

1.3.7.1 Mühendislik Ürün Ağaçları

Ürün ağaçları üzerinde yapılan tasarım değişikliklerini gösterir. Böylece revizyon

halinde değişen ürünlerin takibi kolaylaşır. Ayrıca bir ürün ağacından diğerine
geçişte hangi parçanın hangi parçayı ikame ettiği görülerek üretim sırasında oluşacak
karmaşalar engellenebilir.

1.3.7.2 Üretim Ürün Ağaçları

Üretim birimlerinin takip ettiği, ürünün üretilme hattındaki biçimini belirten ürün
ağacıdır. Üretim birimindeki ürünün o an için geçerli olan detayları üretim ürün
ağaçları ile görülür. Bu ağaçlar mühendislik ürün ağaçlarının hayta geçirilmiş halidir.
Önceden teklif edilen değişikliklerin uygulaması, yürürlüğe girmesiyle beraber
üretim ürün ağaçları yayınlanır. Burada değişiklik gören parçaların yanı sıra, bu
parçaların ne zaman değişiklik gördüğü, eski parçaların hangi tarihler arasında
kullanımda olduğu gibi bilgiler elde edilebilir.

1.3.7.3 Varyant Ürün Ağacı

Ürün üzerindeki çeşitlilikleri gösterirler. Standart kalan parçalar dışında ürün

üzerinde çeşitlilik yaratan parçalar bir birilerinin alternatifleri şeklinde ürün ağacında

19
 20

listelenir. Böylece Ürün üzerindeki tüm varyasyonlar tek bir şekil üzerinde
görülebilir.

1.3.7.4 Modüler Ürün Ağaçları

Varyant ürün ağacının gerektiği durumlarda, farklı modellerin talep tahminlerinin

hesaplanmasında kullanılan bir araçtır. Her bir ürünün farklı modellerinin talep
oranları bulunur, daha sonra her bir model için ayrı ayrı talep tahmini yerine ürünün
tümü için tahmin yapılarak, daha sonra toplam talep verilen oranlarla çarpılarak her
bir modelin talebi ortaya çıkar.

1.3.7.5 Konfigüratör

Varyant ürün ağaçlarının bir adım ileriye götürülmüş şeklidir. Tüm parçalar ürün
ağacında aynı seviyede gösterilir. Bunların altındaki seviyede de her parçanın
opsiyonları teker teker gözükmektedir. Konfigüratörlerde üç önemli parça özelliği
vardır. Yani bir parça veya parça gurubunun seçilmesi diğer parça veya gurupları
etkileyerek üç durum ortaya çıkartır. Bu durumlar:
İçerilmiş (included)
Hariç tutulmuş (excluded)
Zorunlu(required) şeklindedir.

1.3.7.6 Hayalet Ürün Ağaçları

Bazı ürün ağaçları bir anda pek çok işe yarayan ağaçlardır ve bunlardan biride
hayalet ürün ağacıdır.(Phantom Bill of material) Bu aynı zamanda hiç stoklanma
eğilimi bulunmayan parçalar için kullanıldığından geçici (transient) adını da alır.
Daha açarsak, biz bu geçici ara montaj için planlanmış emirler vermeyi istemeyiz ve
onu hayalet olarak tanımlar, ön zamanını sıfır, parti büyüklüğünü (lot for lot)
duyulan ihtiyaç kadar kesikli belirleriz.

20
 21

Daha açık biçimde tanımlamaya çalışırsak hayalet ürün ağaçları üretimin akışı
sırasında oluşan bazı ürün değişiklileri, ara montajları göstermek için kullanılır.
Hayalet ürün ağaçları kendi ağaçlarımızın çok fazla karmaşıklaşmasını engellerler.

1.3.7.7 Planlama Ürün Ağaçları: Toplu üretim planlamalarının oluşturulmasına

yardımcı olurlar. Fabrikanın ürettiği tüm ürünlerde kullanılan parçaların tek bir
seviyede gösterilmesiyle oluşur. Böylece tek bir kademede fabrikanın dışarıdan satın
aldığı parçalar görülebilir. Bir diğer ismi de süper ürün ağacı (Super Bill of
Material)dır.

1.3.7.8 İşçilik Ağaçları : Genelde kritik iş merkezlerini gösterir ve ortalama

standardı göstermek için kullanılır. Tahminlerimiz bu standart oranlarına çarparak
atölyemizin yükünü belirleyebiliriz. Yine benzer şekilde gerekli alan, elektrik,
tedarikçi ihtiyaçları gibi kaynakları ölçmek isteyebiliriz. Bunun için kaynak ağaçları
olarak bilinen ve üretim hattımızın kapasite yükünü karşılaştırabilmemizi sağlayan
ağaçlar kullanırız.

1.3.8 Temin Süresi(Lead Time)

Temin süresi siparişin verildiği zamanla,siparişin teslim edildiği zaman arasında

kalan süredir. Üretim yoluyla temin edilecek parçalar için;

Temin süresi=Gerçek üretim zamanı+Tahmini bekleme zamanı+Emniyet payı

Olarak belirlenmektedir. Satın alınacak parçalar için ise geçmiş bilgilere göre tahmin
edilir.Bu sürelerin sağlıklı tanımlanması MRP sisteminin etkinliğine tesir eden en
önemli faktörlerden biridir. Gerçekçi olarak tahmin edilen bir temin süresi bekleme
payını azaltır. Böylece üretim içindeki beklemelerin,program aksamalarını ve bu
sebeple meydana gelen maliyetlerin önüne geçilmiş olur. Ayrıca iyi belirlenmiş bir
temin süresi emniyet stoğu paylarının da düşük tutulmasını sağlar ki bu da
sermayenin etkin kullanımı demektir.

21
 22

1.3.9 Emniyet Stoğu(Safety Stock)

Teorik olarak MRP sisteminin çalışma felsefesi,ihtiyaç kadar sipariş vermeye

dayanır. Bu nedenle malzeme ve parça ihtiyacı üretim programına bağlı olarak ve
kesin değerler olarak hesaplanır. Ancak bu yaklaşım uygulamada bazı zorluklar
çıkarabilir. Çünkü bitmiş ürün ve yedek parça talebi belirsizdir. Bu durum,talebi
belirli bir güvenle karşılayabilmek için,üretim programına emniyet paylarının
eklenmesini gerektirir.

Emniyet stoğunun bu şekilde ürün kademesinde hesaba katılması otomatik olarak alt
kademelere de yansıyacaktır. Başka bir deyişle parça ve malzeme seviyesinde
gerekli olan emniyet MPS değiştirilerek sağlanabilir.

Öte yandan,eğer bir hammaddenin ikmalinde zaman zaman istenen miktarda temin
edememe durumları gözleniyorsa bu elemanın siparişleri emniyetli tutulabilir. Aynı
şekilde temin zamanındaki belirsizliklerde emniyet stokları ile dengelenebilir.

1.3.10 MRP Prosesi

MRP prosesi, ana üretim çizelgesinde belirtilmiş bitmiş ürünlerin (satılacak ürünleri)
toplam ihtiyacını karşılayabilmek amacıyla, bu çizelgeyi ürün ağacı, bu ağaçtaki
parçaların tamamlanma süreleri ve stok bilgilerini de kullanarak patlatır. Bu patlama
sonucunda bitmiş ürünün ana çizelgede istendiği zamanda üretilebilmesi için, hangi
alt parçalardan, hangi zamanlarda ve ne miktarda temin edilmesi, veya üretilmesi
gereği ortaya çıkar. Aşağıdaki montaj zamanı çizelgesinde, ihtiyaçların giderilmesi
evreleri kolayca görülebilecektir.

22
 23

h. Madde Sipariş Noktası

Dnin temini
parça E'nin
imalatı

A'nın altmontajı
h. Madde Son muayene ve
F'nin temini muayene
C'nin temini

H'nin temini
B'nin alt montajı

h.madde parça G'nin

I'nın temini imalatı
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Hafta sayıları
Dağıtıma Uygun

Tablo 3:Montaj zamanı çizelgesi

Örnek açıklanacak olursa, montajı yapılacak bitmiş ürünün 11. hafta sonunda
tamamlanabilmesi için, hammaddeler D, F ve I’nın 2. hafta başında ; C parçasının 4.
hafta başında, H parçasının ise 5. haftanın başında sipariş edilmeleri gerekmektedir.

Ürün ağacının patlatılması ile ulaşılan ihtiyaçlar, brüt ihtiyaçlardır. Bu rakam eldeki
stoğu veya temin edilmek üzere olan miktarı hesaba katmaz. Ana çizelgedeki talebi
karşılamak için yapılması gerekeni ortaya koyan rakam net malzemem ihtiyacıdır. t
periyodundaki net malzeme ihtiyacı şu şekilde hesaplanır :
net ihtiyaç(t) = brüt ihtiyaç(t) – eldeki stok(t) – beklenen teminler(t) + güvenlik stoğu

MRP’ nn planlama ile ilgili örneğe geçmeden önce, aşağıdaki kavramların

açıklanması yararlı olacaktır.

23
 24

Brüt ihtiyaçlar

O zaman periyodunda, söz konusu parça için yerine getirilmesi toplam taleptir. Son
ürünler için bu rakam, ana üretim çizelgesindeki ile aynıdır. Bileşenler
(komponentler) için ise babalarının (ürün ağacında bir üst parça) planlanan sipariş
miktarına eşit olacaktır. (Planlanan sipariş ile ihtiyaç arasındaki fark, ilerde
bahsedilecektir.)

Çizelgelenmiş sipariş(giriş): Söz konusu parça için açık olan siparişler veya iş
emirleridir.

Eldeki miktar: O zaman periyodunun başında, söz konusu parça için stoklarda olması
beklenen miktardır. Bu değeri etkileyen kalemler çizelgelenmiş sipariş+stok (geçen
periyottan gelen miktar)’ dır.

Net ihtiyaç: O zaman periyodunda gerçekten ihtiyaç duyulan miktardır.

Planlanan sipariş girişi: O periyodun başında temin edileceği beklenen miktardır.

Lot- for-lot siparişlemede (ihtiyaca göre değişken lot miktarı) bu miktar net ihtiyaca
eşit olacaktır. Lot- size siparişlemede(sabit lot miktarı) bu miktar, net ihtiyacı
aşabilir. Bu artı rakam bir sonraki periyoda stok olarak eklenecektir.

Planlanan sipariş (salımı): Her zaman periyodunda sipariş edilmek için planlanan
miktarı ifade eder. Bu miktar, ürün ağacında bir sonraki seviyedeki parçanın brüt
ihtiyacını meydana getirir. MRP tarafından planlanan bir sipariş salındığı zaman
“planlanan sipariş girişi” ve “planlanan sipariş “ satırlarından alınıp “çizelgelenmiş
sipariş” satırına konur. Bu kavramların kullanıldığı bir zaman fazlı planı, iki tür
siparişleme için örnek gösterelim.

24
 25

Örnek: Tablo 4 : Lot for Lot Siparişleme İçin MRP Çizelgeleme

Ana Üretim Çizelgesi

1 2 3 4 5 6 7 8
Hafta No

Miktar 100 150

Brüt İhtiyaç 100 150

Çizelgeleme Giriş
Lead
Time = 1 Eldeki Miktar
Hafta
(parça
A) Net İhtiyaç 100 150

Planlanan Sip. Gir. 100 150

Planlanan Sip. 100 150

Brüt İhtiyaç 200 300

Çizelgeleme Giriş
Lead
Time = 1 Eldeki Miktar
Hafta
(parça
B) Net İhtiyaç 200 300

Planlanan Sip. Gir. 200 300

Planlanan Sip. 200 300

Brüt İhtiyaç 400 600

Çizelgeleme Giriş 70
Lead
Time = 1 Eldeki Miktar 70 70 70
Hafta
(parça
C) Net İhtiyaç 330 600

Planlanan Sip. Gir. 330 600

Planlanan Sip. 330 600

25
 26

X son ürününün yapımında 1 adet A kullanılmaktadır. A’ nın yapılması için ise iki
adet B ve dört adet C gerekmektedir. Bu koşullar altında yukarıdaki örnekte de
görüldüğü üzere, A için planlanan sipariş, B için 2, C için katı bir brüt ihtiyaç
doğurmaktadır. C parçasının çizelgesini incelediğimizde bu brüt ihtiyaçların
karşılanmasında çizelgelenmiş girişlerin- kullanılmadığı durumlarda –sonraki
haftaya eldeki miktar olarak taşındığı, bu miktarında net ihtiyaca (400-70 = 330)
etkidiği görülmektedir. 3. hafta 330’luk ihtiyacın karşılanması için –C parçasının
lead time’ının 1 hafta olduğu bilinirken – 2 .haftada başlaması gereken (330 adetlik)
bir sipariş planlanır.

Örnek; Tablo 5: Lot Size Siparişleme İçin MRP Çizelgeleme

Ana Üretim Çizelgesi
1 2 3 4 5 6 7 8
Hafta No

Miktar 100 150

Brüt İhtiyaç 100 150

Lead Çizelgeleme Giriş

Time = 1
Hafta Eldeki Miktar
(parça
A) Lot
mik. = Net İhtiyaç 100 150
yok
Planlanan Sip. Gir. 100 150

Planlanan Sip. 100 150

Brüt İhtiyaç 200 300

Lead Çizelgeleme Giriş

Time = 1
Hafta Eldeki Miktar 120 120 120 120 140
(parça
B) Lot
mik. = Net İhtiyaç 200 180
320
Planlanan Sip. Gir. 320 320

Planlanan Sip. 320 320

26
 27

Brüt İhtiyaç 400 600

Lead Çizelgeleme Giriş 70

Time = 1
Hafta Eldeki Miktar 70 70 70 20 20 20 20 50
(parça
C) Lot
mik. = Net İhtiyaç 330 580
70
Planlanan Sip. Gir. 350 630

Planlanan Sip. 350 630

1.3.11 MRP SİSTEMİNİN ÇIKTILARI

Malzeme İhtiyaç Planlama sistemi, son ürün ihtiyaçlarını Ana Üretim Planı, ürün
ağacı, ve envanter durum bilgilerini kullanarak , son ürünü oluşturan parçalara
duyulan ihtiyaçlara dönüştürmektedir. MRP’ nin çalışması esnasında ilk olarak ede
aldığı ihtiyaçlar brüttür. MRP bu brüt ihtiyaçları daha önce açıklanan süreç sayesinde
net ihtiyaçlara dönüştürür.

Daha sonrada bu net ihtiyaçlara, siparişin açılış tarihi manasında zaman boyutu ekler.
MRP bu belirleme esnasında temin süresini kullanacaktır.

İş emri veya satın alma emri mahiyetindeki planlanan siparişin açılması gereken
tarihi belirleyen MRP’nin direkt çıktısını şöyle sıralayabiliriz:

Sipariş Planlama

Hesaplanan net ihtiyaçları karşılamak üzere, gelecek dönemlerde açılması gereken

siparişin tarih ve miktarını belirler.

Sipariş Açma

27
 28

Planlanan siparişlerin satın alınacak olması durumunda satın almaya, üretilecek

olması durumunda ise iş emri açmaya yönelik olarak açılacak siparişin miktarını
belirler.

Yeniden Çizelgeleme

Daha önceden açılmış satın alma veya iş emri açmaya şeklindeki siparişlerin sisteme
yeni ulaşan bilgiler ışığında değişmesi gerektiği durumlarda bu değişikliğin
gerçekleştirilmesine yönelik bilgi üretir.

İptal Etme ve Erteleme

planda olmayan bazı gelişmeler sonucu daha önce açılmış siparişin iptaline veya
zamanının değiştirilmesine yönelik bilgi üretir.

MRP’nin söz konusu çıktıları, envanter durumları üzerindeki miktarsal denetim ve

yönetimi, satın alma ve üretim emirlerinin önceliklerinin belirlenmesine, kapasite
ihtiyaç planlamasına yönelik bilgileri işletme yöneticisine sunacaktır.
Bununla birlikte MRP çıktıları ile oluşturulacak raporları yönelik oldukları kişilere
ve kullanılacakları alanlara göre şöyle gruplandırabiliriz:

Ana Üretim Planı

Planın işlerliğinin kontrolü ilerideki planlara yön verecek nitelikte geri besleme
Planı gerçekleştirmek için açılmış siparişlerden ertelenecek veya iptal edilecek
olanlarla ilgili raporlar.

Kapasite İhtiyaç Planı

Açılmış ve açılması planlanan siparişler kapasite ihtiyaç planlaması çalışmalarına
yön verecektir.

Satın alma ve Üretim Emirleri

• Sipariş açma

28
 29

• Sipariş planlama
• İptal etme veya erteleme
Yöneticiye
• Performans kontrolüne yönelik bilgiler
• Üretim maliyeti ve finansman ihtiyacını belirlemeye yönelik bilgiler.

1.3.11.1 Rapor Şeklindeki Çıktılar

1.İstisna Raporları
Her dönem için doğru miktarlarda sipariş verilmesi amacıyla yönetimin özel
dikkatini gerektiren mal çeşitleri bu rapor grubu içinde ele alınır. Geciken siparişler,
aşırı hasar oranları ve diğer istisnai durumlar bu raporlarla duyurulur.

2.Performans Raporları
Sistemin ne derece iyi çalıştığını gösteren raporlardır. Performans ölçütleri olarak
stok devir hızı, söz verilen teslimlerin yerine getiriliş oranı ve stokta mal
bulunmaması olay ve süreleri alınır. Stok devir hızı, hammaddelerin maliyetinin
ortalama hammadde miktarına bölünmesiyle bulunur.Bu oran bize hammaddelerin ne
kadar sürede imalata gittiğini gösterir. Örneğin bir yıl için devir rakamı 6 ise
ortalama olarak bugün alınan hammaddenin iki ay bekledikten sonra imalatta
kullanıldığını anlamamız gerekir. Ortalama hammadde miktarı dönem başı stokları
ile dönem sonu stoklarının toplamının yarısı olarak alınabilir

3.Planlama Raporları Gelecekteki envanter planlama faaliyetlerinde

kullanılabilecek bilgileri içerirler. Talep tahminleri ,satın alma vaatleri ve satıcı
firmaların promosyon ve indirim koşulları bu tür bilgilerdir.

29
 30

GİRDİLER

Müşteri Siparişleri Tahminler

ANA ÜRETİM PROGRAMI

• Ne üretilecek
• Ne zaman üretilecek

Tasarım Envanter
Değişkenleri Raporları

ÜRÜN AĞAÇLARI ENVANTER DURUMU

BİLGİLERİ BİLGİLERİ

Ürün Yapısı Verileri Eldeki envanter düzeyleri

Ürün ağaçları Siparişler (miktar ve zaman)
Operasyon Planları Emniyet Stokları
Temin Süreleri

MALZEME İHTİYAÇ
PLANLAMA
Ana kuralı uygulayarak , net
ihtiyaçları ve temin sürelerini
belirler.

Diğer Raporlar:
Hangi malzeme ne kadar sipariş edilmelidir ?
Sipariş ne zaman yapılmalıdır ?
Hangi siparişler hızlandırılmalı ?
Hangi siparişler iptal edilmeli ?
Hangi siparişler ertelenmeli ?

Satın alma İş Emirleri Yeniden Çizelgeleme

Siparişleri Emirleri

ÇIKTILAR

Şekil 7: MRP Sistemi Girdiler ve Çıktılar

30
 31

1.3.12 MRP'de Parti Büyüklüğü Hesaplanması:

Her MRP sistemi ; üretilen ve satın alınan parçalar için parti büyüklüğü
belirlemelidir. Geniş parti büyüklüğü belirleme büyük hazırlık maliyetlerinin
oluşmasını önler. Ancak geniş parti büyüklüklerinin hazırlık maliyetlerini yok etme
avantajı olmasına rağmen, envanter taşıma masrafı dezavantajı vardır. Ekonomik
Sipariş Miktarını (Economic Order Quantity ) geliştirilmesiyle parti büyüklüğü
belirleme yönetimi çalışmaları ve analizleri başladı. Buna ek olarak ; temin süresi ve
kapasite yönetiminde olduğu gibi diğer malzemelerin lojistik yönetim kontrolü
felsefesinin zararının görülmesi üzerine parti büyüklüğü belirleme çalışmaları daha
da önemli hale gelmiştir.

Takiben değişik parti büyüklüğü belirleme yöntemleri gözden geçirildiğinde,

kaydedilecek değişkenler, düzenlenen fiyat, beklenen miktar ve envanter taşıma
masrafları söz konusudur. Envanter taşıma masrafı, hem borç alınan para masrafı,
hem de fiyat faktörüne bağlı olabilir. Tablo.1 aynı ekonomik sipariş miktarı
formülünü kullanan iki alternatif durum için, parti büyüklüğü belirlemenin
farklılıklarını anlatmaktadır.

Hazırlık maliyeti birinci alternatifte 100 $'dır, ancak ikinci alternatifte hazırlık
azaltma faaliyetiyle 80 $'a indirilmiştir. Her iki alternatifte de depolama, elde tutma
ve tahmin edilen eskime % 6 olarak alınmıştır. Birinci alternatifte envanter taşıma
maliyetlerini % 16'ya getiren, % 10'luk para masrafı vardır. İkinci alternatifte %
26'lık bir maliyet depolamaya, elde tutmaya ve tahmin edilen eskimeye eklenerek
taşıma masrafı % 32 olmuştur.
Alternatif 1 Alternatif 2
Yıllık kullanım 6000 birim 6000 birim
Standart birim fiyat 2$ 2 $
Hazırlık maliyeti 100 $ 80 $
Envanter taşıma maliyeti %16 (6+10) % 32 (6+ 26)
Hesaplanan parti büyüklüğü 1937 birim 1225 birim

Tablo 6: Parti Büyüklüğü Karşılaştırma

31
 32

Parti büyüklüğü belirleme için kullanılan teknikler aşağıda incelenmiştir. İlk üç

teknik hazırlık ve envanter taşıma maliyeti içermez. Ayrıca ikinci teknik statiktir
yani parti büyüklüğü planlama dönemi boyunca aynıdır. Diğer teknikler ise
dinamiktir yani parti büyüklüğü net ihtiyaçlardaki değişmelere göre ayarlanabilir.

1.3.12.1 Sabit Dönem İhtiyacı

Sipariş verme aralığı sabit olarak önceden tespit edilir. Parti büyüklüğü sabit dönem
ihtiyaçlarının toplamına eşittir. Örneğin üç haftalık ihtiyaçlar her üç haftada sipariş
verilir. Tablo.2 iki haftalık sabit dönem ihtiyaçlarını planlanmış sipariş olarak
göstermektedir.

Haftalar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Net ihtiyaçlar 50 52 40 37 48 0 56 52 48 52
Planlanan Siparişler 102 77 48 108 100

Tablo 7: İki Haftalık Sabit Dönemli Planlanan siparişler

1.3.12.2 Sabit sipariş miktarı

Sipariş verme maliyeti yüksek olduğu durumlarda net ihtiyaçları karşılayacak
şekilde sabit sipariş miktarı belirlenir. Planlanan sipariş toplamı net ihtiyaç
toplamından farklıdır. Ayrıca herhangi bir dönemde net ihtiyaç sabit sipariş miktarını
aşıyorsa, o dönem için sabit sipariş miktarı net ihtiyaç miktarına yükseltilir.

1.3.12.3 İhtiyaç Kadar Sipariş Verme

Bu teknik sadece her dönem için ne kadar gerekiyorsa o kadar sipariş verir. Bu çok
kullanılan bir tekniktir. Sadece envanter yatırımını minimuma indirmemekte dahası
temin süresinin azalmasına ve üretimin

32
 33

Haftalar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Net ihtiyaçlar 50 52 40 37 48 0 56 52 48 52
Planlanan Siparişler 100 100 100 100 100

Tablo 8: 100 birimlik Sabit Sipariş Miktarı ve Planlanan Siparişler

esnek olmasına izin verir. Bu tam zamanında üretimin amaçları olan tek parti
büyüklüğü ve sıfır hazırlık zamanı maliyeti ile tutarlılık göstermektedir

Haftalar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Net ihtiyaçlar 50 52 40 37 48 0 56 52 48 52
Planlanan Siparişler 50 52 40 37 48 0 56 53 48 52

Tablo 9: İhtiyaç kadar verilen siparişleri göstermektedir.

1.3.12.4 Ekonomik Sipariş Miktarı

Ekonomik sipariş miktarı(ESM) hazırlık ve sipariş verme maliyetleri ile envanter
taşıma maliyetlerini dengeleyen bir formüle dayanmaktadır:

2*YıYıllıktep * Hazıazırlı liyeti

ESM =
Taşaşıaşım yeti * Birimmaliyet

Haftalar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Net ihtiyaçlar 50 52 40 37 48 0 56 52 48 52
Planlanan Siparişler 150 150 150

Tablo 10: ESM 150 olarak hesaplandığında planlanan siparişler

1.3.12.5 Dönem Sipariş Miktarı

ESM tekniğine dayanan bir hesaplamadır. Bu hesaplama sürekli ve tek düze
olmayan (kesikli talep varsa) net ihtiyaçlara göre ayarlanır. Tablo * aylık net

33
 34

ihtiyaçları göstermektedir. Yıllık 1200 birimlik net ihtiyaca dayanarak ESM 200
olarak hesaplanır. Dönem sipariş miktarı için sipariş verme aralığı şu şekilde
hesaplanır.

Yıllık Talep/ ESM=1200/200=6 sipariş (yıllık sipariş sayısı)

12 ay/ 6 sipariş= 2 ay (sipariş verme aralığı)

Aylar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Net ihtiyaçlar 50 70 90 120 140 150 80 60 60 100 160 120

ESM 200 200 200 200 200 200

Planlanan
siparişler S.S.
120 210 290 140 160 280
Miktarı

Tablo 11: Aylık Net İhtiyaçlar ve Planlanan Dönem Sipariş Miktarları

Bundan sonraki teknikler hazırlık maliyeti, envanter taşıma maliyeti ve tek düze
olmayan ihtiyaçların hesaplanmasında kullanılır. Eğer ihtiyaçlar tek düze olarak
hesaplanamamışsa ESM tekniği kullanılmalıdır.

1.3.12.6 Sezgisel Parti Büyüklüğü Belirleme Metotları

MRP planlama sisteminin önemli bir parçası üretim parti büyüklüklerinin
bulunmasıdır.Hazırlık maliyetleri yüksek olduğundan Lot-for-Lot zayıf kalmaktadır.
Tersi durumlarda her periyotta hazırlık maliyetleri oluşur. EOQ talep sabit olduğunda
ortalama elde tutma ve hazırlık maliyetini minimize etmektedir. Fakat MPS’in ve
talebin zaman içinde sabit olduğu nadirdir. Bu yüzden EOQ uygulamada yetersiz
kalmaktadır.

Burada elde tutma ve hazırlık maliyetleri değişken talep durumunda

incelenmiştir.Sezgisel metot optimal çözümü vermese de, pratik durumun yapısının
incelenmesi açısından önemlidir.

34
 35

1.3.12.6.1 Silver-Meal Sezgisel Metodu

C(T) önümüzdeki T periyodu için mevcut siparişlerin ortalama hazırlık ve elde tutma
maliyetlerini ,ri i. Dönemin talebini ifade etsin.

C(1) = K
Eğer birinci periyotta bir ve ikinin talebini de karşılarsak r2 yi de hesaplamalıyız.
C(2) = (K+h r2)/2
Benzer şekilde;
C(3) = (K+h r2+2h r3)/3

Genel olarak;

C(J) = (K+h r2+2h r3+................+(t-1)h ri )/j

C(J) > C(J-1) olduğunda hesaplamaları durdururuz.J. periyottan başlayarak
hesaplamalara yeniden başlarız.
Önümüzdeki 5 hafta için talepleri (18, 30, 42, 5, 20) olan bir firmayı ele alalım. Elde
tutma maliyeti haftalık 2$ ve hazırlık maliyeti 80$ dır.

1. periyottan başlayalım;
C(1) = 80,
C(2) = (80+2*30)/2 = 70,
C(3) = (80+2*30+2*2*42)/3 = 102.67 dir çünkü C(3) > C(2).
y1 = r1+r2 = 18+30 = 48
3.periyottan başlayarak
C(1) = 80
C(2) = (80+2*5)/2 = 45
C(3) = (80+2*5+2*2*20)/3 = 56.67 dir
y3 = r3+r4 = 42+5 = 47
5.periyot son periyot olduğundan çizelgeleme yapmaya gerek kalmaz.
y5 = r5 = 20 olur.
Silver- Meal sezgiseli sonucu (40, 0, 47, 0, 20) bulunur.

35
 36

1.3.12.6.2 En Az Birim Maliyet Metodu

En az birim maliyet yöntemi Silver- Meal’ a benzemekle beraber bu yöntemde

maliyet periyot sayısına bölünmek yerine maliyeti incelenen periyottaki toplam
talebe böleriz. Planlama doğrusu boyunca her dönem için birim maliyetin minimum
olduğu değil her talebin maliyetinin minimum olduğu durum seçilir.

C(T), T periyodu boyunca ortalama elde tutma ve hazırlık maliyeti olsun.

C(1) = K/r
C(2) = (K+h r2)( r1+r2 )

C(J) = (K+h r2+2h r3+................+(J-1)h ri )/ ( r1+r2+.............+ ri)

Silver- Meal’daki gibi C(J) >C(J-1) olduğundan hesaplamalar durdurulur ve proses
J.Periyottan tekrar başlatılır.
1.periyot:
C(1) = 80/18 = 4.44
C(2) = (80+2*30)/(18+30) = 2.92
C(3) = (80+2*30+2*2*42)/(18+30+42) = 3.42
C(3) > C(2) dir.
y1 = r1+r2 = 48
3.periyottan başla;
C(1) = 80/42 = 1.90
C(2) = (80+2*5)/(42+5) = 1.92
C(2) > C(1) dir . y3 = r3 =42
4.periyottan başla;
C(1) = 80/5 = 16
C(2) = (80+2*20)/(5+20) = 4.8
y4 = r4+r5 = 5+20 = 25
Sonuç olarak y = (48, 0, 42, 25, 0) bulunur.

36
 37

Silver- Meal optimal politikayı verirken en az maliyet yöntemi 340$’ la alt optimum
sonucu verir.

1.3.12.6.3 Parçalı Periyot Dengelemesi Metodu

Pek çok durumda Silver- Meal daha iyi sonuçlar verse de parçalı periyot
dengelemesi pratikte daha çok kullanılmaktadır. Metot planlama doğrusunun toplam
elde tutma maliyetini hazırlık maliyetine en yakın olduğu yerden eşit periyotlara
ayırmayı amaçlar. Silver- Meal örneğini yeniden çözelim;

Toplam Elde Tutma

Planlama Doğrusu Maliyeti
1 0
2 60
3 228

Tablo 12: Periyot dengeleme metodu

228, 80’ i aştığından işlemleri durdururuz. 80, 60’ a 228’ den daha yakın olduğu için
ilk planlama doğrusu iki periyottan oluşur. y1 = r1+r2 = 48
Prosesi 3. periyottan tekrar başlatırız;

Toplam Elde Tutma

Planlama Doğrusu Maliyeti
1 0
2 10
3 90

Tablo 13: Periyot dengeleme metodu

Hazırlık maliyeti 80’ i geçtiğimiz için işlemleri durdururuz.90, 80’ e daha yakın
olduğu için planlama doğrusu 3’e bölünür.
y3 = r3+r4 + r5 = 67 olur.
Çözüm ise y = (48, 0, 67, 0). Silver- Meal’dan ve En Az Birim Maliyet’ten
farklıdır.Toplam maliyeti 310$ olan çözüm optimaldir.

37
 38

1.3.12.7 En Düşük Toplam Maliyet

Çeşitli parti büyüklükleri için hazırlık ve envanter taşıma maliyetlerini karşılaştırır ve
bu maliyetlerin birbirine eşit ya da en yakın olduğu parti büyüklüğünü seçer.

Zamanla Değişen Talepte Optimal Parti Büyüklüğünün Bulunması

Önceki incelediğimiz tekniklerde kullanımı kolay ve sonuçları optimale yakın

sonuçlar verir. Burada ise optimal parti büyüklüklerini bulmaya çalışacağız.
Optimalden kasıt toplam elde tutma ve hazırlık maliyetinin minimizasyonudur.
Varsayımlar; Gelecek n periyot için talep tahminleri bilinir ve vektör r = (r1, r2.......... rn)
ile gösterilir. Her dönem için elde tutma maliyeti $h ve hazırlık maliyeti $K’dan
oluşur. Elde tutma maliyetinin dönem sonu stoğu olduğu durumlarda oluştuğu
varsayılır.

1.3.12.8 Wagner- Whitin Algoritması

Dinamik programlama kökenli bir optimizasyon yöntemi kullanılır. Bu yöntem, her
dönemdeki net ihtiyaçları karşılayacak şekilde sipariş verme alternatiflerinin hepsini
dener ve verilen net ihtiyaç çizelgesi için optimum sipariş politikasını belirler

Optimalite kuralı olarak y gelecekteki taleplerin kabul edilir.

y1 = r1, ya da y1 = r1+r2.......... ya da y1 = r1+r2 +..........+ rn
y2 = 0, ya da y2= r2 ............, ya da y2 = r2+r3 +..........+ rn

yn= 0, ya da yn = rn
Örnek ;
R = (52, 87, 23, 56)
h =1$
K= 75
CİJ = Sipariş verme ve stokta tutma maliyetini içeren i. periyottan (j-i) periyoda kadar
ki talebi karşılamanın maliyeti
C12 = 75 (sadece hazırlık maliyeti)
C13 = 75+87 = 162

38
 39

C14 = 75+(23*2)+87 = 208

Cİ5 = 75+(56*3)+ (23*2)+87 = 376
C23 = 75
C24 = 75+23
C25 = 75+23+(56*2) = 210
C34 = 75
C35 = 75+56 = 131
C45 = 75

Sonuçları matris formunda yazalım;

J
İ 1 2 3 4 5
1 75 162 208 376
2 75 98 210
3 75 131
4 75

Tablo 14: Wagner- Whitin Algoritması

8 tane politikamız vardır.

Yol Maliyet
1-2-3-4-5 300
1-2-4-5 248
1-2—5 285
1-2-3-5 281
1-3-4-5 312
1-3—5 293
1-4—5 283
1—5 376

Tablo 15: Analiz maliyet tabloları

39
 40

1.4 MRP’nin On Kuralı

Yönetim desteğini edinmeli ve ayakta tutmalısın.

MRP, bür üretim sisteminin çalıştırılması için kullanılacak bir sistemdir. Sadece stok
kontrol etmek veya ürün ağacı, rota gibi fonksiyonların kullanımını sağlamak için
değildir. MRP şirketteki herkese tesir ettiği sürece, üst yönetim bunu desteklemeli,
anlamalı ve de ondan sonuçlar talep etmelidir.

Verinin doğruluğu için sorumluluk mekanizmasını kurmalısın.

Manuel veya otomatik hiçbir sistem, yalanlarla birlikte var olamaz. Hatalı bir veri,
onu hızla yanlış cevapların hesabına kullanacak bilgisayar için bir yalandır.Veri,
onun doğruluğunu oluşturacak ve koruyacak bir sorumlu olmadığı sürece güvenilir
bir hale gelmeyecektir.

Kendi performansını bilmek için amaç ve ölçütler geliştirmelisin.

Bir gaye olmadan nereye gittiğimizi bilemeyiz.Performansımızı amaçlarımızı bir

tarafa koyarak ölçmezsek , nerede olduğumuzu da bilemeyiz.Dünya çapında üretim,
sürekli gelişimi gerektirir. Ve performans ölçütsüz bir MRP başarısızlığa
mahkumdur.

Az tecrübeye sahip elemanlarını şirketin en kritik pozisyonlarına

koymamalısın.

En tecrübeli elemanlarımız her zaman meşguldür. Fakat bu önemli elemanlar başarılı

bir MRP sisteminin planlanması ve uygulanması için zorunludur. MRP projesi
çalışanları tecrübesiz olmamalıdır.

40
 41

Bu insanların eğitiminde ekonomik davranmaya çalışmamalısın

Elemanların işlerini başarılı bir şekilde yapmaları için yeni araçları kullanmasını
bilmeleri gerekir.MRP bir istisna değildir.Eğitimin maliyeti, cahilliğinkinden çok
daha fazladır.

Tecrübe edinmeden uygulamaya başlamaya çalışmamalısın.

Tecrübeli bir danışman kiralamak yerine MRP’yi kendi kendine öğrenmeye

çalışmak, daha az pahalı bir yöntem olmayacaktır. Yanlış karar verme ihtimali çok
fazladır. Böylesi bir sonuç, uzman yardımın tutacağından kat kat daha fazlasına mal
olacaktır.

Bilgisayarın üzerinde informal sistemi duplike etmemelisin.

İşinizi MRP olmadan yürüttüğünüz yolu seviyorsanız ve sonuçlarından

memnunsanız, paranızı MRP üzerine boşuna harcamayın. Ancak MRP’nin yeni
tekniklerinden kazancınız olacaksa,MRP sistemini yetersiz manuel sisteminizi
duplike etmek için modifike edeceğinize, metotlarınızı değiştirmelisiniz.

Acelen için görevlerini ihmal etmemeli, ya da kendi konforun için onları

ertelememelisin.

MRP’nin başarısı için az kısa yol vardır.Bazı proje görevleri sıkıcı ve tatsız olabilir
ama gereklidir.Data ve prosedür temizleme gibi bazı işler “MRP’yi çalıştırman”dan
önce esastır. Aceleniz sırasındaki kayıplarınızın semeresini almada endişeli
olmayın.Uygulama projesinin sonu gelmez bir proses haline gelmesinin önüne
geçebilmek için, önem ve ivedilik duyusuna ihtiyaç vardır.

41
 42

MRP’yi bir data işleyici sistem olarak tanıtarak, yanlış yol gösteren kişi
olmamalısın.

MRP çalıştırılması için bir bilgisayarın hızına ihtiyaç duyar ancak bilgi işlem
departmanına ait değildir. MRP, işlerini en efektif şekilde yapmak için kullanan
kişilere aittir. “Kullanıcı mülkiyeti” MRP’ den kazanç elde etmek için esastır.

MRP’nin tüm problemlerini ortadan kaldıracağını ummamalısın.

Doğru kullanıldığında, MRP pek çok somut kârla sonuçlanacaktır,ancak her derde
deva değildir.MRP kalitesizlik sonucu geri gönderilen parçaları ortadan kaldıramaz
ve bazen tedarikçiler çizelgelerini kaçırabilirler. Ancak MRP kullanımında iyi
eğitilmiş kişiler, problemleri daha çabuk çözebilirler.MRP,tam zamanında üretim
(JIT manufacturing) kurallarının uygulanması ve getireceği faydalar için
kullanılabilir

1.5 KAPALI ÇEVRİM MRP ( CLOSED LOOP MRP )

Kapalı çevrimli Malzeme İhtiyaç Planlaması, Malzeme ihtiyaç planlaması

çerçevesinde kullanılan ve üretim planlamanın diğer fonksiyonlarını, ana üretim
programını ve kapasite ihtiyaç planlamasını da içeren bir sistemdir. Şekil de
Kapalı Çevrimli Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi görülmektedir.

MRP tekniğinin mantığı ürünleri imal etmek için gerek duyulan hem malzeme hem
de kapasitenin planlaması ve kontrolü için enformasyon sağlayan bilgisayar
sistemlerinin gelişmesine olanak sağlamıştır. MRP mantığı genişletilmiştir ve şimdi
üretim operasyonlarını planlaması kontrolünde ve satın almada gerek duyulan

enformasyon sistemi için bir anahtar rol oynamaktadır. Yöneticiler, MRP tarafından
sağlanan enformasyonun çizelgelemede çok yüksek faydasının olduğunu
görmüşlerdir.

42
 43

MRP, üretim aktivitesi kontrolü ya da atölye seviyesi kontrolü, satıcı hesapları

işleme sistemi ve kapasite ihtiyaç planlaması için temel yapıdır. Bir MRP, satıcı
siparişlerinden ve üretim operasyonlarından geri besleme almak üzere uzatıldığında
bu sisteme kapalı çevrim MRP adı verilir. Doğru olarak uygulandığı zaman döngü
yöneticisinin etkin imalat kontrolünü sağlayabileceği araçtır.

1.6. KAPASİTE İHTİYAÇ PLANLAMA

1.6.1. Kapasite Nedir?

1.Toplam iş yükü hacmi

2.Mevcut ürün karakteristikleri ve çeşitleri, tesis ve donanımla, belirli bir dönem
içinde gerçekleştirilebilecek maksimum çıktı düzeyi
3.İşletmenin beklenen fonksiyonlarının gerçekleştirme ölçüsü
4.Elde bulunan üretim sistemi, ürün çeşitliliği, iş gücü, fabrika şartları ve ekipman ile
ulaşılabilinen en yüksek üretim miktarı olarak tanımlanabilir.

İşletmenin kapasite kapsamına, insan ve üretim araçlarından başka arazi,yapı,

besleme ve atık tesisleri ile birlikte işyerleri de girer.

Kapasite nicel ve nitel olarak iki bölüme ayrılır.

43
 44

Satış Satış ve Müşteri

Tahminleri Üretim Planı Siparişleri

ÜRETİM KAPASİTE
ANA ÜRETİM PLANI PLANLAMASI
1. İşgücü
2. Makine

ENVANTER MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMA ÜRÜN

DURUM AĞACI
BİLGİLERİ BİLGİLERİ

PLANLANMIŞ İŞ EMİRLERİ
SİPARİŞLER

KAPASİTE İHTİYAÇ PLANLAMA

(İhtiyaç Duyulan Kapasite)

KAPASİTE
YETERLİ Mİ ?

SATINALMA İŞ EMİRLERİ
SİPARİŞLERİ

YÜKLEME VE SIRALAMA

DEPOLAMA ÜRETİM ÜRÜNLER

MÜŞTERİ
Şekil 8: Kapalı Çevrimli MRP

44
 45

Nitel Kapasite: İnsan veya üretim araçlarının sayıları, kullanım tarih ,kullanım
süreleri ve kullanım yerleri ile tanımlanır.

Nicel Kapasite: İnsanın nitel kapasitesi, performansı , üretim araçlarının ve iş

yerlerinin nicel kapasiteleri ise performans güçleri ile belirlenir.

Ayrıca kapasiteyi üç grupta da inceleyebiliriz:

Teorik Kapasite: Makinaların sürekli çalışmaları sonucu ulaşılacak çıktı düzeyi.

Kullanılabilir Kapasite: Teorik kapasite miktarından hafta sonu ,tatil günleri, çeşitli
revizyonlar nedeniyle meydana gelen duruşlar çıkarılarak bulunur. Geçmiş dönem
elde edilen çıktı miktarı kullanılabilir kapasiteyi temsil eder.

Planlanan Kapasite: Hazırlanan üretim planlarının uygulanması sırasında

gerekecek kapasite miktarını belirtir.

Gerçekleşen Kapasite: Üretim sonrası elde edilen çıktı düzeyini ifade eder.

Kapasite ölçümünde karşılaşılan temel zorluklar üretilen ürünlerin çeşitliliğinden

kaynaklanmaktadır. Birçok üretim sisteminde kapasite zorlanılmadan belirlenebilir.
Şeker üretiminde kapasite üretilen ton miktarıyla tanımlanır veya bir otomobil
fabrikasının kapasitesi bir yıl içindeki üretilen otomobil sayısı ile belirlenir. Ürün
çeşitliliğinin fazla olduğu işletmelerde ise kapasite tanımının hangi çeşide göre
yapılacağı sorun çıkarır. Ürün veya sistem çıktıları benzerse kapasite tanımlanması
ortak bir birimde yapılır. Diğer taraftan ürün yapısı karmaşık ise,ortak bir birim
kullanmak verimli bir sonuç vermez. Bu gibi durumlarda,kapasite,üretimde
kullanılan üretim cinsi girdilerle tanımlanır.

1.6.2 Kapasite Planlama

Kapasite ihtiyaç planlama planlanmış siparişleri MRP çizelgelerinden çıkartıp rota

planlarına göre iş merkezlerine atar. Daha sonra malzeme partilerini,işçi ve makine
standartlarını kullanarak kapasite yükü verilerine dönüştürür ve her iş merkezi için

45
 46

bütün siparişleri gösteren haftalık yük çizelgelerini hazırlar. Kapasite ihtiyaç

planlama sistemi Şekil 6 deki gibidir.

Kapasite planlama ve kontrol,eldeki imkanları en iyi şekilde kullanarak,oluşan iş

yüklerini dengeli bir şekilde dağıtmak olarak tanımlanabilir. Kapasite,malzeme gibi
somut bir kavram olmadığından planlaması da malzeme ihtiyaç planlaması kadar
açık ve kolay değildir. Ürün yelpazesi ve daha birçok etken,kapasitenin, makinelerin
bir özelliği olmaktan çok,duruma göre değişen bir büyüklük olarak görünmesi
gerekliliğini ortaya koymaktadır Kapasiteyi etkileyen faktörler Tablo 1’de
görülmektedir.

Firma yönetimi , temel olarak kapasite planlamanın şu sorulara cevap vermesini

beklemektedir:
• Yönetimin istediği üretim planını gerçekleştirmek için yeterli kapasite var
mı?
Haftalık çalışma saati İşçi dağılımı Ürün Çeşidi Fabrikaların yerleşimi ve dağılımı
Makine ayar ve arıza Malzeme aktarma Yerleşim Planı Fabrikalar arası dağılım
Zamanları
Önleyici bakım Destek sistemler Alan Uydu Fabrikalar
Takım/ malzeme temini Alternatif Rotalar Malzeme/ürün giriş/çıkış Depolar
Kapısı
Verim Depolama kapasitesi Nakdiye
İşçi Kalifikasyonu Tedarikçi kapasitesi Taşeronların kapasitesi
Yeniden işleme Artık- Aktarma kapasitesi Saha hizmet kapasitesi
Yan ürün işleme kapasitesi Yeniden işleme kapasitesi

Makine kapasitesini
etkileyen faktörler
İş merkezi kapasitesini etkileyen faktörler
Fabrika kapasitesini etkileyen faktörler
Firma kapasitesini etkileyen faktörler

Tablo 16: Kapasiteyi Etkileyen Faktörler

46
 47

MPS’yi değiştir , yük Ana üretim

Seviyesine göre Programı
siparişleri programlama

MRP çizelgeleri (bütün siparişler

HAYIR için planlanan siparişler)

Kapasite düzenlemek
Bütün siparişler için rotaları ve iş
için alternatif rotalar merkezleri tahsislerini belirle
mevcut mu?

Malzeme partilerini iş merkezlerindeki

İşgücü ve tezgah yüklerine çevir

İşgücü ve/veya tezgah yük

HAYIR çizelgeleri

Kapasite Kapasite
ekonomik olarak Yeterli mi ?
değiştirilebilir mi?
HAYIR

Ana üretim programını Rota planları fazla

Fazla mesai, iş gücü kesinleştir mesai, fason imalat
artımı, fason imalat planları

Şekil 9: Kapasite İhtiyaç Planlama

• Eğer yoksa, kapasiteyi istenen seviyeye çıkarmak için gerekli faaliyetler ve

bunların maliyetleri nedir?
• Eğer ek kapasite kullanımı söz konusu değilse mevcut imkanlarla ne kadar
üretim yapılabilir?
• Gelecekte iş merkezlerinin ihtiyacının maksimum kapasite düzeyini aşması
söz konusu olabilir mi?

Firma yönetimi ,ancak bu sorunların cevabını aldığında kapasite düzenleme ile ilgili
sağlıklı karalar verilebilir. Kapasite planlamada başarının anahtarı, kapasite ihtiyacı
ile kullanılabilir kapasite seviyelerinin mümkün olduğu kadar uyumlu olmasını
sağlamaya yönelik kararların önceden belirlenerek uygulanmasıdır. Birçok firmadaki

47
 48

başarısızlığın nedeni, bu tip kararlara duyulan ihtiyacın ,ancak üretim planını

uygulamada zorluk çekildiği zaman farkına varılmasıdır.

Kapasite problemlerinin nedenleri genellikle:

1.Ana üretim programından kaynaklanan problemler,
2.Kapasite ve iş yükü verilerinin analiz edilmemesi ve gerçek kapasite ile
karşılaştırılmaması,
3.Veri doğruluk problemleri,
4.Siparişlerdeki dalgalanmalar,
5.Üretim sürelerindeki artışlardır.

Kapasite planlama araçları da denen yönetim teknikleri, şekil *de görülen üretim
planlama ve kontrol sürecinin adımlarına destek vermek için uygulanmakta olup
planlanacak dönemin uzunluğuna göre dört gruba ayrılabilir.

• Kaynak İhtiyaçları Planlama( Resource Requirements Planning )

• Kaba Kapasite Planlama ( Rough Cut Capacity Planning )
• Kapasite İhtiyaç Planlama( Capacity Requirements Planning )
• Girdi/Çıktı Kontrolü ( İnput / Output Control )

Kapasite İhtiyaç Planlama, kapasite düzeylerini / limitlerini oluşturma, ölçme ve

ayarlama işlevidir. Ana amaç üretim planlarını gerçekleştirmek için iş gücü ve
makine kaynaklarına duyulan ihtiyacın belirlenmesidir. Hazır malzeme ihtiyaç
planındaki kısıtların belirlenmesini amaçlar. Kapasite ihtiyacı analizleriyle, malzeme
ihtiyaç planının yapılabilirliğini test eder ve kesinleştirir.

Girdi / Çıktı Kontrolü, bir iş merkezinde gerçekleşen çıktının, kapasite ihtiyaç

planlamada belirlenmiş çıktı düzeyi ile karşılaştırıldığı bir kapasite kontrol
tekniğidir. Gerçekleşen kapasite kullanım düzeyinin planlandığı gibi gidip
gitmediğini kontrol eder.

48
 49

UZUN DÖNEM
TALEP ÜRETİM KAYNAK
YÖNETİM PLANLAMA İHTİYAÇLARI
PLANLAMA
(RRP)

SON MONTAJ ANA ÜRETİM KABA KAPASİTE

PROGRAMI PROGRAMI PLANLAMA (RCCP)
(FAS) (MPS)

ORTA DÖNEM
MALZEME KAPASİTE
İHTİYAÇ İHTİYAÇ
PLANLAMA PLANLAMA
(MRP) (CRP)

KISA
DÖNEM
GİRDİ/ ÇIKTI
KONTROLÜ
SATINALMA ÜRETİM
AKTİVİTE
KONTROLÜ

OPERASYON
ÇİZELGELEME
(İŞ EMİRLERİ)

Şekil 10: Kapasite Planlama ve Kontrolü

Kaba Kapasite İhtiyaç Planlama, bütünleşik kaynaklar veya anahtar iş bölümlerinde

yoğunlaşır. Bunun ana amacı, ana üretim çizelgesinin uygulanabilirliliğini test
etmektir. Kaba kapasite planlamasının ana amacı , en yüksek üretim planının
başarılması için gereken kaynakların durumunu sağlamaktır. Kaynak planlama ve
üretim planlama modülleri genellikle MRP II yazılımı içine dahil edilmezler ve
bugün birçok şirket planlamanın bu seviyesinde tablolama programlarını
kullanmaktadırlar.

49
 50

Satış Üretim Firma Envanter

Tahminleri Planı Siparişleri Düzeyi

Deneme ana üretim

planı

Kaba Kapasite
İhtiyaç
Programı

İş Yükleri Tanımlama

Kapasite
Olurluk ? Yeterli mi?

Yükleme
İstenilen Kabulü veya Kapasite
Yükleme Yapıldı Değişimi İdari
Optimal
mı? Kararları ?

ANA PLAN

Şekil 11:Kaba Kapasite Planlaması Prosesi Akış Diyagramı

1.6.2.1 Kapasite İhtiyaç Planlama Prosesi

Planlamacı için sadece iş yüklemesi durumuna sahip olmak değil bunun mevcut
kapasite ile ilişki halinde olması da çok önemlidir. Bu kapasite kullanım raporuyla
sağlanır.

Kapasite ihtiyaç planlaması normal olarak, malzeme ihtiyaç planlaması

çalıştırıldıktan sonra çalıştırılır. Malzeme ihtiyaç planlaması tarafından iş

50
 51

siparişlerinin iş yüklemesini yapmak için uygun kaynaklar mevcut olduğunda bunu

doğrular.

Kapasite ihtiyaç planlaması üretim dar boğazlarını tanımlamaya, kaynak sınırlarını

ve potansiyel borç siparişlerini belirlemeye yarar. Planlamacının sorumlulukları ise
genel olarak şunlardır:
• Çalışılan fazla saatlerin ayarlanması
• İş merkezleri arasında operatörlerin transferi
• Üretimin yüklenmemiş bir iş merkezine transferi
• Üretimin dış bir taşerona transferi

1.6.2.2.1 Kapasite ve Kaynaklar

Kaynakları aşağıdaki faktörler tarafından sınırlanabilir:

• Mevcut makine sayısı
• Mevcut iş gücü sayısı

İş merkezi ve kaynak başına toplam kapasite üç elemanın kombinasyonundan oluşur.

• Kaynak miktarı
• İş merkezinde gün başına çalışılan saat
• Kaynağın verimliliği

1.6.2.1.2 Kapasite Yönetim Stratejileri

Esnekliğin Sağlanması

Üretim kapasitesi belirli limitler içerisinde değiştirilebilir. Kapasite artışları

kaynakların iyi kullanma gayretiyle sağlanabilir. Bu da üretim birimleri arasındaki
kaynak transferleriyle yada bu kaynakların en iyi kullanımını sağlamakla mümkün
olabilir. Geçici kapasite azaltma ise,yine kullanılmayan üretim kaynaklarının
birimler arası transferleri ile gerçekleşir. Kapasite ayarlamak için şu yöntemler
kullanılır:

51
 52

Fason imalat yoluyla:Üretimin bir kısmının firma dışında yaptırılması dar boğaz
teşkil eden işlemler için söz konusudur. Bu şekilde diğer tezgah,insan gücü gibi
kaynakların kullanım oranları ve dolayısıyla üretim seviyeleri arttırılabilir. Bunun
yanı sıra fason imalat miktarı,yatırım-kapasite oranını etkiler. Bu yüzden “yap” yada
“satın al” kararlarının sürekli olarak gözden geçirilip yenilenmesi gerekir.

Çalışma saatlerindeki değişikliklerle:Çalışma saatleri, vardiya ve fazla mesai

uygulamalarındaki değişiklikler kapasite ayarlamasında yaygın olarak kullanılan
yöntemlerdendir. Fakat ilave vardiya kararları alınırken, endüstrinin özellikleri
dikkate alınarak ekonomik analiz yapılması gerekir.

1.6.2.1.3 MRP Sisteminde Kapasite Problemlerinin Azaltılması

Malzeme ihtiyaç planlaması çok seviyeli üretim kontrolü sistemlerini düzenlemek

için geliştirilmiştir. MRP sistemlerinin çıktılarından biri olan yeni siparişleri serbest
bırakmak için iş bilgisi çıktısı lot – size kurallarına uygun olarak kapasite durumu
göz önüne alınmadan dağıtılmaktadır.

Bunun için MRP sistemlerinin bu durumu kapasite etkisiz olarak tanımlanır. Bu

etkisizlik kapasite problemleri için genellikle iş merkezlerindeki fazla yükleme ve az
yükleme olarak tarif edilir. Bu kapasite problemlerini tespit etmek ve kapasite
ihtiyaçları planlaması (CRP) yaklaşımını gelecekteki zaman periyotlarında
planlanmış yükler için bir fikir sağlar.

1.6.2.1.4 Dağıtım Kaynakları Planlaması

Dağıtım Kaynakları Planlaması(DRP) esas itibariyle dağitım merkezlerinin ürün

ihtiyaçlarının belirlenmesi, söz konusu ihtiyaçları karşılamak üzere dağıtım
kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi
sistemidir. Çeşitli ölçütlere göre farklı senaryoların denenmesi yolu ile en uygun
çözümler elde edilerek yönetici ve kullanıcıların etkin kararlar almasına yardımcı
olmaktadır.

52
 53

BÖLÜM 2. İMALAT KAYNAKLARI PLANLAMASI (MRPII)

2.1 GİRİŞ

İmalat Kaynakları Planlaması (MRPII) ‘nin günümüzün imalat yönetiminde halâ en

belirleyici program uygulaması olması, pek çokları için şaşırtıcı olacaktır. Ancak
fikir olarak 30 yıl önce ortaya çıkmış olması ve 1970‘lerden beri paket program
olarak kullanılmasına karşın, ana yapısı halâ değişmemiş durumdadır. Bu süre
içerisinde pek çok yeni görüş ortaya çıkmış, çoğu kabul görmediği için zaman içinde
geçerliliğini yitirmiş, ancak MRPII önemini korumuştur. İşletme Kaynak Planlaması
(ERP) ya da Müşteri Odaklı İmalat Yönetimi Sistemleri (COMMS) gibi yeni
adlandırmalar onun doğasını değiştirmeden ılımlı bir şekilde kabul görmüşlerdir. Ne
şekilde adlandırılırsa adlandırılsın, o halâ kullanılmakta ve daha da
yaygınlaşmaktadır.

Orijinal MRP “Malzeme İhtiyaç Planlaması” olup, Ana Üretim Çizelgesi (MPS) ‘ne
göre satın alma ve imalat siparişlerini hesaplama tekniğidir. Daha önceki stok
yönetimi teknikleri geçmiş verileri, yani hangi malzemenin ne kadar kullanıldığını
baz alırken, MRP geleceği hedeflemekte ve talep edilen ürüne bağlı olarak gelecekte
nelere ihtiyaç olduğunu belirlemektedir. Bu değişim, yani “itme” yerine “çekme”
yaklaşımı, envanter düzeylerini azalttığı gibi, müşteriye de daha iyi bir hizmet düzeyi
sağlamıştır. Ancak bu yaklaşımın sonuçlarının doğruluğu, müşteri siparişlerinin
düzenlenmesi ve talep tahmini gibi fonksiyonlar tarafından desteklenmesine bağlıdır.
Böylece MRP ‘nin ikincisi, MRPII ortaya çıkmıştır.

Diğer yönetim işlevlerinin de MRP ‘ye dahil edilmesiyle MRPII, üretim yönetiminin
ana fonksiyonlarını içeren ve tüm aktiviteleri doğru ürünü doğru zamanda üretme

53
 54

amacına dönük şekilde koordine eden tam bir kapalı – çevrim yönetim aracı haline
gelmiştir.

MRPII, planlama, müşteri hizmetleri (sipariş girişi, bitmiş ürün envanteri, talep
tahmini, satış analizi), işletme (üretim planlama, kapasite planlama, satın alma,
envanter, ürün veri yönetimi) ve finansal fonksiyonları (maliyet muhasebesi, defter
tutma, ödemeler, alacaklar) içerir.

Dünyadaki ve Türkiye’ deki uygulamalara bakıldığında işetmelerin çoğunun vaat

edilen yararları elde edemedikleri için “çok karışık”, “yalnızca büyük işletmeler için
uygun”, “uygulayanların % 80 ’i başarısız oldu” şeklinde şikayetleri olduğu
gözlemlenebilir. Bu durumdaki işletmelerin en belirgin hataları MRP ile MRPII
arasındaki farkı anlayamamış olmaları ve uygun bir başarı ve başarısızlık
ölçümlerinin olmayışıdır. İşletmelerin çoğunun tam anlamıyla eksiksiz, kontrol
edilebilen, kapalı çevrim sistemler kuramadıkları doğrudur; ancak, daha geniş bir
çoğunluk da oldukça belirgin yatırım getirileri elde etmişlerdir. Sonuçların çok
başarılı olmamasından dolayı yazılımı suçlamak da haksızlık olacaktır. Aynı paketi
kullanıp da bazılarının başarılı, bazılarının başarısız olduğu pek çok örnek vardır.

Endüstri danışmanları ana başarı faktörleri olarak aşağıdakileri sıralamaktadırlar:

Yönetimin katkısı
Değişim yönetimi
Organizasyon ve süreçleri sistemin kapasitelerini tam kullanacak şekilde
uyumlandırmak
Yeterli derecede eğitim vermek.

2.2 MRP ’NİN GELİŞİMİ

MRP II, malzeme ihtiyaç planlaması gelişim sürecinde,kapalı çevirim MRP ’den bir
sonraki basamağı oluşturmaktadır. Üretim kaynakları planlaması sistemi, birbiri ile
bağlantılı iş planlama, ana üretim planlama, malzeme ihtiyaç planlama ve kapasite

54
 55

ihtiyaç planlamadan meydana gelir. İşletmenin tüm üretim ve pazarlama faaliyetleri

için kullanılır.

İmalat planlama sistemi şu üç basamakta gelişmiştir. Bunlar:

• MRP
• Kapalı çevrim MRP
• MRP II

Orijinal MRP sistemi ise üç şekilde oluşmuştur. Bunlar :

• Sistem kullanıcısı : Ana üretim çizelgesi
• Planlama modülü : Malzeme ihtiyaç planlama sistemi.
• Uygulama seviyesi : Sipariş verme sistemi

Bunların hepsi ürün ağacı ve envanter kayıtları ile desteklenmiştir. MRP II

sisteminin gelişim süreci ise altı seviyede gerçekleşmiştir. Bunlar :

• İş planlama
• Üretim planlama
• Ana üretim çizelgeleme ( MPS )
• Malzeme ihtiyaç planlama (MRP)
• Kapasite ihtiyaç planlama (CRP)
• Sipariş verme

MRP II yada üretim kaynakları planlaması üretim şirketlerinin tüm kaynaklarını

planlamada kullanılan teknikler grubudur. Organizasyondaki imalat,satış, satın
alma,üretim planlama,envanter yönetimi,muhasebe,mali işler gibi tüm faaliyetlerin
bir plan doğrultusunda birbirleriyle uyumlu bir şekilde gerçekleştirmesini hedefler.
Esas olarak MRP II , MRP ’nin yanı sıra makine ve işçilik kaynağına yönelik olarak
maliyet planlaması çalışmalarını da içerir. MRP II sistemine geçişte,veri tabanı
hazırlıkları büyük önem taşır. Özellikle parça tanımlamaları ürün ağaçları ve
operasyon planları çok etkin bir şekilde oluşturulmalıdır. Aksi durumda istenen
sonuçlar alınmayabilir. Hammadde,yarı ürün ve ürün stok kayıtlarında da belirli bir

55
 56

veri güvenilirliğine ulaşması son derece önemlidir. MRP II sistemi şekil 11 de

görülmektedir.

MRP II bir finans ve operasyonel sistem olmasının yanı sıra bir simülatör olmasıdır.
İdari ve imalat birimlerinin faaliyetleri incelenerek, ortak ve ilişkisel bir yapı içinde
veri entegrasyonu sağlanmaktadır.

2.3 MRP II’NİN BAŞLICA ÖZELLİKLERİ

Yukarıdan aşağıya bir sistem içinde ortak veri tabanına sahiptir. Başlangıç üst
yönetimin yaptığı iş planıdır. Bu noktadan aşağı kademelere inilerek fonksiyonlar
tamamlanır.

Veri sistemi, robot,CNC tezgahlar,esnek hücreler gibi ayrıca oluşturulmuş

otomasyon birimleri ile bağlanır.
Finansal fonksiyonlar tüm MRP II fonksiyonları üzerinde bir şemsiye
oluşturmaktadır.

Sistem tüm kullanıcılar için saydam bir yapıdadır.Tüm fonksiyonel grupların ilişkisel
entegrasyonu sağlanır. Takım oyunu anlayışını getirir. Bölümlerin birbirlerine destek
olmaları başarıyı getirir. Deneme yanılma özelliğine sahiptir. Değişik seçenekler
sunularak en uygun çözüm bulunmaya çalışılır.

2.4 MRP II ’NİN HEDEFLERİ

MRP II yada Üretim Kaynakları Planlaması üretim şirketlerinin tüm kaynaklarını

planlamada kullanılan bir teknikler grubudur. Organizasyondaki imalat,satış,satın
alma,üretim planlama,envanter yönetimi,muhasebe,mali işler gibi tüm faaliyetlerin
bir plan doğrultusunda birbirleriyle uyumlu bir şekilde gerçekleştirilmesini hedefler.

Temel olarak bir işletmede;

Ne yapacağız ? Yapabilir miyiz?
Ne kadar sürer?

56
 57

Neyimiz var?
Ne almalıyız?
Sorularının cevapları aranmaya çalışılır. MRP II sisteminin hedeflerine baktığımızda
şunları görmekteyiz:
• Sipariş önceliklerini esas almak.
• Kapasite planlama için karar desteği sağlamak
• Malzeme akışının çizelgelenmesini sağlamak.
• Veri tabanın doğruluğunu sağlamak.
• Karışık imalat çerçevesinde planlama sürelerinin farklılaşmasını desteklemek.

MRP II şunlarla ilgili problemleri çözmeye çalışır.

• Envanterler
• Tedarik süreleri
• Dağıtım (Teslim) performansı

MRP II’nin genel olarak hedeflerini maddeler halinde gösterirsek:

• Sipariş önceliklerini esas almak
• Kapasite planlama için karar desteği sağlama
• Malzeme akışının çizelgelenmesi
• Veri tabanının doğruluğunun temin edilmesi
• Karışık imalat çerçevesindeki planlama sürecinin farklılaştırılmasını
destekleme

2.5 MRP II’NİN SAĞLADIĞI FAYDALAR

• Azalan envanter düzeyleri

• Azalan kullanılmayan malzeme miktarları
• Artan müşteri tatmini (teslim zamanlarına uyabilme özelliği)
• Artan verimlilik düzeyleri
• Azalan satın alma ve fason maliyetleri
• Azalan taşıma maliyetleri
• Azalan malzeme elde bulundurmama maliyetleri
• Azalan fazla mesailer

57
 58

• Artan bilgi işletim düzeyi

• Artan koordinasyon düzeyi
• Artan makine kullanım oranları

İŞ PLANI
Üst
yönetim
planlamas PAZARLAM
A PLANI

ÜRETİM

KAYNAK İHTİYAÇ PLANI HAZIR

EVET
ANA ÜRETİM

HAYIR
KABA KAPASİTE PLANI HAZIR

KAPASİTE
İHTİYAÇLARI PLANI EVET

OPERASYON SATICI PAZARLAMA

OPERASYON SATIALMA KONTROL

OPERASYON

Şekil 12:MRP II ‘nin Kapalı Çevrimi

Bu çözümleri daha da açarsak

58
 59

Formal Sistem:Sistem işletmedeki tüm işlevlerin formalize edilmesini

sağlayacağından işler,görev ve sorumluluklar önceden tanımlanmış olacaktır. Kişisel
özellikler ve başarılar yerine süreçlerin özellikleri ve başarıları söz konusu olacaktır.

Bilgisayar Destekli Sistem: Formalize edilen sistemde kullanılan tüm verilerin

doğruluk oranları yüksek olduğundan ve gerekli düzeltmeler sürekli yapıldığından
kurulan bilgi işlem sisteminin dayandığı temel sağlamdır. Gelişen bilgi işlem
teknolojisi firma içi koordinasyonu ve haberleşmeyi destekler.

Etkin Planlama ve Kontrol Faaliyetleri: MRP II yaratılan senaryoların sonuçlarını

büyük bir doğrulukla gösteren bir simülasyon aracıdır. Tüm işletme birimleri aynı
veri tabanını kullandığından ve etkili geri besleme ile planlama ve kontrol faaliyetleri
arasındaki ilişki yani denetim mekanizması sağlam çalışır.

İşletme Atmosferi: Etkin planlama ve kontrol faaliyetleri firmadaki belirsizlik

ortamını ortadan kaldırır. Karşılaşacağımız sürprizlerin sayısı azalır. Temel bir
işletme prensibi olan şeffaflık sonucu yatay ve dikey bilgi akışları artar. MRP II
gerçekten oturtulabildiyse dinamizm firma kültürünün bir parçası olur,çalışanlar arası
etkileşimin etkinliği ve düzeyi artar.

Etkin Envanter Yöntemi: Envanter düzeyleri azalır,stok devir hızı artar,satın alma
ve fason maliyetleri azalır. Envanterlerin kontrolü kolaylaşır.

Etkin Üretim Sistemi: Makine kullanım oranları artar, fazla mesailer azalır, kalite
maliyetleri azalır,işgücü daha verimli kullanılır.

Etkin Dağıtım Sistemi: MRP II ile dağıtım kaynakları optimize edilir ve dağıtım
sistemi sayesinde müşteriden gelen bilgi akışı doğrudan planlamaya aktarılır. Üretim
planlarındaki tahminler daha gerçekçi olur.

Müşteri Tatmini: Müşteriye yapılan teslim zamanında, doğru miktarda

yapılabilir,temin süreleri belirli hale gelir. Sistemin esnekliği müşteri tercihlerini

59
 60

değerlendirmeyi mümkün kılar. Maliyetlerdeki azalmaların ürün fiyatına yansıması

rekabet gücünü artırır.

Özellikle somut olarak,işletmenin mevcut durumuna bağlı olarak envanter düzeyinde

(hammadde,yarı mamül, parça) % 30-50,teslim gecikmelerinde % 50-70 oranında
azalma ve verimlilikte ise % 5-30 düzeyinde artış sağlamaktadır.

2.6 MRP II SİSTEMİNİN MODÜLLERİ

MRP II sistemini değişik işletmelerde değişik ihtiyaçlara göre ve değişik modüller

içerebilir,bu şekilde çeşitli ihtiyaçları karşılayabilecek özel fonksiyonlarla
donatılabilir ancak temel olarak bir sistemde bulunması gereken modüller şunlardır:

• Satış siparişleri açılması ve takibi

• Ürün veri yönetimi (Parça tanımlamaları,ürün ağaçları)

1. Endüstri mühendisliği (İş merkezleri,operasyon planları-rotalar)

2. Ana üretim programı oluşturulması
3. Malzeme ihtiyaç planlama
4. Kapasite ihtiyaç planlama
5. Atölye üretim programı
6. Satın alma ve fason takibi
7. Envanter yönetimi (stok kontrol)
8. Üretim ve ıskarta takibi
9. Maliyetlendirme ve maliyet kontrol

2.7 MRP II’ NİN BAŞARILI OLMASI İÇİN GEREKEN ŞARTLAR:

Envanter kayıtlarının doğruluğu % 95 olmalı

Ürün ağacı doğruluğu % 98 olmalı
Rota kayıtlarının doğruluğu % 95 olmalı
Üst yönetiminin MRP II’ yi anlaması ve öğrenmesi gerekli. Aksi taktirde MRP II’
nin sunduğu araçların nasıl kullanıldığını bilinmeden başarılı olunamaz.

60
 61

Sistemde standart bir MRP mantığı kullanılıyor olmalı

Sistem kullanıcılar için mümkün olduğunca basit olmalı
Pilot uygulamalar sürerken şirketteki herkes eğitim almalı

2.8 MRP II’ NİN BAŞARISIZLIĞINA NEDEN OLAN HATALAR:

• MRP II’nin sadece bir bilgisayar sistemi olduğu inancı.

• Organizasyon içinde kimse, yeni bir yönetimin kurulmaya çalışıldığını ve bu
yöntemle artık yapılan işlerin tümüyle veya kısmen farklı yapılacağını
görememesi.
• MRP II sisteminin yaklaşımlarını eski sistemde kullanılan yöntemlere
benzetmeye çalışma eğilimi kapılmaları.
• Yöneticilerin sistemi yeterince bilmiyor olmaları karamsar bir tablo olmakla
beraber aslında gerçekleri yansıtması bakımından da çarpıcıdır.

2.9 MRP II SİSTEMİNİN GELİŞİMİ

MRP II sisteminin gelişimi 6 safhada gerçekleşmektedir.

Bunlar:
• Üretim planlama
• Ana üretim çizelgesi(MPS)
• İş planlaması
• Malzeme ihtiyaç planlaması(MRP)
• Kapasite ihtiyaç planlaması(CRP)
• Sipariş açmadır.

MRP II sistemi, işletmenin çok sayıda bölümüne hizmet veren temel veri tabanına
sahip olacaktır. temel veri tabanındaki verilerin doğruluk ve güncellik derecesini en
iyi duruma getirebilmek için şu hususlar gerçekleştirilmelidir:

• datanın oluşturulduğu yerde bilgisayara girişin yapılması. Bu veri

oluşturulması ile bilgisayara veri girişi aynı departmanda yapılacaktır.

61
 62

• Barkot uygulamasına geçilmelidir.Eş zamanlı malzeme takibi için bu

gereklidir.
• Geliştirilen sistem ile bilgisayar bilgi sistemlerimiz arasındaki entegrasyonun
sağlanması ve veri ve işlem yenilemenin önlenmesi;aynı verinin tek bir veri
tabanından yönetimi.
• gerçek veriler ile bilgi sistemimize ait verilerin periyodik sayım ve kontrolleri

2.10 GÜNÜMÜZÜN POPÜLER SİSTEMLERİ

Birkaç yıl öncesine kadar Tam Zamanında Üretim (JIT) ‘in, MRPII ‘nin yerini alıp
almayacağı konusunda yoğun tartışmalar vardı. Bir süre sonra insanlar JIT ‘in bir
yazılım ürünü olmadığını, sürekli iyileştirme ve israfın azaltılması konularına
odaklanan bir felsefe olduğunu anladılar. Diğer taraftan, MRPII yaşayan bir
stratejiydi. MRPII sistemi parça listeleri, operasyon sıraları, envanter verileri ve
benzeri bilgilerle bir kez tanımlandığında, teslim tarihlerini karşılamak ve malzeme
yokluğu ile karşılaşmamak için neler yapılması gerektiğini göstermekteydi. JIT ve
MRPII birlikte kullanılabilirdi: Bunun için MRPII ile organize olup, kontrol altına
girdikten sonra gelişme sağlamak için JIT ilkelerini uygulamak yeterliydi.

2.11 DİĞER POPÜLER SİSTEMLER

2.11.1 Bilgisayar Bütünleşik İmalat (CIM) : MRP ve MRPII kapsamının daha da

genişletilmesiyle oluşturulmuş bir sistemdir. CIM, mühendislik sistemlerinin –
Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD), Bilgisayar Destekli Mühendislik (CAE) –
Bilgisayar Destekli İmalat (CAM), fabrika atölyelerinde kullanılan sistemler (makine
kontrol, hücre kontrol, süreç kontrol, veri toplama) ve iş sistemleriyle
birleştirilmesini sağlamaktadır.

2.11.2 İmalatta Dünya Sınıflaması (WCM) : Bir işletme dünya ölçülerinde rekabet
etmek istiyorsa rakipleriyle aynı düzeyde, ayrıca en az bir alanda da daha iyi
olmalıdır. WCM ‘nin kapsamı dünyadaki benzer işletmelerin incelenmesi
(benchmarking olarak adlandırılan çalışma) ve onlar kadar ya da daha iyi performans
göstermeye çalışmak şeklinde özetlenebilir.

62
 63

2.11.3 İşletme Kaynak Planlaması (ERP) : MRPII sistemlerinin bir sonraki

aşaması olarak Gartner grubu tarafından ortaya çıkarılmıştır. Gartner ’in
tanımlamasına göre ERP, MRPII ‘nin fonksiyonlarına ilaveten bakım, kalite, alan
hizmeti, pazarlama desteği ve çok sayıda teknoloji gereksinimlerini içermektedir.

2.11.4 Müşteri Odaklı İmalat Yönetim Sistemleri (COMMS) : İleri İmalat

Araştırmaları (AMR) tarafından tanıtılan bu sistemlerin içeriği ERP ‘ye oldukça
benzemektedir. COMMS üç düzeye ayrılmaktadır: Planlama, uygulama ve kontrol.
Uygulama aşaması, İmalat Uygulama Sistemleri (MES) olarak bilinmekte ve
çizelgeleme, kalite ve malzeme taşıma sistemlerini içermektedir.

2.11.5 Müşteri Odaklı İmalat Sistemleri (COMS) : COMMS ‘dan türetilen bu

sistemde M ‘lerden biri atılarak tanım daha genelleştirilmiş, ayrıca planlama,
çizelgeleme ve kontrol aşamaları kaldırılmıştır. Uygulama kapsamı ve teknoloji
desteği COMMS ‘a ve ERP ‘ye oldukça benzemektedir.

2.12 MRP‘DEN ERP‘YE GEÇİŞ

1990’lı yıllarda küreselleşme rüzgarlarının ülkeler ve kıtalar arasındaki ekonomik ve

politik duvarları yıkması ile birlikte üretici firmaların pazarda tutunabilmeleri
zorlaşmış, klasik yaklaşımların yetersizliği açığa çıkmıştır.

Ancak, Endüstriyel Yönetim Sistemleri’nin geçirdiği tarihsel evrim daha da öncelere

dayanmaktadır. Endüstri devriminin getirdiği teknolojik olanaklar insan-makine
sistemlerinin verimini arttırmış ve firmaların ürünlerini pazara büyük miktarlarda
sunabilmelerini olası kılmıştır. Bu dönemlerde tüketicilerin tercih yapma şansları da
oldukça azdır. Ürünlerin çeşitliliği sınırlıdır ve “kalite” kavramı henüz
olgunlaşmamıştır. Pazar sürekli açtır ve üretici firmaların düşündüğü tek konu yeteri
kadar çok ürünü pazara zamanında sunabilmektir. Endüstriyel Yönetim
Sistemleri’nin doğuşu bu 1950’li dönemlerin sonlarına rastlamaktadır. Bu dönemde
firmalar envanterlerini istatistiksel metotlarla yönetmektedirler. Geçmiş yılların satış

63
 64

rakamları bir takım istatistiksel metotlarla değerlendirilmekte, gelecek dönemlerin

satış / üretim miktarları tahmin edilmeye çalışılmaktadır.
1960’lı yıllarla birlikte sihirli kutu bilgisayarın en azından iş dünyasında yavaş yavaş
devreye girmesi ile birlikte MRP (Malzeme İhtiyaç Planlaması) kavramı doğmuştur.

MRP, ürün tanımını (değişik sektörlerde farklı isimlerle anılmaktadır: Ürün Ağacı,
Reçete, Malzeme Listesi veya BOM – Bills of Material), envanter kayıtlarını, açılmış
siparişleri ve Ana Üretim Planını (Master Production Schedule) kullanarak bitmiş
ürünler, yarı mamüller ve hammaddeler için zaman eksenine yerleştirilmiş üretim,
işlem / montaj ve tedarik planlaması işlevini üstlenmiştir.

MRP ‘nin ana görevi, son ürünlerin teslim tarihlerini kontrol ederek gerekli
hammadde ve yarı mamüllerin tedarik ve üretim zamanlarını hesaplama yoluyla,
gereken zamanda ve yeterli miktarda ürünü müşteriye ulaştırmaktır.

MRPII (Üretim Kaynakları Planlaması), 1960’ların sonunda ortaya çıkan MRP

kavramından türemiş ve MRP ‘nin yaptığı ana üretim planını daha detaylı günlük ve
haftalık planlara dönüştürmekle kalmamış, bir firmanın satış, satın alma, envanter
yönetimi, üretim planlama ve kontrol, muhasebe, finansman, maliyetlendirme, kalite
yönetimi gibi tüm fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan
bir Endüstriyel Yönetim Sistemi olarak karşımıza çıkmıştır.

MRPII felsefesi çerçevesinde, gerçekçi envanter projeksiyonları, kapasite bilgileri ve

satın alma yönetimi ile sistemi desteklemek için gerekli finansal fonksiyonlar etkin
olarak kullanılabilmektedir. Tümüyle fonksiyonel olarak kullanıldığında, MRPII
sistemi gerekli finansal bilgileri raporlayabilmekte (borçlar / alacaklar takibi, genel
muhasebe, maliyet muhasebesi, bütçe, vs.), satış ve pazarlamaya destek vermekte
(satış tahminleri, teklif, sipariş, irsaliye, fatura, vs.), satın alma sistemini yönetmekte,
üretim hattına gerekli bilgileri göndermekte ve kapasite planlamasını yapmaktadır.

Öte yandan gümrük duvarlarının yıkılması neticesinde küresel ekonomi ve küresel

rekabet kavramlarının ortaya çıkması, tedarikçiden başlayarak tüm üretim sürecini ve

64
 65

müşteriyi de içine alan “Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM)” kavramını ön plana

çıkarmıştır.

1990’lı yılların başlarından itibaren firmalar giderek çok sayıda farklı coğrafi
bölgeden tedarikçilere ve müşterilere sahip olmaya başlamış ve üstelik bu dağınık
yapı firmaların lojistik sistemlerine de yansımıştır. Son on yılda firmalar artık
dünyanın dört tarafına yayılmış üretim süreçlerini planlamak ve her kıtadan tedarikçi
ve müşterileri ile uyum içinde yaşamak zorundadırlar.

Küreselleşme adı verilen bu değişimin doğal bir sonucu olarak farklı coğrafi
bölgelerdeki iş faaliyetlerinin dağınık veri tabanları ve küresel veri entegrasyonu
yoluyla yönetilmesi önem kazanmış ve ERP (İşletme Kaynakları Planlaması)
olgunluk çağına girmiştir.

Ancak MRPII ile ERP arasındaki tek fark ilkinin yerel ikincisinin ise küresel olarak
yönetme becerisine sahip olması değildir. MRPII ile ERP arasındaki diğer fark
“teknoloji”dir. Klasik bir ERP sisteminin ilişkisel bir ve / veya birden fazla veri
tabanı (Relational Database) üzerinde çalışabilen, 4. nesil bir programlama dili (4GL
– Fourth Generation Language) ile geliştirilmiş ve bir grafik arayüze (GUI –
Graphical User Interface) sahip olması gerekmektedir.

Teknolojik farklar bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. ERP sisteminin istemci /

sunucu (Client / Server) yapısını desteklemesi de son derece önemlidir. En önemli
teknolojik farklılık ise bir ERP sisteminin mutlaka ve mutlaka uluslararası Açık
Sistem Bağlantısı (OSI – Open System Interconnection) standartlarını sağlaması ve
elektronik veri alışverişini (EDI – Electronic Data Interchange) olanaklarını
sunmasıdır.

Özellikle bu son iki teknolojik yapı (OSI ve EDI) son derece önemlidir. Çünkü gerek
MRPII ve gerekse ERP sistemi üretim planlarını üretmek, bunları destekleyecek
finansal fonksiyonları sağlamak, tedarikçiler ve müşterilerle koordinasyonu
yürütmek konularında son derece becerikli olmakla birlikte sistem mutlaka üretim
hattından toplanacak bilgilerle sürekli beslenmelidir. Bu nedenle MRPII / ERP

65
 66

sisteminin diğer sistemler (örneğin veri toplama sistemleri: bar code, smart cards,
voice recognition, vs; diğer yazılımlar: CAD sistemleri, spread sheets, vs; nümerik
kontrollü tezgahlar ve diğer sistemler) ile uyumlu çalışabilmesi, gerçek zamanlı veri
alışverişine imkan tanıması, kısacası “Açık” olması gerekmektedir.

Özetlemek gerekirse 1950’li yıllarda istatistiksel envanter kontrol ile başlayan karar /
destek sistemleri 1960’lı yıllarda teknolojik gelişmeler ile birlikte ortaya çıkan MRP
ile yoluna devam etmiştir. MRPII kavramı ise 1960’ların sonlarında MRP ‘nin
üretim planlarını koordine etmek olan temel becerisinin üzerine bir firmanın lojistik,
üretim, finans, dağıtım ve denetleme gibi ana fonksiyonlarını tek bir veri tabanı
üzerinde entegre olarak sunan bir Endüstriyel Yönetim Sistemi olarak karşımıza
çıkmıştır. Öte yandan son yıllarda ortaya çıkan küreselleşme rüzgarlarının etkisi ile
değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel entegrasyonu zorunlu hale
gelmiş ve MRPII ‘den ERP ‘ye bir geçiş yaşanmıştır.

Yukarıda belirtilen sebeplerden dolayı pek çok firma günümüzde kendine uygun bir
sistemin arayışı içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamayı düşünen bir firmada
değişimler daha uygun paketin aranmaya başlanması ile belirgin hale gelir. Her
şeyden önce düşünülen sistemi işlevsel hale getirmek tek bir kişinin değil de bir
ekibin ödevi olduğu için daha ilk günlerden “hedef odaklı ekip çalışması” kavramı
ön plana çıkar.

Ancak ERP sistemlerinin uygulayıcı firmada neden olacağı değişimler daha çok
uygulama süreci sırasında ve özellikle projenin tamamlanıp üretken kullanıma
geçilmesiyle fark edilir hale gelmektedir. ERP projelerinin bir firmaya sağladığı en
önemli ilerlemelerden bir tanesi “standartlaşma”dır. Projenin başarıya ulaşması için
tüm kullanıcıların aynı dilden konuşmaları, sistemi besleyen bilgilerin aynı standartta
olması gerekmektedir.

Aynı şekilde uygulanan ERP sisteminin başarılı olabilmesi için, sisteminin

doğasından kaynaklanan nedenlerden dolayı pek çok bilgiye sürekli olarak ihtiyaç
duyulmaktadır. Bu noktada kullanıcılara verilecek eğitimin kalitesi ön plana

66
 67

çıkmaktadır. Ancak sistemin sürekli olarak bilgiyle beslenmesi kesinlikle bir disiplin
gerektirir ve bu ciddiyeti gösteremeyen proje ekipleri başarısızlığa mahkumdur.

Bu noktaya kadar bahsedilen konular dışında, amaçlara uygun olarak seçilmiş ve

başarılı ekipler tarafından desteklenmiş (uygulayıcı firma ve destek veren firmanın
proje ekipleri) bir ERP projesinin getirilerini ve firmada neden olacağı değişimleri
makro ve mikro boyutlarda ele almak mümkündür. Makro boyuttaki değişimler ile
daha çok firmanın orta / uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olacak
kazanımlardan bahsedilmektedir.

67
 68

BÖLÜM 3. İŞLETME KAYNAKLARI PLANLAMASI (ERP)

3.1 GİRİŞ

1990’ların işletmeleri, coğrafi olarak farklı bölgelerde kurulu fabrikalarda üretim

yapan, JIT tedarik felsefesine uygun olarak çalışan, dağınık lojistik ve dağıtım
sistemi kullanan bir yapı içerisindedir. Özellikle küreselleşmeye paralel olarak, hızla
yaygınlaşan çok uluslu firmalar entegrasyon gereksinimini ciddi olarak
yaşamaktadır. Bu da MRPII ‘yi aşan daha üst düzey bir bilgi entegrasyonu demektir
ki en iyi şekilde İşletme Kaynakları Planlaması (Enterprise Resources Planning –
ERP) kavramı olarak ifade edilebilir.

İşletmelerde kaynak kullanımın temel yönlendiricisi Stratejik Planlama Sistemidir

(SPS). Üretim kaynaklarının planlanmasında Üretim Kaynakları Planlaması
(Manufacturing Resources Planning – MRP), Dağıtım Kaynakları Planlaması
(Distribution Resources Planning – DRP), imalatın etkin ve verimli bir şekilde
yönlendirilmesi ve yürütülmesinde Bilgisayar Bütünleşik İmalat (Computer
Integrated Manufacturing – CIM) sistemleri kullanılabilmektedir. İşletme Kaynakları
Planlaması tüm bu sistemleri eş güdümlü olarak planlayan ve kontrol eden bir
planlama sistemidir. (Şekil 6.1)

SPS ile ERP Sistemleri arasındaki etkileşim Karar Destek Sistemleri (Decision
Support Systems – DSS) ile sağlanmaktadır. DSS ’nin Yönetim Bilişim
Sistemlerinden (Management Information Systems – MIS) temel farkı, verilerden
bilgi üretmede karar modelleri (yöneylem araştırması vb.) kullanmasıdır. SPS için
gerekli olan karar seçenekleri Karar Destek Sistemi’nce (DSS) oluşturulmaktadır.
DSS, ERP Sistemi’nce üretilen verileri karar modelleri içinde kullanarak söz konusu
seçenekleri oluşturmaktadır.

68
 69

Stratejik
Planlama
Sistemi (SPS)

Karar Destek
Sistemi (DSS)

İşletme Kaynakları Planlaması (ERP)

Üretim ve Dağıtım Kaynakları
Planlaması (MRP II – DRP)
Bilgisayarla Bütünleşik Üretim (CIM)

Şekil 13 : İşletme Kaynakları Planlamasının Endüstriyel Yönetim Sistemleri İçindeki

Yeri

İşletme Kaynakları Planlaması üç temel gelişmenin bir sonucu olarak karşımıza

çıkmaktadır. Bunlar pazar, bilgi işlem teknolojisi ve organizasyon yapısındaki
değişimlerdir. Bu değişimlerin sonucu olarak, küresel düşünme anlayışı, stratejik ve
entegre planlama yaklaşımını zorunlu kılmaktadır. Ana üretim planlama, pazarlama
0ve satış analizi, uzun vadeli ve büyük miktarda satın alma anlaşmaların yapılması
merkezi planlama faaliyetleri olarak yerel satın alma, stok kontrol, üretim planlama,
kalite yönetimi, bakım yönetimi, satış ve fiziksel dağıtım ademi merkezi planlama
faaliyetleri olarak ele alınmaktadır. Zaten çok fabrikalı işletmelerde uygulanan bu
yaklaşıma İşletme Kaynakları Planlaması sisteminin getirdiği boyut, verileri,
işletmenin merkez ve fabrikalarının çeşitli yönetim kademelerinde çalışan herkes için
yararlı hale getirilmesidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü avantajını

69
 70

yakalayabilmesinin önde gelen üç noktası vardır. Bunlar; yüksek kalite, düşük

maliyet ve yüksek verimlilik - performanstır.

İşletmelerde temin sürelerinin (tasarım, tedarik - üretim - dağıtım) düşürülmesi,

sürekli değişen müşteri talebine uygun üretimin gerçekleştirilmesi, temin zinciri
içinde yer alan tedarikçi firma, üretici firma, satıcı firma ile müşteriler arasında
istenen düzeyde iletişimin sağlanması faaliyetlerinin, ekinlik, verimlilik ve
performans ilkelerine uygun olarak yapılabilmesi için ERP yaklaşımının kullanılması
gerekmektedir.

ERP üç temel gelişmenin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar pazar,
bilgi işlem teknolojisi ve organizasyonel yapıdaki değişimlerdir. Pazarlarda yaşanan
doymuşluk, sürekli değişen talep yapısı, serbest piyasa ekonomisini engelleyen
koşulların ortadan kalkması, yoğun rekabet, iç pazarlarda kuvvetlenme ve dış
pazarlara açılma isteği pazar kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir. Esnek yazılımlar,
istemci / sunucu (client / server) yaklaşımı, bilgi iletişim sistemlerindeki gelişmeler,
çalışanların bilgisayar kullanımındaki bilgi ve deneyiminin artması bilgi işlem
teknolojisi kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir. Müşteri odaklı (pazara yakın) yönetim,
ademi merkeziyetçi (işlerin mümkün olduğu kadar alt kademelere delegasyonu)
yönetim anlayışı, stratejik ve merkezi faaliyetlere daha fazla zaman ayırma isteği,
yönetim kademelerinin azaltılması (yalın yönetim – lean management), toplam kalite
yönetimi anlayışı ile kontrol faaliyetlerinin enazlanması organizasyonel yapı
kaynaklı zorlayıcı nedenlerdir.

Söz konusu nedenlerin sonucu olarak, küresel (global) düşünme anlayışı, stratejik
entegre planlama yaklaşımı zorunlu hale gelmektedir. Ana üretim planlama,
pazarlama ve satış analizi, uzun vadeli ve büyük miktarlı satın alma anlaşmalarının
yapılması merkezi planlama faaliyetleri olarak, yerel satın alma, stok kontrol, üretim
programlama, kalite yönetimi, bakım yönetimi, satış ve yerel fiziksel dağıtım
(sevkiyat) ademi merkezi planlama faaliyetleri olarak ele alınmaktadır. Zaten çok
fabrikalı işletmelerde uygulanan bu yaklaşıma ERP sisteminin getirdiği boyut,
verileri, işletmenin merkez ve fabrikalarının çeşitli yönetim kademelerinde çalışan
herkes için yararlı bilgiler haline getirmesidir.

70
 71

3.2 ERP’ NİN GELİŞİMİ

ERP’nin gelişme süreci, MRP II’de yaşanan yeni uygulamaların gelişmesi ve

fonksiyonel açıdan zenginleşmesi ve buna ek olarak hızla yaygınlaşan çok uluslu
firmalarda fabrikayı aşan sistem entegrasyonuna, daha güçlü dağıtım yönetimine,
elektronik veri iletimine (EDI) ve birden fazla fabrikanın yönetimine ilginin artması
gelişmelerin odağı olmuştur.

Öte yandan bilgisayar ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmelerin daha da hız

kazanması ile sistemler arası bağlantılar ve otomatik veri toplama sistemleri
konularında önemli atılımların gerçekleşmesi ve bu gelişmelerin ışığı altında MRP
II’nin temel işlevlerine ek olarak,değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerini küresel
veri entegrasyonu ve veri tabanı sistemi çerçevesinde planlaması ve koordine
edilmesini sağlayan bütünsel bir yapı yani işletme kaynakları planlaması (ERP)
ortaya çıkmıştır.

Bu tarihsel gelişim süreci içerisinde, bu günün imalat sistemleri MRP II’ye göre çok
fonksiyonel olduğu için MRP/MRP II’yi içeren daha fonksiyonel sistemler olan:
• Bilgisayar destekli imalat (CIM)
• Dünya çapında imalat (WCM)
• Müşteri odaklı imalat yönetim sistemleri (COMMS)
• İşletme kaynakları planlaması (ERP)

3.2.1 ERP’NİN GELİŞME NEDENLERİ

1. Yüksek Rekabet ve Uluslar arası Pazarlara Açılma Gereksinimi

2. Farklı üretim sistemleri
3. Uluslar arası Dağıtım Zincirleri
4. Yönetim Organizasyonlarındaki Değişim
5. Fiziki Olarak Dağınık İmalat Operasyonları

71
 72

• İletişim olanaklarındaki
sürekli iyileşme
• Alt seviyelere yetki delegasyonu • İstemci/sunucu mimarisiyle
• Ana süreçler üzerinde yoğunlaşma geliştirilen yeni sistemler
• Dış ilişkilerde artan şeffaflık • Azalan maliyetler sonucu
• Pazarın taleplerine hızlı cevap teknolojik ataçların
vermenin artan önemi yaygınlaşması
• Esnek uygulama paketlerinin
ulaşılabilirliğinin artması

ORGANİZASYON
TEKNOLOJİ

Uluslar arası pazarlarda Kuruluş genelinde entegre

rekabet/yerel pazarlarda ERP bilgi teknolojilerine geçiş
güçlenme gereksinimi

P
A
Z
A
R

• Pazarın doyumu
• Yoğunlaşan rekabet
• Değişen talep yapısı
• Eriyen ekonomik bariyerler

Kendi kendine yeten birimlerden oluşan,

Takım ruhuna sahip global ağlara yönelik
Reengineering çalışmaları

Şekil 14: ERP ‘ nin gelişmesine yol açan faktörler

72
 73

3.2.2 ERP’NİN TANIMI VE KAPSAMI

ERP, üretim, finans, dağıtım ve diğer iş fonksiyonlarını dengeli bir biçimde bir araya
toplayan bir dizi uygulama yazılım sistemidir. Müşteri talebinin sürekli nitelik ve
nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu
bilinen bir gerçektir.

Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere hem de üretim ve
dağıtım kaynaklarının kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek
faaliyetlerin değişimine duyarlı hale getirilmesi ancak ERP yaklaşımı ile mümkün
olmaktadır.

ERP, değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel veri entegrasyonu ve

dağıtık veri tabanı sistemi çerçevesinde planlanmasını ve koordine edilmesini
öngören bir planlama sistemidir. Diğer bir özelliği işletmenin coğrafi olarak farklı
bölgelerde bulunan fabrikalarının bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtım
merkezlerinin kaynaklarının eş güdümlü olarak planlamasıdır.

ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazındaki esneklik ilkesine uygun

olarak gerçekleştirilen bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin
avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu ve entegrasyonu
işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlamaktır.

ERP, imalat işletmeleri için işletme uygulamalarının bir kümesini içerir. Bu

uygulama kümesi, iş fonksiyonlarını dengelemek için tasarlanmıştır. Finans, imalat
ve dağıtım fonksiyonlarını dengelemek dünya kalitesini yakalamak isteyen işletmeler
için çok önemlidir.

73
 74

ÜLKELER REABETİ
ARASI TİCARET ARTIRICI
GÜMRÜK YASAL
KÜRESELLEŞME ANLAŞMALARI
BİRLİĞİ ÖNLEMLER

ARTAN RAKİPLER VE
REKABET KOŞULLARI

AYAKTA KALMA KOŞULU

REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
YAKALAMAK

EN YÜKSEK
VERİMLİLİK - EN YÜKSEK EN DÜŞÜK
PERFORMANS KALİTE MALİYET

Şekil 15 :İşletmelerde Endüstriyel Yönetim Sistemlerinin Önemi ve Amacı

ERP, küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir.

Sonuç olarak, ERP işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri
taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan
tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması,
Koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım
sistemidir. Söz konusu planlama, koordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve
sistematik MRP II ile aynıdır.

3.2.3 ERP’NİN AMAÇLARI

Bir firmanın kaynak zinciri yönetimini hesaba katmaksızın yapılan üretim
kararlarıyla ilgilenmesi gerekmektedir. Üretim kararları mühendislik, muhasebe ve

74
 75

pazarlama gibi başlıca diğer tüm iş alanlarından etkilenir. Daha iyi karar vermek için
işin içindeki tüm önemli etkileşimler ERP tarafından hesaba katılmalıdır.
Buna ilave olarak ERP’nin yani işletme kaynakları planlamasının temel amaçları şu
şekildedir:

• Tüm destek gruplarının imalat zinciri ile senkronizasyonunu sağlamak

• Tedarikçileri de, imalat dinamizmi ve ERP işlevselliği içine dahil edebilmek
• Dağıtım / Lojistik sisteminin iç yöntemini optimize etmek
• Birçok sistem ile ortak ara yüzleri ve veri değiş / tokuş mekanizmalarını
sağlamak
• Kalite /Yönetmelikler /Müşteri Hizmeti / Performans / Kârlılık gibi
işletmenin ana metriklerinin “ real time ” analizini yapmak
• Elektronik veri iletimi (EDI) olanakları sunmak.

3.2.4 ERP’NİN TEKNİK ÖZELLİKLERİ

ERP sistemlerinde istenilen hedeflere ulaşmak için birtakım teknik özellikler

kullanılır. Bunlar:
• Grafik Kullanıcılı Ara yüz (GUI),
• SQL (İlişkisel veri tabanı),
• GL (Nesneye dayalı programlama-OOP),
• İstemci/sunucu mimarisi,
• Açık sistemler,
• Değişik veri tabanlara destek,
• TCP-IP,
• Ağ Dosya Sistemi,

3.2.4.1 Nesneye Dayalı Teknolojinin Özellikleri

ERP’de çok önemli bir yere sahip olan nesneye dayalı programlamanın başlıca
özellikleri şöyle sıralanabilir:
• Veri soyutlama

75
 76

• Bilgi saklama
• Veraset
• Dinamik bağlama
• Yeniden kullanılabilirliği
• Yazılım sistemlerinin güvenilirliği

3.2.5 ERP UYGULAMALARININ BAZI AVANTAJLARI

ERP uygulamalarının bir şirket için oldukça fazla avantajları vardır. ERP
uygulamalarının bazı sonuçları şu şekildedir:
• Bütün ana iş proseslerini entegre eder.
• Stratejilere uygun bir işletme yönetimi sağlanır.
• Stratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağı oluşur.
• İşletme kaynakları etkin ve verimli kullanılır.
• İşletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makine, teçhizat, bilgi vb.
üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımı sağlanır.
• Müşteri, dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi
iletişim ortamı sağlanır.
• Tek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanı sağlanır.
• Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görme ve gereken önemleri
zamanında alabilme imkanı sağlanır.
• Herhangi bir noktada alınacak bit kararın işletmenin bütününe olan etkilerini
görme imkanı sağlanır.
• İşletmede kullanılan bir metotta yapılan değişikliğin işletmenin global
performansına etkisini değerlendirme olanağı sağlanır.
• Ara birimlerin gerçekleştirdikleri ve gecikmelere neden olan işlemler yok
edilir.
• Maliyetleri arttıran işlemler yok edilmeye çalışılır.
• Üretim hızı arttırılır.
• Lojistik faaliyetlerde etkinlik ve verimlilik sağlanır.
• Müşteriye verilen güven ile ürün fiyatları yükselir.
• Yeni iş imkanları aranır, aksi takdirde geri çevrilecek işler kabul edilir.

76
 77

• Servis kalitesi yükseltilir.

3.2.6 ERP’NİN MODÜLER ÖZELLİKLERİ

Modüler olarak ERP’nin MRP’den çok fazla farkı yoktur. MRP II’ye ek olarak bazı
muhasebe modülleri ve insan kaynaklarıyla ilgili modüller uygulamaya koyulmuştur.
Lojistik ile ilgili modüller ile yenilenerek geliştirilmiştir.

Muhasebe Sistemi, verilerin kaydı ve saklanmasının yanı sıra, yönetim

kademelerinin muhasebe bilgilerini kullanarak planlama ve kontrol yapmalarına
olanak verir.

Lojistik Sistemi envanter kontrolden dağıtıma tüm fonksiyonları içine alır ve etkin
bir bilgi akışına ve müşteri ihtiyaçlarına tam olarak cevap vermeyi geciktirir. Ana
üretim çizelgeleme, ürün ağaçları, malzeme ihtiyaçları planlama, kapasite ihtiyaçları
planlama, kaba kapasite planlama, satış, bakım-onarım, kalite yönetimine yönelik
entegre uygulama programlarını içerir. Daha çok MRPII’ deki ana modüller
geliştirilmiştir.

ERP sistemleri İnsan Kaynaklarına yer vermiştir. Kariyer planlama ve

organizasyonel yedekleme sayesinde kariyer planları oluşturulmaktadır ve bu plana
uygun olarak eğitim programları çıkarılmaktadır.

3.2.7 ERP’ NİN YARARLARI

ERP bilgi sistemlerinin kapasite yönetimi etrafında şekillendirilerek

genişletilmesinden sonra MRP II’ nin mantıksal devamı olarak nitelendirilmektedir.

ERP, JIT ve MRP gibi lojistik bir kavram değildir.Fakat lojistik ve finansal
kavramların ortak kullanımında olan bir otomasyon modelidir.İş organizasyonunu
yönetmek ve müşterilerin isteklerini yerine getirmek amacıyla kaynak girdisi olarak
para ve para ile ilgili ilişkiler bilgisayar bütünleşik kaynak yönetiminin birincil öğesi
olmaktır.

77
 78

Bir ERP sisteminin yararlarını kısaca şöyle özetleyebiliriz:

• Azalan maliyetler,
• Daha basit donanım ve işletim sistemleri,
• Tüm uygulamalara istenildiğinde istenildiği yerden ulaşım kolaylığı,
• İşletme faaliyetleri üzerinde küresel denetim,
• Tüm işletme düzeyinde MRP II yararları,
• Hızlı tepki-müdahale,
• Fonksiyonel entegrasyon.

3.2.8 MRP II VE ERP KARŞILAŞTIRMA

MRP II esas itibariyle bir itme sistemidir. Ekonomik kapasite kullanımını elde
edebilmek için müşteri siparişlerinin yanı sıra talep tahmini sonuçlarını da dikkate
almaktadır. Buna karşılık DRP gerek itme ve gerekse çekme amacıyla
çalıştırılabilmektedir. Temin sürelerinin kısa olması çekme, uzun olması itme esaslı
çalışma şeklini getirmektedir. Çünkü işletme hem müşteri talebine kısa sürede cevap
verebilmek hem de, fabrikalarını ekonomik ölçütlerde çalıştırmak zorundadır.
Bilgisayarlarla Bütünleşik Üretim (CIM) sisteminin sağladığı azaltılmış temin
süreleri ile MRP II ve DRP sistemleri JIT felsefesine uygun olarak çekme amacıyla
çalıştırılabilir.

ERP bu entegrasyonu gerçekleştirmektedir. DRP sistemiyle alınan sipariş, MRP II

sistemiyle planlanmakta, CAM sistemiyle üretilmekte ve tekrar DRP sistemiyle
planlanarak müşteriye iletilmektedir. Satış Noktası (Point of Sale-POS) sistemi
kullanılarak DRP daha etkin çalışır hale de getirilebilmektedir.

ERP ve MRP II arasındaki temel fark MRP II’nin tek bir fabrikaya, ERP’nin daha
ziyade birden çok fabrikaya ve tesisin entegrasyonuna yönelik olmasıdır. Tek
fabrikalı işletmelerde ERP, ancak işletmenin değişim mühendisliği (Reengineering)
çalışmaları sonucu birbirinden ayrılmış üretim süreçlerinin oluşturulduğu ve bu
süreçlerin yönetimin kısmen bağımsız olarak hareket edebildiği durum için söz
konusudur. MRP II, üretim sürecinde ve çeşitli yönetim kademelerinde bulunan her

78
 79

çalışanı bir donanım-yazılım sistemiyle birbiriyle doğru ve zamanında iletişim

kurabilir hale getirir. Herkes ortak bir veri tabanında bulunan aynı ve güncel verilere
ulaşabilir. Bu şekilde üretim sürecinde MRP II ile sağlanan entegrasyon, ERP ile
daha üst ve merkezi faaliyetler düzeyinde gerçekleştirilir.

3.3 UYGULAMA YAZILIMLARININ GELİŞİMİ VE YÖNELİMİ

Uygulama yazılımları günümüzde kurumların bilgiye erişmek ve yararlanmak için

gerekli gördükleri bir omurga / altyapı olmaktan çıkmış, çoğu yerde giderek artan
oranlarda şirketlerin rekabet güçlerine katkıca bulunur hale gelmiştir. Bu yazılımların
kullanım şekilleri ve sağladıkları yararlar düşünüldüğünde tarihsel gelişmeleri üç
döneme ayırabilir:

1970 öncesi : Bu tarihlerde daha çok şirketlerin kendi bünyelerinde geliştirdikleri

kısıtlı amaçlı , daha çok veri yoğun işlemlerin otomasyona geçirilmesini sağlayan
yazılımları görmekteyiz.

1970-1995 dönemi : Bu dönem uygulama yazılımlarının adeta kabuk değiştirdiği bir

dönemdir. Mainframelerden client / server ortamlara kadar uzanan bu dönemde ilk
olarak tamamen üretime yönelik MRP paketleri ortaya çıkmış, bunu “Closed Loop
MRP ” MRP II yazılımları ve kullanım alanlarının ve dolayısıyla işlemselliğin
genişletilmesiyle şekillenen ERP yazılımları takip etmiştir.

1995-2001: İçinde bulunduğumuz bu dönemi belirleyen etkenler uygulama

yazılımlarının etki alanlarının tedarik zincirinin tamamına yayılması, buna bağlı
olarak hitap alanlarının genişlemesi ve İnternet / Intranet teknolojilerinin bugün
sağlanabilmesi için en uygun ortamlar olarak ortaya çıkmasıdır. ERP yazılımlarının
diğer 3. Parti yazılımlarla giderek daha kolay çalışır hale geldiği bu döneme şu anda
damgasını vuran yaklaşım, kendi alanlarında uzman yazılımların bir araya getirilip
tek bir ürün haline getirilmesiyle oluşturulan ve “ Architectet Best In Class”
kavramıyla ifade edilen çözüm portföyleridir.

79
 80

DRP Stok İşyerleri Zinciri

Çoklu İş Yeri

MRP MRP MRP II ERP

II melez
sist.

CIM

Stok Yerleri Zinciri/ İşletme Geneli/

Ek İş Yeri İşletme Geneli/
Çoklu İş Yeri Çoklu İş Yeri

60’lı 70’li 80’li 90’lı yıllar

Şekil 16: Planlama ve Kontrol Yazılımı Evrimi

ERP paketlerinin entegrasyon özellikleri sayesinde birden çok iş yeri koordinasyonu

ile ilgili yeni olasılıklar yaratılmaktadır. Bazı örnekler şöyle sıralanabilir:

• Çeşitli ülkelerden gelen talepleri , birden çok iş yerini kapsayan ana planlama
ile yerelden ziyade bölgesel bazda ele almak ve kapasite kullanımı ile talep
arasında optimal denge kurulacak biçimde dağıtmak.
• Stratejik malzemelerin yıllık satın alma kontratlarını, farklı fabrikalardaki
MRP II modüllerinden türetilen toplu uzun dönemli gereksinimlere göre ve
yüksek miktarlar için düşük fiyatlarda uzlaşma sağlayacak biçimde
merkezileştirmek.

80
 81

• Yedek parça stoklarını herbir lokasyonun kendi stoğu olması yerine belirli
bölgesel merkezlerde toplayarak envanter seviyelerini ve ıskarta maliyetlerini
düşürmek.
• Yerel satış bürolarının sipariş alma faaliyetlerini müşteriyle bölgesel ya da
global düzeyde anlaşılan koşullar dahilinde sipariş masası uygulaması
çerçevesinde yürütmek.

3.4 DOĞRU ERP YAZILIM SEÇİMİ

Bazı firmaların bu konuya gereken zamanı ayırmamasına karşın,bazıları

derinlemesine bir değerlendirme yapabilmek için seçim metodolojisi geliştirmiştir.
Bu metodoloji de altı temel kriter üzerinde uygulanmaktadır.
Bunlar;

Fonksiyonellik
Teknik Mimari
Proje Maliyeti
Destek ve Hizmetler
Uygulama Ortamının Durumu
Satıcının Vizyonu

3.5 MRP VE ERP UYGULAMALARINDA BAŞARIYA GİDEN YOL

MRP ve ya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta
hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça
yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun
olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek
unutulmasına neden olmaktadır. Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde
değildir. Aksine çok iyi bildiği kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini
değiştirmeye çalışmaktadır. Elbette ki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir
arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

81
 82

Tüm canlılar yatma pozisyonunda minimum enerjiyi harcar ve tüm sistemler

minimum enerji konumuna eğilimlidir (örneğin su bardak içinde dik dururken bardak
kırılırsa etrafa yayılır, çünkü bardak şeklinde durabilmesi için enerji harcanmalıdır).
Burada yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketin entegrasyonunu ve dik
durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için bir hedef ve bu hedefe doğru gidilip
gidilmediğini gösteren performans kriterleri olmalıdır. Şimdi, yapılması ve
yapılmaması gerekenleri incelemeye başlayalım:

• Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir

• Kavram ve metotlar iyi anlaşılmalıdır
• Ciddi olunmalıdır
• Gerçekle yüzleşilmeli yeni ölçekler kullanılmalıdır
• Eski Bir katalizör yaratılmalıdır
• Uygulama süreci heyecanlı ve eğlenceli olmalıdır
• Yanlış inanışlara fazla zaman harcanmamalıdır
• Bizim sistemimiz sendromuna girilmemelidir
• Geç kalma riski taşımayan bir kurguya sahip olunmalıdır
• MRP / ERP çalışmalarını fazla abartıp gözde büyütmemek gerekir
• Yaklaşımlar terk edilmelidir
• Değişim süreci yaratılmalıdır
• Kısır döngüden çıkılmalıdır
• Çalışanlar yetkilendirilmelidir
• Bir katalizör yaratılmalıdır
• Uygulama süreci heyecanlı ve eğlenceli olmalıdır
• Yanlış inanışlara fazla zaman harcanmamalıdır
• Bizim sistemimiz sendromuna girilmemelidir
• Geç kalma riski taşımayan bir kurguya sahip olunmalıdır
• MRP / ERP çalışmalarını fazla abartıp gözde büyütmemek gerekir

82