1.

MANAGEMENT

MANAGEMENT- proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći

zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve; aktivnost usmjerena na postizanje
određenih ciljeva unaprijed zacrtanih; tj. aktivnost koju provodi specijalna grupa ljudi sa
znanjima i sposobnostima čiji je zadatak da svoj napor usmjere prema zajedničkim ciljevima.

Ta definicija zahtijeva nadopune: kao menedžeri, ljudi izvršavaju menedžerske funkcije

planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja; menedžment se
može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije; odnosi se na menedžere na svim
organizacijskim razinama; cilj je svih menedžera isti-stvoriti višak; upravljanje se bavi
proizvodnošću, to pretpostavlja učinkovitost i efikasnost

Odgovornost je menedžera poduzimati akcije koje će omogućiti da pojedinci pridonesu

najviše što mogu zadaćama cijele skupine. Menedžment se stoga odnosi na male i velike
organizacije, profitna i neprofitna poduzeća, na proizvodnju i pružanje usluga. Svi menedžeri
izvršavaju menedžerske funkcije, ali vrijeme potrošeno za svaku funkciju može biti različito.

Menedžeri na vrhu potroše više vremena planirajući i organizirajući nego što to čine
menedžeri na nižim razinama. Vođenje oduzima mnogo vremena nadglednicima na prvoj
liniji.

Menedžeri su osobe koje sa stručnim znanjima i stečenim te prirođenim sposobnostima

izvršavaju funkcije menedžmenta. Cilj menedžera je ostvariti profit tj. višak i biti proizvodan
tj. postići povoljan odnos inputa i outputa unutar određenog vremena vodeći računa o
kvaliteti..

Stoga oni moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje
utrošenog vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s
dostupnim resursima mogu postići što više željenih ciljeva.

4 VRSTE MENEDŽERSKIH VJEŠTINA I ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA

Robert L. Katz je identificirao 4 vrste vještina:

1. tehnička – je znanje i umijeće u aktivnostima koje uključuju procese, metode,

postupke. To uključuje rad s alatima i specifičnim tehnikama

2. humana (rad s ljudima) – je sposobnost rada s ljudima. To je kooperativnost i

sposobnost za timski rad, stvaranje okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno i
slobodni su izraziti svoja mišljenja.

3. vještina poimanja – prepoznavanje važnih elemenata u situaciji i razumijevanje

odnosa među tim elementima

4. vještina oblikovanja– sposobnost rješavanja problema na način koji će koristiti

poduzeću. Da bi bili djelotvorni menedžeri moraju biti sposobni uraditi više nego
samo vidjeti problem. Moraju imati i vještinu tvorca dobre zamisli i dati praktično
rješenje problema.

1
Važnost vještina razlikuje se na različitim razinama u organizacijskoj hijerarhiji.
- Tehničke vještine su od najveće važnosti na razini nadglednika.
- Vještine rada s ljudima također su važne u čestoj interakciji s potčinjenima.
- Vještine poimanja obično nisu od presudne važnosti za nadglednike na nižim
razinama.
- Na razini srednjeg menedžmenta potreba se za tehničkim vještinama smanjuje.
- Vještina rada s ljudima je neophodna ,a vještina poimanja dobiva na važnosti.
- Na vrhunskoj menedžment razini sposobnosti poimanja i oblikovanja rješenja, te
vještina rada s ljudima naročito su važne, dok je relativno mala potreba za tehničkim
sposobnostima.

KONCEPCIJSKE KONCEPCIJSKE
HUMANE KONCEPCIJSKE
HUMANE
TEHNIČKE HUMANE

TEHNIČKE TEHNIČKE
Najniža razina Srednja razina Najviša razina

8 karakteristika vrsnih kompanija-te su kompanije:

1. bile okrenute akciji
2. upoznavale potrebe svojih kupaca
3. promicale autonomiju menedžera i poduzetništvo
4. postigle proizvodnost posvećujući osobitu pažnju potrebama svojih ljudi
5. bile vođene filozofijom kompanije, često zasnovanom na vrijednostima njihovih vođa
6. bile usredotočene na posao koji su najbolje poznavale
7. imale jednostavnu organizacijsku strukturu s relativno malim brojem zaposlenih u
službama
8. bile centralizirane, tj. decentralizirane ovisno o situaciji

Karakteristike vrsnosti mogu imati i loših strana:

1. sklonost akciji može isto tako biti argument protiv dugoročnog strateškog planiranja
2. biti blizak kupcu može značiti i proizvodnju bilo čega što kupac želi, čak i uz veliki
trošak i bez obzira uklapa li se to u postojeću proizvodnju
3. promicanje autonomije i poduzetništva može također značiti provođenje novih ideja
bez obzira uklapaju li se u dugoročnu strategiju ili ne
4. uplitanje menedžera u svakodnevni rad i zaradu može dovesti do toga da vrhunski
menedžeri postanu toliko uključeni u detalje poslovanja da gube iz vida sveukupne
ciljeve tvrtke.
5. držati se postojećeg i uhodanog može biti izgovor kako se ne bi tragalo za
mogućnostima razložnog kupovanja drugih poduzeća ili spajanja s njim
6. korištenje jednostavnog oblika poduzeća i relativno malog broja zaposlenih može biti
argument protiv smislenog rada u službama poput onog koji obavljaju strateški
planeri.

Kupci na prvom mjestu-važan aspekt vrsnosti. Usluga ne završava prodajom, već se nastavlja
kako bi nagnala kupce da ponovno kupuju.

2
PROIZVODNOST- uspješne kompanije stvaraju višak proizvodnim djelovanjem.
Proizvodnost je odnos outputa i inputa u nekom vremenskom razdoblju uz nastojanje da se
ostvari kvaliteta. Proizvodnost može biti povećana povećanjem outputa s istim inputom,
smanjenjem inputa uz održanje istog outputa, ili povećanjem outputa i smanjenjem inputa da
bi se promijenio omjer na željeni način. Kompanije koriste više vrsta inputa kao što su rad,
materijali i kapital.

EFEKTIVNOST tj. učinkovitost je postizanje ciljeva. Očituje se kroz stupanj ostvarenja

svrhe ili misije; mjerilo kojim se utvrđuje da li je plan ostvario cilj.

EFIKASNOST je postizanje ciljeva najmanjom količinom resursa. Efikasnost plana očituje

se kroz doprinos svrsi ili cilju u odnosu na troškove i druge čimbenike koji su bili potrebni za
njegovo formuliranje; mjerilo kojim se utvrđuje koliko je kvalitetno taj cilj ostvaren uzimajući
u obzir troškove i druge čimbenike

UPRAVLJANJE - kao praksa je umijeće. Organizirano znanje na kojem se zasniva ta praksa

je znanost.

NAČELA MENEDŽMENTA

- načela u menedžmentu su osnovne istine ili ono što se smatra istina u danom trenutku,
koje objašnjavaju odnose između dva ili više skupova varijabli, obično između
neovisne i ovisne varijable.
- Načela mogu biti deskriptivna ili prediktivna, ali ne i preskriptivna (mogu opisivati u
kakvom je odnosu jedna varijabla s drugom.) Menedžment mora učiniti ljude
sposobnima za rad, usmjeriti aktivnosti prema zajedničkom radu. Moramo znati
komunicirati s ljudima.
Načela menedžmenta:
1. bavi se ljudskim bićima- zadaća je učiniti ljude sposobnima za zajednički rad
2. bavi se integracijom ljudi u neki zajednički pothvat
3. poduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve, javne i neprestano
iznova potvrđivane. Misija mora biti jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku
viziju
4. menedžment mora omogućiti da poduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u
skladu s potrebama.
5. svako poduzeće sastoji se od ljudi različitih vještina i znanja koji obavljaju različite
vrste poslova. Ono mora biti organizirano tako da omogući komunikaciju i
pojedinačnu odgovornost
6. uspješnost funkcioniranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje te je treba mjeriti
i neprestano usavršavati. Mjerila su: tržišna pozicija, inovacije, fleksibilnost,
proizvodnost…

3
 TEHNIKE MENEDŽMENTA

- Tehnike su o osnovi načini činjenja stvari, metode postizanja određenih rezultata.

Među njima su: budžetiranje, troškovno računovodstvo, mrežno planiranje i kontrolne
tehnike.
- Pomodni hir u menedžmentu može biti definiran kao menedžerski interes ili praksa
koja se provodi određeno vrijeme s pretjeranim žarom ili pomamom. Neki hirovi dođu
i prođu, neki prežive a neki se s vremenom izgube.

Strateško savezništvo – znači da kompanije surađuju kao prilikom zajedničkom pothvata te

ta savezništva čak idu preko državnih granica. Poduzeća koja surađuju zbog efikasnog
poslovanja na domaćem ili domaćem i inozemnom tržištu. Zajedničko poduzetništvo,
suradnja, istraživanje, zajednički marketing sve su više u modi i danas ih se u SAD-u stvara
1000 na godinu. Smatra se da se time doprinosi stvaranju slobodnog poduzetništva. Razlozi
za saveze: domaća i strana konkurencija, brze tehnološke promjene, globalizacija tržišta.

Korporacijska kultura – je isto tako u modi. Taj izraz podrazumijeva zajedničke vrijednosti
i vjerovanja zaposlenih kao i opće obrasce ponašanja.

Intrapreneur – osoba koja djeluje kao poduzetnik, ali to čini unutar organizacije. Oni koji
preuzimaju neposrednu odgovornost za stvaranje inovacije bilo koje vrste unutar organizacije.
Može biti kreator ili izumitelj, ali on je uvijek onaj sanjar koji smišlja kako neku ideju
pretvoriti u profitabilnu realnost.

PRISTUP SUSTAVA OPERACIJSKOM UPRAVLJANJU

- organizirano poduzeće ovisno je o vanjskom okruženju. Poduzeće prima inpute,

preoblikuje ih i izvozi outpute u svoje okruženje. Inputi iz vanjskog okruženja mogu
uključivati ljude, kapital i menedžerske vještine, kao i tehničko znanje i vještine.
- Različite skupine ljudi imaju zahtjeve prema poduzeću. Mnogi od tih zahtjeva su
protivni, u neskladu i zadatak je menedžera integrirati opravdane ciljeve onih koji
potražuju nešto od poduzeća. To može zahtijevati kompromise, ustupke za
protuustupke i poricanje menedžerskog vlastitog ega.
- Zadatak je menedžera da učinkovito i efikasno preoblikuju inpute u outpute.
Komuniciranje je bitno za sve faze menedžerskog procesa zbog dva razloga: ono
integrira menedžerske funkcije, te čini menedžment mogućim, te svrha sustava
komuniciranja je povezati poduzeće s njegovim vanjskim okruženjem u kojemu se
nalaze mnogi podnositelji zahtjeva.
- Zadatak je menedžera da osiguraju i iskoriste inpute koji se slijevaju u organizaciju, da
ih obavljanjem menedžerskih funkcija uz nužno vođenje računa o vanjskim
varijablama preoblikuju u outpute.
- Kod operacijskog upravljanja u modelu sustava neki od outputa postaju ponovno
inputi. Tako zadovoljenje i novo znanje ili vještine zaposlenih postaju važni ljudski
inputi. Profit, višak dohotka nad troškovima, reinvestira se u gotovinu i kapitalna
dobra, kao što su strojevi, oprema, zgrade i zalihe.

4
FUNKCIJE MENEDŽERA (FUNKCIJE UPRAVLJANJA)

1. planiranje - uključuje odabiranje zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli.

Ono zahtijeva donošenje odluka. Pravi plan ne postoji dok odluka-ulaganje ljudskih ili
materijalnih resursa ili ugleda-nije donesena.

2. organiziranje – ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju
imati uloge koje izvršavaju. To je dio menedžmenta koji uključuje uspostavljanje
namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Svrha je organizacijske
strukture pomoći stvoriti okruženje u kojem će se odvijati ljudska djelatnost.

3. kadrovsko popunjavanje – je popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i

održavanje tih mjesta popunjenima. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom
snagom, angažiranjem, odabirom, postavljanjem, unapređivanjem, ocjenjivanjem,
planiranjem karijera, davanjem naknada, te obučavanjem, kako bi se zadaci obavljali
učinkovito

4. vođenje – voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim

ciljevima. Kako vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo, a ljudi teže sliđenju onih koji
im nude načine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, želja, razumljivo je da vođenje
uključuje motivaciju, stilove vođenja i pristupe, te komunikaciju.

5. kontroliranje – mjerenje i ispravljanje pojedinačnih i organizacijskih djelovanja kako

bi se osiguralo da događaji teku prema planu. Za to je potrebno mjeriti uspješnost s
obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i
pomagati u ispravljanju odstupanja. Kontroliranje olakšava ispunjenje planova.

6. koordiniranje- bit menedžerstva-svrha joj je postizanje sklada između pojedinačnih

napora kako bi se postigli ciljevi skupine. Obavljanje svake od menedžerskih funkcija
pridonosi koordiniranju.

5
FAZE MENEDŽMENTA (ključni aspekti) po Bubleu: rad sa i putem drugih radi ostvarenja
ciljeva poduzeća uz ravnotežu efikasnosti i efektivnosti sa ograničenim resursima.

Kreiter:
1.operativne zadatke ne izvršava neposredno menedžment već to on čini s drugima i
putem drugih koji su nosioci pojedinačnih zadataka

2. poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvijek zahtijevaju zajedničku

akciju
3. menedžment je odgovoran za ravnotežu efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost se
definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličina outputa koju
menedžment mora ostvariti
4. resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni već im
prijeti iscrpljenje
5. promjenjiva okolina-stvara se složena, heterogena, dinamička i neizvjesna okolina

1. Rad sa i
putem drugih

2. Ostvarivanje
ciljeva
3. Ravnoteža poduzeća 4. Ograničeni
efikasnosti i resursi
efektivnosti

Peter Drucker – menedžment je jedno od najznačajnijih otkrića 20.st. Javlja se potreba da

poduzeća, da bi se održala na tržištu uvode inovacije u poslovanje, dinamički oblik
organiziranja. Poduzeća trebaju savladati osnove poduzetništva. Menedžment se odnosi na
svaku djelatnost koja u organizaciji spaja ljude različitih znanja i vještina. Neunošenje
inovacija razlog je propadanja postojećih poduzeća, stoga su inovacije neprestano potrebne.
Mišljenje je da se velikim poduzećima znalo upravljati, a malim ne što je danas obrnuto u
sklopu toga da je menedžment važniji za mala nego velika poduzeća.

Mc Kinseyev pristup temeljen na okosnici 7S ;okvir za analizu menedžmenta nazvan 7S

razvila je cijenjena savjetnička tvrtka McKinsey & company, to su:
1. strategija – sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva kompanije
2. struktura – organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti
3. sustavi – procedure i procesi poput informacijskog sustava, procesa proizvodnje
4. stil – način na koji se uprava ponaša i zajednički troši vrijeme da bi se postigli
organizacijski ciljevi
5. osoblje – ljudi u poduzeću i njihovo uklapanje u organizacijsku kulturu
6. zajedničke vrijednosti – vrijednosti zajedničke za sve pripadnike organizacije
7. vještine – uočljive sposobnosti poduzeća
Ključni aspekti modela počinju sa «S» kako bi se lakše zapamtili. Model 7S provjeravan je u
proučavanjima mnogih kompanija.

6
FREDERICH TAYLOR priznat kao « OTAC ZNANSTVENOG MENAĐMENTA «
-funkcionalno rukovođenje
Na prvoj konferenciji naučnog upravljanja i rukovođenja 1911.g. formulirana su 4. principa:
1. razvoj nauke kao zamjene za empirijske metode
2. selekcija radnika na naučnoj osnovi, zatim sistematska priprema i obuka
3. prenošenje naučnih saznanja na radnike
4. podjela rada između rukovodioca i radnika
Glavni interes mu je bio povećati efikasnost u proizvodnji, smanjiti troškove, povećati profit,
te omogućiti veću plaću radnicima putem veće proizvodnosti. Vjerovao je da se primjenom
znanstvenih metoda može povećati proizvodnost bez povećanog trošenja ljudske energije i
truda. Njegova načela naglašavaju uporabu znanosti, stvaranje sklada suradnje, postizanje
najvećeg mogućeg outputa i razvitka radnika.
Osnovna načela koja je Taylor vidio kao temelje znanstvenog pristupa:
1. znanost umjesto postupanja odoka
2. postizanje sklada u skupnom djelovanju umjesto nesklada
3. postizanje suradnje među ljudskim bićima umjesto kaotičnog individualizma
4. rad da bi se ostvario maksimalan output a ne ograničeni output
5. maksimalan razvitak svih radnika radi prosperiteta njih samih i njihove kompanije

Taylorovi sljedbenici: Henry L. Gantt- najpoznatiji po svojem razvijanju grafičkih načina

opisivanja planova, što menedžerima omogućuje bolju kontrolu. Naglašavao je važnost
vremena a ne samo troškova pri planiranju i kontroliranju rada.

TEORIJE (PRISTUPI) MENAGEMENTA

1. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU - FAYOL „OTAC MODERNE TEORIJE

OPERACIJSKOG MENEDŽMENTA“ ; naziva se još funkcionalan, najstariji i
najpopularniji – to je racionalan proces koji se odvija po Fayolu 14 principa (načela):

1. podjela rada- neophodna radi efikasnog korištenja radne snage

2. ovlasti(autoritet) i odgovornost – proizlazi iz osobnosti menedžera
3. disciplina – treba izvršiti ono što je definirano
4. jedinstvo komande – gdje 1 osoba naređuje
5. jedinstvo usmjeravanja – više aktivnosti koje ostvaruju 1 cilj trebaju imati 1 vođu i 1 plan
6. potčinjenost interesa pojedinaca zajedničkim interesima – usklađivanje nesklada
7. nagrađivanje – radi zadovoljstva zaposlenih
8. centralizacija – u smislu donošenja odluka
9. skalarni lanac – prijenos odluka od najnižih do najviših razina
10. red – mjesto za sve i sve na svom mjestu
11. pravednost – način nadređenih prema podređenima
12. stabilnost namještenja – koliko sigurnosti toliko i opasnosti
13. inicijativa – smišljanje i izvršenje plana
14. kooperativni duh – u jedinstvu je snaga

Moraju se primjenjivati u svim organizacijama posebno u poduzećima.

Fayol je smatrao elemente menedžmenta njegovim funkcijama- planiranje, organiziranje,
komanda, koordiniranje i kontroliranje
Fayol je sve aktivnosti u poduzeću podijelio u 6 funkcija:
1. menedžment (planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje, kontrola)
2. tehnička ( proizvodnja)

7
 3. komercijalna ( kupnja, prodaja, razmjena)
4. računovodstvo
5. financije ( potražnja za kapitalom )
6. sigurnost ( zaštita imovine i osoba )
Funkcija menedžmenta je imanentna svakoj organizaciji. Univerzalni pristup menedžmentu i
danas ima aktualnu vrijednost.

2. OPERACIONALNI PRISTUP
- poboljšati efikasnost rada i poslovanja
- Orijentiran je na operacije s ciljem unapređenja efikasnosti rada i poslovanja tj. na
rješavanje različitih konkretnih operativnih problema.
- Tako ACKOFF i dvoje suradnika grupiraju procese u 4 skupine:
1. procesi čuvanja i stvaranja zaliha
2. procesi distribucije
3. procesi usluživanja
4. procesi zamjene

Nakon 2.svj.rata razvija se pravi operacijski menedžment koji se definira «proces dizajniranja,
operiranja i kontroliranja proizvodnog sistema koji je sposoban za transformiranje
materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebno dobro i usluge».
Da bi se ovo ostvarilo razvijeno je 5 tipova odluke koje se odnose na sljedeća područja:
1. strateško pozicioniranje – sadrži odluke koje se odnose na organizacijski tok resursa, a
može se izabrati između strategije pozicioniranja proizvoda, procesa ili kombinirano.
2. lokacije postrojenja – potrebno je analizirati tržište, izbor sirovina, radne snage
3. tehnološki izbor – odabir najbolje tehnologije
4. upravljanje kvalitetom – za postizanje visoke efikasnosti uključuje 9 dimenzija o
kojima je potrebno voditi brigu : performance, svojstva, struktura, pouzdanost,
trajnost, upotrebljivost, odaziv, reputacija, estetika
5. upravljanje zalihama – čiji je zadatak osigurati normalan tok transformacijskog
procesa uz minimalne zalihe troškova bez obzira na moguće oscilacije

3. BIHEJVIORALNI PRISTUP
- polazi od čovjekovog ponašanja u organizaciji o čemu ovisi produktivnost rada.
Proučavanjem zaposlenog u radnoj sredini utvrdili su se najvažniji faktori uspješnosti,
a to su stav radnika prema svom zadatku te prema drugim radnicima.
- Ovaj se pristup razvija najprije kao pokret ljudskih odnosa, a zatim kao pokret
organizacijskog ponašanja čemu pridonose 3 povijesna utjecaja:
1. unionizacija – tj. sindikalni pokreti u kojima kompanije ne žele svoje radnike te im zbog
toga pružaju bolje uvjete rada koji će ih činiti zadovoljnima te će ih odvući od sindikalne
organizacije.
2. Howthorne studije – koje su na temelju istraživanja dokazale da je produktivnost rada
osjetljivija na odnose među radnicima, te odnose radnika i nadređenih, nego na uvjete rada.
3. filozofija industr. humanizma - koja je nastala iz razloga da se zaposleni tretiraju bolje, kao
ljudsko biće, što će pospješiti produktivnost rada.

Mayo kultura tvrdi da zaposleni stvaraju vlastitu kulturu u poduzeću a menadžment je taj koji
će poticati osobno zadovoljstvo.

Mary Parker kaže da je zadatak menadžmenta prepoznati motive zaposlenih jer samo
utjecajem na motive može očekivati veće angažiranje zaposlenih.

8
Mc Gregorova teorija x i y - smatra da menadžment mora omogućiti zaposlenima spoznaju i
razvitak ljudskih svojstava stvarajući uvjete i metode rada kojima će ljudi najbolje ostvariti
ciljeve individualne i organizacijske. Formulirao je svoju teoriju koja objašnjava čovjekovu
ličnost i na osnovi toga njegovo ponašanje u organizacijama. Razvio je teoriju x i teoriju y.

PRETPOSTAVKE TEORIJE X:
1. prosječno ljudsko biće po prirodi ne voli rad i izbjegavat će ga ako može
2. zbog te nesklonosti prema radu većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati i usmjeravati
te zastrašivati kažnjavanjem da bi uložila trud za postizanje ciljeva organizacije.
3. Prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi, želi da izbjegne odgovornost, ima
relativno malo ambicija i želi sigurnost iznad svega.

PRETPOSTAVKE TEORIJE Y:
1. trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu jednako je prirodno kao igra i odmor
2. vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva da se postignu ciljevi
organizacije. Čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi
ciljevima kojima se posvetio.
3. Obveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim ostvarenjem
4. u odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo da prihvati nego i traži
odgovornost
5. sposobnost primjenjivanja visokog stupnja mašte i kreativnost u rješavanju problema
rasprostranjena je u populaciji
6. u uvjetima modernog industrijskog života intelektualne mogućnosti prosječnog
ljudskog bića iskorištene su samo djelomično

Teorija x je pesimistična, statična i rigidna. Kontrola je primarno eksterna, tj. nametnuta od

nadređenih. Teorija y je optimistična, dinamična i fleksibilna s naglaskom na
samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima.

4. SISTEMSKI PRISTUP (je kritiziran kao suviše općenit i apstraktan, tj. nedovoljno
aplikabilan)
- 3 glavna elementa svake organizacije bez kojih ni jedna ne može opstati su
komunikacija, individualna volja da se služi i zajednički ciljevi organizacije. Polazi od
toga da svaka organizacija ima svoje elemente, ciljeve i procese putem kojih se odvija
interakcija među pojedinim elementima.
Doprinos teoriji menadžmenta:
- poduzeće se promatra kao otvoreni sistem (interakcija s okolinom)
- promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema (interakcija dijelova unutar
poduzeća)
Sistemski pristup ostao je više načinom mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji

5. KONTIGENCIJSKI PRISTUP – oblikovan je kao kompromis između sistemskog i

situacijskog pristupa. Situacije se mogu kategorizirati te na temelju toga postaviti pravila
dizajniranja kategoriju situacije, a ne za svaku pojedinačnu situaciju
3 karakteristike: 1. stajalište otvorenog sistema
2. praktična istraživačka orijentacija
3. multivarijantni pristup
6. SITUACIJSKI PRISTUP – kritiziran je zbog inzistiranja na unikatnost pojedine situacije
7. MODERNI NEKONVENCIONALNI PRISTUP

9
 ARTRIBUT SAVRŠENOSTI
« CROSBYJEV MODEL VJEČNO USPJEŠNE ORGANIZACIJE»
On je definirao taj model organizacije kojoj su karakteristike:
1. ljudi rutinski rade dobro (što pretpostavlja da je menadžment stvorio takve uvjete u
poduzeću koji su omogućili da svaki zaposleni obavi svoj zadatak u odgovarajućem
vremenu)
2. poduzeća moraju rasti – razvijati se, biti u korak s potrebama klijenata
3. predviđanje potreba kupaca unaprijed što podrazumijeva da odnosi određuju uspjeh,
najviše rukovodstvo moralo bi poznavati neke kupce osobno, ne dopustiti da interni
kupci dobiju prednost pred onim s pravim novcem. Reklama mora izgraditi povjerenje
ponajprije u kompaniju pa u proizvod
4. promjene se planiraju i potrebno je znati upravljati njima, svi moraju biti uključeni
5. u poduzeću treba stvoriti takvu klimu da ljudi budu ponosni što tu rade. Organizacija
mora imati jasne ciljeve, mora postojati trajno obrazovanje i komuniciranje, svijest
koja se stalno potiče, s neprilikama se suočavati otvoreno i direktno.

1
 I. VANJSKO OKRUŽENJE

1. Ekonomsko
Predstavlja organizacijski pothvat a sastoji se od :
1. kapitala – svaka vrsta organizacije treba kapital; zgrade, strojeve, zalihe dobara, opremu,
alat, gotovinu…Neke od njih organizacija proizvodi sama, neke ga pribavljaju od različitih
snabdjevača. Kapital predstavlja nužnost za osnivanje nekog poduzeća. Sve vrste operacija
ovise o dostupnosti i cijenama kapitalnih dobara
2. rad – je važan input ekonomskog okruženja i to njegova dostupnost, kvaliteta i cijena rada
3. razine cijena – visoke ili niske utječu na
4. fiskalnu i poreznu politiku – države u kojoj je organizacija smještena
5. kupci – jedan od najvažnijih čimbenika uspjeha poduzeća. Bez njih poduzeće ne može
postojati. Poduzeće mora otkriti što ljudi žele i što će kupovati. Kupci žele za svoj novac
dobiti što je više moguće. Svako poduzeće mora zadovoljiti potrebe kupaca koje su različite i
stalno se mijenjaju.

2. Tehnološko – tehnologija je 1 od najrasprostranjenijih čimbenika. Znanost daje znanje, a

tehnologija ga koristi. Tehnologija je sveukupno znanje koje imamo o načinu na koji se stvari
obavljaju. Poduzeće mora držati korak s tehnološkim okruženjem i to konstantno kako ga
konkurencija ne bi nadmašila i istisnula sa tržišta. Koristi tehnologije: veća proizvodnost, viši
standard življenja, više slobodnog vremena, i veća raznovrsnost proizvoda Problemi zbog
tehnološkog napretka: zagađenje zraka i vode, gužve u prometu…

3. Društveno – sastavljeno je od stavova, želja, očekivanja, stupnja inteligencije, vjerovanja i

običaja ljudi u određenoj skupini. Ti elementi postoje i sastavni su dio života ljudi i poduzeća.
Različitost stavova te drugih elemenata otežavaju menedžeru oblikovanje okruženja
pogodnog za rad

4. Političko i pravno – političko podrazumijeva stavove i akcije političkih i državnih vođa te

zakonodavaca koji se često mijenjaju. Pravno podrazumijeva mrežu zakona propisa i sudskih
odluka po kojima poduzeća moraju funkcionirati. Zakoni se donose kao rezultat društvenih
pritisaka i problema.

5. Etičko – pretpostavlja skupine općenito prihvaćenih i provođenih standarda osobnog

ponašanja te poslovnu etiku tj. etičko ponašanje, poseban odnos prema kupcima,
konkurentima, javnosti općenito. Etika je disciplina koja se bavi dobrim i lošim te moralnim
dužnostima.

UNUTARNJE OKRUŽENJE

1. Struktura organizacije – centralizacija, decentralizacija, centri odgovornosti

2. Kultura – stavovi, vjerovanja
3.Potencijali – marketing (kanali distribucije), financije(ulaganja), radna snaga(jeftina i
skupa), proizvodi, proizvodnja, informacijski sustav

1
 MEĐUNARODNI MENEDŽMENT I MULTINACIONALNE KORPORACIJE

Svrha međunarodnog poslovanja

Studij međunarodnog menedžmenta usredotočuje se na poslovanje međunarodnih tvrtki u
zemljama domaćinima. Bavi se pitanjima upravljanja s tokom ljudi, dobara, i novca, a
konačni mu je cilj bolje upravljanje u situacijama koje uključuju prelaženje nacionalnih
granica. Međunarodna poduzeća se bave poslovnim transakcijama koje premašuju nacionalne
okvire. Te transakcije uključuju transfer dobara, usluga, tehnologije, menedžerskih znanja i
kapitala u druge zemlje.

Suradnja tvrtke sa zemljom domaćinom može poprimiti mnoge oblike:

Vrste(obilici) međunarodnog poslovanja:
- izvoz dobara i usluga
- ugovor o licenci za proizvodnju dobara i usluga u drugoj zemlji
- ugovor o upravljanju koji pridonosi upravljanju inozemnim kompanijama
- zajednički pothvat
- podružnice

SVJETSKI MENADŽMENT
Vanjsko okruženje prelazi nacionalne granice
1. interne snage- ljudi, zadaci, ciljevi
2. međunarodne snage – porezi, patenti
3. vanjsko okruženje – ekonomsko, društveno, pravno, etičko

MEĐUNARODNO POSLOVANJE
- potrebno je kada se pojedinac, kompanija ili javna institucija locirana u jednoj zemlji
uključi u komercijalne transakcije s pojedincem, kompanijom ili javnom institucijom u
drugoj zemlji. Transakcije uglavnom poprimaju oblik sredstava ili usluga uvezenih ili
izvezenih za novac. Trgovina financijskim sredstvima zove se međunarodno ili strano
ulaganje. Trgovina nefinancijskih sredstava može biti indirektna (provodi se među
nezavisnim subjektima) ili direktna (provodi se unutar istog ekonomskog subjekta).
- DIREKTNA STRANA ULAGANJA- investiranje je izvan matične zemlje kompanije
koja investira, sastoje se od paketa sredstava i intermedijarnih proizvoda.
- INDIREKTNA (PORTFOLIO) ULAGANJA – pasivno upravljanje

MULTINACIONALNA KORPORACIJA – MNC

- je poduzeće koje je angažirano u direktnim stranim ulaganjima i posjeduje ili
kontrolira aktivnosti u više od jedne zemlje. Imaju sjedište u jednoj zemlji a posluju s
više zemalja.
- Etnocentrična usmjerenost-isto tretiranje poduzeća u matičnoj zemlji i u inozemstvu
- Policentrična usmjerenost- inozemnim podružnicama je najbolje dopustiti veliki
stupanj slobode u upravljanju jer zaposleni državljani tih zemalja najbolje razumiju
lokalno okruženje.
- Regiocentrična usmjerenost- reguliranje kadrova za poslove u inozemstvu na
regionalnoj osnovi
- Geocentrična usmjerenost- cjelokupna organizacija promatra se kao međuovisan
sustav koji djeluje u mnogo zemalja.
Prednosti MNC
- može koristiti prednosti poslovnih prilika u mnogo različitih zemalja. Može diljem
svijeta prikupljati novac za svoje operacije.

1
 - Multinacionalnim tvrtkama koristi što su u mogućnosti da proizvodne kapacitete
uspostave u zemljama u kojima njihovi proizvodi mogu biti proizvedeni
najučinkovitije i najefikasnije.
- Kompanije s operacijama rasprostranjenim diljem svijeta ponekad imaju pristup do
prirodnih resursa i materijala koji možda nisu uvijek dostupni domaćim tvrtkama.

TRANSNACIONALNA KORPORACIJA – cjelokupni svijet promatra kao jedno veliko

tržište.

GLOBALNA – poduzeće koje posluje u svakoj većoj regiji svijeta

JAPANSKI MENEDŽMENT – Japansko upravljanje temelji se na principu:

1. doživotnog zaposlenja za stalne zaposlene, velika skrb za individualnog zaposlenog i
naglasak na senioritetu i osjećaj odanosti tvrtki. Zaposleni provode svoj radni vijek u jednom
poduzeću koje mu zauzvrat pruža siguran posao i osjećaj pripadnosti

2. senioriteta – kompanije unapređuju one koji su već dugo zaposleni. Sustav senioriteta
osigurava privilegije starijim zaposlenicima koji su već dugo u poduzeću

3. donošenja odluka konsenzusom – Odlučivanje u Japanu promjene i nove ideje dolaze

prvenstveno odozdo. Stoga zaposleni nižih razina pripremaju prijedloge osoblju viših razina.
Oni daju sugestije i ohrabruju podređene. Nadglednici, umjesto da prijedloge jednostavno
odbace ili prihvate, daju sugestije i ohrabruju podređene. Za glavnu odluku vrhovna uprava
ima moć. Japanski menedžment pri rješavanju problema primjenjuje odlučivanje pomoću
konsenzusa; zaposleni nižih razina iniciraju ideju, podnose je neposredno višoj razini, i to se
nastavlja sve dok ideja konačno ne stigne na stol vrhovnog rukovoditelja. Mnogo je
komuniciranja prije nego se donese konačna odluka. Japanski menedžment donosi odluku tek
nakon duge rasprave o problemu. Postoji otvorena komunikacija između ljudi s različitih
razina u organizacijskoj hijerarhiji, mnogo suradnje. Japanski menedžment zasniva se na
čovjekovom povjerenju i bliskosti u međuljudskim odnosima.

4. spora evolucija i promocija – napreduje onaj koji je duže u poduzeću

5. nespecijalizirana ili samousmjerena karijera – svi rade sve
6. kolektivna odgovornost
7. implicitna neformalna kontrola
8. holistički pristup zaposlenima

TEORIJA Z
- u teoriji z izdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni
okruženju SAD –a. Umijeće ophođenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj
interakciji. Naglasak je na skupnom odlučivanju ali odgovornost ostaje na pojedincu,
zatim, naglašavaju se neformalni i demokratski odnosi koji se temelje na povjerenju.
Participativno upravljanje olakšava slobodan tijek informacija koje su potrebne za
postizanje konsenzusa.

1
FUNKCIJE MENEDŽMENTA U MEĐUNARODNOM POSLOVANJU
1. planiranje – zahtijeva postavljanje ciljeva na temelju koji se odabiru strategije,
politike, programi i postupci za njihovo ostvarenje. Aktivnost od presudnog značaja za
MNC je ustanovljenje šansi i opasnosti u vanjskom okruženju. Vanjske se prilike i
prijetnje moraju uskladiti s unutarnjim snagama i slabostima poduzeća. Npr. loš
obrazovni sustav otežava pronalaženje kvalificiranog osoblja.
2. organiziranje – organizacijska struktura se oblikuje tako da osigurava ispunjenje
korporativnih ciljeva.
3. Kadrovsko popunjavanje – položaji ustanovljeni u organizacijskoj strukturi moraju
biti popunjeni kvalificiranim osobljem. To je funkcija kadrovskoga popunjavanja.
Menedžere MNC možemo klasificirati na 3 načina: - menedžeri mogu biti odabrani
među državljanima zemlje u kojoj je smještena središnjica korporacije, - tvrtka može
odabrati menedžere koji su državljani zemlje domaćina. Ti su menedžeri upoznati s
okruženjem zemlje, njezinim obrazovnim sustavom, kulturom, pravnim i političkim
postupcima te ekonomskim okruženjem, - te državljani trećih zemalja- ti su menedžeri
svoje iskustvo mogli steći bilo radeći u središnjici kompanije bilo u drugim zemljama.
Svaki od 3 izvora imaju prednosti i nedostatke: troškovi su slanja američkih
menedžera u inozemstvo porasli zahvaljujući padu vrijednosti dolara, sada su ljudi u
zemljama domaćinima spremniji za preuzimanje dogovornih menedžerskih dužnosti,
zapošljavanje državljana zemlje domaćina može unaprijediti odnose s dotičnom
zemljom.
4. Vođenje u multinacionalnoj korporaciji – vođenje uključuje motiviranje i
komuniciranje, ono iziskuje vodstvo putem poticanja zaposlenih da pridonose
ciljevima poduzeća. Komunikacija često predstavlja problem multinacionalnih
poduzeća s podružnicama i poslovnicama u zemljama gdje se govore različiti jezici.
5. kontroliranje – mjerenje i korekcija djelovanja u cilju osiguranja podudarnosti
događaja s planovima

1
 RAZINE MENEDŽMENTA: TOP MIDDLE I LOW

Menedžeri viših razina moraju motivirati menedžere nižih razina da ostvare ciljeve koji su
definirani na toj razini, a oni ujedno moraju motivirati podređene da se ostvare ciljevi.
Komunikacija i motivacija osiguravaju ostvarenje ciljeva. Menedžeri na vrhu potroše više
vremena planirajući i organizirajući nego što to čine menedžeri na nižim razinama. Vođenje
oduzima mnogo vremena nadglednicima na prvoj liniji. Vrlo su male razlike u vremenu koje
menedžeri na različitim razinama posvećuju kontroliranju.

HIJERARHIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA: direktor poduzeća, direktor sektora, šef

pogona, rukovodilac ekonomske jedinice, poslovođa, izvršilac

HIJERARHIJSKI NIVOI – ovisi o veličini i rasponu kontrole.

TOP MANAGEMENT – donošenje strateških odluka, vezan je za planiranje, predviđanje
Uprava poduzeća, generalni menedžer, potpredsjednik kompanije
MIDDLE MANAGEMENT – osigurava komuniciranje, kvalitetnu razmjenu informacija
LOW MANAGEMENT - uža i šira okolina – odgovorni za operativno izvršenje zadataka
NAJVIŠI

SREDNJI SREDNJI

Prva linija Prva linija Prva linija Prva linija

menadžera menadžera menadžera menadžera

Suradnici Suradnici Suradnici Suradnici

Suradnici Suradnici Suradnici Suradnici

1
 ANALIZA MENEDŽMENT SUSTAVA

Menedžment sustav prikazuje kako se različiti inputi preoblikuju kroz menedžerske funkcije
planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja u outpute.

SISTEMSKI KONCEPT MANAGEMENTA – između pojedinih funkcija menedžmenta

postoje odgovarajuće veze koje managementu daju karakter sistema. Management egzistira u
konkretnoj okolini te između njega i okoline također postoje određene veze.
1. EKSTERNA OKOLINA – predstavlja značajan faktor funkcioniranja managementa
kao sistema. – uža okolina: tržište materijala, sirovine, energija, usluga, tržište novca i
kapitala i tržište radne snage. – šira okolina: fizikalno prirodne okoline, kulturna
okolina, tehnološka okolina, političko-pravna okolina i ekonomska okolina.
2. INPUTI – iz okoline ne dolaze samo odgovarajući inputi, već i određene oscilacije
zaposlenih, potrošača, dobavljača, dioničara, vlasti i dr. Zaposleni traže veće plaće,
sigurnost zaposlenja i druge beneficije; potrošači traže kvalitetnije proizvode, niže
cijene, dobavljači traže stabilnost svojih isporuka, dioničari traže veće dividende,
vlasti traže podržavanje zakonskih odredbi, plaćanje poreza, doprinosa, taksi,
minimum zagađenja, itd. Zadatak menedžmenta ja da sve te aspiracije uskladi s
mogućnostima poduzeća.
3. ANALIZA TRANSFORMACIJE PROCESA MANAGEMENTA
Transformacijski proces – sve inpute iz okoline sistem managementa mora efektivno i
efikasno transformirati u odgovarajuće outpute. Transformacijski proces moguće je
promatrati s aspekta poslovnih funkcija (istraživanje, marketing, proizvodnja...) ili s
aspekta funkcija managementa. Transformacijski proces s aspekta funkcija i zadataka
poduzeća obuhvaća tokove materijala, informacija, novca i zahvaća sve zaposlene u
poduzeću.
4. OUTPUTI – Zadatak je menedžmenta da osigura odgovarajuće inpute i provede
njihovu transformaciju u odgovarajuće outpute. Mogu se klasificirati kao: proizvodi,
usluge, profit, integracija ciljeva i informacija. Transformacijski proces se ne bi
mogao odvijati bez kontinuiranog toka informacija od ulaza do izlaza.
Sistemski prikaz (koncept) mamagementa – Management kao transformacijski proces
Povratna veza u sistemu
Granica organizacije
INPUT MANAGERSKI PROCES TRANSFORMACIJE OUTPUT
Radnici Planiranje Organiziranje Vođenje i Kontrola i Proizvod
Manageri akcija strukture motivacija u operacija u Usluge
Vlada direktiva poduzeća poduzeću poduzeću Profit
Kupci Zadovoljstvo
Ekonomija zaposlenih
Tehnologija
Dobavljači
Ostale
varijable iz
okoline
Granica organizacije
UŽA I ŠIRA OKOLINA
Inputi iz vanjskog okruženja mogu uključivati ljude, kapital i menedžerske vještine. Zadatak je
menedžera da učinkovito i efikasno preoblikuje inpute u outpute. Komuniciranje je bitno za sve faze
menedžment procesa jer ono određuje da li ono što se događa i postiže odgovara planovima. Outputi
su proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo i integracija ciljeva

1
 1. PLANIRANJE

Planiranje je racionalan pristup ostvarenja ciljeva

Planiranje uključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje

PRIRODA PLANIRANJA
Bitnost planiranja možemo naglasiti ispitujući njegova 4 glavna aspekta:
1. doprinos planiranja svrsi i ciljevima - Svaki plan i svi prateći planovi morali bi
pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva poduzeća.
2. primat planiranja među menedžerskim zadacima – Menedžerskim je poslovima u
organiziranju, kadrovskom popunjavanju, vođenju i kontroliranju namijenjeno da
podrže ostvarenje ciljeva poduzeća pa stoga planiranje logično prethodi izvođenju
ostalih menedžerskih funkcija. Planiranje i kontroliranje su nerazdruživi- sijamski
blizanci menedžmenta. Bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova je besmislen jer
ne postoji način da se ustanovi idemo li tamo gdje želimo ako prije toga ne znamo
gdje želimo ići.
3. sveprisutnost planiranja – iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog
menedžera te prirodom nadređenih mu politika i planova, planiranje je funkcija svih
menedžera. Ako menedžerima nije dopušten određeni stupanj slobode odlučivanja i
planiranja, tada oni nisu pravi menedžeri.
4. efikasnost planova – učinkovitost se plana odnosi na stupanj do kojega on ostvaruje
svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s
troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje. Plan
može poboljšati ostvarenje ciljeva, , ali uz nepotrebno visoke troškove. Planovi su
efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere ne samo
novcem, vremenom ili proizvodnjom već i stupnjem individualnog i grupnog
zadovoljstva.

Menedžer mora planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa i osobne

kvalifikacije potrebne i koju vrstu kontrole treba primijeniti.

Planom predviđamo, pripremamo, integriramo, nastojimo izbjeći probleme koji bi se mogli

desiti u budućnosti.
Rezultat planiranja je plan kao pismeni dokument koji određuje smjerove akcija. Sve razine
menedžmenta bave se planiranjem, ali ne planiraju na isti način i iste planove.
Elementi planiranja: ciljevi, akcije, resursi i implementacija
Značaj planiranja: je koordinacija napora, priprema za promjenu, razvijanje standarda
ponašanja i razvijanje menedžera
Zadatak plana: priprema situacije, integrira elemente

1
VRSTE PLANOVA:
1. svrha ili misija - identificira osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća. Svaka vrsta
organizacijskog djelovanja, da bi imala smisla, treba imati misiju. Misija mora biti
jasna i dati uputstva za ostale planove poduzeća. Elementi svrhe su: povijest poduzeća,
sadašnje preference poduzeća, okruženje, resursi te konkurentske prednosti. Plan svrhe
treba biti: fokusiran na tržištu, ostvariv i realističan, motivirajući i specifičan
2. ciljevi – krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti tj. krajnje točke
planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrole osiguranja
ostvarenja ciljeva
3. strategije – determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca
akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Svrha strategije je utvrditi i
dati na znanje zamišljenu sliku poduzeća. Strategijom ne nastojimo točno odrediti
kako će poduzeće ispuniti svoje ciljeve, njome se izgrađuje okvir koji usmjeruje
razmišljanje i djelovanje.
4. politike – izjave ili sporazumi koje vode ili usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju.
Definiraju područje unutar kojeg treba donositi odluke, osiguravaju konzistentnost
odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovu ostvarenju. Pomažu da se pitanja riješe
prije nego postanu problem. Postoje na svim razinama organizacije, ima više vrsta:
politika zapošljavanja samo diplomiranih inženjera, politika poticanja zaposlenih da
iznose prijedloge za poboljšanje suradnje, politika unapređenja unutar kompanije
umjesto dovođenja ljudi iz vana, politiku striktnog prilagođavanja visokim
standardima poslovne etike, politiku konkurencijskog određivanja i inzistiranja na
fiksnim cijenama umjesto dodavanja marže na prosječne troškove. Budući da su to
smjernice za odlučivanje moraju dopustiti određenu slobodu odlučivanja.
5. procedure – planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim
aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za
akciju, a ne za razmišljanje. Preciziraju točan način na koji određena aktivnost mora
biti obavljena.
6. pravila – nalažu određene akcije i ne dopuštaju bilo kakvu slobodu odlučivanja.
Pravila usmjeravaju akcije bez specificiranja vremenskog redoslijeda. Iako pravila
služe kao smjernice ona ne dopušta nikakvu slobodu odlučivanja Koristiti ih je
potrebno samo kada želimo da ljudi u organizaciji ne postupaju po svom nahođenju.
7. programi – su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, zadataka, koraka koje
treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i dr. Zahtijevaju koordinaciju i vremensko
usklađivanje.
8. proračun – brojčani iskaz očekivanih rezultata. Proračun može biti izražen
financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda ili bilo kojem drugom brojčano
mjerljivom obliku. Stvaranje proračuna je očito planiranje. Proračun je temeljni
instrument planiranja u mnogim kompanijama. Proračun je nužan za kontrolu ali ne
može služiti kao smislen standard kontrole ako ne održava planove. Neki proračuni
variraju prema razini outputa organizacije, takvi se proračuni nazivaju prilagodljivi ili
fleksibilni proračuni. Državne agencije često stvaraju programske proračune
kojima agencija identificira ciljeve, razvija detaljne programe za postizanje ciljeva i
procjenjuje troškove svakoga programa. Sljedeći tip proračuna koji je kombinacija
prilagodljivog i programskog, naziva se proračun nulte baze.

1
TIPOVI PLANOVA:
Budžeti: prihoda i rashoda, vremena, prostora, materijala, proizvoda, izdatka kapitala,
gotovine
ELEMENTI PLANIRANJA:
1. organizacijska misija – polazna točka
2. razine planiranja – proces počinje od vrha organizacijske piramide
3. ciljevi planiranja
4. prioriteti
5. ciklus planiranja
6. kontrola

KORACI U PLANIRANJU
1. biti svjestan šansi (prilika i prijetnji )– Svijest o šansama u vanjskoj okolini isto kao
i unutar organizacije, prava je početna točka planiranja. Svi menedžeri trebali bi baciti
pogled na moguće buduće šanse, uočiti ih jasno i potpuno, znati gdje se one nalaze u
svijetu snaga i slabosti kompanije, razumjeti koje probleme žele riješiti i zašto.
Potrebno je razumjeti tržište, konkurenciju, kupce, snage i slabosti
2. postavljanje ciljeva – za cjelokupno poduzeće i za svaku podređenu radnu jedinicu.
Ciljevi specificiraju očekivane rezultate i pokazuju kao krajnje točke ono što treba
obaviti, naznačuju gdje treba staviti osnovni naglasak i što treba postići mrežom
strategija, politika, procedura, pravila, proračuna i programa. Ciljevi poduzeća
usmjeravaju glavne planove koji definiraju cilj svakog glavnog odjela.
3. razmatranje pretpostavki planiranja – kao što su prognoze, relevantne osnovne
politike kompanije i njezini postojeći planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u
planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu korištenju. One su
pretpostavke o okolini u kojoj treba izvršiti plan.
4. određivanje alternativnih pravaca akcije - identificiranje alternative – traženje i
ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi,
smanjivanje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju
ostvarenje ciljeva
5. vrednovanje alternativnih pravaca akcije -uspoređivanje alternativa – koje su
bolje uz najniže troškove i najveći profit
6. izbor alternativa – ovo je točka na kojoj se usvaja plan- stvarna točka odlučivanja
7. formuliranje izvedenih planova
8. plan treba kvantificirati- cjelokupni proračun poduzeća predstavlja ukupni iznos
dohotka i troškova s rezultirajućim profitom ili viškom.

PROCES PLANIRANJA – racionalni pristup ostvarenju ciljeva

- Planiranje je racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Unutar iste tvrtke i u istom vremenu
mogu postojati različita razdoblja planiranja za različite stvari. U izboru vremenskog
raspona planiranja moraju se koristiti neki kriteriji.
- Ključ izbora pravilnog razdoblja planiranja leži u načelu vezanosti odlukama
- Logično planiranje obuhvaća buduće vremensko razdoblje nužno da se, nizom akcija,
ostvare opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama.
- Načelo vezanosti odlukama implicira da dugoročno planiranje nije planiranje budućih
odluka već planiranje budućeg odraza današnjih odluka. Postojanje bilo koje vrste
plana znači da je neka odluka donesena. Plan kao takav ne postoji prije donošenja
odluka.

1
CILJEVI – krajnja točka prema kojoj su usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti.
Ciljevi izražavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podržani ciljevima nižeg ranga.
Ciljevi tvore hijerarhiju, to se prikazuje odnosom između ciljeva i organizacijske hijerarhije

ODNOS CILJEVA I ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA

1. društveno-ekonomska svrha ODBOR DIREKTORA

2. misija poduzeća MENEDŽERI
3. ukupni ciljevi organiz NAJVIŠE
dugoročni i strateški RAZINE
4. određeniji ukupni ciljevi MENEDŽERI
5. ciljevi djela poduzeća SREDNJE RAZINE
6. ciljevi odjela i jedinica MENEDŽERI
7. ciljevi pojedinca NIŽE
- radna uspješnost RAZINE
-cilj u osobnom razvitku

Na kraju razdoblja mora biti moguće odrediti da li je cilj ostvaren ili ne. Cilj je svakog
menedžera stvoriti višak. Jasni i provjerivi ciljevi olakšavaju mjerenje tog viška, kao i
učinkovitosti i efikasnosti menedžerskih akcija.

Menedžeri različitih organizacijskih razina zaokupljeni su različitim vrstama ciljeva. Odbor

direktora i menedžeri najviše hijerarhijske razine uključeni su u određivanje svrhe, misije i
ukupnih ciljeva tvrtke, isto kao i definiranje određenijih ukupnih ciljeva. Menedžeri srednje
razine kao što su dopredsjednik ili menedžer marketinga uključeni su u postavljanje ciljeva
ključnih područja rezultata i ciljeva odjela. Primarna briga menedžera nižih razina je
postavljanje ciljeva odjela i jedinica, isto kao i ciljeva podređenih.
Neprovjerivi ciljevi
1. ostvariti razuman profit
2. poboljšati komuniciranje
3. poboljšati proizvodnost odjela proizvodnje
4. razviti bolje menedžere
5. uvesti kompjuterski sustav

UPRAVLJANJE (MENEDŽMENT) POMOĆU CILJEVA - MBO

– management by objectives-
- je sveobuhvatan sustav upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti u
upravljanju na sustavan način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno
ostvarenje individualnih i organizacijskih ciljeva. Neki su se pojedinci zalagali za
upravljanje pomoću ciljeva i time ubrzavali razvitak MBO-a kao sustavnog procesa
- Drucker : naglašavao je da ciljeve treba postaviti u svim područjima gdje osobna radna
uspješnost utječe na zdravlje poduzeća. Naglašava samokontrolu i samousmjerenje.
- Mc Gregor : podređenima pripada zadatak da odrede vlastite kratkoročne ciljeve i da
ih nakon toga razmotre s nadređenim menedžerom. Radna se uspješnost ocjenjuje s
obzirom na te ciljeve, prvenstveno od strane samih podređenih. Potiče se
samoocjenjivanje i samokontrola. Naglasak je na kratkoročnim ciljevima i
motiviranju. Radna uspješnost veća je kada ljudi imaju specifične ciljeve nego kada im
se kaže da daju sve od sebe. Mnoge organizacije uključuju dugoročne i strateško
planiranje u programe MBO-a.

2
 PROCES MENEDŽMENTA POMOĆU CILJEVA

- proces započinje na vrhu organizacije i ima aktivnu podršku glavnog rukovoditelja

koji usmjeruje organizaciju. Prvi je korak vrhovnog menedžera u postavljanju ciljeva
utvrditi što su u njegovu viđenju misija ili svrha te najvažniji ciljevi organizacije u
nekom postojećem razdoblju. Ciljevi koje postavlja nadređeni su preliminarni,
temeljeni na analizama i prosudbama o tome što organizacija može i treba postići
unutar određenog razdoblja. Ovo zahtijeva uzimanje u obzir snaga i slabosti
kompanije u svjetlu postojećih prilika i opasnosti. Ove ciljeve treba shvatiti kao
provizorne i podložne mijenjanju, sve dok podređeni ne izrade potpun lanac
provjerivih ciljeva. Nadređeni moraju biti strpljivi savjetnici, pomagati podređenima u
oblikovanju konzistentnih ciljeva koji će pridonijeti poslu, te paziti da im ne postave
ciljeve koje je nemoguće ostvariti. Dopuštanje podređenima da postavljaju ciljeve ne
znači da ljudi mogu činiti sve što žele. Nadređeni moraju slušati što podređeni govore
i raditi s njima, ali na kraju moraju preuzeti odgovornost za odobrenje ciljeva
podređenih.

KAKO POSTAVITI CILJEVE – bez jasnih ciljeva upravljanje je nesumično. Ne može se

očekivati da će bilo koja skupina ili pojedinac djelovati učinkovito i efikasno ako ne postoji
jasan cilj. Da bi bili mjerljivi ciljevi se moraju moći provjeriti. Postavljanje ciljeva zahtijeva
inteligentno usmjeravanje nadređenog i široko iskustvo podređenog.

Smjernice za postavljanje ciljeva:

1. popis ciljeva ne treba biti dug ali treba pokriti osnovne osobine posla
2. ciljevi bi trebali biti provjerivi, te kazivati što i kada ostvariti
3. označiti željenu kvalitetu i predviđene troškove ostvarenja ciljeva
4. trebali bi predstavljati izazov
5. naznačiti prioritete
6. poticati osobni i profesionalni rast i razvitak

Ciljevi bi trebali biti provjerivi te kazivati što treba i kako ostvariti.. Treba označiti željenu
kvalitetu i predviđene troškove.

Koristi od upravljanja pomoću ciljeva: dovodi do poboljšanog upravljanja. Ciljevi se ne

mogu postaviti bez planiranja, a planiranje usmjereno na rezultate je jedina vrsta planiranja
koja ima smisla. Prisiljava menedžere da razmišljaju o planiranju, o tome kako će ostvariti
rezultate, o potrebnoj organizaciji i osoblju te o potrebnim resursima za ostvarenje cilja.

Slabosti menedžmenta pomoću ciljeva: ne može funkcionirati ako oni od kojih se očekuje
postavljanje ciljeva nisu dobili potrebne smjernice. Menedžeri moraju znati što su ciljevi
korporacije. Ako su korporacijski ciljevi nejasni, nerealni menedžerima se nemoguće uskladiti
s njima. Menedžerima su potrebne pretpostavke planiranja i poznavanje glavnih politika
kompanije. Da bi učinkovito planirali ljudi moraju imati neke pretpostavke o budućnosti,
razumjeti politike koje utječu na njihovo područje djelovanja. Provjerive ciljeve teško je
postaviti. U većini programa MBO menedžeri postavljaju ciljeve za kratko razdoblje,
menedžeri su često neskloni mijenjati ciljeve
Ciljevi moraju biti jasni, realni, konzistentni. Cilj je ono što želimo ostvariti. Ako u poduzeću
ne postoje jasni ciljevi poduzeće rasipa resurse i energiju, stvara konfuziju unutar kolektiva,
prenosi je na okolinu i nikad ne zna kuda ide.

2
STRATEGIJA
- se odnosi na određene svrhe i osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje
pravaca akcije i alociranje resursa nužnih za njihovo ostvarenje.
- Politike – su opće izjave ili suglasnosti koje usmjeravaju razmišljanje menedžera pri
odlučivanju. One osiguravaju da se odluke nalaze unutar određenih granica. Bit
politike je odlučivanje prema nahođenju.
- Strategija se odnosi na smjer ulaganja ljudskih i materijalnih resursa radi povećanja
šansi da se ostvare izabrani ciljevi. Strategije i politike utječu na pravac kojim
poduzeće želi ići, ne osiguravaju da će organizacija stvarno ići kamo želi.
Koraci:
1.izbor strategije
2. transformacija u strateški plan
3. implementacija plana u praksi

- Ako govorimo o dugoročnom planu on ima svoju ekstrapolaciju prošlosti u budućnost

i na osnovi toga se predviđaju kretanja i ciljevi poduzeća. Kod strateškog plana vršimo
analizu mogućnosti u okruženju i na osnovi toga definiramo ciljeve. Dugoročni plan je
zadovoljavajući samo u stabilnoj situaciji. Najviši nivo u poduzeću bavi se
definiranjem strategije.

Strategija podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća u određenom

planskom periodu kao i načinu ostvarenja ciljeva poduzeća.

Strateški ciljevi: rast imovine, prodaje, tržišni udio, stupanj diverziteta, integrac.
Osnovne komponente strateških ciljeva : jasni atributi, indikatori, kvantitativni rezultat koji
se mora postići, vremensko razdoblje u kojem se moraju ostvariti

ODABIRANJE STRATEGIJE
1. utvrditi kakvu poziciju zauzima poduzeće
2. kakvu poziciju želi zauzimati i kada ju želi dostići
3. što možemo poduzeti
4. kako ispuniti prazninu: 3 grupe strategija a) strategija poboljšanja poslovanja- obaviti
postojeće aktivnosti, unapređenje postojeće situacije neće spriječiti silaznu putanju,
dolazi samo do odgođenog pada efikasnosti. b) strategija ekspanzije- prelazak na novo
tržište s postojećim proizvodima ili razvojem novih proizvoda na postojećem tržištu
c) strategija diverzifikacije – uvođenje novog proizvoda na novo tržište uz
istovremeno zadržavanje postojećih proizvoda

TIPOVI STRATEGIJA ( Freeman )

1. ofanzivna – cilj je vodstvo u grani
2. defanzivna – cilj je obraniti poduzeće od konkurencije
3. strategija imitacije – poduzeće drži korak iza razvijenih oponašajući ih
4. ovisna – jedno poduzeće ovisi o drugom
5. tradicionalistička – poduzeća ne mijenjaju oblik
6. oportunistička – poduzeće traži slobodan prostor

VRSTE STRATEGIJA
1. globalna ili opća – obuhvaća globalne ciljeve i identificira strat.posl.podr., odnosi se
na top management

2
 2. poslovna – kako poboljšati konkurentski položaj pojedinih SPJ
3. funkcionalne ili operativne – formuliraju se za pojedina funkcionalna područja, služe
kao podrška globalnim

PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA

- profil poduzeća polazna je točka za određivanje gdje se poduzeće nalazi i kamo treba
ići.
- Vrhovni menedžeri određuju osnovnu svrhu poduzeća i jasno utvrđuju njegovu
geografsku orijentaciju. Profil poduzeća oblikuju ljudi, posebno vrhovni menedžeri, te
je njihova orijentacija značajna za formuliranje strategije. Oni određuju organizacijsku
klimu i utvrđuju smjer tvrtke.
- Svrha i glavni ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti
poduzeća.
- Analizira se vanjsko okruženje putem čega se utvrđuju prilike i prijetnje sadašnjeg i
budućeg okruženja. Ocjena se usmjerava na ekonomske, socijalne, političke, pravne,
demografske i geografske čimbenike.
- Analizira se unutarnje okruženje poduzeća s obzirom na snage i slabosti u
istraživanju i razvitku, proizvodnji, nabavi, marketingu te proizvodima i uslugama.
Radi formuliranja strategije procjenjuju se ljudski i financijski resursi, imidž
poduzeća, organizacijska struktura i klima, sustav planiranja i kontrole te veze s
kupcima.
- Na osnovu ovih dviju analiza stvaraju se strateške alternative. Poduzeće može
slijediti mnogo različitih vrsta strategija.
- Nakon odabira strategije se pažljivo vrednuju te se vrši strateški izbor i provodi
kontrola te na kraju testiranje konzistentnosti i priprema tvrtke.
Strateški menedžment povezuje izbor strategije, njezinu transformaciju u strateški plan,
implementaciju i kontrolu.

METODE ODABIRANJA STRATEGIJE :

SWOT MATRICA, PORTEROV MODEL I PORTFOLIO MATRICA

1. SWOT MATRICA
- je konceptualni okvir za sustavnu analizu koja olakšava uspoređivanje vanjskih prilika
i prijetnji s unutarnjim slabostima i snagama organizacije.
- uvedena je za analizu situacije koja olakšava uspoređivanje vanjskih prilika i prijetnji
s unutarnjim slabostima i snagama. Kompanijama se predlaže da ustanove svoje snage
i slabosti kao prilike i prijetnje u vanjskom okruženju
S – snage u menedžmentu, operacijama, financijama, marketingu, istraživanju i razvitku
W – slabosti u menedžmentu, operacijama, financijama, marketingu, istraživanju i razvitku
O – sadašnji i budući ekonomski uvjeti, političke i društvene promjene, novi proizvodi, usluge
i tehnologija, kvalificirana radna snaga, slaba konkurencija
T – prijetnje (nedostatak energije, jaka konkurencija, slaba tehnologija)
SO – najuspješnija strategija, uporaba snaga organizacije da bi se iskoristile prilike. Cilj je
poduzeća prijeći iz ostalih na ovaj položaj u matrici
WO – pokušava minimizirati slabosti i maksimizirati prilike. To je razvojna strategija
prevladavanja slabosti u cilju iskorištavanja prilika
ST – zasniva se na snagama organizacije koje će se nositi s prijetnjama iz okoline, cilj je
maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji
WT – usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. zahtijeva smanjivanje opsega
poslovanja, likvidaciju kompanije ili zajednički pothvat

2
Interne Unutarnje snage Unutarnje slabosti
Eksterne S W
Vanjske prilike SO WO
O Maxi-maxi Mini-maxi
Vanjske prijetnje ST WT
T Maxi-mini Mini-mini

SWOT matrice ne služe samo za analizu 1 trenutka već treba analizirati prošlost, sadašnjost i
budućnost. Zbog dinamike okruženja tvorac strategije mora pripremiti nekoliko SWOT
matrica za različite točke u vremenu te se usredotočiti na matrice u budućnosti.

Vremenska dimenzija SWOT matrice – Čimbenici prikazani u SWOT matrici odnose se na

analizu u nekom trenutku. Vanjsko i unutarnje okruženje je dinamično. Neki se čimbenici
mijenjaju s vremenom dok se drugi mijenjaju vrlo malo. Zbog dinamike okruženja tvorac
mora pripremiti nekoliko SWOT matrica za različite točke u vremenu. Može se početi s
analizom prošlosti i sadašnjosti te se usredotočiti na različita razdoblja u budućnosti.

2. PORTFOLIO MATRICA – BCG MATRICA

- sredstvo za alociranje resursa; razvila je Boston Consulting Group, pokazuje veze
između stope rasta posla i relativno konkurentskog položaja tvrtke mjerena tržišnim
udjelom.
Stopa rasta posla

V Zvijezde Upitnici

N Krave muzare Psi

J S
Relativan konkurentski položaj

Upitnici – poslovi s malim tržišnim udjelom i visokom stopom rasta iziskuju ulaganja
gotovine kako bi postali zvijezde. Slaba pozicija na tržištu, poduzeće zahtjeva ulaganja
Zvijezde – poslovi s visokom stopom rasta posla i jakim konkurentskim položajem. Ova vrsta
poslova ima priliku za rast i profit
Krave muzare – jak konkurentski položaj i nisku stopu rasta posla. Poduzeća proizvode uz
niske troškove
Psi – poslovi s niskom stopom rasta posla i malim tržišnim udjelom, nisu profitabilni i treba
ih odbaciti.

Matrica portfelja razvijena je za velike korporacije s nekoliko zasebnih dijelova koji su često
organizirani oko strateških poslovnih jedinica Stopa rasta posla je nedovoljna za ocjenjivanje
atraktivnosti grane, a tržišni udio je neadekvatno mjerilo za ocjenu konkurentnosti. Objekti
BCG matrice su strateško poslovne jedinice.

2
GLAVNE VRSTE STRATEGIJA:
1. rast – koliki rast ostvariti, koliko brzo i kako
2. financije
3. organizacija – koliko trebaju biti centralizirane ili decentralizirane ovlasti odlučivanja
4. osoblje – bavi se problemima kao što su sindikati, nagrađivanje, odabir, zapošljavanje
5. odnosi s javnošću – podupiru ostale glavne strategije
6. proizvoda i usluga – poduzeće postoji da bi isporučivalo proizvode ili usluge
7. marketing – usmjerava menedžere u dovođenju proizvoda do kupaca

3. PORTEROV MODEL GENERIČKE STRATEGIJE

- Porter smatra da je za formuliranje strategije potrebna
-
a) analiza privredne grane i položaja kompanije unutar te grane.
U analizi privredne grane Porter razaznaje 5 stila:
1. konkurencija između kompanija
2. prijetnju ulaženja novih kompanija na tržište
3. mogućnost korištenja supstitutivnih proizvoda ili usluga
4. pregovaračku snagu dobavljača
5. pregovaračku snagu kupaca
Na osnovi analize privredne grane kompanija može usvojiti generičke strategije. Ove su
strategije generičke jer mogu biti prikladne za širok raspon različitih vrsta organizacija.

b) strategija potpunog troškovnog vodstva – ovaj je strateški pristup usmjeren na smanjenja

troškova koja su zasnovana u velikoj mjeri na iskustvu. Cilj je kompanije imati nisku
strukturu troškova u odnosu na konkurente, potreban je velik udjel na tržištu i troškovno
efikasni pogoni

c) strategija diferencije – kompanija nastoji ponuditi jedinstven proizvod ili uslugu na

cijelom tržištu, konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tržištu

d) strategija fokusiranja – Konkurencija na određeni tržišni segment, koja se provodi putem

specijalnog unikatnog proizvoda ili putem niskih troškova.. Usredotočuje se na naročitu
skupinu kupaca, posebnu liniju proizvoda, određeno geografsko područje. Umjesto da svojim
proizvodima opslužuje cijelo tržište poduzeće može naglasiti poseban segment tržišta.

UČINKOVITA PROVEDBA STRATEGIJA

- strateško planiranje da bi bilo učinkovito mora u ostvarenju organizacijskih ciljeva ići

dalje od alociranja resursa.
-
Neuspjesi u strateškom planiranju:
1. menedžeri su neadekvatno pripremljeni za strateško planiranje
2. informacije su za pripremanje planova nedovoljne u planiranju akcija
3. ciljevi organizacije su suviše nejasni da bi bili od neke vrijednosti
4. poslovne jedinice nisu jasno utvrđene
5. nije izvršeno učinkovito proučavanje strateških planova poslovnih jedinica
6. veza između strateškog planiranja i kontrole je nedovoljna
Strateško planiranje je posao linijskih menedžera osobito onih na vrhu organizacije. Da bi
učinkovito obavljali ovaj posao moraju se podučavati.

2
Za uspješnost strateškog planiranja treba poduzeti određene korake u njegovoj provedbi
1. priopćavanje strategija svim menedžerima koji donose ključne odluke
2. stvaranje i priopćavanje pretpostavki planiranja
3. osiguranje da planovi akcije odražavaju osnovne ciljeve i strategije i pridonose
njihovu ostvarenju
4. redovno preispitivanje strategija
5. stvaranje kontigencijskih strategija i programa
6. prilagođavanje organizacijske strukture potrebama planiranja
7. opetovano naglašavanja planiranja i provedbe strategije
8. stvaranje korporacijske klime koja sili na planiranje

PROGNOZIRANJE OKRUŽENJA

- stvaranje prognoza i njihovo preispitivanje od strane menedžera prisiljava na

razmišljanje unaprijed, na gledanje u budućnost i pripremanje za nju. Priprema
prognoza može otkriti područja u kojima nedostaje nužna kontrola. Prognoziranje
pomaže u objedinjavanju i koordiniranju planova.

Prognoziranje delfi tehnikom–Koraci:

1. izabire se skupina stručnjaka za dano problemsko područje
2. od stručnjaka se zahtijeva da prognoziraju što će se i kada dogoditi
3. odgovori se prikupljaju i zajednički rezultat vraća članovima skupine
4. stvaraju se procjene u budućnosti
5. kada se mišljenja približe ona se koriste kao prihvatljiva prognoza

2
 2. ODLUČIVANJE

ODLUČIVANJE – se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa,
ono je bit planiranja. Ne može se reći da postoji plan sve dok nije donesena odluka o
angažiranju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Menedžeri ponekad smatraju odlučivanje
svojim središnjim poslom jer su stalno pred izborom što treba činiti, tko će to činiti, kada,
gdje i kako. Odlučivanje je bit planiranja.
Proces koji vodi do donošenja odluke:
1. stvaranje pretpostavki
2. ustanoviti moguće alternative – obratiti pažnju na ograničavajuće faktore, prepoznati i
svladati ih kako bi put do cilja bio nesmetano ostvaren
3. vrednovanje alternativa – može uključivati korištenje tehnika
a) granične analize – cilj je maksimiziranje profita- postiže se kad su dodatni prihodi
jednaki dodatnim troškovima. Ako dodatni prihodi od veće količine proizvoda
nadmašuju njezine dodatne troškove, tada se većom proizvodnjom može ostvariti veći
profit i
b) analizom učinkovitosti troška – traži se najbolji omjer koristi i troškova
(pronalaženje najjeftinijeg načina za ostvarenja cilja ili postizanje najveće vrijednosti
uz dane izdatke)
4. izbor alternativa – 3 pristupa:
a) iskustvo tj. oslanjanje na prošlost (kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na
buduće događaje, iskustvo je najbolji učitelj, oslanjanje na prošlost može biti opasan
vodić u budućim akcijama jer mnogi ljudi ne uviđaju razloge svojih pogrešaka tj.
neuspjeha.)
b) eksperimentiranje – koristi se u znanstvenim istraživanjima, trebalo bi ga koristiti
češće, smatraju da je to jedini način pomoću kojega menedžeri mogu biti sigurni da su
neki planovi ispravni. Najskuplja je tehnika pa ju treba koristiti nakon razmatranja
ostalih alternativa. Eksperimentiranje se koristi i na druge načine npr. tvrtka može
testirati proizvod na dijelu tržišta prije nego što će ga pustiti u prodaju u cijeloj zemlji
c)istraživanje i analiza – jedna od najučinkovitijih tehnika izbora među alternativama
kada se donose glavne odluke. Podrazumijeva rješavanje problema na način da ga
najprije razumijemo. To uključuje traganje za odnosima između najpresudnijih
varijabli, ograničenja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj.

PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE

- Programirana odluka primjenjuje se na strukturirane ili rutinske probleme. Ova se
vrsta odluka koristi za rutinski i repetitivni rad, oslanja se uglavnom na prethodno
ustanovljene kriterije. To je ustvari odlučivanje na osnovi prethodnih slučajeva.
Programirane odluke donose menedžeri na nižim razinama i nemenedžeri.
- Neprogramirane odluke koriste se za nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije
koje se ne ponavljaju. Donose ih menedžeri viših razina.

ODLUČIVANJE U UVJETIMA IZVJESNOSTI, NEIZVJESNOSTI I RIZIKA

- stupanj neizvjesnosti varira od relativne izvjesnosti do velike neizvjesnosti. Rizika ima
u svakom odlučivanju. U situaciji izvjesnosti ljudi su poprilično sigurni što će se
dogoditi kada donesu neku odluku (poznati su svi čimbenici). U situaciji neizvjesnosti
ljudi imaju tek oskudnu bazu podataka, nije im poznato da li su ti podaci pouzdani i
vrlo su nesigurni predstoji li promjena situacije ili ne(poznat je mali broj čimbenika,
najsloženija je i dolazi do velikih pogrešaka). U situaciji rizika mogu postojati

2
 činjenične informacije ali su one možda nepotpune (poznati samo neki čimbenici,
moguće pogreške i odluka je teža).

Suvremeni pristupi odlučivanju u uvjetima neizvjesnosti:

1. analiza rizika – određivanje stupnja vjerojatnosti događaja , menedžment mora znati
veličinu i prirodu rizika koji preuzima.
2. stabla odlučivanja – jedan od najboljih načina analiziranja odluke. Stabla odlučivanja
prikazuju u obliku stabla točke odlučivanja, nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s
različitim pravcima za koje se možemo odlučiti Omogućuje da se uoče barem glavne
alternative te činjenica da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti.
Ako se u stablo unesu i vjerojatnosti raznih događaja, menedžeri mogu također shvatiti
pravu vjerojatnost kojom će odluka voditi željenim rezultatima. Stabla odlučivanja i
slične tehnike zamjenjuju opće prosudbe usredotočenošću na važne elemente odluke,
izvode na vidjelo pretpostavke koje su često skrivene i razotkrivaju proces
zaključivanja kojim se donose odluke u uvjetima neizvjesnosti
3. teorija preferencija ili korisnosti – temelji se na shvaćanju da se stavovi pojedinaca
prema riziku razlikuju :neki su voljni preuzeti samo manje rizike (osobe nesklone
riziku) dok su drugi voljni preuzeti veće rizike (kockari).

VREDNOVANJE VAŽNOSTI ODLUKE - S obzirom da menedžeri moraju ne samo

donositi ispravne odluke već ih moraju donositi i u trenutku kad su potrebne i što je moguće
ekonomičnije, te s obzirom da to moraju činiti često, korisno je imati smjernice o relativnoj
važnosti odluka. Odluke manje važnosti ne iziskuju iscrpne analize i istraživanja te se mogu
čak mirno delegirati bez ugrožavanja osnovne odgovornosti pojedinoga menedžera. Važnost
odluke ovisi također o stupnju odgovornosti. Ako odluka obvezuje poduzeće na velike izdatke
sredstava trebala bi biti predmetom odgovarajuće pažnje viših razina uprave. Ako su ciljevi i
pretpostavke prilično izvjesni odluke koje počivaju na njima su teške i iziskuju manje
prosuđivanja i analize nego u slučaju kad su ciljevi izvjesni.

SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJA – DSS – decision support system

- koriste kompjutore da bi olakšali proces odlučivanja o polustrukturiranim zadacima.
Pomažu menedžerima da brzo reagiraju na mijenjanje potreba i da donose bolje
odluke. Dostupnost mini i mikro kompjutora kao i komunikacijskih mreža, omogućuje
pristup velikoj količini informacija i njihovo korištenje uz male troškove.
- Tako DSS pruža menedžerima važno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom
kontrolom.
- Naglasak je na manipuliranju podacima, menedžeri imaju izravan pristup podacima i
kompjutoru, oslanjanje na menedžerov vlastiti sud, menedžer poznaje ambijent
odlučivanja, naglasak na učinkovitosti.

MIS – management information system – upravljački informacijski sustav –

- usmjerenost je na strukturirane zadatke i rutinske odluke, npr. korištenje pravila i
procedura odlučivanja, naglasak na pohranjivanju podataka, menedžeri imaju
posredan pristup podacima, oslanjanje na kompjutorske stručnjake, moguće je da
pristup podacima iziskuje čekanje dok menedžer dođe na red, menedžer MIS-ane
razumije u potpunosti prirodu odluke, naglasak je na efikasnosti

KREATIVNOST I INOVACIJA – važan čimbenik u upravljanju ljudima je kreativnost.

Kreativnost se odnosi na sposobnost i moć stvaranja novih ideja. Inovacija obično znači

2
uporabu tih ideja. Kreativni se proces sastoji od 4 stadija koja se preklapaju: nesvjesno
skaniranje, intuicija, pronicanje i logična formulacija. Dvije tehnike povećanja kreativnosti su
protok ideja i sintetika.

TEHNIKE DONOŠENJA ODLUKE

a) za donošenje rutinskih odluka koje se odnose na poznate i dobro definirane probleme
primjenjuje se:
1. pravila i standardne procedure rada – unaprijed pisani postupci donošenja odluke npr.
statut, pravilnici…
2. umjetna inteligencija – sposobnost programiranih kompjuterskih sistema da unaprijed
oblikuju funkcije koje asociraju na ljudsku inteligenciju

b) za donošenje adaptivnih odluka koje se odnose na probleme i alternativna rješenja

primjenjuje se:
1. analiza kritične točke – odnos između opsega proizvodnje, prihoda, troškova i profita. U
analizi točke pokrića koristi se 7 varijabli: FT, VT, UT, UP, profit, gubitak i točka pokrića
2. tehnika matrice plaćanja – u slučaju sigurnosti i određenosti, neizvjesnosti i neodređenosti,
te u slučaju rizika koriste se 4 varijable: strategije, stanja, vjerojatnosti, posljedice

c) za donošenje inovativnih odluka koje se odnose na neobične i neodređene probleme

primjenjuje se:
1. stablo odlučivanja –
2. Osborneov model kreativnosti – faze: istraživanje problema, otkrivanje ideja, traženje
rješenja

VRSTE (NIVOI) ODLUKA:

1. strategijske
2. taktičke
3. operativne
4. nivo radnih operacija
Odlučivanje je misaoni proces koji počinje uočavanjem problema

4 tipa donosilaca odluka:

- tip koji ne zna da ne zna, tip koji zna da ne zna, tip koji ne zna da zna i tip koji zna da
zna.
- Moraju imati sliku o biti problema, kvalitetno i brzo reagirati, što ovisi o znanju,
iskustvu, inteligenciji, školskoj spremi onog koji odlučuje.
- Treba razlikovati 2 pojma: nastajanje i uočavanje problema

Priprema odluke – želi se ostvariti neki cilj, treba doći do rješenja te se odabiru akcije za
rješavanje problema uz korištenje resursa

Odluka je specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih

Odlučivanje je proces stvaranja odluka, izbor jedne od raspoloženih akcija koja će

obezbijediti ostvarenje cilja. Odluka mora biti racionalna i provediva.

2
Subjekti odlučivanja
- bez iskustva formulirati problem- pesimistički
- kad čovjek s pretjeranom hrabrošću misli da sve može

4 okolnosti koje utječu na definiranje problema:

1. položaj i horizont gledanja onog tko uočava problem
2. želja i osjećaj menedžera da riješi problem
3. stupanj rizika i neizvjesnosti
4. iskustvo one osobe koja treba definirati problem

PROCES (FAZE) ODLUČIVANJA U PODUZEĆU :

1. inicijativa – usmjerava na uočavanje problema, daje poticaj
2. priprema odluke – mora osigurati kvalitetnu podlogu, omogućiti izbor odluke, što
kraće vrijeme pripreme, definirati problem,
3. donošenje odluka – odlučivanje u užem smislu
4. izvršenje – nosioci zadataka rješavaju zadatke
5. kontrola – subjekti odlučivanja kontroliraju izvršitelje odluka

Umjetnost odlučivanja – da se ne donose odluke o trenutno nebitnim stvarima

- koje se ne mogu izvršiti
- koje trebaju donijeti drugi

Menedžeri donose brojne odluke i moraju prihvaćati odgovornost za njihove posljedice, bile
one dobre ili loše. Velik broj odluka u poduzeću predstavlja rizik da neke mogu biti pogrešne.
Menedžeri trebaju izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji tren.

Odluka mora sadržavati:

1. subjekt, objekt i strukturu na koju se odnosi
2. aktivnosti koje treba izvršiti radi njene realizacije
3. sistem ciljeva koje treba ostvariti
4. utvrditi skup ograničenja
5. vrijeme, rokove, te druge resurse
6. sistem materijalnih, tehničkih i financijskih osiguranja realizacije odluke

3
 3. ORGANIZIRANJE

Organiziranje je proces raspoređivanja dužnosti, koordiniranje osoblja u njihovim naporima

da ostvare ciljeve poduzeća.

Organiziranje predstavlja:
1. utvrđivanje ciljeva, ustanovljenje i klasificiranje aktivnosti
2. formuliranje pomoćnih ciljeva
3. klasificiranje potrebnih aktivnosti
4. grupiranje aktivnosti za postizanje ciljeva
5. podjela aktivnosti pojedinom menedžeru
6. osiguranje koordinacije u organizacijskoj strukturi

Organizacijska struktura - trebala bi biti oblikovana tako da razjasni tko će obavljati koje
zadatke i tko je odgovoran za koje rezultate. Mora odražavati ciljeve i planove, ovlasti,
okruženje. Organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili
položaja.

FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA

Formalna – znači namjeravanu strukturu uloga u formalno organiziranom poduzeću. Mora

biti fleksibilna . Pojedinačni se rad u situaciji skupine mora usmjeravati prema ciljevima
skupine i organizacije. Menedžer dobro organizira samo ako ta struktura stvara okruženje u
kojem djelovanje pojedinca pridonosi najučinkovitijim ciljevima skupine.
Neformalna – udružena osobna aktivnost koja bez svjesnog zajedničkog cilja pridonosi
zajedničkim rezultatima. To je mreža osobnih i društvenih odnosa koja nije uspostavljena ili
predviđena formalnom organizacijom već nastaje spontano druženjem ljudi.

ORGANIZACIJSKE RAZINE I RASPON UPRAVLJANJA

- organizacijske razine postoje zbog ograničenja raspona upravljanja, tj. zbog toga što
menedžer može učinkovito nadgledati tek ograničen broj ljudi premda je taj broj
različit ovisno o situaciji. U svakoj se organizaciji mora odlučiti kolikim brojem
podređenih može upravljati jedan nadređeni.

Uži (duboki) raspon kontrole

- je ako menedžer koordinira rad 2 ili 3 ljudi
- Prednosti – nadgledanje iz blizine, kontrola iz blizine, brza komunikacija između
podređenih i nadređenih
- Nedostaci – nadređeni se obično suviše uključuju u rad podređenih, mnogo je razina
menedžmenta, visoki troškovi zbog mnogo razina, prevelika udaljenost između najviše
i najniže razine
Širi raspon
- je onaj u kome menedžer koordinira rad 10-15 ljudi
- Prednosti – nadređeni su prisiljeni delegirati, potrebne su jasne politike, podređeni
moraju biti pažljivo odabrani
- Nedostaci – tendencija da preopterećeni nadređeni postanu uska grla u odlučivanju,
opasnost da nadređeni izgubi kontrolu, zahtijeva izuzetno kvalitetne menedžere

3
Nijedno od ovih istraživanja ne pokazuje stvarni raspon upravljanja jer ona mjere raspon
samo na vrhu ili blizu vrha poduzeća, a taj je raspon drukčiji od onoga koji bi mogao
prevladavati u cijeloj organizaciji

Problemi s organizacijskim razinama:

- razine su skupe (s povećanjem njihova broja upravljanju se posvećuje sve više i truda
i novca zbog dodatnih menedžera, njihova pomoćnog osoblja.)
- Razine čine komunikaciju složenijom (poduzeću s mnogo razina teže je komuniciranje
niz organizacijsku strukturu, upoznavanje nižih razina s ciljevima, planovima i
politikama.)
- Prilikom prenošenja informacija prema dolje dolazi do propusta i pogrešnih
tumačenja.
- Razine kompliciraju planiranje i kontrolu (kontrola postaje teža.)

ČIMBENICI KOJI ODREĐUJU UČINKOVITI RASPON UPRAVLJANJA

- Broj podređenih kojima menedžer može upravljati ovisi o utjecaju više čimbenika.
Pored osobnih sposobnosti kao što su brzo shvaćanje, dobro slaganje s ljudima te
pobuđivanje odanosti najvažnija je determinanta sposobnost menedžera da smanji
vrijeme koje provodi s podređenima.
Uski raspon ( mnogo vremena potrošeno s podređenima) povezano s:
1. malo ili nimalo obuke
2. neodgovarajuće ili nejasno delegiranje ovlasti
3. nejasni planovi
4. neprovjerivi ciljevi i standardi
5. brze promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju
6. korištenje slabih tehnika
7. neučinkovita interakcija nadređenih i podređenih
8. neučinkoviti sastanci
9. nestručni i neobučeni menedžer
10. složeni zadatak
11. nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost i razumne rizike
12. nezreli podređeni
Široki raspon (malo vremena potrošeno s podređenima) povezano s:
1. temeljita obuka podređenih
2. jasno delegiranje
3. jasno utvrđeni planovi
4. provjerivi ciljevi korišteni kao standardi
5. spore promjene
6. korištenje odgovarajućih tehnika kao što su pismena i usmena komunikacija
7. učinkovita interakcija nadređenih i podređenih
8. učinkoviti sastanci
9. stanoviti broj specijalnosti na višim razinama
10. stručan i obučen menedžer
11. jednostavan zadatak
12. spremnost podređenih da preuzmu odgovornost
13. zreli podređeni

3
 STRUKTURA I PROCES ORGANIZIRANJA

- Struktura mora odražavati ciljeve i planove budući da se iz njih izvode aktivnosti,

zatim ovlasti, što ih ima uprava poduzeća, i svoje okruženje, te s obzirom da je
organizacija popunjena ljudima mora se voditi računa o ljudskim ograničenjima i
običajima.

Proces se organiziranja sastoji od 6 koraka:

1. utvrđivanje ciljeva poduzeća
2. formuliranje pomoćnih ciljeva, politika i planova
3. ustanovljenje i klasificiranje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili
4. grupiranje tih aktivnosti imajući u vidu raspoložive ljudske i materijalne resurse
5. delegiranje ovlasti potrebnih za provođenje tih aktivnosti čelniku svake skupine
6. vodoravno i okomito povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima informacija

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Podjela organizacijski jedinica:
1. Podjela na temelju pukih brojeva – postiže se okupljanjem osoba koje obavljaju iste
dužnosti i stavljanjem tih osoba pod nadzor jednog menedžera. Nije presudno što ti ljudi rade,
gdje rade ili čime rade, već je bitna činjenica da uspjeh pothvata ovisi isključivo o broju
uključenih ljudi.
2. Podjela na temelju vremena – koristi se na nižim razinama. Korištenje smjena često je u
mnogim poduzećima gdje zbog ekonomskih, tehnoloških, ili drugih razloga uobičajeni radni
dan nije dovoljan.(npr .njega bolesnika -24 sata u bolnici)
3. Podjela na temelju funkcija – temeljne su funkcije poduzeća proizvodnja(stvaranje
korisnosti), prodaja(pronalaženje kupaca, pacijenata, klijenata, studenata koji pristaju
prihvatiti to dobro ili uslugu po određenoj cijeni) i financiranje(nabavljanje i prikupljanje,
čuvanje i trošenje novčanih fondova poduzeća)
4. Podjela na temelju teritorija – u poduzećima koja posluju na širokim geografskim
područjima
5. Podjela na temelju kupaca
6. Podjela na temelju procesa ili opreme
7. Podjela na temelju proizvoda

DEPARTMENTALIZACIJA
- racionalna raspodjela zadataka menedžerima koja treba omogućiti da se ostvare
ciljevi.
- Menedžer mora poznavati karakteristike svih departmentalizacija da bi mogao
odabrati onu koja će omogućiti ostvarenje strategije.
- Unutar svake tipologije bitno je utvrditi koliko će biti podređenih i nadređenih,
potrebno je definirati poslove svakom pojedincu unutar svake organizacijske jedinice.
Postoje 4 tipa:
1. FUNKCIONALNA STRUKTURA – najjednostavnija, u njoj imamo samo centre
prihoda i centre rashoda. Poduzeće proizvodi jedan proizvod na jednom tržištu.
Postoje direktne linijske veze između generalnog menedžera i menedžera drugih
razina.

Pomoćnik Potpredsjednik za marketing(prodaja,

Generalni menadžer
generalnog promocija, istraživanje tržišta)

3
 Potpredsjednik za inženjering(projektir.,
pakiranje, kontroliranje)
Potpredsjednik za proizvodnju(planir,
menadžera
inženjering i nabava)
Potpredsjednik za financije(računovodstvo,
kompj.obrada)

Prednosti
- logično odražava funkcije
- štiti moć i ugled glavnih funkcija
- pridržava se načela stručne specijal.
- pojednostavljuje obuku
- pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu
Nedostaci
- umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije
- dovodi do pretjerane specijaliz.
- Smanjuje usklađivanje funkcija
- Odgovornost za profit je na vrhu
- Sporo prilagođavanje promjenama
- Ograničen razvitak generalnog menedžera

2. PRODUKTNA STRUKTURA
- više proizvoda je namijenjeno za više tržišta. Radi se o cjelinama s većim st.
Autonomije. Postoje centri prihoda, rashoda i profitni centri. Svaka proizvodna
linija organizirana je posebno da bi mogla ostvariti cilj. Generalni menedžer ima
direktnu komunikaciju s menedžerima pojedinih proizvodnih linija.

Inženjering Sektor industrijskih strojeva

Kadrovi (prodaja, proizvodnja, račun.)
Marketing Sektor poluproizvoda
Generalni menedžer
Nabava (- || -)
Financije Sektor industrijskih
Istraživanje i razvoj proizvoda (- || -)

Prednosti:
- posvećuje se više pažnje liniji proizvoda
- olakšava korištenje specijaliz. kapitala
- omogućuje rast i raznovrsnost proizvoda
- poboljšava koordin. funkc. aktivn.
- Stavlja odgov.za profit na dijelove poduzeća
- Pruža dobre uvjete za obuku generalnog menedžera
Nedostaci:
- zahtjeva više osoba sa sposobn. generalnog menedžera
- povećava problem kontrole koju obavlja vrhov. menedž.

3. GEOGRAFSKA (TERITORIJALNA)
- koristi se kada kompanija ima potrebu org. komp. na različitim udaljenim prostorima.
- Želi se proizvod približiti kupcu.

3
 - U unut.org. imamo centre prihoda, troškove i profitne centre. Imamo linijsku
povezanost sa menedžerima različitih razina.

Kadrovi
Potpredsjednik za Europu
Promocija
Generalni menedžer Potpredsjednik za Kanadu
Financije
Potpredsjednik za Meksiko
Trgovina

Prednosti:
- odgovornost na nižoj razini
- više pažnje lokalnim tržištima
- koristi prednosti ekonomskih lokalnih operacija
- stvara dobre uvjete za obuku generalnog menedžera
Nedostaci:
- zahtjeva više osoba sa sposobnošću generalnog menedžera
- povećava problem kontrole koju obavlja vrhovni menedžment

4. MATRIČNA
- upravljanje projektom ili proizvodom.
- Bit je matrične organizacije kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i podjele na
temelju projekata ili proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi.
- Projekt je ciljno orijentirana aktivnost i predstavlja jednokratni proces.
- Poslovne funkcije organiziraju za svaki projekt određene zadatke
- Postoje 2 vrste menedžera: funkcionalni menedžeri (odgovaraju za input) i projekt
menedžeri (odgovaraju za output – konačan proizvod).
- Nema komunikacije između menedžera projektne i funkcionalna strukture. Kako su
kompanije i kupci postali sve više zainteresirani za krajnje rezultate, tj. za gotov
proizvod postoji potreba da se uspostavi odgovornost za osiguranje takvih krajnjih
rezultata.

Prednosti:
- orijentirana je prema krajnjim rezultatima
- održava profesionalnu identifikaciju
- precizira odgovornost za profit po proizvodu

Nedostaci:
- postoje sukobi ovlasti unutar organizacije, sukobi između funkcionalnih i projektnih
menedžera.
- Moguća je razjedinjenost komande, sukobljavanje uloga, njihova neodređenost i
preopterećenost
- Zahtijeva menedžere sposobne za odnose s ljudima

Menedžeri projekta ili proizvoda nemaju ovlasti da zahtijevaju bilo što od bilo kojeg
funkcionalnog odjela; oni mogu biti samo sakupljači informacija koji će pratiti kako
napreduje njihov proizvod ili projekt i izvješćivati kojeg od vrhovnih rukovoditelja samo kada
dođe do značajnih odstupanja od plana.

Problemi u matričnom menedžmentu:

- postoji sukob između funkcionalnih i projektnih menedžera
- sukobljavanje uloga, njihova neodređenost i preopterećenost

3
 - neravnoteža ovlasti i moći
- menedžeri mogu željeti da sve bude napismeno kako bi se zaštitili od krivice što
povećava administrativne troškove
- matrična organizacija iziskuje mnoge sastanke koji oduzimaju vrijeme
- zahtjeva menedžere sposobne za odnose s ljudima

Smjernice za učinkovito matrično upravljanje:

1. odrediti ciljeve projekta
2. jasno razlučiti uloge, ovlasti i odgovornosti menedžera
3. pobrinuti se da utjecaj bude utemeljen na znanju i informacijama, a ne na rangu u
hijerarhiji
4. uravnotežiti moć funkcionalnih i projektnih menedžera
5. odabrati iskusnog menedžera sposobnog za vodstvo
6. baviti se razvitkom organizacije i timova
7. uspostaviti odgovarajuću kontrolu troškova
8. pravično nagraditi projekt menedžere i pripadnike timova

STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE (SBU – strategic business unit)

- to su zasebna mala poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije
kako bi se osiguralo da se određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i
da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću. Kada
organizacija postane prevelika podijeli se u više strateških poslovnih jedinica.
Bavi se proizvodnjom određenog proizvoda. Svaka ima svog menedžera,
financijske, materijalne i ljudske resurse.

Mora zadovoljiti određene kriterije:

1. mora imati vlastitu misiju, različitu od misija drugih SBU
2. imati svoju posebnu skupinu konkurenata
3. pripremati vlastite integrativne planove
4. upravljati svojim resursima
5. biti prave veličine

Za svaku se SBU postavlja menedžer čija je odgovornost da usmjeruje i promiče proizvod od

istraživačkog laboratorija kroz konstrukciju i istraživanje tržišta do proizvodnje, pakiranja i
marketinga, a potpuno je odgovoran i za profitabilnost jedinice. Prednost korištenja SBU je da
ona osigurava da se proizvod ne izgubi među ostalima u velikoj kompaniji.

3
 DIZAJNIRANJE CENTARA ODGOVORNOSTI

Unutarnja organizacija je definirana kroz centre odgovornosti. Kroz njih se može individualna
odgovornost menedžera i određenog djela kompanije. Oni čine ukupan opseg odgovornosti u
poduzeću koji se odnosi na određene org. jedinice kojom rukovode odgovarajuće osobe u
smjeru definiranja cilja koji je skladan ciljevima poduzeća.

1. TROŠKOVNI CENTRI – zadatak im je proizvesti određeni output uz minimalne

troškove tj. realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog proračuna. Mala je
sloboda u donošenju poslovnih odluka. Niže cjeline su tr.jedinice

2. PRIHODNI CENTRI – mali stupanj autonomije, odgovorni su za ostvarenje prihoda

moraju se ostvariti u okviru zadanih troškova. Cijene inputa su unaprijed određene, a
cijene outputa variraju da bi se postigla kontribucijska marža.

3. PROFITNI CENTRI – posluje kao relativna samostalna poslovna jedinica. Realizira

robu ili usluge uz minim.troškova i prodaje ju s ciljem maksim. profita. Mogu
nastupiti kao a) međusobno neovisne jedinice s neovisnim poslovima na različ.tržištu
b) kao ovisne poslovne jedinice koje nastupaju u zajedničkim poslovima.
PSEUDO PROFITNI CENTRI – stvaraju tržišne odnose i razmjene unutar poduzeća.

4. INVESTICIJSKI CENTRI – ima najveću autonomiju i djeluje gotovo kao

samostalno poduzeće s minim.centr.funkcijom. Ima sve karakteristike profitnog
centra. Odgovoran je za upotrebu angaž.kapitala u okviru org.jedin.kojom upravlja
menedžer od kojeg se očekuje da ostvari zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani
kapital.

OVLASTI I MOĆ
- moć je sposobnost pojedinaca ili skupina da potaknu ili utječu na vjerovanja ili
djelovanja drugih pojedinaca ili skupina.
- Ovlast je pravo koje pripada nekom položaju i time osobi koja je na tom položaju
da po nahođenju donosi odluke imaju odraza na druge. Moć može proizlaziti iz
stručnosti osobe ili skupine. To je moć znanja. Moć može počivati na ugledu tj. na
utjecaju koji ljudi ili skupine mogu ostvarivati zbog toga što drugi vjeruju u njih i
njihove ideje. Moć proizlazi iz okolnosti da neki ljudi mogu nagrađivati.

FUNKCIONALNA OVLAST
- je pravo delegirano pojedincu ili odjelu da kontrolira posve određene procese, prakse,
politike, ili druga pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim
organizacijskim jedinicama. Funkcionalne .ovlasti nisu ograničene na menedžere
određene vrste odjela. One mogu pripasti čelnicima linijskih, uslužnih ili službovnih
organizacijskih jedinica.

3
DECENTRALIZACIJA OVLASTI

- je tendencija da se ovlasti odlučivanja rasprše unutar organizacijske strukture. Ona je

temeljni aspekt delegiranja. Mogla bi postojati apsolutna centralizacija ovlasti u jednoj
osobi, ali to podrazumijeva da nema podređenih menedžera pa prema tome nema ni
strukturirane organizacije. Decentralizacija postoji u svim organizacijama. Ne može
biti apsolutne decentralizacije jer kad bi menedžeri delegirali sve svoje ovlasti oni više
ne bi bili menedžeri, njihovi bi položaji bili ukinuti i opet ne bi bilo organizacije.

Decentralizacija poslovanja
- oznaka je situacije u kojoj su menedžeri poduzeća smješteni na raznim točkama
nekoga geografskog položaja. Kad je poslovanje decentralizirano obično se
decentraliziraju i ovlasti zbog toga što odsutni menedžer nije u stanju upravljati.

CENTRALIZACIJA POSLOVANJA
- oznaka je situacije u kojoj su menedžeri poduzeća smješteni na raznim točkama nekog
geografskog položaja. Kad je poslovanje decentralizirano obično su decentralizirane i
ovlasti.
- Npr. Vrhovni menedžer organizacije sa sjedištem u jednom gradu ne može nadgledati
njezin pogon u drugom gradu. Centraliziranim poslovanjem ne moraju i ovlasti biti
centralizirane.

Centralizacija:
1. poslovanja – odnosi se na teritorijalnu koncentraciju npr. obilježje kompanije koja
posluje na jednom mjestu
2. odjelna – odnosi se na koncentraciju specijaliziranih aktivnosti obično u jednom
odjelu
3. kao aspekt menedžmenta – tendencija da se ograniči delegiranje donošenja odluka.
Velik dio ovlasti pripada menedžerima na vrhu ili pri vrhu organizacijske hijerarhije

DELEGIRANJE OVLASTI
- Bez delegiranja organizacija ne bi mogla postojati. Ovlasti se delegiraju kad nadređeni
da podređenome slobodu donošenja odluka.
- Nadređeni ne mogu delegirati ovlasti koje sami nemaju, bilo da su članovi odbora
direktora, predsjednici, dopredsjednici ili nadglednici.
- Proces delegiranja uključuje:
1. određivanje rezultata koji se očekuju od nekog položaja
2. dodjeljivanje zadataka osobi na tom položaju
3. delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka
4. držanje osobe na tom položaju odgovornom za ostvarenje zadataka

Podijeljene ovlasti postoje tamo gdje se bez udruživanja ovlasti dvaju ili više menedžera ne
može riješiti neki problem ili donijeti neka odluka. Kad menedžer delegira ovlast on je ne
odbacuje zauvijek; delegiranu se ovlast uvijek može ponovo steći.

3
 4. KADROVSKO POPUNJAVANJE

- Kadrovsko popunjavanje je bitna funkcija menedžera i ona u velikoj mjeri može

odrediti uspjeh ili propast nekog poduzeća. Upravljačka funkcija kadrovskog
popunjavanja definira se kao popunjavanje i održavanje popunjenima mjesta u
organizacijskoj strukturi.
- Broj menedžera koji se traže u nekom poduzeću ovisi ne samo o veličini tog poduzeća
već i o kompleksnosti njegove organizacijske strukture, planovima za ekspanziju, kao
i o stopi fluktuacije menedžerskog osoblja.
- Omjer između broja menedžera i broja zaposlenih ne slijedi nikakvu zakonitost.
Moguće je povećanjem ili ugovaranjem delegiranja ovlasti, modificirati strukturu tako
da će se broj menedžera povećati ili smanjiti bez obzira na veličinu određenog
poslovanja. Moraju se identificirati kvalifikacije za pojedinačna mjesta tako da se
mogu odabrati najprikladniji menedžeri.
- Postoje unutarnji i vanjski čimbenici koji utječu na potražnju i ponudu menedžera.
Vanjske sile uključuju ekonomske, tehnološke, društvene, političke i pravne
čimbenike. Na primjer ekonomski rast može rezultirati povećanom potražnjom za
određenim proizvodom, što zahtijeva povećanje radne snage, povećavajući na taj
način potražnju za menedžerima.
- Konkurentna poduzeća isto tako mogu rasti i pronalaziti kadrove iz zajedničke rezerve
radne snage, smanjujući ponudu menedžera. Isto tako se moraju razmotriti trendovi
na tržištu rada, demografija, kao i struktura zajednice u odnosu na znanje i vještine
rezervne radne snage te stav naspram poduzeća.
- Uz visoku ponudu menedžera i visoku potražnju težište se pomiče na odabir,
kadrovskoga popunjavanja i promaknuće. Posebni se napori čine kako bi se
najefikasnije uskladilo raspoložive menedžere s potrebama poduzeća.
- Niska ponuda menedžera i visoka potražnja zahtijeva drukčiji naglasak – obučavanje i
poboljšanje rezerve menedžera. Bitno je planiranje stvarnih potreba unaprijed.
Poduzeće s visokom ponudom menedžera i niskom potražnjom ima nekoliko
mogućnosti na raspolaganju: ono može promijeniti planove kako bi osiguralo rast, koji
bi doveo do povećanja potražnje za menedžerima te poduzeće može pribjeći
zamjenjivanju ili izmještanju, otpuštanju, snižavanju položaja ili radnom umirovljenju.
- Poduzeće s niskom ponudom i menedžera i niskom potražnjom trebalo bi obratiti
posebnu pažnju na planove poduzeća, s obzirom da ta situacija naznačava stupanj
stagnacije poduzeća. Budući da za razvitak menedžera treba dosta vremena, poduzeće
bi trebalo započeti taj proces rano, ako postoje izgledi za rast i za promjene u potražnji
za menedžerima u budućnosti.
- Nakon što je određena potreba za menedžerskim osobljem, određen broj kandidata
može se prikupiti izvan poduzeća. To uključuje privlačenje kvalificiranih kandidata da
popune organizacijske uloge. Od tih se osoba izabiru menedžeri ili potencijalni
menedžeri; to je proces izabiranja najprikladnijih između kandidata. Cilj je namjestiti
osobe na pozicije koje im omogućuju iskorištavanje njihovih osobnih jačih strana.

3
Čimbenici koji utječu na kadrovsko popunjavanje:

1. Vanjski čimbenici – uključuju razinu obrazovanja, prevladavajuće stavove u društvu,

mnoge zakone, i regulativu koji izravno utječu na zapošljavanje, ekonomske uvjete, kao i
ponudu i potražnju za menedžerima izvan poduzeća. Te utjecaje možemo grupirati u
edukacijska, sociokulturna, pravno-politička i ekonomska ograničenja. Na primjer visoka
tehnologija koja se koristi u mnogim industrijama zahtijeva ekstenzivno i intenzivno
obrazovanje. Ekonomsko okruženje uključujući konkurenciju određuje vanjsku ponudu kao i
potražnju za menedžerima. Pravna i politička ograničenja traže da poduzeća slijede zakone i
smjernice koje propisuje vlada na različitim razinama. Nekoliko zakona doneseno je radi
osiguravanja jednake mogućnosti zaposlenja. Ti zakoni zabranjuju postupke pri zapošljavanju
koji vode diskriminaciji na temelju rase, religije, boji kože, nacionalne pripadnosti, spola ili
dobi. Žene su učinile značajan napredak u pribavljanju odgovornih pozicija u raznim
organizacijama.

2. Unutarnji čimbenici – odnose se na zapošljavanje menedžerskih mjesta osobljem iz

samog poduzeća, kao i izvan poduzeća, određujući odgovornost za zapošljavanje i
priznavajući potrebu za podrškom najvišeg menedžmenta u savladavanju otpora promjeni.
Promaknuće od početka unutar poduzeća ne samo da ima pozitivne vrijednosti u odnosu na
moral, na dugoročnu vezanost djelatnika u odnosu na poduzeće, na ugled poduzeća. Već isto
tako dopušta korištenje prednosti nazočnosti mogućih dobrih menedžera između djelatnika
samog poduzeća.

Izbor: usklađivanje osobe i posla

- Kvaliteta menedžera predstavlja jedan od najvažnijih čimbenika koji određuje trajni
uspjeh bilo koje organizacije. Izbor menedžera jedan je od najkritičnijih koraka u
cijelom procesu upravljanja. Izbor je proces odabira između kandidata, ili iz same
organizacije ili izvana, one osobe koja je najprikladnija za sadašnji položaj ili za
položaj u budućnosti.
- Uspješan odabir menedžera traži jasno razumijevanje prirode i svrhe položaja koji se
treba popuniti. Objektivna analiza zahtjeva za neko mjesto mora se načiniti i što je
više moguće, posao treba osmisliti tako da odgovara organizacijskim i individualnim
potrebama.

Zahtjevi položaja
Prilikom identificiranja zahtjeva posla, poduzeće mora posao analizirati. To se može obaviti
promatranjem, intervjuiranjem, upitnicima posla…Posao koji je previše usko definiran ne
osigurava nikakav izazov, mogućnost za rast, kao ni osjećaj postignuća. Kao posljedica toga
dobrim menedžerima bit će dosadno i bit će nezadovoljni.

Vještine i osobne crte koje moraju posjedovati menedžeri

Kako bi bili učinkoviti menedžeri trebaju svladati razne vještine koje variraju od tehničkih do
dizajna. Jedna od najčešće spominjanih vještina koje se traže od menedžera jest analitička
sposobnost i sposobnost rješavanja zadataka, zatim želja za upravljanjem, sposobnost
komuniciranja s razumijevanjem, integritet i poštenje, iskustvo određene osobe.

Usklađivanje kvalifikacija sa zahtjevima radnih mjesta

Nakon što su utvrđeni položaji unutar organizacije menedžeri se dobivaju putem prikupljanja,
odabira, namještenja i promaknuća. Prikupljanje uključuje privlačenje kandidata za
popunjavanje položaja u organizacijskoj strukturi. Izabiranje menedžera predstavlja

4
izdvajanje jednoga između svih kandidata i to onoga koji najbolje odgovara zahtjevima posla.
Promaknuće je promjena unutar organizacije prema višem položaju koja ima veće
odgovornosti i koja zahtjeva naprednije vještine. To obično uključuje viši status i povećanje
plaće.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA-

- obuhvaća regrutiranje, selekcija, obuka i razvoj, procjena performansi, upravljanje

kompenzacijama te radni odnos.

HRM
- je proces ostvarivanja ciljeva organizacijom zapošljavanja, zadržavanjem,
otpuštanjem, razvijanjem i ispravnim korištenjem ljudskih resursa u poduzeću.
Menedžer svake organizacijske jedinice uključuje zadovoljenje ciljeva kroz upotrebu
vještina i talenta kadrova.
- je posebna funkcija menedžmenta a u domeni je prve razine menedžmenta. Broj i
kvaliteta menedžera koji se traže ovise o mnogim čimbenicima npr. o veličini
poduzeća, organizacijskoj strukturi, kvaliteta o identificiranim kvalifikacijama.

A) REGRUTIRANJE KADROVA
Osnova regrutiranja kadrova je:
1.PLANIRANJE.
- Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima, te se
pronalaze potencijalni kandidati za upražnjene poslove.
- Planiranje kadrova obično se definira kao proces stvaranja brige za kretanje ljudi u
poduzeću, unutar poduzeća i van poduzeća. Razloge planiranja kadrova vide u tome
što planiranje:
- povećava prednosti poduzeću da će dobiti prave ljude na prave poslove u pravo
vrijeme
- razvija poduzeću jasan prikaz ciljeva izvan kojeg poduzeće ne može biti efikasno
- povećava sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u svojoj okolini.
- Problemi planiranja jesu nepredvidivost ljudskog ponašanja, nedovoljno poznavanje
strateških ciljeva poduzeća, nepostojanje povratne veze. Temeljna postavka kod
planiranja HR je povezivanje budućeg i sadašnjeg posla sa korištenjem određenog
broja zaposlenih radi rasta produktivnosti kako poduzeća tako i pojedinca.
- Planiranje ljudskih resursa moralo bi odražavati:
a) veličinu i kompleksnost organizacije
b) stabilnost ili promjenjivost unutarnjeg i vanjskog okruženja
c) organizacijsku kulturu i stavove o promjeni
d) lokaciju mjesta odlučivanja

Postoji kvantitativni i kvalitativni aspekt koji nam kazuje kako je utrošeno radno vrijeme
i koja je razina napora utrošena u određenom razdoblju.

Analiza posla predstavlja određivanje zadataka posla i vještina i odgovornosti koji se traže od
pojedinca da bi mogao izvršavati zadaće. Sastoji se od
a) opisa posla – je pisani sažetak zadanog posla, a sadrži naziv određenog posla, zadatak,
strojeve, nadgledništvo, rizik
b) specifikacije posla – sažetak zahtjeva koji se postavljaju pred pojedinca, a sadrži
obrazovanje, radno iskustvo, stavove, sposobnosti.

4
Oblikovanje (dizajniranje) radnih mjesta – specificira sadržaj i metode posla te međusobnu
vezu između poslova koji moraju zadovoljiti tehnologiju i organizacijske zahtjeve kao i
osobne i socijalne zahtjeve zaposlenog. Dizajniranje nam kazuje kako se posao radi i kako
pojedinac mora biti zadovoljan vršenjem posla te standarde koje treba zadovoljiti. Kod
oblikovanja važni su ovi faktori: interesi, potrebe i očekivanja zaposlenog, tehnički zahtjevi te
interesi poduzeća u cjelini. Kod dizajniranja postoje načini za poboljšanje zadovoljstva
poslom i izvršenjem, a to su:
a) rotacija posla- javlja se kod jednostavnih poslova da se suzbije monotonija
b) proširenje posla – radi sprečavanja dosade čime se djeluje na motivaciju posla
c) obogaćivanje posla – povećava se odgovornost posla
d) oblikovanje timova i radnih grupa.
Tim preuzima skupinu dvoje ili više članova koji su međusobno ovisni u postizanju ciljeva i
djeluju na manje ili više stalnoj osnovi.. Tim preuzima odgovornost da odluči kako postići
primarni cilj. HRM nastoji sa tržišta rada dobiti planiranu radnu snagu

2. STJECANJE
Podrazumijeva nalaženje vještih, talentiranih i motiviranih resursa, a sastoji se od 4 faze:
a) prikupljanje – formalni izvor regrutiranja – regulirano zakonom, kandidati se biraju sa
tržišta rada, vrši se unutar i van organizacije putem oglasa, agencija, sveučilišta.
b) provjeravanje – može biti putem upitnika, testova, intervjua. Testovi predstavljaju
instrument za ispitivanje znanja i vještina kandidata, njegove sposobnosti te različitih osobina.
Primarni je cilj testiranja prikupljanje podataka o kandidatima, podataka koji pomažu
predvidjeti njihov vjerojatni uspjeh kao menedžera. Neke od tih koristi od testiranja uključuju
pronalaženje najbolje osobe za dani posao, ostvarivanje visokog stupnja zadovoljstva poslom
kandidata, kao i smanjivanje stope fluktuacije na radnom mjestu.
4 vrste testova:
1. testovi znanja i sklonosti – služe za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještina i znanja
kandidata, u obliku standardnih usmenih pitanja
2. testovi inteligencije (sposobnosti) – mjere mentalni kapacitet, brzinu mišljenja
3. testovi zanimanja – određuju zanimanje kandidata
4. testovi osobnosti – radi otkrivanja osobnih karakteristika kandidata
c) selektiranje i odabir kandidata
d) adekvatno postavljanje zaposlenog na radno mjesto

3. RAZVIJANJE – podrazumijeva zadržavanje sposobnog ljudskog resursa uz tzv. treniranje

i izobrazbu, a podrazumijeva planirano napredovanje, vježbanje, konferencijske programe,
sveučilišne menedžment programe.

4. OCJENJIVANJE – rezultata podrazumijeva postojanje formaliziranog sistema za

kontrolu pojedinca preko utvrđenih i dogovorenih ciljeva i korištenjem prikupljenih
informacija.
- opisno ocjenjivanje ( menedžere se ocjenjivalo po mjerilima osobnih opisa i radnih
karakteristika. Opisno ocjenjivanje ne može biti objektivno stoga se suzdržavaju upotrijebiti
ga na način koji bi štetio karijerama njihovih podređenih.)
- ocjenjivanje pomoću verificiranih ciljeva ( ocjenjivanje se svodi na spoznaju imaju li
menedžeri ili nemaju uspostavljene adekvatne i razumno ostvarive ciljeve i kako ih postižu
tijekom određenog razdoblja. 3 vrste ocjenjivanja:
a) sveobuhvatna ocjena- nema nekog univerzalno primjenjivog prijedloga o vremenskom
okviru formalne sveobuhvatne ocjene. To ovisi o prirodi zadatka, prošlim postupcima nekog

4
poduzeća i drugim situacijskim čimbenicima. Jednom, dvaput ili tri puta godišnje ocjenjivanje
može biti prikladno za određenu organizaciju.
b) ocjena napredovanja ili periodične ocjene- su nadopuna sveobuhvatnim ocjenama, mogu
biti kratke i relativno neformalne, one pomažu identificirati probleme ili prepreke koje
zaklanjaju učinkovite rezultate, te
c) stalno promatranje
- ocjenjivanje menedžera kao menedžera ( menedžere se ocjenjuje kako dobro obavljaju svoje
poslove )
- timsko ocjenjivanje

Ocjenjivanje je neophodno za učinkovito upravljanje. Ocjenjivanje bi trebalo mjeriti rezultate

u ostvarivanju ciljeva i planova i rezultate samog menedžera, odnosno kako dobro neka osoba
obavlja ključne menedžerske poslove.
Ciljevi ocjenjivanja zaposlenih je da se vidi koliko zaposleni doprinose ciljevima poduzeća, a
rezultati koji se žele postići su pojašnjavanje odgovornosti i očekivanih ostvarenih standarda
izvođenja identifikacija i razrada područja snaga i slabosti pojedinca. Ustanoviti razloge
neuspjeha prilikom postizanja zahtjeva standarda da se pokaže volje menedžera i poduzeća da
se zaposleni podrži.

Upravljanje karijerom: proces razvitka osobne strategije – pripremanje osobnih podataka,

razvitak dugoročnih osobnih i profesionalnih ciljeva, analiza okruženja, prijetnje i
mogućnosti, analiza osobnih dobrih i loših strana, razvitak strateških alternativa karijere,
testiranje konzistentnosti i strateški izbor, kratkoročni ciljevi karijere i plan djelovanja,
razvitak ovisnih planova, provođenje plana karijere i promatranje napretka.

Menedžerski razvitak i izobrazba – Razvitak menedžera odnosi se na dugoročne, prema

budućnosti orijentirane programe i napredak koji osoba učini pri učenju kako rukovoditi.
Menedžerska izobrazba odnosi se na programe koji pomažu proces učenja i uglavnom je
prava kratkoročna aktivnost koja pomaže ljudima da bolje rade svoj posao. Organizacijski
razvitak je sustavni, integrirani i planirani pristup poboljšanju djelotvornosti skupina ljudi i
cijele organizacije ili velike organizacijske jedinice.
Upravljanje promjenom – poticaji za promjenu mogu doći izvana, mogu nastati unutar
organizacije ili poteći od samih pojedinaca. Promjene koje utječu na menedžerski i
organizacijski razvitak:
- kompjutersko obrazovanje - sve veća uporaba računala
- edukacija – se proteže u život odrasle osobe. Učenje tijekom cijelog života postaje
neophodnost
- udjel stručnjaka će se povećati i potreba za proizvodnim radnicima će se smanjiti, što
može zahtijevati više vježbi u znanju, konceptualnim vještinama i vještinama
oblikovanja
- promjena od proizvodnje do uslužne djelatnosti zahtijeva izobrazbu u pripremanju za
nova radna mjesta
- kompanije provode vlastite programe izobrazbe
- može nastati veća kooperacija i međuovisnost između privatnih i javnih sektora
- internacionalizacija

Kurt Lewin je izrazio da se ravnoteža održava snagama vođenja koje se odupiru promjeni te
pokušavaju zadržati postojeće stanje i snagama otpora. Tendencija je da se povećaju snage
vođenja.

4
Organizacije mogu biti u stanju ravnoteže sa snagama koje tjeraju na promjenu na jednoj
strani i snagama koje se odupiru promjeni pokušavajući održati status quo na drugoj strani.
Kurt Lewinov model uključuje 3 koraka procesa promjene :
1. odleđivanje – stvara motivaciju za promjenu, ako se ljudi osjećaju neugodno sa sadašnjim
stanjem mogli bi vidjeti potrebu za promjenom
2. kretanje ili mijenjanje – sama promjena
3. ponovno zaleđivanje ili zamrzavanje – ako je promjena neusklađena sa stavovima i
ponašanjima ostalih u organizaciji, osoba će se vratiti unatrag na staro ponašanje.

Otpor promjeni (snage otpora): postoje mnogi razlozi zašto se ljudi odupiru promjeni:
- osjećaj gubitka beneficija i moći, slobode donošenja odluka
- strah od nemogućnosti svladavanja vještina, ono što je nepoznato uzrokuje strah i
potiče otpor
- nepoznavanje razloga promjene
- različito razumijevanje promjene
smanjenje otpora (snage vođenja) može se postići na različite načine.
- obrazovanje i komunikacija
- participacija i uključivanje
- olakšavanje i podrška
- pregovaranje i dogovor
- manipulacija
- prinuda

Organizacijski konflikt je dio organizacijskog života i može se pojaviti između pojedinca,

između pojedinca i skupine i između skupina. Sukobom se može upravljati na različite načine,
neki se usmjeravaju na veze između pojedinca, a ostali na strukturne promjene. Izbjegavanje
situacije koja uzrokuje konflikt je primjer međuljudskog pristupa. Drugi način savladavanja
konflikta je kroz izglađivanje, naglašavanjem područja dogovora i zajedničkih ciljeva i
nenaglašavanjem neslaganja. Treći način je forsiranje, nametanje nečijeg vlastitog pogleda
drugima. Tradicionalan način hvatanja u koštac s konfliktom je kompromis, suglašavanje u
jednom dijelu s pogledima ili zahtjevima druge osobe.

NAČELA ZA PROMJENU : 1. delegirajuće (komandiranje) 2. marketinško (uvjeravanje

zaposlenih, a ne nametanje objavljivanjem) 3. participativno (menedžeri traže mišljenja
zaposlenih)

PROCES UPRAVLJANJA PROMJENOM : 1. interne i eksterne snage

2. dijagnoza problema
3. ograničiti faktore
4. tehnika provođenja
5. implementacija (primjena) na vanjsko i unutarnje okruženje

B) SELEKCIJA KADROVA - postupak izbora između regrutiranih kandidata – ispitati

osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao. Izrađuje se rang lista te
se odabiru najbolji

C) OBUKA KADROVA – podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifične

vještine, ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Obukom treba obuhvatiti
razvijanje vještina tj. sposobnosti da zaposleni obavljaju svoj posao uspješno; davanje

4
informacija o poduzeću, proizvodima, uslugama; razvijanje povoljnog stava zaposlenih prema
poduzeću. Cilj koji treba postići obukom je da se razviju radne navike te uspješne metode
rada, da se stvori motivacija te razvije pozitivan stav zaposlenih prema radu. Da bi rezultati
obuke bili dobri, neophodno je vježbati do te mjere da se naučene aktivnosti izvode vješto,
precizno te brzo. 4 temeljne faze procesa obuke su:
1. identifikacija potreba
2. planiranje potrebne obuke
3. izvođenje obuke
4. evaluacija izvršene obuke

Osnovne faze procesa obuke kadrova:

a) politika obuke i razvoja kadrova – sastavni je dio ukupne politike poduzeća, rezultat je
izabrane strategije
b) organizacija za izvođenje obuke – odnosi se kako na organizacijsku strukturu funkcije
obuke tako i na organizaciju samog procesa obuke
c) identifikacija potreba za obukom sastoji se u utvrđivanju razlike između razine
potrebnih i razine stvarnih znanja, shvaćanja, sposobnosti i stavova.
d) Planiranje potreba obuke – rezultat je izvršenih analiza na temelju kojih menedžer
treba utvrditi prioritete, procjenu troškova i vremenski okvir.
e) Izrada plana obuke – treba odgovoriti na pitanja što, kada, kako, uz kolike troškove i
slično
f) Izvođenje obuke – je proces u kojem se ostvaruje program obuke na unaprijed
određeni način
g) Evaluacija obuke – je dio kontrolnog procesa i odnosi se na postavljanje
odgovarajućih standarda koji mogu biti postavljeni u obliku ciljeva, politika, eksternih
standarda i slično.

Metode obuke kadrova:

a) metoda obuke nemenedžerskih kadrova:
1. obuka na poslu – najčešće je korištena metoda, a svodi se na to da neposredni
rukovoditelj ili dobro obučeni suradnik preuzima ulogu mentora
2. obuka izvan posla – primjenjuju se brojne metode od kojih su najpoznatije:
-metode diskusije – zahtjeva da sudionici posjeduju izvjesna znanja kako bi se
mogla vršiti razmjena mišljenja, da postoji moderator(osoba koja to vodi),
zatim aktualni predmet rasprave, određeno vrijeme rasprave i da nije velik broj
sudionika
-metode obuke u razredu – koristi se u svim slučajevima u kojima se
instrukcije i informacije mogu pružiti putem predavanja i pomoću audio-
vizualnih sredstava
-metode programirane nastave – metoda obuke gdje se koriste knjige,
priručnici ili aparati za učenje kako bi se prezentirali programirani predmetni
sadržaji
-obuka uz pomoć kompjutora – izvodi se pomoću 2 tehnike a to je učenje
potpomognuto kompjuterom i učenje upravljano kompjuterom. Prvo se sastoji
u tome da sustav prenosi instruktivni materijal direktno putem terminala u
interaktivnom formatu, a drugo koristi kompjuter za generiranje i rješavanje
testova te za određivanje razine znanja polaznika.
- metoda simulacije – koristi simulatore za uvježbavanje polaznika, npr. piloti

4
 b) metoda obuke menedžerskih kadrova:
1. putem iskustva na poslu – koriste se metode:
- poučavanje – mentor je nadređeni, uspostavlja kontinuirani tok instrukcija, komentara
i sugestija i poučava podređenog u poslovima složenije naravi. Koristi se naročito u
slučajevima obuke niže razine menedžmenta
- dodjeljivanje zamjenika – zamjenik ili pomoćnik preuzima dio delegiranih poslova od
strane menedžera. Koristi se u slučajevima planirane zamjene(promocija, mirovina…)
- rotacija posla – način stjecanja menedžerskog iskustva mijenjanjem različitih poslova
(nadzornički rad, promatranje menedžera)
- lateralni transfer – specifični oblik rotacije koja se odvija poprečno po strukturi
menedžmenta (slučaj transfera voditelja odjela montaže na poslove voditelja servisne
službe u sektoru prodaje)
- dodjeljivanje projekata – kandidati se dovode u poziciju da vode, stječu iskustvo u
vođenju, kakav će projekt oni dobiti ovisi o razini menedž. i vrsti poslova za koji se
pripremaju
- prisustvovanje sjednicama štaba – kandidati se dovode u ambijent raspravljanja i
odlučivanja o problemima izvan njihovog neposrednog iskustva.

2. putem iskustva izvan poduzeća –metode:

- metoda studija slučajeva – koristi slučajeve iz poslovne prakse tako da se simulira
stvarna situacija
- metoda obuke u košari – polaznicima se podijele dokumenti koji opisuju neki problem
ili situaciju, proučavaju ih, nalaze rješenje, predlažu odluku
- metoda grupne diskusije bez voditelja – pojedinci se okupe na zajedničku sjednicu da
bi raspravljali o predmetu koji im je dodijeljen. Oni sami traže rješenja pri čemu se
ocjenjuje inicijativnost, sposobnost vođenja, rad u grupi i slično
- metoda menedžerskih igara – polaznici igraju određene uloge na primjeru nekog
poduzeća
- metoda igranja uloga – temelji se na simulaciji uloga pojedinca u zadanoj situaciji,
zahtjeva da se situacija opiše, da se odrede osobe, uloge, sudionici sastavljaju svoje
tekstove. Da bi metoda postigla punu efikasnost utvrđuje se cilj; konstruira situacija.
Odabiru se sudionici, priprema slušateljstvo, odigrava se situacija, analizira se
epizoda, procjena i diskusija.
- Metoda laboratorijske obuke – ima primarni cilj da razvije veću senzitivnost,
sposobnost razumijevanja sebe i drugih
- Metoda modeliranja ponašanja – zadatak joj je da obuče nadzornika kako da postavi
svoje ponašanje na rad. Cilj je uključivanje polaznika u realne probleme zaposlenih i
dobivanje povratne veze o njihovom izvođenju (kako se postaviti kao nadređeni)

D) RAZVOJ KADROVA – razvoj karijere pojedinca. Svaki pojedinac može uočiti

potencijalni razvoj svoje karijere za koji poduzeća izrađuju posebne programe. Planiranje
razvoja kadrova provodi se kroz više etapa:
1. utvrđivanje potreba – individualnih i organizacijskih
2. stvaranje klime – dobri međuljudski odnosi u poduzeću i uspješno poslovanje poduzeća
mogu biti značajni faktori utjecaja na razvoj kadrova te stav menedž. prema tom razvoju
3. utvrđivanje performanci posla: opis posla i specifikacija posla. Mnoga poduzeća izrađuju
brošure u kojima opisuju put napredovanja
4. procjena individualnih performanci nastoji utvrditi 4 grupe sposobnosti pojedinca:
a) tehničke sposobnosti

4
b) sposobnost rada s ljudima
c) konceptualna sposobnost
d) sposobnost dizajniranja1
5. plan napredovanja – svrha mu je da utvrdi sve poslove za koje predviđa napredovanje.
Izrađuje se odgovarajući program za svaku vrstu posla

E) PROCJENA PERFORMANCI – postupak u kojemu se sistemski procjenjuje koje

karakteristike posjeduju zaposleni. Usmjerena je na ljude. Razvijena je sa svrhom da se
mjerama kadrovske politike osigura primjena org. principa «pravi čovjek na pravo mjesto»
Metode procjenjivanja: rangiranje (obično, grupno te usporedba), obvezatni izbor, skala
sudova i slobodan izbor

F) UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA – ukupne naknade koje zaposleni dobivaju u

poduzeću za svoj rad. Te su naknade u novcu, robi i raznim uslugama materijalne i
nematerijalne prirode. Sve navedene naknade javljaju se u 3 vida: plaće, nagrade i beneficije
Plaća – je najznačajniji oblik kompenzacija – svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti
osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila. Sastoji se od:
1. osnovna plaća – temeljni oblik komp., utvrđuje se vrednovanjem posla
2. stimulativni dio – vrsta naknade koja stimulira zaposlene na određene
rezultate a) materijalna stimulacija – novac b) nematerijalna stimulacija
– stručno usavršavanje, napredovanje
3. dodaci plaći – za rad u smjenama – prekovremeni, noćni rad
4. naknade – naknada troškova prijevoza, topli obrok, pomoć u slučaju
smrti, naknada zbog bolovanja, godišnjeg odmora…
5. udio u dobiti – indirektni, direktni te dioničarstvo zaposlenih i sistemi
štednje zaposlenih

kompenzacije za izvršeni rad: osnovna plaća, stimulativni dio, dodaci

kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću: naknade plaća, novčane pomoći i razne
beneficije (rješavanje stambenog problema, pružanje zdravstvenih usluga, diskontno
snabdijevanje, pokloni djeci…)

ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA – sastoji se od 6 faza: pojava, razvoj, zrelost, zasićenje,

degeneracija i smrt.
Poduzeće sagledava životni ciklus proizvoda, mjere koje treba poduzeti, treba odabrati
odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti da produži profitabilni dio životnog ciklusa tj.
da u što kraćem roku maksimizira profitabilnost dotičnog proizvoda

Predkomercijalizacija Uvođenje Rast Dozrijevanje Opadanje

4
 5. VOĐENJE

DEFINIRANJE I FUNKCIJA VOĐENJA

- Ponašanje menedžera i pitanje vođenja odavno pobuđuje interes teorije i prakse
menedžmenta. Vođenje je proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s
entuzijazmom teže k ostvarenju skupnih ciljeva. Kad organizacija utvrdi koji su
njezini ciljevi i kad ima na raspolaganju odgovarajuće kadrovske i materijalne resurse
vođenje postaje najvažnija funkcija menedžmenta.
- Funkcijom vođenja menedžeri pomažu ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje
vlastite potrebe i koristiti svoje potencijale uz istovremeno doprinošenje ciljevima
poduzeća.
- Vođenje je proces utjecanja na ljude da bi se usmjerila njihova snaga na postizanje
ciljeva. Da bi bili dobri vođe menedžeri moraju biti sposobni spoznati ljudsko
ponašanje, koncept menedžmenta i komunicirati. Menedžeri moraju znati spoznati
ponašanje pojedinaca i grupa. Osobnost, stavovi, obrazovanje, vrijednosti,
međuljudski odnosi i motivacija vrlo su značajni aspekti za ponašanje pojedinca. Da bi
razumio grupu menedžer mora imati spoznaju o osobinama pojedinca, grupe,
intergrupnom ponašanju i neformalnoj organizaciji.
- Vođe i menedžeri – oni menedžeri koji su uspješni postaju vođe, između ostalog
zadatak im je stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem a to postižu
odgovaranjem na problem motivacije pojedinca. Njihovi stilovi vodstva i njihova
sposobnost da riješe problem komunikacije od središnje su važnosti za upravljanje.

Sastavni dijelovi vodstva

Svaka skupina ljudi koja radi gotovo punim kapacitetom ima na čelu neku osobu koja je
vješta u umjetnosti vodstva.
Ta je vještina sastavljena od 4 osnovna sustavna elementa:
1. sposobnosti uspješnog i odgovornog korištenja moći
2. sposobnosti razumijevanja da ljudska bića imaju različite motive
3. sposobnosti da inspiriraju
4. sposobnosti da djeluju na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije

Načelo vodstva – s obzirom da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovu mišljenju,
nude sredstva za zadovoljenje njihovih vlastitih ciljeva, to znači da što menedžeri više
razumiju ono što motivira podređene i kako ta motivacija djeluje, te što više u provođenju
svojih akcija koriste to razumijevanje, to će, vjerojatno, biti uspješniji kao vođe.

4
Stil vođenja
- odnosi se na osobu- menedžera koji time direktno ili indirektno utječe na motivaciju
suradnika, međuljudske odnose a time i na zadovoljstvo suradnika i rezultate njihova
rada. Kod razmatranja stilova vođenja značajno je pitanje ponašanja menedžera koje
obuhvaća sve oblike komuniciranja, djelovanja i akcija u ophođenju sa suradnicima, a
stil vođenja izražava se u tome na koji način menedžer stimulira suradnika za izvršenje
zadataka kao i kako kontrolira rezultate njihova rada.
- Postoje 3 temeljna stila:
1. AUTOKRATSKI – vođi omogućuje ovaj stil vođenja potpunu vlast i koju obično
neograničeno koristi. Vođa samostalno djeluje u hitnim slučajevima, ima određena
saznanja o pojedinim predmetima i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji. Sljedbenici
su ovisni o vođi i rijetko ih se traži da daju svoje mišljenje. Radnu situaciju
karakteriziraju jaka disciplina, snažna kontrola, posebna kontrola troškova. Ovaj stil
vođenja pogodan je za primjenu kod nisko kvalificirane strukture sljedbenika. Ukoliko
se autokratski stil često provodi može prouzrokovati slabu komunikaciju , krutoću
djelovanja sporom adaptacijom na promjenjive uvjete u razvoju poduzeća.

2. DEMOKRATSKI – Vođa konzultira podređene o predloženim akcijama i odlukama

te ohrabruje njihovo sudjelovanje. Kod primjene ovog stila vođa ima ograničenu vlast
i autoritet. Tim može odbiti njegov autoritet i može ga nadgledati. Vođa ima
ograničenu mogućnost davanja funkcija. Sljedbenici očekuju da kontroliraju neke
metode. Ovaj stil vođenja pokazati će se efikasnim kod srednje klase – liječnici,
znanstvenici, inženjeri i sl. Radnu situaciju karakterizira 'kišobran' ciljeva koji su
razumljivi i uključuju podjelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuju
stvarne ili potencijalne rizike. Demokratski stil vođenja omogućava timski rad i
realizaciju ciljeva. Prečesto korištenje demokratskog stila može rezultirati gubitkom
sposobnosti individualne inicijative i sporim donošenjem odluka.

3. LAISSEZ FAIRE – karakteristika ovog stila je da vođa nema ovlast da prisili

sljedbenike na akciju. Mandat vođe određuje se po zadovoljstvu grupe. Vođa ne može
davati sankcije sljedbenicima i ne posjeduje specificirana znanja. Sljedbenici imaju
više vlasti od vođe, sami biraju ciljeve, metode rada, slabo su organizirani, ne vole
naređivanje i pružiti će otpor onom što ne prihvaćaju. Menedžer je koordinator, svatko
radi ono za što smatra da je sposoban. Karakteristika stila je besciljnost, nema
usmjeravanja.
Vođa odriješenih ruku – koristi svoju moć u vrlo maloj mjeri dajući podređenima
visoki stupanj neovisnosti u njihovim postupcima. Ovakvi vođe dopuštaju
podređenima da postave svoje vlastite ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarenje,
a svoju ulogu vide u pomaganju rada podređenih na način da ih snabdijevaju
informacijama i djeluju kao veza s vanjskim okruženjem skupine.

4. LIKERTOV ILI SISTEM 4 – on vidi uspješnog menedžera kao osobu snažno

orijentiranu na podređene, osobu koja se u održavanju skladnog funkcioniranja svih
dijelova cjeline oslanja na komunikaciju. Formira se odgovarajuća organizacijska
struktura koja se temelji na sistemu 4. Imamo određen tim od 4 člana. U ovom stilu
sljedbenici koji su na nižoj razini predstavljaju kontakt sa sljedećom razinom.
Međučlan je veza između dvije razine. Omogućava dvostruko komuniciranje – od dole
prema gore i od gore prema dole. Ovaj sistem omogućava sistemski rad i demokratsko
vođenje u organizacijskoj strukturi. Sustav1 – ekstremno autoritativan- menedžer je
vrlo autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u podređene, motivira strahom i

4
 kaznom, samo povremeno nagrađuje, uključen je samo u komunikaciju prema dolje te
ograničava odlučivanje S2 – benevolentno autoritativan- menedžeri imaju
pokroviteljsko povjerenje u podređene, motiviraju nagradom te samo ponekad kaznom
i strahom, dopuštaju nešto komunikacije prema gore, usvajaju neke ideje i mišljenja
podređenih te dopuštaju nešto delegiranja odlučivanja, ali s čvrstom kontrolom
pomoću politike, S3 – konzultativni- menedžeri imaju veliko, ali ne potpuno
povjerenje u podređene, obično pokušavaju iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, za
motiviranje koriste nagrade, povremeno kazne i dijelom participaciju, uključeni su u
komunikaciju i prema dolje i prema gore, dopuštaju da se specifične odluke donose na
nižim razinama te djeluju konzultativno i na druge načine, i S4 – participativno
skupni- menedžeri imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u podređene, uvijek
konstruktivno koriste ideje i mišljenja podređenih. Uključeni su u u mnogo
komunikacija prema dolje, prema gore, ali i bočno prema kolegama iste razine,
ohrabruju odlučivanje na različitim razinama organizacije i rade s kolegama i
podređenima kao skupina.

5. MJEŠOVITI STIL – (kontinum vodstva) podrazumijeva da stil vodstva ovisi o vođi,

sljedbenicima i situaciji. S jedne strane imamo autokratski a s druge demokratski stil.
Prvo menedžer donosi odluke i naređuje njihovo provođenje, zatim iznosi svoju
odluku i poziva na postavljanje pitanja, zatim predlaže probnu odluku koja može biti
izmijenjena, zatim ukazuje na problem, prikuplja prijedloge, rješenja i donosi konačnu
odluku, zatim postavlja granice i traži od grupe da donese konačnu odluku te na kraju
dozvoljava zaposlenicima da postupaju slobodno unutar zadanih granica samog
sistema.

SLJEDBENIČKI KONTINUM – KONTINUUM VODSTVA

- mješavina različitih stilova koji variraju od visoke usmjerenosti na nadređene do
visoke usmjerenosti na podređene. Stilovi variraju sa stupnjem slobode koji vođa ili
menedžer daje podređenima.
- Umjesto da predlaže izbor između 2 stila vodstva – autokratskog i demokratskog –
ovaj pristup nudi čitavu ljestvicu stilova bez naznake da je jedan stil uvijek dobar, a
drugi uvijek loš. način ponašanja kod autokratskog stila, članovi tima samo
prihvaćaju ciljeve postavljene od strane lidera, oni nemaju svojih vlastitih ciljeva,
postoji ovisnost, tim sluša što lider prodaje te nakon diskusije kupuju liderove ciljeve,
kod demokratskog članovi tima predlažu ciljeve u okviru 'kišobrana' ciljeva lidera;
postoji međuovisnost jer predstavlja zajedničko komuniciranje i dogovaranje. Kod
laissez fair stila članovi tima prezentiraju uvjerljive prijedloge i lider ih kupuje nakon
diskusije, postoji neovisnost - članovi tima traže određene ciljeve.

UPRAVLJAČKA MREŽA
- pristup definiranja stilova vodstva. Mreža ima dvije dimenzije: brigu za ljude
(uključuje elemente kao što su stupanj osobne predanosti ostvarenju ciljeva, održanje
samoštovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne poslušnosti,
osiguranje dobrih radnih uvjeta i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa)
i brigu za proizvodnju (uključuje stavove nadglednika prema širokom opsegu stvari
kao što su kvaliteta odluka o politici, procedure i procesi, kreativnost istraživanja,
kvaliteta usluga stručnih službi, djelotvornost rada te opseg proizvodnje).
- 4 ekstremna stila:
1. osiromašeno upravljanje – menedžeri vrlo malo brinu o proizvodnji i o ljudima te
su minimalno angažirani na vlastitom poslu.

5
 2. upravljanje lokalnog kluba- menedžeri pokazuju malo ili nimalo brige za
proizvodnju, već brinu jedino za ljude, potiču okruženje u kojoj je svatko opušten,
prijateljski raspoložen i sretan
3. autokratski menedžeri zadataka – jedino brinu za razvijanje uspješnih aktivnosti,
menedžeri koji pokazuju malo ili nimalo brige za ljude i koji su u svom stilu
vodstva potpuni autokrati.
4. timski menedžeri – menedžeri koji u svojim radnjama pokazuju najveću moguću
predanost i ljudima i proizvodnji., sposobni su uskladiti proizvodne potrebe tvrtke
s potrebama pojedinca

Kao središnji stil bio bi njihova mješavina a pretpostavljao bi osrednju brigu za ljude i
proizvodnju.

1.SITUACIJSKI ILI KONTINGENCIJSKI PRISTUP VODSTVU – prepoznaje da

postoji interakcija između skupine i vođe. On podupire teoriju slijeđenja koja kaže da će ljudi
nastojati slijediti one za koje smatraju da im nude sredstva za ostvarenje njihovih osobnih
težnji. Vođa je stoga osoba koja prepoznaje ove težnje i čini stvari ili poduzima programe
usmjerene za njihovo ostvarenje.

2. FIDLEROV SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU – Ova teorija smatra da ljudi postaju

vođe ne samo zbog karakteristika njihove osobe već i zbog različitih situacijskih čimbenika te
interakcija između vođe i članova skupine. Na temelju svojih studija Fidler opisuje 3 kritične
dimenzije situacije vodstva koje olakšavaju određivanje najuspješnijeg stila:
1. pozicija moći – omogućuje vođi da pridobije članove skupine na slaganje s
njegovim smjerom, a kod menedžera ova vrsta moći izrasta iz organizacijskog
autoriteta. Vođa s jasnom i velikom pozicijom moći može mnogo jednostavnije
osigurati da ga se slijedi nego vođa bez takve moći.
2. struktura zadatka – imao je na umu stupanj do kojeg zadatak može biti jasno
definiran te stupanj do kojeg se ljudi mogu smatrati odgovornima za taj
zadatak. Ako su zadaci jasni tada se jednostavnije može kontrolirati kvaliteta
ostvarenja
3. odnosi vođe i članova skupine – odnosi se na stupanj do kojega članovi
skupine simpatiziraju vođu i vjeruju vođi te stupanj do kojega su ga spremni
slijediti. Ova dimenzija je najvažnija jer pozicija moći i struktura zadatka
mogu biti pod velikom kontrolom poduzeća.
Bit Fidlerovih istraživanja je da ne postoji uspješan ili neuspješan vođa, već da je jedan
uspješan u jednoj situaciji a neuspješan u drugoj. A da bi vođa bio uspješan potrebno je ne
samo trenirati vođe već im izgraditi okruženje u kojem će moći biti uspješni.
Fidler je definirao 2 stila vodstva: prvi je primarno orijentiran na zadatke, tj. vođa ostvaruje
zadovoljstvo vidjevši da je zadatak ostvaren. Drugi stil je primarno usmjeren na ostvarenje
dobrih međuljudskih odnosa i postizanje pozicije osobne istaknutosti.

3. TEORIJA PUTA DO CILJA - sugerira da je osnovna funkcija vođe zajedno s

podređenima pojasniti i postaviti ciljeve te im pomoći u pronalaženju najboljeg puta za
postizanje ciljeva i uklanjanje prepreka na tom putu.
Ponašanje vođe kategorizira se u 4 skupine:
1. podražavajuće vodstvo – razmatra potrebe podređenih, iskazuje brigu za
njegovu dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu
2. participativno vodstvo – dopušta podređenima da utječu na odluke
nadređenih što može rezultirati povećanom motivacijom

5
 3. instrumentalno vodstvo – daje podređenima specifične smjernice i
pojašnjava što se od njih očekuje
4. vodstvo orijentirano na postignuće – uključuje postavljanje izazovnih
ciljeva

Ova teorija smatra da prikladan stil ovisi o situaciji. Dvosmislene i nesigurne situacije mogu
frustrirati podređene i zahtijevati stil koji je većim dijelom orijentiran na zadatak. Kada su
podređeni zbunjeni tada im vođe mogu reći što da čine i pokazati im jasan put ka cilju.
Teorija ukazuje da je ponašanje vođe prihvatljivo i zadovoljava podređene do stupnja do
kojega ga oni vide kao izvor svog zadovoljstva. Ponašanje vođe uvećava napore podređenih,
tj. ono je motivirajuće utoliko što: ovo ponašanje čini zadovoljenje potreba podređenih
ovisnim o uspješnom postignuću i poboljšava okruženje podređenih kroz usmjeravanje,
podršku i nagrađivanje.

Bit ove teorije je da vođa utječe na put između ponašanja i ciljeva. Vođa ovo može postići
definiranjem pozicija i uloga, uklanjanjem prepreka postignuću, pridobivanjem pomoći
članova skupine u postavljanju ciljeva, smanjivanjem stresa i vanjske kontrole… Vođa je
svatko tko ima sljedbenike

8 značajki za vođenje:
a) posvećenost poslu
b) pouzdanost
c) zahtjevnost
d) čovjek od djela
e) odlučnost
f) određenost
g) sposobnost dubokog razmišljanja
h) pouzdano dobar

Funkcijom vođenja menedžeri pomažu svojim suradnicima da zadovolje vlastite potrebe i

koriste svoje potencijale uz istovremeno doprinošenje ciljevima poduzeća. Da bi se nešto
uopće željelo ostvariti potrebna je motivacija. Tako menedžeri čine stvari za koje se nadaju da
će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih, žele ih motivirati kako bi bila velika radna
uspješnost.

MOTIVACIJA
- ljudski motivi se zasnivaju na potrebama, bilo svjesnim bilo podsvjesnim. Neke su
potrebe primarne kao što su fiziološki zahtjevi za vodom, zrakom, hranom, snom i
stanom.
- Ostale se potrebe kao što su potreba za samopoštovanjem, statusom, povezanosti s
drugima, ljubavi, davanjem, postignućem i samodokazivanjem mogu smatrati
sekundarnima. odnosi se na ciljno ponašanje ljudi - općenit pojam koji se odnosi na
cijeli skup nagona, zahtjeva, želja, potreba i sl. Motivaciju je moguće promatrati kao
lančanu reakciju - potreba - želja – zadovoljstvo. Objašnjeno je da kod pojedinca
potrebe koje osjećamo dovode do želja ili ciljeva kojima težimo što uzrokuje određenu
napetost koja vodi radnjama za ostvarenje cilja što konačno rezultira zadovoljstvom.
- Menedžeri u cilju motivacije koriste mnoge motivatore – to su aktivnosti koje se
odnose na ljude (nagrade, kazne) – stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako

5
 motivatori odražavaju želje, oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju
žudnju za zadovoljenjem ovih želja. Motivatori su sredstva pomoću kojih se mogu
pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se pridijeli
prioritet nad drugim potrebama. Motivator je nešto što utječe na ponašanje pojedinca.
Motivatori stvaraju razliku u onome što će osoba činiti. Motivacija se odnosi na
žudnju i napor za zadovoljenjem želja i ciljeva. Zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje
koje osjećamo zbog zadovoljenja želje. Motivacija implicira žudnju za rezultatom dok
je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

Motivacija mrkva i štap odnosi se na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog
ponašanja. Mrkva – novac u obliku plaće ili bonusa, štap – strah od gubitka posla, gubitka
dohotka, smanjenja premija.
Mc Gregorova teorija x i y – str.7 i 8

Najčešće spominjana teorija motivacije je

1. teorija hijerarhije potreba (Maslow)
- jedna od najčešće spominjanih teorija motivacije. Maslow je promatrao ljudske
potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najniže k najvišoj potrebi i zaključio je da
kada se jedan skup potreba zadovolji ta vrsta potreba prestaje biti motivator.
Maslow ukazuje na potrebu redoslijeda zadovoljenja:
a) fiziološke potrebe – potrebe za održanje samog ljudskog života(hrana, voda, toplina,
stanovanje i san). Maslow je smatrao da sve dok ove potrebe nisu zadovoljene do stupnja
nužnog za održanje života druge potrebe neće motivirati ljude.
b) sigurnost – potreba za sigurnošću od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha gubitka
posla, imovine, hrane ili stana.
c) povezivanje ili prihvaćanje od drugih ljudi
d) štovanje ili status – stvara zadovoljstva kao što su moć, ugled, status i samouvjerenost.
e) samopotvrđivanje – žudnja da se postigne ono što je neko sposoban postati
- Važnost potreba ovisi o napredovanju menedžera. Što je viša razina menedžeru raste
potreba za štovanjem i samopotvrđivanjem

2. Herzbergova dvočimbenička teorija potreba

- u jednoj grupi potrebe su status, politika kompanije, kvaliteta nadzora, administracija,
uvjeti rada, međuljudski odnosi, plaće, status, sigurnost posla i osobni život odnosno
oni odražavajući čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo, ali ne motiviraju tj. nisu
motivatori. Ako su u radnom okruženju ovi čimbenici prisutni u velikoj količini i
kvaliteti, tada ne izazivaju nezadovoljstvo. Njihova prisutnost ne motivira u smislu
izazivanja zadovoljstva ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom. Herzberg
ih zove čimbenicima održavanja, čimbenicima higijene ili čimbenicima konteksta
posla. U drugoj grupi su čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo (motivatori) povezani
sa sadržajem posla. Oni uključuju postignuće, priznanje, izazovan posao,
napredovanje i razvitak na poslu. Njihovo postojanje izazvat će osjećaj zadovoljstva ili
izostanak zadovoljstva, ali ne i nezadovoljstvo. ali ako ih nema neće biti ni
nezadovoljstva.
Prva grupa čimbenika (oni koji izazivaju nezadovoljstvo) neće motivirati ljude, ipak moraju
biti prisutni u organizaciji ili će se pojaviti nezadovoljstvo. Herzberg je ustanovio da su
čimbenici druge grupe ili čimbenici sadržaja posla pravi motivatori zato jer imaju potencijal
izazivanja osjećaja zadovoljstva.

5
3. Teorija pravednosti (pravičnosti)
- koja se odnosi na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju prima u
odnosu na uložene inpute, (koji uključuju mnoge čimbenike kao što su napor,
iskustvo, obrazovanje), a u usporedbi sa nagradama koje primaju drugi. Rezultat
pojedinca i input koji ulaže uspoređuje se s rezultatom drugih osoba i inputa kojeg oni
ulažu.
- Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni, smanjiti
kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju.
- Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne tada će zadržati istu razinu outputa.
- Ako ljudi smatraju da su nagrade veće od onoga što se smatra pravednim mogu jače
raditi.
- Prema ovoj teoriji nagrade su pravedne – kontinuirano održavanje, ista razina outputa,
nepravedne – nezadovoljstvo smanjuje razine outputa i više no pravedne – naporniji
rad, nagrada

4. Vroom-motivacijska teorija očekivanja

- temelji se na pritisku određenog očekivanja, postoji vjera u vrijednost cilja, odnosno
ono što ljudi čine pomaže ostvarenju cilja. On smatra da će ljudi biti motivirani na
akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što
čine pomaže u njegovu ostvarenju.
- Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju
rezultatu svojih napora pomnoženoj sa pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi
napori pomoći ostvarenju cilja. Vroom naglašava da je motivacija produkt
anticipirane vrijednosti cilja i vjerojatnosti s kojom on ili ona procjenjuju ostvarenje
cilja.
Pritisak- valencija * očekivanje , pri čemu je pritisak jačina motivacije, valencija jačina
preferencije pojedinca prema rezultatu i očekivanje vjerojatnost da će dana akcija voditi do
željenog rezultata. Kada je osoba indiferentna prema ostvarenju cilja valencija je nula,
negativna valencija postoji kada osoba želi da se cilj ne ostvari. Prednost Vroomove teorije je
to što ona prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija.

5. McClellandova motivacijska teorija

Vezana je za 3 tipa motivacijskih potreba:
1. potreba za moći – vezana uz hijerarhiju, autoritet, bitna kod menedžera koji žele biti
vođe
2. potreba za povezanošću – razvoj prijateljskih odnosa – izražena kod poduzetnika,
ljudi s velikom potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljni ako su voljeni, te
nastoje izbjeći bol koji uzrokuje odbačenost iz skupine
3. potreba za postignućem – imaju želju za uspjehom ali i strah od neuspjeha, žele biti
izazvani i postavljaju poprilično teške ciljeve. Nastoje minimizirati odmor, vole puno
raditi, ne brinu puno o neuspjehu ako se dogodi.
Sve 3 potrebe bitne su za upravu.
Analizom ovih teorija motivacija je vrlo složena i pristupa joj se s različitih aspekta.
Posebne motivacijske tehnike:
a) novac – je važan bilo u obliku nadnica, rada po komadu( dobivanje plaće prema broju
proizvedenih jedinica određene razine kvalitete) ili bilo kojeg drugog oblika poticajnog
plaćanja, premija, dionica…On može značiti status ili moć. Novac može motivirati kada su
plaćanja velika u odnosu na dohodak

5
b) participacije – ljudi se osjećaju motivirani ako ih se konzultira o zbivanjima koja na njih
utječu. Prava vrsta participacije donosi i motivaciju i znanje potrebno za uspjeh poduzeća.
Ona utječe na potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem, daje ljudima osjećaj postignuća.

c) kvaliteta radne snage – QWL –quality of working life – predstavlja sustavni pristup
dizajnu posla i obećavajući napredak u širokom području obogaćivanja posla, sudjelovati u
upravljanju

d) obogaćivanje posla
- je povezano sa Herzbergovom teorijom motivacije, koja pravim motivatorima smatra
čimbenike kao što su izazov, postizanje priznanja i odgovornost. Nastoji se ugraditi u
posao veći osjećaj izazovnosti i postignuća. Posao se može obogatiti povećanjem
varijabilnosti.
- Posao može biti obogaćen davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodama
rada, poticanjem participacije podređenih i interakcije među radnicima, davanjem
radniku osjećaja osobne odgovornosti za izvršenje zadataka, omogućavanjem da
radnici dobiju povratnu informaciju o svom postignuću, uključivanjem radnika u
analizu i promjenu fizičkih aspekata radne okoline.-prednosti- primjena ovih
programa rezultirala je povećanjem proizvodnosti, smanjenjem izostanaka i
fluktuacijom namještenika, te poboljšanjem morala, te radnici bolje rade. ograničenja-
jedno od ograničenja je tehnologija, zatim troškovi. Sa specijaliziranim strojevima i
tehnikama pokretne trake nije moguće obogatiti svaki posao.
- Ograničenja obogaćivanja posla većinom se odnose na poslove koji zahtijevaju nisku
razinu vještina.
- Problemi – jedan od problema je tendencija glavne uprave i specijalista za kadrove
da primjenjuju vlastitu skalu vrijednosti na osobnost drugih ljudi. Zatim obogaćivanje
posla se obično nameće ljudima, informira ih se o učinjenom umjesto da ih se pita da
li bi željeli obogaćivanje svog posla i kako bi se njihov posao mogao učiniti
zanimljivijim.
- Moguće je koristiti nekoliko pristupa kako bi se obogaćivanje posla učinilo
uspješnijim: organizacija treba bolje razumjeti što ljudi žele, ljudi vole biti uključeni,
vole biti konzultirani, vole da im se pruži prilika da ponude svoje prijedloge, vole da
ih se tretira kao ljude, vole osjetiti da menedžeri stvarno vode brigu o njihovoj
dobrobiti, radnici vole znati što rade i zašto, vole povratnu informaciju o svom
postignuću, vole da ih se cijeni i prepoznaje po njihovu radu.

e) ovisnost motivacije o org. klimi – motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i

upravljačku praksu

6. Motivacijska teorija pojačavanja

- ovaj pristup nazvan pozitivno pojačanje ili modificiranje ponašanja drži da pojedinci
mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za
ostvarenje te da kazne daju negativne rezultate. Psiholog Skinner i njegovi sljedbenici
čine mnogo više od nagrađivanja dobrog ostvarenja. Oni analiziraju radnu situaciju da
bi utvrdili što uzrokuje da se radnici ponašaju na način kako se ponašaju te iniciraju
promjene kako bi uklonili problematična područja i prepreke ostvarenju. Zatim se
postavljaju specifični ciljevi , osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza te se
poboljšanje ostvarenja nagrađuje priznanjem i nagradom.

5
 6. KONTROLIRANJE

- Upravljačka funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s

ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih ciljeva. Bez ciljeva
i planova nemoguće je provesti kontrolu, jer se učinkovitost mora mjeriti sukladno
nekim postavljenim uvjetima.
- Kontrola je zadaća svakog menedžera.
- Kontroliranje odnosno kontrola kao funkcija upravljanja predstavlja mjerenje i
korekciju akcija radi osiguranja ispunjenja organizacijskih ciljeva i njima
pripadajućim planovima.

Temeljni sustav kontrole čine ovi koraci:

1. postavljanje pokazatelja
2. mjerenje učinkovitosti tim pokazateljima
3. otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.

- Budući da su planovi mjerilo pomoću kojega menedžeri provode kontrolu, prvi korak
procesa kontrole predstavlja formulacija planova. Budući da se planovi razlikuju po
detaljnosti i složenosti te da menedžeri nisu uvijek u mogućnosti nadzirati sve
aktivnosti, potrebno je postaviti posebne pokazatelje. Pokazatelji predstavljaju kriterije
učinkovitosti.
- Oni predstavljaju točke izdvojene u cjelokupnom procesu planiranja u kojima se
provodi mjerenje učinkovitosti, te omogućuju da menedžeri bez nadziranja svakoga
koraka u procesu pravodobno prime signale o odvijanju pojedine aktivnosti.
- Pokazatelji se postavljaju jer ovi u stvari pokazuju mjerilo na temelju kojeg se mjeri
stvarna ili očekivana učinkovitost. Većina operacija koje menedžeri nadgledaju jesu
složene i iziskuju veću kontrolu od samog nadgledanja te menedžeri odabiru kontrolne
točke koje moraju biti kritične što predstavlja da će one bolje od preostalih čimbenika
prikazati ostvarivanje planova.

Postoje različite vrste pokazatelja za utvrđivanje kritičnih točaka a to su:

a) pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama, nenovčanog su karaktera npr. materijali,
ljudski rad, mogu biti izaženi kvantitativno npr.u satima rada za jedinicu outputa I
kvalitativno- otpornost materijala ili postojanost boje
b) pokazatelji izraženi u troškovima, novčanog su karaktera primjenjuju se kao
pokazatelji u obliku izravnih I posrednih troškova po jedinici proizvodnje, trošku
radnog sata, troškovima materijala po jedinici…
c) kapitalni pokazatelji odnose se na kapitalna ulaganja poduzeća, stope povrata
ulaganja,
d) prihodni pokazatelji - dobiju se povezivanjem vrijednosti izraženih u novcu i prodaje
e) programski pokazatelji – menedžeru se može dodijeliti zadatak da uvede obračun s
promjenjivim troškovima, program za formalno praćenje razvitka novih proizvoda, ili
program za unapređenje kakvoće prodaje.
f) nematerijalni pokazatelji – odnosi među zaposlenima a imaju utjecaj na učinkovitost
rada
g) ciljevi kao pokazatelji – upravljanje pomoću ciljeva
h) strateški planovi kao mjerne točke za kontrolu strategije

Da bi neka kontrola bila učinkovita mora se prilagoditi planovima i mjestima provedbe,

pojedinim menedžerima, organizacijskoj kulturi, na taj način da pokaže odstupanja u

5
kritičnim točkama , ona mora biti objektivna (kako se ne bi donosili osobni stavovi koji mogu
biti pogrešni), ekonomska (mora biti vrijedna svojih troškova), fleksibilna (prilagodljiva)

Kao tehnike kontrole spominju se:

1. PRORAČUN – sastavljanje proračuna predstavlja oblikovanje ili postavljanje brojčano
izraženih planova za određeno vremensko razdoblje.Proračuni su rezultat koji se iskazuje
unaprijed bilo u financijskim izrazima kao što su prihodi, rashodi i kapirtalni proračun ili u
nefinancijskim izrazima – proračun direktnih radnih sati, materijala, fizičkog opsega prodaje
ili jedinica prodaje.
Vrste proračuna:
a) prihoda i troškova ,
b) vremena, materijala, prostora i proizvoda,
c) troškova kapitala i
d) novca.

- Kod sastavljanja proračuna postoje opasnosti kao što su prekomjerno detaljiziranje –

postaju neprilični, nezanimljivi i neopravdano skupi , prekoračenje ciljeva poduzeća,
skrivene neefikasnosti i njegova neprilagodljivost. Proračun kao instrument kontrole
djelotvoran je ako je podržan od strane uprave, donesen participativnom opremom,
ako pokazuje mjerila i informacije.
- Postoje prilagodljivi proračuni ili fleksibilni čiji je zadatak odrediti kako bi se
troškovi trebali mijenjati s količinom outputa; zamjenski proračuni predstavljaju
modifikaciju promjenjivih proračuna koji postaju trajno promjenjivi a ne ograničavaju
se na nekoliko mogućnosti; dodatni mjesečni proračuni – sastavljaju se u okviru
šestomjesečnog ili godišnjeg proračun na temelju čega se prognozira količina posla za
određeni mjesec;
Sastavljanje proračuna od nulte točke kreće od toga da se programi poduzeća djele na
svežnjeve sastavljene od ciljeva i aktivnosti te potrebnih resursa, tim se svežnjevima
izračunavaju troškovi za svako proračunsko razdoblje.
2. IZVANPRORAČUNSKA SREDSTVA
a) statistički podaci-jasno predočuju povijesne ili prognostičke podatke, moraju biti
usporedivi sa postavljenim mjerilima
b) specifična izvješća i analize,
c)interna revizija – unutarnja operativna kontrola, redovita i neovisna procjena
knjigovodstva, financija i drugih poslovnih funkcija poduzeća
d) osobna opažanja - MBWA – komunikacija menedžera sa zaposlenima – prikupljanje
informacija šetajući okolo, putem osobnog opažanja.

3. MREŽNO PLANIRANJE – tehnika planiranja i kontrole je mrežna analiza vrijeme-

događaj koja se naziva tehnika prikazivanja i valorizacije programa (PERT)
a) Ganttove karte – baziraju se na Gantogramima koji prikazuju ovisnost vremena između
događaja unutar programa proizvodnje,
b) sastavljanje proračuna uz pomoć miljokaza –ova vrsta kontrole dijeli projekte na kontrolne
djelove te ih pažljivo slijedi. Jednostavni projekti sastoje se od mreže pomoćnih planova i
projekata. Takav pristup kontroli definira miljokaze kao segmente koji se mogu identificirati.
Kada dođe do izvršenja danih segmenata, mogu se utvrditi troškovi ili drugi rezultati.
c) tehnike razvitka i vrednovanja programa (PERT) predstavlja analitički sustav mreže
vrijeme–događaj kojom se identificiraju različiti događaji u programu ili projektu s unaprijed
određenim planskim vremenom za svaki događaj.

5
d) kritičnog puta – CPM- koja je dio tehnike razvitka i vrednovanja programa u kojem se
računa etapa događaja čije izršenje zahtijeva najviše vremena.

4. KONTROLA FINANCIRANJA PROGRAMA IZ PRORAČUNA – koja predstavlja

sustavnu metodu za alokaciju resursa poduzeća tako da na najdjelotvorniji način pomogne
poduzeću u ispunjenju njegovih ciljeva.

Vrste kontrole:
a) kontrola unaprijed ili anticipativna kontrola – podrazumijeva da kontrola mora biti
usmjerena prema budućnosti ako želi biti uspješno provedena. Za postizanje kontrole
menedžeri trebaju sustav koji će ih obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti
problem ako odmah ne poduzmu neku mjeru. Uobičajeni načini koje koriste mnogi
menedžeri sastoje se u korištenju prognoza koje se temelje na najnovijim dostupnim
informacijama
b) istodobna kontrola
c) kontrola kao sustav povratne veze koristi se tako da se očekuje povrat informacije
kako bi se usporedila akcija. Menedžeri mjere ostvarenu učinkovitost, uspoređuju
dobivene zadatke s postavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja.

PROIZVODNOST

- Proizvodnost podrazumijeva mjerenje, koje je neophodan korak u procesu kontrole.

Proizvodnost je odnos inputa (ulaza) i outputa (izlaza) u određenom vremenskom
razdoblju uz dužno pridržavanje kvalitete. Mjerenje proizvodnosti kvalificiranih
djelatnika relativno je lako, ali postaje teže za neproizvodne djelatnike.
- Upravljanje proizvodnim funkcijama odnosi se na aktivnosti neophodne za
proizvodnju i isporuku usluga jednako kao i materijalnih proizvoda. U modelu
upravljanja proizvodnim funkcijama ulazi uključuju potrebe kupaca, informacije,
tehnologiju, upravu i djelatnike, osnovna sredstva i obrtna sredstva koja su bitna za
proces proizvodnje.
- Menedžeri i djelatnici koriste informacijske i materijalne čimbenike za proizvodnju
izlaza. Neki materijalni elementi kao što su tvornice, zgrade, strojevi relativno su
nepromijenjivi. Ostali fizički elementi kao što su materijali i zalihe, uključeni su u
proces proizvodnje. Transformacijski proces uključuje planiranje, izvršavanje i
kontroliranje sustava. Postoji mnogo raspoloživih alata i tehnika koji omogućuju
transformacijski proces. Izlazi se sastoje od proizvoda i usluga, a mogu biti i
informacije.
- Ciljevi i strategije poduzeća određuju potragu za proizvodom ili uslugom i njihovu
selekciju. Nakon što je izabran gotov proizvod određuju se sastavnice i razmatra se
tehnološka izvedivost njegove proizvodnje.
- Projektiranje proizvodnog sustava zahtijeva odluke o lokaciji objekta, procesu koji će
se koristiti, količini koja će se proizvoditi i kvaliteti proizvoda.
- Jedna od osnovnih odluka koje treba poduzeće donijeti jest odabir jednog ili više
proizvoda koje namjerava proizvoditi i tržište za koje namjerava proizvoditi.
- To zahtijeva skupljanje ideja o proizvodima koje će zadovoljiti potrebe kupaca i
pridonijeti ciljevima poduzeća, te istodobno biti u skladu sa strategijom tvrtke.
- Nakon što je proizvod odabran, a sustav za njegovu proizvodnju projektiran i
izgrađen, sljedeći korak je rad sustava. To zahtijeva postavljanje organizacijske
strukture, odabir i zapošljavanje osoblja na radna mjesta i izobrazbu ljudi. Potrebni su
menedžeri koji će osigurati nadgledanje i vođenje kod potraživanja aktivnosti koje su

5
 neophodne za proizvodnju traženih proizvoda ili za osiguravanje usluga. Ostale
aktivnosti kao što su nabavljanje i održavanje zaliha također su potrebne za rad
sustava.
- Cilj je postići najbolji pokazatelj proizvodnosti u određenom vremenskom razdoblju
uz dužno uvažavanje kvalitete.

ISO STANDARDI – su standardi kvalitete koji onemogućuju pristup nedovoljno kvalitetnim

proizvodima na tržište. Stupili su na snagu 1987.

TQM – total quality management – upravljanje potpunom kvalitetom -kontinuirani sustav

poboljšanja kvalitete rada što efikasnijeg poslovanja poduzeća, smanjenje škarta i
zadovoljenja potreba kupaca. TQM uključuje dugoročnu odanost organizacije kontinuiranom
poboljšanju kvalitete – kroz cijelu organizaciju, i s aktivnom participacijom svih članova na
svim razinama – da bi zadovoljili i premašili očekivanja kupaca. TQM je jednostavno
efikasno upravljanje. Da bi se TQM program učinio učinkovitim , glavna uprava mora biti
uključena. Oni moraju osigurati viziju, pojačati vrijednosti naglašavajući kvalitetu, odrediti
ciljeve kvalitete i pregrupirati resurse za program kvalitete. Kad je učinjen učinkovito TQM bi
trebao rezultirati u većem zadovoljstvu kupaca, manjem broju nedostataka i manje škart,
povećanoj ukupnoj proizvodnosti, smanjenim troškovima i poboljšanoj profitabilnosti, te
okruženjem u kojemu kvaliteta ima visoki prioritet.

QWL – kvaliteta življenja u radnoj sredini, programi kojima se oblikuju i obogaćuju radna
mjesta kako bi bila zanimljivija i izazovnija.

MBWA- upravljanje šetajući okolo ( management by walking around ) prikupljanje

informacija putem osobnog opažanja

DEMINGOVA METODA
1. poboljšanje kvalitete
2. smanjenje troškova
3. povećanje produktivnosti
4. povećanje tržišnog udjela
5. rast poduzeća
6. više radnih mjesta

Demingovih 14 točaka:
1.stalno težiti ka poboljšanju kvalitete proizvoda I usluga
2. prihvatiti novu filozofiju
3. prekinuti ovisnost o statističkoj kontroli kvalitete
4. prekinuti praksu sklapanja posla samo na osnovi cijene
5. stalno poboljšavati sustav proizvodnje I usluga
6. uvesti obučavanje
7. uspostaviti vodstvo
8. ukloniti strah
9. slomiti prepreke između osoblja različitih funkcionalnih područja, stvoriti komunikaciju
između zaposlenih u različitim poslovnim funkcijama
10. odbaciti slogane, uvjeravanja I ciljeve za radnu snagu
11. eliminirati brojčane kvote
12. otkloniti prepreke dobrom obavljanju posla

5
13. uvesti obuhvatan program izobrazbe I doškolovanja
14. provesti akciju preobrazbe

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

- Povremene aktivnosti u poduzeću organiziraju se kao projekti.

- U poslovnom sustavu kompanije odvija se kontinuirana proizvodnja, a pored toga se
odvija PROJEKTNA DJELATNOST – programi vezani za jednokratne postupke:
fizički – izgradnja hala…, apstraktni – istraživanje tržišta, marketinga…Ukupnu
djelatnost poslovnog sustava možemo organizirati kroz fiksne strukture i
projekte( ciljno usmjerene aktivnosti kojima je vrijeme utvrđeno)
- Projekt – HANC definira - je jednokratan proces ciljno usmjeren koji ima određen
početak i završetak koji zahtjeva organizaciju izvođenja dok se ne postigne zadani cilj.
- FRASE – namjera s definiranim početkom i završetkom koja je ograničena
obilježjima, ustanovljavanjem vremenskog toka, kompleksnošću i relativnom
novošću. Cilj jednokratnog procesa je značajan jer se obično postiže nešto novo što
prije uopće nije postojalo.

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
U literaturi se navode različiti nazivi za ove koncepcije organizacije:
1.upravljanje i rukovođenje projektom
2. upravljanje i rukovođenje programom
3. upravljanje i rukovođenje proizvodom
4. upravljanje i rukovođenje sistemom
5. upravljanje i rukovođenje zadatkom

Osnovni projektni pojmovi:

1. PROJEKT – ciljno usmjerena, jednokratna, relativno nova i kompleksna namjera, produkt
ili cjelovitost međusobno povezanih aktivnosti čije je trajanje vremenski ograničeno.
Realizacija aktivnosti povezana je s korištenjem resursa i visokim rizikom pa zahtjeva
suradnju različitih stručnjaka(timski rad) i posebno organizacije.
2. PROJEKTNI MENEDŽMENT – obuhvaća rukovođenje projektom, pojedincima
odnosno grupnim tijelima te osnovnim projektnim aktivnostima kao što su planiranje,
organiziranje, motiviranje i kontroliranje.
3. PROJEKTNI ZADACI – označavaju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju
unaprijed definiranih projektnih rezultata.
4. PROJEKTNO PODRUČJE ILI PROJEKTNA ORGANIZACIJA – sveukupnost
nosilaca zadataka nekog poduzeća koje ostvaruje određeni projekt.
5. KOORDINIRANJE PROJEKTOM – odnosi se na nosioce projektnih zadataka koji su
nadležni za osiguranje i korištenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti
6. IZVOĐENJE PROJEKTA – obuhvaća projektne suradnike koji izvršavaju projektne
zadatke uz korištenje resursa koji su im stavljeni na raspolaganje

VRSTE PROJEKATA
1. prema objektu: a) predmetno orijentirani projekti – promjene u proizvodnom programu

6
 b) procesno orijentirani projekti – projekti radnih procesa, upravljačkih
procesa
2. prema utjecaju projekta na okolicu – stupanj utjecaja veći kod velikog postrojenja, a manji
kod projekta rekonstrukcije stroja

3. prema stupnju projektne novosti – primjer s visokim stupnjem tehnologije ili s neznatnim
stupnjem tehnološke novosti

PROJEKTNE FAZE: provođenje projektnih aktivnosti

Heterogeni projekti(građevinski, izrada postrojenja, organizacijski) imaju iste temeljne faze:
1. projektna ideja
2. planiranje projekta
3. realizacija projekta
4. primjena cilj projekta

Musiol: faze: prethodno istraživanje, planiranje, realiziranje, upravljanje i prilagođavanje

May: faze: kod izgradnje postrojenja: diskusijska faza, prednacrt, nacrt, planiranje izvođenja,
izvođenje
HANC: građevinski projekt: obuhvaća prethodno istraživanje, prethodni idejni projekt,
projektiranje izgradnje, detaljni projekt, izvođenje i preuzimanje

6
UGRAĐIVANJE PROJEKTA U ORGANIZACIJSKU STRUKTURU:

a) organizacija projekta bez promjena u postojećoj strukturi

b) štabno organiziranje projekta – projekt je štabno (direktno) vezan na generalnog
menedžera. Postoji i direktna odgovornost menedžera glavnih funkcija sa generalnim
menedžerom

Vođenje organizacije

Projekt A Projekt B

Nabava Proizvodnja Prodaja

c) matrično organiziranje projekta – više projekata unutar svake poslovne funkcije.

Linijska struktura vezana za poslovne funkcije i projektna struktura koriste se kada je
više paralelnih projekata koji su složeni. Svaki projekt ima svog projekt menedžera .
Svaki projektni tim se posebno određuje-to određuje menedžer poslovne funkcije.
Nedostatak – postoji dvojna odgovornost za projektne zadatke: i menedžeru poslovne
funkcije i projektnom menedžeru. Kad je cilj ostvaren takva organizacija nestaje ali se
pojavljuje nova – prednost.

Vođenje organizacije

Nabava Proizvodnja Prodaja

Projekt A
Projekt B
Projekt C

d) projektno orijentirano područje – svako projektno područje ima projekt menedžera.

Cilj - organizacija može nestati.

Vođenje organizacije

Proizvodnja Razvoj

Projekt A Projekt A
Projekt B Projekt B
Projekt C Projekt C

6
 e) čista projektna organizacija – uvode se projekti neovisno o poslovnim funkcijama.
Kada se projektni cilj izvrši projekt nestaje. Traje do realizacije projekta, kontinuirano
se mogu uvoditi projekti oni su oblik realizacije strategija poduzeća.

Vođenje organizacije

Nabava Proizvodnja Prodaja

Projektno Projektno
podriučje A podriučje B

Vođenje Vođenje
projekta projekta

6
PROJEKTI I STRATEŠKO UPRAVLJANJE

Projektom se u pravilu stalno osigurava novi eksploatacijski ekonomski ciklus. Ovo ne vrijedi
za one projekte koji ne osiguravaju spomenuti eksploatacijski ekonomski ciklus. Projekt
omogućuje poduzeću da napreduje. Poduzeće uvodi projekte kada želi ispitati novu
tehnologiju, kada želi istražiti tržište.
Projektima se postiže razvojni i ostali ciljevi poduzeća, što samo potvrđuje da se upravljanje i
rukovođenje projektima povezuje sa upravljanjem i rukovođenjem poduzeća.

Razvoj projektnog menedžmenta ima svoje pravce:

1. Projektno upravljanje poduzećem – poslovodstvo upravlja i rukovodi pomoću projekta i
mora pravovremeno aktivirati sve potrebne projekte za svoj rast, razvoj i porast konkurentske
sposobnosti
2. Projektno organiziranje strateškog upravljanja – radi se o izradi strategije i izvedbi
projekata za postizanje strateških ciljeva.
3. Projektno organiziranje razvoja – projekti fundamentalnih istraživanja, projekt razvoja u
okviru postojećeg asortimana proizvoda, projekt tehnološkog razvoja, međunarodna suradnja
na istraživačko-razvojnim područjima.
4. Projektno upravljanje marketingom – podrazumijeva profit projekte. Razlikujemo ih od
samostalnih do projekata zajedničkih ulaganja. Profit projekti sve više dobivaju na značaju. U
današnjem svijetu životni ciklus stvaranja profita je kratkotrajan pa je potrebno realizirati
projekte koji će uvesti nešto novo ili poboljšati postojeće te tako omogućiti neprestan priljev
profita.
5. Projektna usmjerenost poduzeća – poduzeće većinu poslova ima organizirano u projekt
izvedbe. U takva poduzeća spadaju poduzeća projektne proizvodnje, inženjerska poduzeća,
savjetodavna poduzeća, projektno usmjereno bankovno poslovanje.

Potrebno je definirati aktivnosti pripreme

Paralelno odvijanje ostalih aktivnosti potrebno radi realizacije cilja – ostvarenje profita kod
složenih projekata, različita struktura kod objektnih i namjenskih ciljeva. Ovaj model
omogućava da grupiramo aktivnost za pripremu, za objektni cilj, za aktivnosti nakon tog cilja
i za paralelne aktivnosti.

ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projektom se ostvaruju razvojni i ostali ciljevi. Projekt – pomagalo.
Životni ciklus projekta obuhvaća izvedbu projekta i eksploataciju objekta. S obzirom kakvu
eksploataciju omogućuje projekt se dijeli na: projekt s neposrednom ekonomskom
efikasnošću (ekonomski učinak, dobit) i s posrednom ekonomskom efikasnošću (izgradnja
ceste, infrastrukturni objekt)
Co – projekt se stvara radi objektnog cilja
Sp – potrebna su sredstva tj. ulaganja
To – vrijeme izgradnje objekta
Tv – vrijeme ostvarivanja prihoda uz mogućnost vraćanja sredstva
Tn1 – rok vraćanja sredstva
Cn1 – prve svrhe objekta
Cn2 – prihod i sredstva za daljnji razvoj – druga svrha projekta
Tn2 – planirani tok u vremenu td
Tnk – završetak životnog ciklusa stvaranja profita

Mora postojati profit da bi se neki projekt osnovao – faza ulaganja

6
 Podrazumijeva se da nakon što je projektni tim otpušten da je zadatak obavljen, da mu je
omogućena primjena i da on donosi profit.

ULAGANJE EKSPLOATACIJA PROJEKTA

DOBIT

C0 Cn1 Cn2
VRIJEME
Tn1 Tn2 Tk

to tv td
FAZA FAZA FAZA
ULAGANJA VRAĆANJA STVARANJA
ULOŽENOG PROFITA I
MOGUĆNOST
FINANCIRANJ
A NOVIH
PROJEKATA