Advisory

Public Sector

Baten van de bouwstenen uit het NUP

voor burgers en overheid
Analyse van de gerealiseerde baten van het Nationaal
Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid

Versie 2.0 Inhoudsopgave en Managementsamenvatting

23 augustus 2010

Referentie: 2010-1772/ADB/tb/mh/ms


Inhoudsopgave

1 Uitgebreide managementsamenvatting.......................................................................... 3
1.1 Inleiding..................................................................................................................... 3
1.2 Algemeen beeld........................................................................................................ 3
1.3 Uitkomsten module 1: business cases (ex-ante) documentanalyse ........................ 4
1.4 Uitkomsten module 2: Life-events (ex-post) casestudies......................................... 5
1.5 Uitkomsten module 3: het beeld van de experts ...................................................... 8
1.6 Adviezen voor het vervolg ........................................................................................ 9

2 Inleiding ............................................................................. Error! Bookmark not defined.12

2.1 Algemeen.............................................................. Error! Bookmark not defined.12
2.2 Uitgangspunten..................................................... Error! Bookmark not defined.13
2.3 Leeswijzer ............................................................. Error! Bookmark not defined.14

3 Over het onderzoek zelf ................................................... Error! Bookmark not defined.15

3.1 Opdrachtformulering ............................................. Error! Bookmark not defined.15
3.2 Reikwijdte ............................................................. Error! Bookmark not defined.16
3.3 Aanpak.................................................................. Error! Bookmark not defined.17

4 Bevindingen aan de hand van documenten................... Error! Bookmark not defined.18

4.1 Bevindingen onderzochte businesscases ............ Error! Bookmark not defined.18
4.2 Bevindingen analyse planning en realisatie bouwstenen........ Error! Bookmark not
defined.21
4.3 Samenvattend....................................................... Error! Bookmark not defined.22

5 Bevindingen aan de hand van casussen........................ Error! Bookmark not defined.23

5.1 Casussen .............................................................. Error! Bookmark not defined.23
5.2 Uitvoering analyse en aannames ......................... Error! Bookmark not defined.24
5.2.1 Veranderingen in front-, mid- en backoffice................ Error! Bookmark not
defined.24
5.2.2 Effecten voor burgers en overheid........... Error! Bookmark not defined.24
5.2.3 Veranderingen door de tijd ...................... Error! Bookmark not defined.25
5.3 Casus 1: ‘Piet koopt een auto’ .............................. Error! Bookmark not defined.26
5.3.1 Casusbeschrijving.................................... Error! Bookmark not defined.26
5.3.2 Conclusies ............................................... Error! Bookmark not defined.28
5.3.3 Betrokken partijen in het proces .............. Error! Bookmark not defined.28
5.3.4 Bouwstenen ............................................. Error! Bookmark not defined.28
5.3.5 Belangrijkste gerealiseerde veranderingen en hun effecten ............... Error!
Bookmark not defined.29
5.3.6 Belangrijkste toekomstige veranderingen en hun effectenError! Bookmark
not defined.34

PricewaterhouseCoopers is de handelsnaam van onder meer de volgende vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.
(KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK
34180287) en PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Op diensten verleend door deze vennootschappen zijn Algemene
Voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Deze Algemene Voorwaarden zijn
gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam en ook in te zien op www.pwc.com/nl.
 5.3.7 Gerealiseerde en toekomstige veranderingen buiten de casus .......... Error!
Bookmark not defined.34
5.4 Casus 2: ‘Job raakt werkloos en zoekt een baan’ Error! Bookmark not defined.38
5.4.1 Casusbeschrijving.................................... Error! Bookmark not defined.38
5.4.2 Conclusies ............................................... Error! Bookmark not defined.39
5.4.3 Betrokken partijen in het proces .............. Error! Bookmark not defined.39
5.4.4 Bouwstenen ............................................. Error! Bookmark not defined.40
5.4.5 Belangrijkste gerealiseerde veranderingen en hun effecten ............... Error!
Bookmark not defined.40
5.4.6 Belangrijkste toekomstige veranderingen en hun effectenError! Bookmark
not defined.48
5.5 Casus 3: ‘Nelleke vraagt thuiszorg aan’ ............... Error! Bookmark not defined.49
5.5.1 Casusbeschrijving.................................... Error! Bookmark not defined.49
5.5.2 Conclusies ............................................... Error! Bookmark not defined.51
5.5.3 Betrokken partijen in het proces .............. Error! Bookmark not defined.53
5.5.4 Bouwstenen ............................................. Error! Bookmark not defined.53
5.5.5 Belangrijkste gerealiseerde veranderingen en hun effecten ............... Error!
Bookmark not defined.54
5.5.6 Belangrijkste toekomstige veranderingen en hun effectenError! Bookmark
not defined.63

6 Het beeld uit de casussen................................................ Error! Bookmark not defined.67

6.1 Algemeen.............................................................. Error! Bookmark not defined.67
6.2 Realisatie per NUP-doel ....................................... Error! Bookmark not defined.69

7 Het beeld uit de expertworkshop .................................... Error! Bookmark not defined.71

7.1 Inleiding................................................................. Error! Bookmark not defined.71
7.2 Bevindingen .......................................................... Error! Bookmark not defined.71
7.3 Aanknopingspunten voor beleid ........................... Error! Bookmark not defined.74
7.4 Aanbevelingen vanuit de experts ......................... Error! Bookmark not defined.76

Bijlage A: Gedetailleerde beschrijving aanpak ............................. Error! Bookmark not defined.78

Bijlage B: Overzicht bevindingen analyse documenten .............. Error! Bookmark not defined.81

Bijlage C: Planningsoverzicht....................................................... Error! Bookmark not defined.108

Bijlage D: Overzicht geraadpleegde documenten ...................................................................... 12

Bijlage E: Geïnterviewde personen .............................................................................................. 15

PricewaterhouseCoopers is de handelsnaam van onder meer de volgende vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.
(KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK
34180287) en PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Op diensten verleend door deze vennootschappen zijn Algemene
Voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Deze Algemene Voorwaarden zijn
gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam en ook in te zien op www.pwc.com/nl.
1 Uitgebreide managementsamenvatting

1.1 Inleiding

1 In dit rapport worden de uitkomsten beschreven van het onderzoek dat PricewaterhouseCoopers
(hierna PwC) in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (hierna
BZK) heeft verricht naar de reeds gerealiseerde baten van de bouwstenen van het Nationaal
UitvoeringsProgramma dienstverlening en e-overheid (NUP). Het NUP is een
prioriteitenprogramma tussen gemeentes, provincies, waterschappen en het rijk gericht op de
realisatie van de basisinfrastructuur van de e-overheid. Naast de al bestaande monitoring die zich
vooral richt op voortgang, kunnen de uitkomsten van dit onderzoek behulpzaam zijn in het
communiceren van nut en noodzaak van het e-overheidsinstrumentarium en ondersteunen de
uitkomsten de directie Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid van BZK bij het afleggen van
beleidsmatige verantwoordelijkheid.

2 Het onderzoek (en dit rapport) is opgedeeld in drie modules:

1. Ten eerste is door middel van documentenonderzoek nagegaan (module 1) welke baten er
werden beoogd.

2. Ten tweede is door middel van cases onderzocht welke baten er daadwerkelijk gerealiseerd
zijn (module 2). In de casussen is gebruik gemaakt van life events. Deze events zijn:
 Piet koopt een auto (RDW-keten).
 Job wordt werkeloos en zoekt een baan (SUWI-keten).
 Nelleke vraagt thuiszorg aan (WMO-keten).

3. De derde module heeft als doel door middel van een expertworkshop te bezien welke
algemene observaties mogelijk zijn over het gehele e-overheidsdomein en enkele lessen te
trekken op basis van modules 1 en 2.

3 Hierna zijn de beelden uit de drie modules weergegeven, waarbij wordt gestart met een algemeen
beeld, vervolgens de specifieke uitkomsten per module en tot slot onze beelden en adviezen na
aanleiding van dit onderzoek.

1.2 Algemeen beeld

4 Het beeld dat ontstaat uit het onderzoek is dat het in de praktijk lastig zal zijn om de beoogde baten
zoals deze zijn (voor)berekend in de business cases in de praktijk daadwerkelijk te identificeren en
te calculeren dan wel eenduidig toe te schrijven aan de NUP-bouwstenen. De praktijk is complexer,
weerbarstiger en dynamischer dan in de business cases is verondersteld.

5 Ook is gebleken dat in de praktijk binnen instellingen meestal niet, slechts op onderdelen, of pas
heel recent gewerkt wordt aan de hand van business cases. Daarbij komt dat het blijvend

3
 monitoren van baten uit de business case vaak helemaal niet gebeurt met als gevolg dat de
voortgang voor het grootste deel slechts subjectief (uit interviews) is vast te stellen of - zoals deels
door ons gedaan - aan de hand van generieke kerngegevens van een instelling voor zover deze
wel beschikbaar waren. De onderzochte business cases die onderzocht zijn vooral gericht op de
realisatie van NUP-bouwstenen en leggen geen relatie tussen de NUP- bouwstenen en de
decentrale projecten. Daardoor is de relatie tussen NUP-bouwstenen en decentrale baten moeilijk
zichtbaar te maken en niet eenduidig te calculeren. Dat de relatie er wel is, wordt in de interviews
bevestigd.

6 De baten blijven nog beperkt doordat initiatieven en bouwstenen elkaar in een netwerk(keten) nog
maar beperkt zichtbaar versterken. De focus ligt op het implementeren van de individuele
bouwstenen en daarmee zijn ook de baten/voordelen geïsoleerd. Eveneens zijn er nog grote
verschillen in de mate van realisatie tussen instellingen en tussen ketens waardoor slechts sprake
is van lokale effecten. Het is in deze fase van ontwikkeling nog te vroeg om substantiële baten te
laten zien (of te calculeren). Pas in de komende periode wordt (in de praktijkcasussen) een begin
gemaakt met veranderingen op het niveau van “business logica” (ketenintegratie, intelligente
formulieren en screening en delen van klantdossiers) waarvan grotere en meer zichtbare baten te
verwachten zijn.

7 Ondanks de lokale (geïsoleerde) vooruitgang, zijn de geraadpleegde experts van mening dat de
echte transformatie van de overheid als geheel nog niet heeft plaatsgevonden. Daarmee zijn de
geïdentificeerde voordelen en calculeerbare baten nu ook niet extrapoleerbaar of generaliseerbaar
naar het niveau van de overheid als geheel.

1.3 Uitkomsten module 1: business cases (ex-ante) documentanalyse

8 In module 1 is een groot aantal documenten onderzicht waarin baten van NUP-bouwstenen
genoemd worden. Op basis daarvan zijn alle genoemde baten per bouwsteen gestructureerd
weergegeven in appendix B. Naast deze gedetailleerde opsomming van baten zijn er een aantal
bevindingen over de onderzochte business cases zelf en hun samenhang die hierna zijn
samengevat.

9 De documenten betrokken in het onderzoek om na te gaan welke baten beoogd waren, zijn vooral
business cases en kosten-batenanalyses. De belangrijkste observaties hieruit zijn ten eerste dat de
bouwstenen meer baten in zich hebben dan in het NUP beschreven. Waar het NUP zich sterk richt
op betere dienstverlening naar de burger, worden in de bestudeerde business cases daarnaast ook
veel efficiëntiebaten beschreven. Ten tweede valt op dat de beoogde kosten en baten niet
compleet lijken. In diverse documenten ontbreken investeringen die direct het gevolg zijn van
invoering van NUP-bouwstenen. Ook ontbreken vaak de baten die het gevolg zijn van die
investeringen. Een gemeente moet bijvoorbeeld vaak meer investeren om een bepaalde e-
overheidsvoorziening te realiseren dan beschreven in de business cases, maar kan hier vaak ook
meer baten in realiseren door verbetering van lokale processen.

4
10 Het grootste deel van de gedocumenteerde baten heeft betrekking op baten in bestaande
processen in organisaties en zijn daarmee lokaal van aard. Om meer als één overheid naar de
burger te treden zijn juist nieuwe manieren van samenwerking in ketens nodig. Veel bouwstenen
(bijvoorbeeld DigiKoppeling en basisregistraties) zijn ook op die samenwerking gericht. De
onderzochte business cases gaan echter nauwelijks uit van dit ketenperspectief. Hierdoor is niet
expliciet gemaakt wat de effecten zijn van combinaties van bouwstenen en de eventuele
additionele baten die van die combinaties het gevolg zijn.

11 Mede door dat gebrek aan ketenperspectief droegen de gevonden documenten er niet toe bij om
inzicht te krijgen in het totaalbeeld van het NUP. Er is een grote diversiteit aan processen en
diensten, de ketens zijn ieder anders georganiseerd, de betrokken organisaties volgen
verschillende strategieën, de behoefte en ambities verschillen en daarmee spelen ook bouwstenen
een wisselende rol en zijn de baten sterk context gevoelig. Het gevolg is dat het met deze
complexiteit en de afwezigheid van een gemeenschappelijke systematiek nu niet mogelijk is een
overall beeld te creëren van het NUP en de voortgang van het NUP.

1.4 Uitkomsten module 2: Life-events (ex-post) casestudies

12 Op basis van de drie onderzochte life-event-casussen wordt duidelijk dat er de afgelopen jaren een
zichtbare maar nog bescheiden voortgang is geboekt met het NUP. De baten die zijn gerealiseerd
zijn, voor zowel de burger als de overheid, vooral toe te schrijven aan veranderingen in de
frontoffice (online registreren bij het werkbedrijf of Schorsen Online van de RDW). Baten als gevolg
van de optimalisatie van de backoffice lijken volgens de geïnterviewden binnen de verschillende
casussen kleinschalig maar aanwezig, maar blijken in de casussen moeilijk concreet te maken. De
baten zoals die in de verschillende business cases die wij in module 1 onderzocht hebben
genoemd worden, zijn in generieke vorm herkenbaar in de casussen. In de SUWI-casus zien wij
bijvoorbeeld duidelijk terug dat het mede dankzij de GBA mogelijk is om aanvragen van uitkeringen
gemakkelijker te verwerken. Ook het gemakkelijker toegankelijk maken van diensten door DigiD is
duidelijk herkenbaar in zowel de SUWI- als de RDW-casus.

13 In onderstaande figuur, die ook in de expertwerkgroep is besproken, is weergegeven dat de baten

binnen back-, mid- en frontoffice tot nu toe binnen organisaties worden gerealiseerd, zoals
verschuiving van kanalen en het verminderen van gegevensbeheeractiviteiten. Toekomstige
ontwikkelingen als klantdossier en een meer intelligente frontoffice (aanvragen automatisch
screenen bijvoorbeeld) vergen meer samenwerking tussen instellingen.

5
 Frontoffice Midoffice Backoffice
Instelling overstijgend

WMO-keten; Ik vraag thuiszorg aan

SUWI-keten; Ik vraag een uitkering aan

RDW-keten; Ik koop een auto

Individuele instelling

Verschuiving in kanalen Invoering van nieuwe diensten Verminderen en voorkomen

Afgelopen periode: (papier/fysiek/telefonisch en uitbreiding /integratie van van gegevensbeheer
naar digitaal) bestaande diensten activiteiten

Toekomstige Voorinvullen en screenen Klantdossier Optimaliseren?

doorontwikkeling

14 Op grond van de ontwikkelingen in de casussen mag worden verwacht dat er de komende jaren de
nodige veelal meer substantiële stappen gezet gaan worden (eveneens kwantitatief en kwalitatief)
wanneer door de combinatie van een digitale front- en backoffice (gekoppeld door een midoffice)
een herverdeling en optimalisatie van processen en diensten mogelijk wordt binnen en over
verschillende ketens heen om de “digitale” burger verder te faciliteren.

15 Voor wat betreft de frontoffice is dit beeld gebaseerd op de volgende ontwikkelingen:

 De belangrijkste zichtbare baten zijn in de frontoffice vooral kwalitatief van aard. Deze
baten hebben tot gevolg dat kwantitatieve besparingen bij burgers en
overheidsinstellingen ontstaan of kunnen (gaan) ontstaan. Een voorbeeld hiervan zijn
eFormulieren waarmee wel al vorderingen zijn gemaakt, maar waar harde kwantitatieve
baten nog moeilijk zichtbaar te maken zijn. Duidelijk is wel dat hier veel potentie zit voor
tijdsbesparing bij de burger en een efficiënter proces bij de overheidsinstelling.
 De gerealiseerde baten in de afgelopen periode zijn kwantitatief en kwalitatief vooral toe
te schrijven aan het opzetten van een digitaal interactiekanaal (burger-overheid). Het
gebruik van het digitale kanaal (overheid.nl, berichtenbox) is goedkoper dan de andere
kanalen.
 Een andere vorm van baten ontstaat wanneer door een betere frontoffice minder kosten
worden gemaakt in de backoffice. De interactiekosten (burger-overheid) in de frontoffice
zijn in de regel lager dan in backoffice. Daarnaast kan door het geven van goede
informatie in het frontoffice-traject het volume in de backoffice worden gereduceerd.
 De baten zijn daarmee echter nog bescheiden, omdat dit (digitale) kanaal zowel qua
omvang (gebruik/inhoud) als qua functionaliteit (verbeteringen) nog maar beperkt wordt
benut en uitgenut (nu vooral Informatieverstrekking en eFormulieren).
 Op microniveau ontstaan daarmee soms zichtbare bruto besparingen die niet direct naar
macroniveau zijn door te vertalen. Bijvoorbeeld doordat de baten die er zijn nog niet altijd

6
 worden geïncasseerd, omdat redundante voorzieningen blijven bestaan en omdat
besparingen in tijd op een andere manier weer worden ingevuld. Vrijgekomen tijd van
medewerkers wordt bijvoorbeeld besteed aan activiteiten die het gevolg zijn van nieuwe
wettelijke taken.
 Het digitale kanaal blijkt echter in de casussen een voorwaarde om toekomstige diensten
(met kwantitatieve en kwalitatieve baten) mogelijk te gaan maken zoals “voorinvullen”,
“klantdossier’ en “lopende zaken/ tracking en tracing”.

16 Voor wat betreft de midoffice is dit hiervoor in punt 13 geschetste beeld gebaseerd op de volgende
ontwikkelingen:

 Vooral bij de grotere administratieve diensten zijn er duidelijke ontwikkelingen in de

midoffice zichtbaar. Hier zien we intelligente functies in de frontoffice (RDW, WMO en
SUWI) ontstaan als “voorinvullen”, “klantdossier” en “lopende zaken/ tracking en tracing”
om de klant (burger) beter te bedienen en tegelijkertijd de backoffice te ontlasten (dan wel
te automatiseren). Deze ontwikkelingen staan aan het begin en moeten hun baten nog
gaan leveren.
 Binnen de grotere administratieve diensten is er een duidelijke “drive” (en belang) om
proces en keten als geheel te digitaliseren en te stroomlijnen (RDW/SUWI), ook al hebben
ze daarvoor niet altijd voldoende mandaat of reikwijdte (CAK).

17 Voor wat betreft de backoffice is dit hiervoor in punt 13 geschetste beeld gebaseerd op de
volgende ontwikkelingen: De belangrijkste zichtbare baten zijn hier vooral van kwantitatieve aard
en zijn direct gerelateerd aan besparingen (veelal in vermijden van investeringen en bespaarde fte)
door het (her)gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen en deels in vereenvoudigde
distributie van gegevens (ter ondersteuning van het primaire proces). Belangrijke bouwstenen zijn
hier DigiD, BSN, Digikoppeling, GBA en Digilevering.

 De baten binnen de backoffice zijn nog bescheiden. Op microniveau gaat het om

besparingen in handelingen in de “orde grootte” van minuten per handeling of een deel
van een fte.
 Op macroniveau levert dit slechts zelden een werkelijke (cash-out) besparing op in de life-
event-casussen doordat de resterende tijd op een andere manier wordt aangewend, in de
vorm van taken die eerder bleven liggen of tijd die besteed wordt aan het verhogen van
de kwaliteit van de dienstverlening.
 Daarnaast worden de bouwstenen steeds meer gezien als randvoorwaardelijk in de
uitvoering van (nieuwe of veranderende) digitale taken. Uit de life-event-casussen komt
naar voren dat sommige backoffice processen volledig zijn gebaseerd (en daarmee
afhankelijk zijn) op de aanwezigheid van deze bouwstenen.

7
1.5 Uitkomsten module 3: het beeld van de experts

18 Tijdens een workshop is met een aantal experts een discussie gevoerd over de resultaten van dit
onderzoek. Deze paragraaf vat de hoofdpunten van die discussie samen.

19 Ten aanzien van de documentenanalyse benadrukken de experts met name dat er sprake is
geweest van verschuiving van doelen. Waar het oorspronkelijke idee van het NUP lag in
transformatie van de overheid, zijn onder andere door institutionele belangen de bouwstenen een
grotere rol gaan spelen. Hierdoor is het perspectief verlegd naar het realiseren van bouwstenen en
in lijn daarmee zijn ook de business cases sterk op voorzieningen gericht en niet op de impact die
met die voorzieningen beoogd is.

20 Ten aanzien van de voortgang van het NUP gaven de experts het volgende beeld:

 De voortgang die binnen het NUP is gerealiseerd drijft vooral op decentrale initiatieven en
decentrale (krachtige) initiatiefnemers, die hier meestal al langer actief mee zijn.
 Een digitale klant (burger) en een gedigitaliseerd proces spelen in de gerealiseerde
voortgang een grote rol. Een burger die gebruik maakt van digitale kanalen realiseert
besparingen.
 Het gaat om het realiseren van samenhang en aansluiting tussen alle “puzzelstukjes”
centraal en decentraal die zijn weerslag moet krijgen in één keten van activiteiten.
 Vooral op het terrein van instellingsoverstijgende vraagstukken blijft de voortgang achter
en blijkt de praktijk weerbarstig. Lokale initiatieven tellen daardoor niet op tot een
(netwerk)keten effect (1+1 is geen 3).
 De bijdrage van het NUP blijft daarin nu beperkt tot randvoorwaardelijke en/of verplichte
technische voorzieningen die vooral “geïsoleerd” (niet vanuit de keten-gedachte) worden
ingezet.
 Het realiseren van de voordelen/baten gebeurt niet vanzelf maar vraagt om een flinke
inspanning over een langere periode, zowel op alle niveaus (rijk tot uitvoering) als vanuit
diverse disciplines (technici tot aan bestuurders en wetgevingsjuristen).

21 Algemeen terugkijkend op de ontwikkeling van het NUP kan volgens de experts worden gesteld dat
de focus ervan in de loop van de tijd is verschoven. Waar het National Urgentie Programma vooral
bedoeld was als een vraaggedreven implementatiestrategie is het uiteindelijke Nationaal
UitvoeringsProgramma dienstverlening en e-overheid sterk aanbodgedreven geworden. De focus
zou weer meer moeten worden gelegd op transformatie van de overheid waarin
informatievoorziening een middel is en geen doel. Actuele maatschappelijke thema’s zouden
moeten worden opgepakt om weer concrete vraag te organiseren naar procesverandering.

22 In die transformatie van de overheid moet veel meer over de grenzen van overheidsorganisaties
heen worden gedacht. Sterker nog, er zou volgens de experts ook over de grenzen van de
overheid als geheel moeten worden gedacht (bijvoorbeeld andere instellingen, bedrijfsleven, etc.).
Vanuit life-events van de burger bezien is de eerste vraag hoe die burger geholpen moet worden.

8
 Dan volgt de vraag wie de burger moet helpen en dat is niet in alle gevallen noodzakelijkerwijs de
overheid. Dit perspectief past ook in de kerntakendiscussie en deregulering. Een bestaand
voorbeeld van een proces dat niet meer door de overheid zelf wordt uitgevoerd is de
kentekenregistratie waar de autobedrijven zelf in feite de frontoffice van de RDW vormen.

23 Mede om over de grenzen van organisaties binnen het overheidsdomein heen te denken is het van
belang om gemeenschappelijke doelen te vinden. Een belangrijk gemeenschappelijk doel ontstaat
wanneer efficiëntie als belangrijk aandachtsgebied in (de opvolger van) het NUP wordt
opgenomen. In het licht van aanstaande grote bezuinigingen, de adviezen van werkgroep 19 van
de Brede Heroverwegingen en de 3 miljard bezuinigingen bij gemeenten ontstaat een grote kans
voor (de opvolger van) het NUP om hier een bijdrage te leveren.

24 Een ander belangrijk element van overheidstransformatie is de rol van wetgeving. Veel van de
complexiteit binnen de overheid ontstaat door wetgeving, zeker wanneer wetten en regels elkaar
tegenspreken. Dit kan verminderd worden door wetgevingsjuristen bewust te maken van de
gevolgen voor het proces van bepaalde regelgeving. Omgekeerd kan wetgeving
transformatieprocessen faciliteren. Wetgeving en inrichten van processen en informatievoorziening
dienen meer geïntegreerd te gebeuren.

25 Qua sturing zou BZK zich, volgens de experts, in de volgende fase meer moeten richten op het
stimuleren van samenwerking tussen de verschillende organisaties. Voorzieningen hoeven niet
noodzakelijk vanuit een centraal perspectief ontwikkeld te worden, maar er dient wel een centraal
punt te zijn dat het gemeenschappelijk belang in de gaten houdt en waar nodig kan bijsturen of
interveniëren. Doel zou moeten zijn om het geheel meer te laten zijn dan de som der delen. Hierbij
zou gekozen kunnen worden voor een aantal speerpunten op basis van maatschappelijk relevante
thema’s die als voorbeeld en als aanjager van realisatie kunnen dienen. Deze thema’s zouden
naast betere dienstverlening ook moeten bestaan uit handhaving en bedrijfsvoering, zoals dat in
eerste instantie in het Nationaal Urgentie Programma ook was opgenomen. Het werken vanuit
maatschappelijke thema’s stond aan de basis van het NUP, waarbij voorbeeldprojecten
nadrukkelijk niet als het toetje, maar als het hoofdgerecht waren bedoeld, omdat daarin
aanwijsbare resultaten in primaire processen kunnen ontstaan en vooral zichtbaar worden. Daarbij
hoeft BZK niet de enige te zijn die stuurt. Een genest sturingsmodel zou in de ogen van de experts
mogelijk effectiever zijn, als ook binnen sectoren trekkers ontstaan van ontwikkelingen die voor die
sector relevant zijn.

1.6 Adviezen voor het vervolg

26 Op basis van bovenstaande formuleren wij in deze paragraaf een aantal aanbevelingen op
hoofdlijnen. Deze aanbevelingen zijn gebaseerd op de uitkomsten van alle drie de modules en zijn
niet in de expertworkshop als zodanig besproken.

9
27 Uitgangspunt van de governance van het programma moet zijn dat de realisatie van de NUP-
doelstellingen veelal niet in Den Haag plaatsvindt. Als vastgesteld is dat transformatie van de
overheid vooral gebeurt in de primaire processen van de diverse overheidsorganisatie (waarvan
gemeenten een groot deel zijn) lijkt het logisch dat initiatief en vaststellen van procesherontwerp
ook daar voor een groot deel plaatsvinden, niet alleen bij individuele instelling, maar ook binnen
sectoren. Transformatie van de overheid kan alleen in gezamenlijkheid tot stand komen. Die
sectoren kunnen zowel ketens zijn als groepen organisaties met gelijkvormige processen,
bijvoorbeeld de provincies, de gemeenten, de waterschappen, de politieregio’s etc. Het resultaat
hiervan is een veel breder gedragen governance achter de volgende fase van het NUP waarbij
veel meer de samenwerking wordt gezocht met partijen die hierin logischerwijs al een rol hebben of
hierin actief zijn. Het voordeel is dat er dan ook veel meer voortgebouwd kan worden op ideeën,
concepten, oplossingen en standaarden die reeds bestaan en waarin nu vooral de samenhang
ontbreekt.

28 In dat decentrale model is wel regie nodig. Zo is er een aantal taken die moeilijk door een of
meerdere individuele organisaties is op te pakken en waarvoor BZK een voor de hand liggende
partij is.

Organiseren van de vraag

29 Zoals ook door de experts onderschreven zou het perspectief verlegd kunnen worden van
aanbodgedreven naar vraaggedreven door maatschappelijk relevante thema’s aan te wijzen
waarbinnen de overheid concrete voortgang in transformatie wil bereiken. Die thema’s zullen vaak
voor meerdere overheidsorganisaties gevolgen hebben en door dit instellingsoverstijgende
karakter is BZK in een betere positie om die vraag te formuleren dan een individuele instelling. Nu
er vorderingen zijn gemaakt met het realiseren van de bouwstenen komt het moment om de doelen
van het NUP of zijn opvolger naast betere dienstverlening ook toezicht en handhaving en
bedrijfsvoering te laten bevatten. De politieke context biedt hiervoor, vanuit efficiency oogpunt en
krachtig bestuur, ook voldoende aanknopingspunten.

Programmabureau

30 Een belangrijke rol ligt ook rondom een programmabureau. Een programmabureau kan vanuit een
gemeenschappelijk perspectief doelstellingen te formuleren en de voortgang hiervan te bewaken.
Daarbij zouden deze doelen sterker vanuit de burger gesteld kunnen worden. Deze doelen moeten
ook zeker meetbaar gemaakt worden (niet noodzakelijkerwijs financieel). Om succes van het
programma te meten (en dus succesverhalen te kunnen delen) is het vooraf stellen en blijvend
volgen en bewaken van die doelen essentieel. In de praktijk zou dit zich kunnen uiten in een
“benefits tracking office” dat van het hele programma de baten in hun samenhang meet en
deelprojecten bij de les houdt ten aanzien van realisatie van en sturing naar die baten.

10
31 Verder kan een programmabureau ondersteunen bij het uitwisselen van ‘best practices’ en het
identificeren en oplossen van knelpunten. Knelpunten kunnen bijvoorbeeld bestaan in financiële
drempels; in ketens en sectoren kan de situatie ontstaan dat de ene partij moet investeren en de
baten in een andere instantie terechtkomen, waardoor suboptimalisatie dreigt. BZK kan hierin
coördineren om verkeerde prikkels die hierdoor ontstaan weg te nemen. Knelpunten kunnen ook
ontstaan in wet- en regelgeving. Hierin kan een programmabureau van BZK een faciliterende rol
spelen door tijdig wetgevingsjuristen en procesontwerpers aan elkaar te koppelen.

Faciliteren in midoffice

32 Een cruciaal element van samenwerking in ketens is de interoperabiliteit. Organisaties moeten in

staat zijn om efficiënt gegevens te kunnen uitwisselen. Dit gaat verder dan een protocol voor het
uitwisselen van berichten. Het gaat hier vooral over harmonisatie van de betekenis en interpretatie
van informatie. Hierbij gaat het om uniformeren van business logica, zodanig dat informatie die is
verkregen van een andere partij in de keten direct gebruikt kan worden in het eigen proces. Door
het beter inrichten van de midoffice kunnen taken en informatie eenvoudiger naar de organisatie
binnen of buiten de overheid worden geleid waar het proces het beste kan worden afgehandeld.

33 Hierin lijkt een rol weggelegd voor BZK om binnen de gelaagde governance van het programma
een sturende rol te nemen om standaardisatie te realiseren tot op het niveau van businesslogica
en daarmee de voorwaarden te scheppen om ketens eenvoudiger te realiseren en onderling te
verbinden. Dit onderzoek en eerdere onderzoeken tonen aan dat de meerwaarde van
standaardisatie een brede doorwerking hebben naar alle samenwerkingsverbanden en
koppelvlakken tussen overheidsinstellingen

Deze versie van het rapport bevat enkel de managementsamenvatting en de bijlagen D en E.

11
Bijlage D: Overzicht geraadpleegde documenten

1. Atos Consulting (2009). Onderzoek positionering BZS-K.

2. Burer, D. (2010). Herijking businesscase Stroomlijning Indicatie Processen.
3. Capgemini (2006). Startarchitectuur WMO.
4. Capgemini (2008). Businesscase Modernisering GBA.
5. Cibit-DNV (2010). Risicoanalyse Renoir.
6. Deloitte Consulting (2008). WMO-businesscase ICT, [Definitief concept]
7. Ecorys (2002). Kosten en batenanalyse van een stelsel van basisregistraties.
8. Ecorys (2004). Kosten-baten analyse BGR en BRA.
9. Ecorys (2007). Handreiking voor kostenbatenanalyses voor ICT projecten.
10. Ecorys (2008). Kosten-batenanalyse OSB & GOB – Eindrapport
11. Ecorys (2009). Actualisatie kosten-batenanalyse Registratie Niet-Ingezetenen – Eindrapport.
12. Ecorys (2009). Quickscan Kosten-batenanalyse DigiD.
13. EGEM-i teams (2009). Wat levert het NUP gemeenten op? De baten van de
14. e-overheid op een rijtje.
15. EGEM-i (2009). Handleiding kostenmodel voor invoering e-overheid
16. EIM (2005). Elektronische overheid en administratieve lastenvermindering voor het
bedrijfsleven. Een toekomstverkenning – Eindrapport.
17. EIM (2005). Potentiële effecten van ICT-basisvoorzieningen op administratieve lasten voor
burgers – Eindrapportage.
18. EIM (2009). Rol van de bouwstenen van het NUP bij administratieve lastenreductie voor
burgers en bedrijven
19. e-Overheidsdienstenplatform (2008). Startarchitectuur GOB.
20. e-Overheidsdienstenplatform (2009). GOB Abonnementenvoorziening – Definitiestudie.
21. e-Overheidsdienstenplatform (2009). Op weg naar geharmoniseerde aansluiten
gebruiksvoorwaarden basisregistraties – Eindrapportage.
22. Everett M. Rogers, Difffusion of Innovations, 3th Edition, Free Press, New York/London 1983.
23. Expertcommissie informatievoorziening en elektronische dienstverlening SUWI (2005). De
burger bediend!
24. Gemeente Amsterdam (2009). Business Cases aansluiting processen op basisregistraties –
Eindrapport.
25. Gemeente Rotterdam (2005). Basisregistratie Personen. De kracht van de keten in woord en
daad.
26. Gemeente Rotterdam (2010). Baten van het stelsel
27. Het ExpertiseCentrum (2006). Een verkenning naar de aanpak en de gevolgen van de
invoering van de GBA als basisregistratie
28. ICTU (2010). Financiële Rapportage 2009.
29. K plus V organisatieadvies (2007). Businessmodel BGT Kostenverdeling.
30. Kadaster (2009). Afhandeling klachten en bezwaren 2009
31. KPMG (2009). Rapportage inzake Businesscase Persoonlijke Internetpagina Mijnoverheid.nl.
32. M&I Partners (2008). Amsterdam constateert toenemende waardering voor basisregistraties.

12
33. M&I Partners (2008). Analyse van 64 realisatieplannen.
34. Ministerie van BZK (2005). Planning e-overheid voorjaar 2005.
35. Ministerie van BZK (2005). Planning e-overheid najaar 2005.
36. Ministerie van BZK (2006). Planning e-overheid voorjaar 2006
37. Ministerie van BZK (2006). Planning e-overheid najaar 2006
38. Ministerie van BZK (2007). Planning e-overheid voorjaar 2007
39. Ministerie van BZK (2007). Planning e-overheid najaar 2007
40. Ministerie van BZK (2008). Planning e-overheid voorjaar 2008
41. Ministerie van BZK (2008). Planning e-overheid najaar 2008
42. Ministerie van BZK (2009). Planning e-overheid najaar 2009
43. Ministerie van BZK (2005). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2005.
44. Ministerie van BZK (2005). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2005.
45. Ministerie van BZK (2006). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2006
46. Ministerie van BZK (2006). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2006
47. Ministerie van BZK (2007). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2007
48. Ministerie van BZK (2007). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2007
49. Ministerie van BZK (2008). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2008
50. Ministerie van BZK (2008). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2008
51. Ministerie van BZK (2009). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2009
52. Ministerie van VROM (2007). Basisregistraties Kadaster en Topografie.
53. Ministerie van VROM (2009). Nieuwsbrief Basisregistratie Ondergrond (BRO).
54. Ministerie van VROM (2009) Winstpakkers van de Basisregistratie voor Adressen en
Gebouwen (BAG).
55. Ministerie van VROM (2009). Winstpakker van de BAG: Thema: Serviceverlening,
lastenverlichting en kostenbesparing
56. Ministerie van VROM. De winst zit in de verbetering van de werkprocessen. Amsterdam
constateert toenemende waardering voor basisregistraties.
57. Ministerie van VROM (2010). Basisinformatie BAG.
58. Ministerie van VWS (2009). Architectuurvisie Stroomlijning Indicatieprocessen.
59. Motivaction (2010). Doelgroepprofielen van Regelhulp.nl.
60. Programmaplan mGBA (2009). Kiezen voor een nieuwe start. Programmaplan.
61. Programma Regelhulp (2010). Rapportage Regelhulp december 2009.
62. Regioplan (2009). Eindrapport Doorrekenen Burgerprofielen 2010
63. Renoir (2009). Basisinformatie Antwoord©.
64. Renoir (2009). Basisinformatie DigiD.
65. Renoir (2009). Basisinformatie Antwoord voor bedrijven en de Dienstenrichtlijn.
66. Renoir (2009). Projectstartarchitectuur Digilevering.
67. Renoir (2009). Rapportage onderzoek Standaard Berichtstructuur.
68. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Grootschalige Topografie.
69. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Kadaster.
70. Renoir. Basisinformatie GBA en BSN.
71. Renoir. Basisinformatie GMV.

13
72. Renoir. Basisinformatie PiP Mijn Overheid.
73. Renoir. Basisinformatie Nieuw Handelsregister.
74. Renoir. Basisinformatie Regelhulp.
75. Renoir. Basisinformatie Registratie Niet Ingezetenen (RNI).
76. Renoir. Basisinformatie Digitaal Klantdossier.
77. Renoir. Basisinformatie Samenwerkende Catalogi.
78. Renoir. Basisinformatie Verwijsindex Risicojongeren. Renoir. Basisinformatie Voortijdig
schoolverlaten.
79. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Topografie.
80. Renoir. Basisinformatie eHerkenning voor Bedrijven.
81. Renoir. Basisinformatie Wabo Omgevingsvergunning.
82. Renoir. Basisinformatie Webrichtlijnen.
83. Renoir (2010). Gemeenschappelijke Ontsluiting Basisregistraties – GOB.
84. Renoir (2010). Jaarplan 2010 programma RENOIR.
85. Renoir (2010). Kostendragers Renoir 2010.
86. Renoir (2010). Presentatie stand van zaken GOB.
87. Ruigrok NetPanel (2010). Regelhulp. Ideeën voor de nieuwe site geëvalueerd met de
doelgroep.
88. TNS-NIPO (2009). Onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening, Peter Kanne,
Wiene Klasema en Henrike Bijlstra, Onderzoek in opdracht van Burgerlink
89. PricewaterhouseCoopers (2008). Accountantsverklaring ODP 2007.
90. PricewaterhouseCoopers (2009). Accountantsverklaring ODP 2008.
91. PricewaterhouseCoopers (2010). Accountantsverklaring ODP 2009 Q1.
92. ZenC (2010). Daarom het NUP.
93. ZenC (2010). De rol van het NUP bij administratieve lastenverlichting bij burgers.

Bezochte websites
1. www.5beloften.nl
2. www.mijnoverheid.nl
3. www.regelhulp.nl
4. www.samenvoordeklant.nl
5. www.werk.nl

14
 Bijlage E: Geïnterviewde personen

34 Ten behoeve van het onderzoek zijn de volgende personen geïnterviewd:

1. Elke Buis, Programmamanager Regelhulp, Ministerie van VWS
2. Evert-Jan Rietbergen, Hoofd Exploitatie, BKWI
3. Ian Gerrard, Manager Klantcontactcenter, CAK
4. Jacqueline Burg, Unitmanager centrale uitvoering bijdrageregelingen,CAK
5. Johan Hakkenberg, Algemeen directeur, RDW
6. Kees Keuzekamp, Afdelingshoofd DTA, Ministerie van BZK
7. Martin Harms, Plaatsvervangend directeur, UWV Werkbedrijf
8. Teun van der Linden, Commercieel directeur, WMO-kantoor
9. André Drenth, Manager Internet en programmamanager NUP, gemeente Almere
10. Eef Botjes, Projectleider WMO, gemeente Almere
11. Ugonia Tijmensen, Afdelingshoofd Uitvoeringsontwikkeling, Ministerie van SZW
12. Zeger Baelde, Manager Divisie Registratie en Informatie, RDW
13. Diana Soukleva, senior werkcoach, Werkplein Amersfoort
14. Ype Hoekstra, senior werkcoach, Werkplein Amersfoort
15. Hans-Rob de Reus, beleidsmedewerker IV-beleid, Belastingdienst

De volgende personen of organisaties hebben op andere wijze (inhoudelijk) input geleverd

1. Cinthy Meulblok, beleidsadviseur, gemeente ‘s Hertogenbosch
2. Claudi van Dongen, coördinator Elz, startpunt voor welzijn, zorg en wonen, gemeente Etten-
Leur
3. Jacqueline Pleiter, Hoofd IWV, gemeente Utrecht
4. Martin Putman, adviseur informatiemanagement, gemeente Rheden
5. Martine Diephuis, beleidsadviseur, gemeente Leeuwarden
6. UWV Werkplein / Gemeente Halderberge

15