PROJEKTI

6 MEADŽMET
1. UVOD
Menadžment (eng. Management) – je skup načela, obavljanja i metoda primjene,
prilagođenih za vođenje timova i kontrolu projektnih ograničenja, troškova, izlaganje riziku
kako bi na posljetku oduševili kupca.

2. PROJEKTI MEADŽMET

2.1.Pojam i definiranje projektnog menadžmenta

Projektni menadžment je područje unutar organizacijske teorije i prakse koja se

konstantno razvija. Svojevrsnu interesnu prekretnicu čini 1950. godina, kada dolazi do
ubrzanja razvoja teorije, prakse i stručne literature iz tog područja. Danas je prepoznata
dovoljna količina znanja u tom području i disciplina projektnog menadžmenta zauzima važno
mjesto u leksikonu menadžmenta, kao i u praksi modernih organizacija. Iako je projektni
menadžment stoljećima prisutan u ekonomskoj praksi, tek u nekoliko desetljeća dobio je
zasluženo mjesto u teoriji.
Važno je primjetiti da niti jedna organizacija koja je implementirala projektni
menadžment od njega nije odustala.

Projektni menadžment – primjenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno-
utjecajnih skupina.

Srž projektnog menadžmenta obuhvaća :

1. Planiranje
2. Organiziranje
3. Praćenje i kontrola svih aspekata projekta
4. Motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih ciljeva na siguran način,
unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih parametara izvedbe

2.2.Problemi u projektnom menadžmentu

Najveći problem ove discipline je nedostatak teorijskih znanja koja su prijeko

potrebna za njezin danji razvoj. Doktrina projektnog menadžmenta danas je u mnogome
rezultanta prakse, a ne kvalitetnih teorijskih postavki koje bi u budućnosti morale definirati
smjernice razvoja. Tu je nužno krenuti od globalne orjentacije koja je usmjerena na služenje
zajednici, a ne pojedincu.

Održavanje moralno- etičkih i tehničkih standarda je također bitna smjernica razvoja,

jer se na taj način jedino može zadobitilo lojalnost kranjih korisnika, kao i lakša integracija u
globalno ekonomske tokove.

Slijedeći problem koji se pojavljuje jest da je sam proces projektnog menadžmenta po

prirodi decentraliziran iako je uvelike formaliziran kroz striktno definirane procedure i
standardnu dokumentaciju. Općenito gledajući, u poduzećima je u poslijednje vrijeme
sveprisutnija tendencija centralizacija upravljanja i vođenja, kao reakcije na sveopću krizu, uz

58
istodobnu marginalizaciju potencijala zaposlenika. Takvi procesi ne samo da su u
kontradikciji s modernim trendovima u svijetu, već čine golemu prepreku adekvatnoj
implementaciji svega onoga što projektni menadžment označuje.

2.3. 7-S PROJEKTOG MEADŽMETA

Okvir 7 –S jasno prikazuje samu bit projektnog menadžmenta te također dopušta

klasifikaciju zadaća projektnog menadžera, što bitno smanjuje kompleksost njegove uloge. U
skladu s prethodno rečenim, projektni menadžer može uvijek pronaći izvore pomoći u
novonastalim, problematičnim situacijama. Znajući da interpersonalni problemi u timu
gravitiraju prema stilu/kulturi koje promovira projektni menadžer, on ih vlastitom
transformacijom može i riješiti. Organizacijsko učenje je nit koja povezuje sve ove elemente
modela 7-S. Gotovo su sve organizacije i pojedinci unutar njih loši kad treba učiti, ne samo iz
tužih uspjeha i pogrešaka već i iz vlastitih.

Stoga je nužo konstantno poboljšavati sve u nastavku navedene elemente:

1. STRATEGIJA (strategy)– kontinuirani organizacijski proces. Uključuje visoko

razvijen osjećaj za ishode projekta, na koje se može gledati kao na točke određenog
principa, umjesto kao na aktivnošću uzrokovane detalje. Uspjeh projekta počinje s
racionalnim strateškim procesom koji kasnije, kroz cijeli životni ciklus projekta, vodi i
informira donositelje odluka.

2. STRUKTURA (structure) – relacija između ljudskih resursa i linija kontrole te

menadžmenta. Određuje ju vrhovni (top) menadžment i, među ostalim, definira odnos
projektnog menadžđera s projektnim timom. Isprepletenost strukture i projekta je tim
očitija ako se na projekt gleda kao na organizaciju u vremeneu, a strukturu kao na
organizaciju u prostoru. Tradicionalna struktura je ona funkcijska, gdje se projekti
smještaju po specifičnim funkcijskim područjima koja imaju direktni interes u
projektu. Ključno pitanje koje se tu postavlja projektnom menadžeru tiče se same
prirode strukture. S porastom važnosti projekta raste i važnost adekvatne
organizacijske strukture u kojoj se on odvija. Sve više organizacija rabi hibridne i
suvremene organizacijske forme ne bi li se čim više prilagodile tržišnoj utakmici.

3. SUSTAVI (systems) – „način na koji radimo“. I formalni i neformalni radni sustavi

moraju biti dizajnirani ili barem prepoznati za ključne zadatke, uključujući
komunikaciju i osiguranje kvalitete. Formalni sustavi se mogu demonstrirati kroz
proceduralne izjave, poput „pod ovim uvjetima slijedi ova akcija“. Međutim,
neformalne sustave, posebno one koji se odnose na transfer informacija, puno je teže
opisati i znatno ih je teže kontrolirati. Sustavi moraju biti usredotočeni na bit radnog
procesa, odnosno da se sve aktivnosti unutar organizacije izvode u svrhu postizanja
onoga krajnjega, konstruktivnog cilja projekta.

4. ZAPOSLEICI (staff) – ljudski resursi bi trebali biti selektirani, prikupljeni i vođeni.

Njihova reakcija na vlastiti tretman imat će ključni utjecaj na uspjeh projekta. Bitno je
naglasiti da su neuspjesi određenih projekata najčešće produkt krivog menadžmenta
ljudskih potencijala i krivo postavljene strategije. Na primjer, treba li projektni član
biti dodijeljen projektu, stalno zaposlen na projektu ili bi se članovi trebali

59
 „posuđivati“ iz drugih organizacijskih dijelova ( ili drugih organizacija ) samo kad za
njima postoji potreba.

5. VJEŠTIE (skills) – dobivaju sve više na važnosti s porastom važnosti projektnog

menadžmenta. Do danas, u većini projektno intenzivnih industrija ljudi su postajali
odgovorni na projektima zbog svojih tehničkih znanja i sposobnosti. S razvojem
kompleksnosti tržišta vještine kojima raspolažu projektni menadžeri sve će se više u
organizacijama prepoznavati i adekvatno vrednovati.

6. STIL/KULTURA (style/culture) – dio je mekane strane menadžmenta, kojom se ne

može upravljai jednostavno poput financija projekta, već se treba pažljivo graditi i
dugoročno uzgajati. Predugo se taj element rabio kao razlog zašto se u organizacijama
ne provode nužne promjene. Svjesnost o nužnosti promjena trebala bi postati
organizacijska rutina. Projekti ne utječu samo na organizacijske ciljeve već i na
vrijednosti, norme i stavove ljudi koji su uključeni u njih.

7. ITERESO-UTJECAJE SKUPIE (stakeholders) – važna su stavka svakog

menadžmenta. Njihova golema važnost za uspjeh projekta tek je nedavno prepoznata
te se počela obrađivati u stručnoj literaturi. Nužno je poboljšati upravljanje
informacijama koje projektni menadžeri šalju vlastitoj okolini i ona njima. Trend u
modernim organizacijama da unutar kompleksnijih projekata po pravilu postoji
posebna osoba koja je odgovorna za komunikaciju s javnošću i drugim interesno-
utjecajnim skupinama, govori dovoljno.

3. PROJEKT

3.1.Pojam i definiranje projekta

Tradicionalno se rad u organizaciji dijelio na projekte i procese, odnosno radne

operacije. Danas, u modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi, oni se često preklapaju jer
procesi i projekti dijele mnoge zajedničke karakteristike :
• Imaju cilj i svrhu
• Izvode ih ljudi
• Imaju ograničene resurse
• Planiraju se, provode i kontroliraju

Pojam projekt rabi se za opis aktivnosti koje poduzeća odnosno organizacije ne

obavljaju svakoga dana, već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle
jedinstveni su i privremeni.

Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja

kontinuirano i rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute. U
svojoj biti proces znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju. Osnovna razlika između projekta i
procesa je u jedinstvenosti projekta. Jednako tako proces nema definiran završetak niti jasne
krajnje ciljeve, već samo jasno definirane zadatke i radne aktivnosti. Pojam program
podrazumijeva planirani i organizirani rad koji se poduzima zbog postizanja dugoročnih
ciljeva i često se sastoji od nekoliko povezanih projekata koji imaju zajednički cilj, strategije
za njihovo postizanje, pravila i vrijednosti.

60
Dva su karakteristična načina povezivanja projekta u program :
• Horizontalna podjela programa na način da se projektni (programski) proizvodi ili
usluge dijele na zasebne jednoznačne projektne međuproizvode
• Vertikalna podjela da se program razbije na vremenske cikluse, kao npr. Izrada
plana, izrada projekta u užem smislu riječi ( nacrta, dizajna...).

Projekti se obavljaju na svim organizacijskim razinama. Mogu uključivati od jedne do

nekoliko tisuća osoba. Rok trajanja im je od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Također
mogu uključiti od jednog odjela određene organizacije do više organizacija međusobno
povezanih partnerskim odnosima ili zajedničkim ulaganjima. Projekti su kritični za realizaciju
organizacijskih strategija zbog činjenice kako su upravo oni sredstvo primjene strategije jer se
putem njih pokušava svladati jaz između postojećeg i željenog stanja. Projekti su općenito
mogući u sljedećim poslovnim situacijama :
• Razvoj novog proizvoda ili usluge
• Promjene u organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika
• Usvajanje i razvoj novog ili modificiranog informacijskog sustava
• Konstruiranja novog pogona ili tvornice
• Uvođenja nove organizacijske kulture
• Implementiranja nove poslovne procedure ili procedure

3.2 Životni vijek projekta

Projekt dijelimo na životne faze kako bismo njime lakše mogli upravljati; zato
unaprijed moramo biti svjesni kako su problemi realni i mogući. U savršenom svijetu,
projektni će menadžer uraditi sav potreban posao pojedine faze prije nego što krene dalje. No
svijet, dakako, nije savršen i projektni uspjeh često zahtjeva fleksibilan pristup koji odgovara
stvarnoj životnoj i poslovnoj situaciji. Tako će projektni menadžer često raditi na dvije ili više
podfaza u isto vrijeme, ne bi li obavio posao unutar postavljenih rokova.

Rad na sljedećoj fazi, prije nego je završila prethodna, često rezultira povećanim
rizikom dupliciranja poslova, odnosno mogućnosti da će se ponovno morati obaviti već
obavljeno, što može dovesti do kašnjenja i povećane potrošnje resursa. Ako je takva taktika
nužna, projektni menadžer mora upoznati sve relevantne ljude s njom i mogućim troškovima
koji iz tog proistječu.

61
Slika 12: Faze životnog ciklusa projekta

4. UPRAVLJAJE PROJEKTOM

Osnovni elementi koji cine projektni menadžment su : resursi, vrijeme, novac, i

najvažnije, opseg. Svi ovi elementi međusobno su povezani i svakim od njih se mora
učinkovito upravljati

4.1. Opseg

Većina literature o projektnom menadžmentu govori o potrebi za upravljanjem i

držanjem u ravnoteži tri elementa : ljudi, vrijeme i novac. Međutim, četvrti element, opseg, je
najvažniji za uspjeh projekta. Projektni menadžer kao prvo mora znati upravljati opsegom
projekta.

Opseg projekta je definicija onog što je projekt trebao ispuniti s obzirom na proračun
koji je stvoren za postizanje ciljeva unutar tog projekta.
Ne možemo učinkovito upravljati resursima, vremenom i novcem ako aktivno ne upravljamo
opsegom projekta.

Tek kada je opseg jasno definiran, i proračunski i vremenski, možemo početi sa

upravljanjem projektnih resursa.

62
 4.2. Upravljanje resursima

Za uspješno izvršenje projekta potrebno je učinkovito upravljanje resursima koji su

dodijeljeni projektu. Upravljanje resursima projekta često uključuje više od upravljanja
ljudima. Menadžer također mora upravljati opremom koja se koristi za projekt i materijalom
koji je potreban ljudima za izvršenje projekta.

Upravljanje ljudima znači imati prave ljude, s pravim vještinama, u pravoj količini i u
pravo vrijeme. To također znači da im treba osigurati da znaju što treba učiniti, kako i kada da
bi bili motivirani za sudjelovanje u projektu.

Ovisno o prirodi projekta, opremom se upravlja kao dijelom projekta. Trebamo biti
sigurni da imamo pravu opremu, u pravo vrijeme i na pravom mjestu te da je ona pomogla u
ostvarenju projekta.

4.3. Upravljanje vremenom i rasporedom

Upravljanje vremenom je izuzetno važno za uspješno izvršenje bilo kojeg projekta.

Svaki projekt se može podijeliti na broj koje treba izvršiti. Za pripremu rasporeda, projekt
menadžer mora shvatiti što su zadaci, koliko dugo će trajati, koja sredstva zahtijevaju i na koji
način ih treba obaviti. Svaki od ovih elemenata se direktno odražava na raspored.

Ako se koji zadatak izostavi, projekt neće biti izvršen. Ako se podcijeni razdoblje ili
iznos sredstava potrebnih za zadatak, moguće je krivo napraviti raspored.

Za izgradnju projekta potrebno napraviti popis zadataka unutar tog projekta i napraviti
njihov raspored. Za svaki zadatak se treba odrediti trajanje i rasporediti potrebne resurse.
Treba odrediti prethodnike ( zadaci koji moraju biti dovršeni prije ) i nasljednici (zadaci koje
ne možemo započeti dok se ne dovrši aktualni zadatak).

4.4. Upravljanje troškovima

Svaki projektni zadatak mora imati cijenu. U pripremi proračuna projekta, svaki od
troškova ( očekivani, varijabilni, stvarni ) se procjenjuje a zatim zbraja.

Procjenjeni trošak je neizvjestan pa proračun projekta često uključuje i neku

nadoplatu. To je novac u proračunu koji je potreban samo u slučaju kada se stvarni trošak
bitno razlikuje od procjene.

Mogućnost vremenskih neprilika ili problema s dobavljačima uvijek su rizik na

velikim projektima. Zato tvrtke obično uključuju tu mogućnost u proračun te imaju pokriće za
takve stvari.

63
5.PROJEKTI MEADŽER

Sama bit vođenja projekata je u sposobnosti projektnog menadžera da projektni tim

upotrebljava fleksibilno. Pristup projektnih menadžera se mora prilagoditi situaciji; s druge
strane je nemoguće situaciju krojiti prema vlastitom pristupu.

ajgori projektni menadžeri su oni pojedinci koji ne prepoznaju ili su indiferentni

prema bogatstvu koje im pruđžaju različiti stilovi menadžmenta te vide svaku situaciju, u koju
moraju uključiti suradnike, kao potencijalno opasnu i prijeteću za njihov autoritet i moć.

Fleksibilni ponašajni oblik projektnog menadžmenta sastoji se od realne procjene

osobnih snaga i slabosti. Teorija projektnog menadžmenta polazi od činjenice da nema osobe,
uključujući projektnog menadžera, koja raspolaže apsolutno svim informacijama, znanjem i
ekspertizom za samostalno izvođenje projekta.

Naprotiv, uspješan projektni menadžer, delegirajući poslove suradnicima, priznaje

vlastite slabosti i potencira suradničku snagu. Kroz ulogu projektnog promotora, jedne od
ključnih uloga dobroga projektnog menadžera, on mora znati gdje može dobiti konstruktivnu
pomoć te kad i kako pitati pravu osobu. Posao projektnog menadžera je često baziran na
istraživanju zahtjeva od suradnika, sagledavanju svih kutova i spekta problema, te podršci u
donošenju smislenih odluka. Direktna uključenost svih članova projektnog tima u nabrojene
procese čini ključ uspjeha jer su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti
svake organizacije.

5.1.Osnovne funkcije projektnog menadžera

Cilj svakog projekta je pomak iz postojećeg u buduće stanje i upravljanje promjenama

kao logični odgovor na rastuću kompleksnost projektne okoline.

Kad govorimo o procesu usmjeravanja projekta od njegova početka pa sve do kraja,

prepoznajemo sedam osnovnih funkcija koje cjelovito i u potpunosti opisuju projektni
zadatak. Možemo li promatrati zasebno, ali se one u projektu događaju simultano i
međusobno se isprepleću.

Odlučivanje kao funkcija za sebe, čini samu bit projektnog menadžmenta i

objedinjuje sve ostale funkcije. Odlučivanje je imanentno svakoj funkciji jer predočuje način
njezina ostvarenja. Ta funkcija se proteže kroz sve faze životnog ciklusa projekta, od izbora
koji ćemo projekt izvesti do odluke kako i kad projekt završi, te na koji način ćemo primijeniti
stečena znanja. Jedna od osnovnih uloga projektnog menadžera je prepoznavanje problema i
određivanje procedura putem kojih će ih riješiti, on ili neki drugi član projektnog tima.
Jednom kad su izvor i priroda problema identificirani, menadžer mora definirati i evaluirati
inačice rješenja, izabrati najbolju korektivnu akciju i implementirati je, a na kraju treba pratiti
kakav je razultat akcija postigla i jesu li potrebe korektivne mjere.

Usporedba funkcija menadžmenta prema H. Fayolu s funkcijama projektnog menadžmenta

MENADŽMENT
• Planiranje
• Organiziranje
• Naređivanje
64
 • Koordiniranje
• Kontroliranje

PROJEKTNI MENADŽMENT
• Odlučivanje
• Planiranje
• Organiziranje
• Upravljanje ljudskim potencijalima
• Vođenje
• Kontroliranje
• Upravljanje promjenama

Kad govorimo o funkciji planiranja, odgovaramo na pitanje što se na projektu mora

učiniti, tko to treba uraditi, za koju cijenu, kako i kada. Dakle, ona definira misiju i ciljeve
projekta koje želimo implementacijom projekta postići te koje će akcije biti neophodne za
njihovo ostvarenje. Kako projekt djeluje kao jedan od instrumenata kojim se pokušava
premostiti jaz između trenutačnog i željenog stanja u organizaciji, jasna je i njegova
povezanost s funkcijom planiranja. Bit zadatka projektnog menadžera čini vremenski
ograničeni proces u kojemu se pokušava obaviti sve projektne zadatke što je bolje moguće.
Planiranje projektnog menadžmenta uključuje raspored, timsku kompoziciji, timsku
kompoziciju, projektne posebnosti i budžet.

Organiziranjem se u projektnom menadžmentu definiraju uloge, odgovornosti i

ovlasti interesno-utjecajnih skupina. Tu je ključan odnos: interesno-utjecajna skupina-
menadžment-projektni menadžer-član projektnog tima; treba odrediti tko ima koje ovlasti i
odgovornosti. Projektnom se menadžeru u tome postavlja zadaća izbora adekvatne projektne
strukture, iako se u praksi ona najčešće mora prilagoditi već postojećoj. To je kontinuirani
proces jer organizacijsku strukturu projekta treba stalno prilagođavati uvjetima.

Upravljanje ljudskim potencijalima je funkcija kojoj se u posljednje vrijeme u

stručnoj literaturi pridaje najveća pažnja. Ako se u potpunosti iskoriste potencijali svakog
člana projektnog tima, potiče njihova motiviranost za rad, kao i predanost ciljevima projekta,
onda je uspjeh projekta gotovo zajamčen. Pri tome je potrebno poštovati osnovna obilježja
projekta, jer je upravo zbog ljudi koji rade na njemu on jedinstven, neponovljiv i nemoguće ga
je kopirati. Ako smo kroz funkciju organiziranja definirali uloge, odgovornosti i ovlasti, tu
sve to dodjeljujemo stvarnim ljudima koji će ih izvesti na najbolji mogući način. Projekti
imaju još jednu značajku, a to je da su gotovo idealan test za potencijalne vrhove menadžere
koji čine budućnost organizacije. Stoga je u modernim organizacijama popularan trend
horizontalnog napredovanja, gdje ključni kadrovi u organizaciji dobivaju sve kompleksnije
projekte za rukovođenje i na taj se način razvijaju za preuzimanje ključnih mjesta.

Vođenje je sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini; jasno

usmjeravanje; definiranje jasnih ciljeva i projektne vizije; etičnost i moralnost; razumijevanje
organizacije; motivacija ljudi; osjećaj za donošenje praqvednih odluka; upravljanje
konfliktima; stvaranje dobrog suradničkog tima...
Stil vođenja projektnog menadžera dijeli se na autokratski, demokratki ili participativni,
birokratski i laissez faire stil, što umnogome ovisi o tipu organizacije, kulturi, tradiciji, vrsti i
veličini projekta.

65
 Kontroliranje se ukratko sastoji od tri koraka: mjerenja, ocjena i korekcije. U
projektu kontroliranje znači nadgledanje poduzetih akcija i postignutih ciljeva u svim fazama
životnog ciklusa tako da ta funkija integrira sve ostale funkcije. U okviru te funkcije se
razjašnjava koja se izvedba očekuje od pojedinih članova projektnog tima te koje se
korektivne akcije mogu poduzeti jednom kad se uoče problemi. Ona djeluje i kao svojevrsni
generator organizacijskog znanja te raspodjeljuje informacije između utjecajno- interesnih
skupina. Komunikacija je vitalna za uspjeh projekta, a ona nije samo prijenos podataka, već i
izvor kontrole.

6. ZAKLJUČAK

Kako je Hrvatska dio globalnog tržišta, poslovne organizacije se moraju puno brže
prilagođavati izazovima iz okoline. Bez obzira na to nastoje li zadržati osvojene pozicije na
lokalnom ili regionalnom tržištu ili im je imperativ rast, organizacije nailaze na konstantne
probleme u pravljanju poslovima i oskudnim im resursima. Uvid u stanje poslova ponekad je
nemoguć, poslovanje kaotično, a krajnji rezultati često su neizvjesni.

Nepravodobna informacija najčešće vodi k lošoj poslovnoj odluci. Projektni

menadžment omogućuje kontinuirno prilagođivanje tržištu u skladu s vizijom i misijom
organizacije. Organizacije koje rabe načela projektnog menadžmenta u stanju su ne samo
smanjiti troškove već i na najbolji mogući način reagirati na trendove i izazove tržišta na
kojem djeluje.

Nekada su se promjene u ekonomiji događale jedanput na mjesec ili čak na godinu, a

danas se u pojedinim industrijama stvari mijenjaju u nanosekundama. Ovisno o tome koliko
dobro će se ljudi pripremiti, vođe voditi, kultura i institucije poticati, a informatička
tehnologija i komunikacije pripomoći- promjene će se provoditi s više ili manje uspjeha.

Ljudi u organizaciji su često u situacijama koje su direktno ili indirektno povezane s

projektima, bilo da moraju donijeti odluke koje su vezane za projekte kao vrhovni menadžeri,
bilo da opskrbljuju projektne mreže s potrebnim resursima kao funkcijski menadžeri ili
sudjeluju u privremenim organizacijskim formama kao članovi projektnog tima. Oni najčeće
nastoje smanjiti mogućnost neuspjeha projekta što nadalje rezultira razočaranjem,
nesigurnošću i nepovjerenjem.

Zaključno, kompleksna projektna priroda se često shvaća previše usko. Premalo se

vremena posvećuje slušanju klijentovih potreba i očekivanja. Jednom kad započne, projekt se
previše orijentira prema unutra, pri tome zaboravljajući ili ignorirajući kontekst u kojem se
provodi i signale koje mu šalje tržište.

66
7. LITERATURA

Knjige:

• Bahtijarević-Šiber F., Borović S., Buble M., Dujanić M., Katić S.: Organizacijska
teorija, Informator, Zagreb, 1991
• Baljkas S., Omazić M.A.: Projektni menadžment, Sinergija nakladnišštvo d.o.o.,
Zagreb, 2005.
• Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulić Ž., Ljubić F., Mencer I., Pučko D., Singer
S., Tipurić D., Zan L.:Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997.
• Hauc, A.:Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.
• Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

67