UNIVERZITET U SARAJEVU

GRAĐEVINSKI FAKULTET
ODSJEK ZA KONSTRUKCIJE
PREDMET: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Uspjeh upravljanja projektom

Seminarski rad br. 1

Profesor: Doc. dr. sc. Mladen Vukomanović Studenti: Marković Duško

Asistent: Žanes Ljevo, dipl. inž. građ. Muflizović Armin

SARAJEVO, JANUAR 2016. god.

1. Uvod

2
3
UNIVERZITET U SARAJEVU
GRAĐEVINSKI FAKULTET
ODSJEK ZA KONSTRUKCIJE
PREDMET: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Uspjeh upravljanja projektom

Seminarski rad br. 1.

Profesor: Doc.dr.sc. Mladen Vukomanović

Asistent: Žanesa Ljevo, dipl.inž.građ.

Studenti: Jamaković Emina

Suljagić Amila

SARAJEVO, DECEMBAR 2014. G. 4

Sadržaj
1. Uvod ...................................................................................................................................................... 6
1.1. Definicije [1] [9] ........................................................................................................................... 6
2. Koncept upravljanja projektom ............................................................................................................ 8
2.1. Historijski razvoj koncepta upravljanja projektom [4] ................................................................. 8
2.2. Razvoj koncepta upravljanja projektom [4] ................................................................................ 10
2.3. Upravljanje projektima danas [4] ................................................................................................ 11
2.4. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom [2] ...................................................... 12
2.5. Funkcionalni koncept projektnog menadžmenta [2] ................................................................... 15
3. Procesi upravljanja projektom [4]....................................................................................................... 19
3.1. Karakteristike procesa upravljanja projektima [4] ...................................................................... 21
4. Metodologija upravljanja projektima [7] ............................................................................................ 21
5. Svrha upravljanja projektom ............................................................................................................... 22
6. Uspjeh upravljanja projektom ............................................................................................................ 22
6.1. Diskusija ..................................................................................................................................... 24
6.1.1. Procjena performansi projekta i projektnog menadžmenta ................................................. 25
6.1.2. Procjena ključnih indikatora performansi projekta ............................................................. 27
6.1.3. Model za procjenu performansi projektnog menadžmenta ................................................. 33
6.1.4. Odnos između performansi projekta i performansi projektnog menadžmenta [3] .............. 37
6.2. Kriteriji upravljanja projektom ................................................................................................... 40
6.2.1. Klasični kriterij uspjeha projekta PM-a .................................................................................... 41
6.3. Upravljanje kvalitetom projekta [4] ............................................................................................ 43
6.4. Određivanje ciljeva projekta je u direktnoj vezi sa uspjehom projekta[6] .................................. 45
6.5. Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektima ........................................................................ 46
6.6. Zašto projekti ne uspijevaju ........................................................................................................ 46
6.7. Mjerenje uspjeha projekata [5] ................................................................................................... 47
7. PRIMJER IZ PRAKSE (Mjerenje uspjeha projekta Javno privatnog partnerstva)[5]............................. 49
7.1. Analiza PFI projekata[5] ............................................................................................................. 49
7.1.1. Dosadašnja praksa mjerenja uspjeha PFI projekata za naručioce[5] ...................................... 50
7.1.2. Dimenzije i kriteriji uspjeha PFI projekta za naručioca[5] ................................................. 51
8. Zaključak.............................................................................................................................................. 54

5
 1. Uvod
Upravljanje projektima je naučna disciplina koja je tokom vremena evoluirala od skupa
procesa smatranih kao poželjnim u organizaciji, pa sve do struktuirane metodologije
koja se danas smatra neophodnom za opstanak svake kompanije. Organizacije su danas
svjesne da njihovo kompletno poslovanje, uključujući i najveći broj rutinskih aktivnosti,
može biti posmatrano kao serija projekata. Jednostavno rečeno, upravljanje organizacijama
se sve više svodi na upravljanje projektima.

1.1. Definicije [1] [9]

Za pokušaj definisanja pojma upravljanje projektom potrebno je definisati pojam
projekat.
Projekat je svaki jednokratni ljudski poduhvat koji ima jasno određen cilj, a izvodi se po
fazama unutar zadanog vremena uz trošenje ili korištenje velikog broja različitih i ograničeno
raspoloživih resursa.

Slika 1[1]
Upravljanje projektom predstavlja primjenu znanja, vještina i tehnika u aktivnostima
projekta u cilju ispunjavanja zahtjeva, postavljanje ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između
kvaliteta, obima, vremena, troškova i rizika, kao i prilagođavanje interesima i očekivanjima
stejkholdera.

6
 Slika 2[13]
Iz navedenog objašnjenja možemo utvrditi pet dimenzija svakog projekta:
- Obim – iz čega se projekat sastoji,
- Kvalitet,
- Vrijeme,
- Troškovi i
- Rizik.

Slika 3 Upravljanje projektom – upravljački podsistem [1]

U stručnoj literaturi se upravljanje projektom posmatra kao umjetnost i kao naučna
disciplina. Umjetnost obuhvata sposobnosti lidera da vode članove projektnog tima ka
ostvarivanju ciljeva projekta. Upravljanje projektom je naučna disciplina jer ima definisani

7
predmet istraživanja i metodologiju, odnosno analitički okvir istraživanja. Unutar upravljanja
projektom može se razlikovati slijedećih pet područja znanja ili pet osnovnih funkcija:
1. Upravljanje obimom,
2. Upravljanje projektnom organizacijom,
3. Upravljanje kvalitetom,
4. Upravljanje troškovima i
5. Upravljanje vremenskim redoslijedom projekta.

2. Koncept upravljanja projektom

2.1. Historijski razvoj koncepta upravljanja projektom [4]

Tokom četrdesetih godina prošlog vijeka, linijski rukovodioci, koji su vršili ulogu
projektnih menadžera,koristili su koncept „preko ograde“ kako bi upravljali svojim projektima.
Naime, svaki od linijskih rukovodilaca, imao bi ulogu projektnog rukovodioca jedno vrijeme i
izvršavao zadatke dodijeljene njegovoj liniji organizacije. Kada bi delegirane zadatke izvr-
šili, prebacivali bi lopticu nekome ko bi preuzimao posao tamo gdje su oni stali. Kada bi
lopticu proslijedili dalje, linijski rukovodioci bi se oslobodili svake odgovornosti vezane za
projekat, jer on više nije bio u njihovom polju djelovanja. Ako bi projekat u nekom slučaju
doživio neuspjeh, krivica i odgovornost bi pali na onog linijskog rukovodioca kod koga
bi loptica bila u tom trenutku.
Osnovni problem ovakvog pristupa upravljanju bio je taj što krajnji korisnik nije imao
jedinstvenu tačku gdje bi mogao da se informiše i postavi željena pitanja. Filtriranje informacija
oduzimalo je dosta vremena krajnjem korisniku i izvođačima projekta. Korisnici koji bi željeli da
dobiju informacije iz prve ruke, bili su primorani da traže onog rukovodioca koji bi posjedovao
“lopticu” u tom trenutku. U manjim projektima, ovo je na određeni način i funkcionisalo, ali
kako su projekti postajali veći i složeniji, bivalo bi sve teže. Tada je veoma mali broj
organizacija uspio da razvije efikasan pristup u upravljanju projektima. Čak i kada je to bio
slučaj, primjena se odvijala djelomično, u okviru samo jedne funkcionalne oblasti, a rijetko na
nivou cjelokupne organizacije. Nakon Drugog svjetskog rata, vodeće svjetske privrede, a sa
njima i ostatak svijeta, bile su pod snažnim uticajem hladnog rata. Kako bi stekle prevlast,

8
morale su da se upuste u trku sa naoružavanjem i proizvodnjom oružja za masovno uništenje.
Razvijanje visokotehnološkog oružja baziralo se na velikim projektima koji su uključivali i po
više hiljada poslovnih subjekata. Trka sa naoružanjem je jasno pokazala da korištenje
tradicionalne metode upravljanja jednostavno ne može da pruži željene rezultate, zahtijevane od
velikih projekata (npr. bombarderi, interkontinentalne balističke rakete, podmornice). Investitori
su zahtijevali jedinstvenu tačku kontakta, odnosno projektnog rukovodioca koji bi u svakom
trenutku mogao da pruži informacije o trenutnom stanju projekta.U prilog tome, investitori su
zahtijevali da projektni rukovodilac ima komandu nad projektom, a ne samo da razumije
tehnološke procese. Ovo je zahtijevalo da projektni rukovodilac pored stečenih specijalističkih i
tehnoloških znanja, posjeduje i određene upravljačke vještine. Primjena koncepta upravljanja
projektima, nakon toga se proširila i na razvijanje manje složenih sistema naoružanja kao što su
mlazni avioni i tenkovi. Jedna od prvih organizacija u svijetu koja je uvela korištenje koncepta
upravljanja projektima u sve svoje aktivnosti je američka Nacionalna Aeronautička Svemirska
Administracija (NASA).
Veliki projekti vezani za istraživanje svemira i vojnu industriju bilježili su probijanje
planiranih troškova u prosjeku za oko 200 do 300%. Kao razlog za ovu činjenicu je navo-
đena neodgovarajuća primjena koncepta upravljanja projektom, dok je stvarni problem bila
nemogućnost da se predvidi razvoj tehnologije i promjene koje ona nosi. Predviđanje
tehnoloških promjena je veoma teško kod projekata koji mogu da traju i po dvadeset godina. Od
kasnih pedesetih i ranih šezdesetih godina, američka avio i vojna industrija koristile su
upravljanje projektima na praktično svim projektima koje su realizovale, uslovljavajući i svoje
dobavljače da učine isto. Ipak, primjena upravljanja projektima bilježila je relativno spor rast,
osim kada se koristila u vojne svrhe.
S obzirom na veliki broj izvođača i podizvođača radova koji su učestvovali u navedenim
projektima, investitori su prepoznali potrebu za standardizacijom procesa upravljanja, naročito u
pogledu planiranja i izvještavanja. Iz tog razloga došlo je do razvijanja modela planiranja
životnog ciklusa projekta, sistema za kontrolu troškova i uvođenja kontrolora koji su provjeravali
da li se novac iz budžeta koristi na planirani način. Ova praksa je korištena na svim skupljim
projektima finansiranim od strane države, dok se u privatnom sektoru ovo smatralo nepotrebnim
troškom angažovanja dodatne radne snage, čime se previdjela praktična vrijednost koncepta
upravljanja projektima.

9
 2.2. Razvoj koncepta upravljanja projektom [4]
Sa boljim razumijevanjem procesa upravljanja projektima, njegova veća primjena došla
je više kao rezultat potrebe, nego želje samih korisnika. Nešto sporiji rast se uglavnom
može pripisati otežanom prihvatanju novih tehnika neophodnih za uspješnu implementaciju
procesa od strane menadžmenta. Strah od novog i promjene javljao se kako kod rukovodilaca,
tako i kod izvršilaca.
Osim u vojnoj industriji i građevini, većina organizacija je za vrijeme šezdesetih godina
usvojila neformalne metode upravljanja projektima. Neformalni metod predstavlja
upravljanje projektima na neformalnoj bazi, gdje je autoritet projektnog rukovodioca minimalan.
Većina projekata bila je vođena od strane funkcionalnih rukovodilaca i izvršavalase u okvirima
jedne ili dvije funkcionalne linije. Formalan tip komunikacije smatrao se ili kao suvišan ili je
vršen neformalno, imajući u vidu dobre poslovne veze između linijskih rukovodilaca. Pojedinci
kojima je bila dodijeljena uloga projektnih rukovodilaca ubrzo su shvatili da više djeluju kao
vođe i kontrolori projekta nego kao rukovodioci.
U periodu sedamdesetih i početkom osamdesetih godina, sve više organizacija počinje
da napušta neformalni pristup upravljanju projektima i uz pomoć restruktuiranja formalizuje
proces upravljanja. Ovo se uglavnom dešavalo zbog činjenice da je veličina i kompleksnost
projekta dostigla tačku iznad koje više nije bilo moguće upravljati projektom
sa postojećom neformalnom strukturom. Treba napomenuti da nisu sve grane privrede
zahtijevale izvođenje projekata i njihovo uspješno upravljanje. Privredne djelatnosti sa
jednostavnijim poslovanjem, koje je podrazumjevalo statično ili dinamično okruženje, nisu
zahtijevale upravljanje projektima. Mala i srednja preduzeća sa proizvodnom djelatnošću
koja nisu bila pod uticajem većih tehnoloških promjena, također nisu zahtijevala upravljanje
projektima, osim ako se nije javila potreba za pojedinačnim specijalnim projektom, kao
što je ulaganje u osnovna sredstva koje bi moglo da poremeti normalne procese rada i
proizvodnje.
Usporeni razvoj i prihvatanje ideje o upravljanju projektima imao je veze i sa ograni-
čenjima koja su se ubrzo pojavila, uprkos činjenici da stvarne prednosti još nisu ni bile otkrivene.
Upravljanje projektima zahtijevalo je organizaciono restruktuiranje. Glavni problem je bio u
kojoj mjeri to treba de se izvede. Upravni organi preduzeća su izbjegavali pitanje upravljanja
projektima iz straha od „revolucionarnih“ promjena koje bi morale da se sprovedu u organizaciji.

10
Koncept upravljanja zahtjeva da se viši rukovodioci odreknu jednog dijela svog autoriteta kroz
delegiranje na niže nivoe. Ovo je u nekim slučajevima dovodilo do toga da niži rukovodioci,
kojima je delegiran jedan dio moći, steknu veći autoritet nego viši slojevi rukovodstva. Uvođenje
upravljanja projektima postalo je neophodno za mnoga preduzeća koja su širila svoj proizvodni
asortiman. Često su novi proizvodi bili potpuno različiti od prethodnih, što je samo povećavalo
složenost organizacije. Kako bi odgovorile na ove faktore, organizacije su bile primorane na
restruktuiranje. Tradicionalna organizaciona struktura koja je uspjevala da preživi decenijama
ispostavila se kao nefunkcionalna u borbi sa novim izazovima.
Sedamdesetih godina organizaciono okruženje je počelo da se mijenja sve brže. Vojnei
građevinske kompanije prve su počele sa primjenom koncepta upravljanja projektima, dok su ih
druge grane privrede pratile, sa manjim ili većim zaostatkom. Mnoge od njih su povlačile i svoje
dobavljače i podizvođače da se organizuju na sličan način. Tehnologija u istraživanju i razvoju
pomjerila je granice koje su postojale između privrednih grana. Nekada stabilna tržišta i kanali
distribucije postali su mjesta konstantnih promjena, a privredno okruženje veoma nepredvidivo.
Rukovodioci koji su prihvatili proces upravljanja projektima, ubrzo su uvidjeli brojne prednosti
koje donosi novi pristup, a samo neke od njih su: kraće vrijeme realizacije; brže i lakše
prilagođavanje promjenljivom okruženju; mogućnost upravljanja mnogobrojnim aktivnostima;
bolja usmjerenost na probleme kupaca; lakša identifikacija odgovornosti po aktivnostima;
struktuirano odlučivanje; inovacije u organizacionoj strukuri; odgovornost za cjelokupan
projekat preuzeta od strane jedne osobe; projektna, a ne funkcionalna posvećenost; bolja
koordinacija funkcionalnih cjelina; integrisanost planiranja i kontrole, itd.

2.3. Upravljanje projektima danas [4]

Do kraja prošlog vijeka organizacije su počele da uviđaju da je primjena upravljanja
projektimaviše stvar potrebe, a ne izbora. Upravljanje projektima se proširilo na gotovo sve
grane privrede, a najvažnije prednosti došle su do punog izražaja. Prema Kerzneru, privredne
grane u kojima su postizani najbolji rezultati u primjenikoncepta upravljanja projektima su:
Istraživanje svemira, vojna industrija i građevinarstvo (1960 – 1985), Automobilska industrija
(1986 – 1993), Telekomunikacije (1994 – 1999), Informacione tehnologije (2000 – 2003),
Zdravstvo (2004 – danas).

11
 Više se ne postavlja pitanje da li primjenjivati koncept upravljanja projektima, nego
kolikouspješno smo u stanju to da izvedemo? Koliko brzo dostižemo zrelost u upravljanju
projektima? Da li možemo da iskoristimo dobre primjere kako bi što prije osjetili koristi
upravljanja projektima?
Danas, koncept upravljanja projektima nalazi svoju primjenu u gotovo svim privrednim
granama. Nove tehnologije postale su značajan faktor u savremenom poslovanju, a kompjuterski
hardver, softver, mreže i globalni projektni timovi radikalno su izmjenili uslove rada i okruženje.
Kompanije, državne i neprofitne organizacije prihvataju činjenicu da uspješno poslovanje
podrazumjeva upotrebu modernih metoda i tehnika koncepta upravljanja projektom. Kako bi
učvrstili svoju poziciju u organizaciji, pojedinci moraju razviti vještine koje će im omogućiti da
postanu kvalitetni članovi projektnog tima i projektni rukovodioci. Osim toga, značajan dio
koncepta upravljanja projektom može se primjeniti u obavljanjusvakodnevnih aktivnosti, čime se
efikasnost u radu i kvalitet života podiže na viši nivo.

2.4. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom[2]

Da bi malo bliže objasnili postavke koncepta upravljanja prjektom, poći ćemo od općih
definicija ovog koncepta. Trba odmah reći da u literaturi postoji veći broj definicija ovog
koncepta, kao što ima i mnogo pojedinačnih pristupa primjene u praksi.
Jedna uopćena definicija moože se izvesti iz već pomenutih ciljeva koncepta. Upravljanje
projektom prestavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć
odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih
potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat
realizovao na najefikasniji način.
Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suočavanje sa
svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna sprecijalizovana oblast
upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa većim brojem kompleksnih
aktivnosti u modernoj industriji.
Upravljanje projektom je umijeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom
vremenu, određenim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom.

12
 Koncept upravljanja projektom kao što se vidi iz prethodnih definicija, se bazira na
uspostavljanju i korištenju takve organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju
projekta, odnosno najefikasnije korištenje raspoložive metode, resursa i ljudi za postizanje
optimalnih rezultata u realizaciji projekta.
Na taj način se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata
interdisciplinarnu primjenu više metoda i tehika organizacije, planiranje i kontrola u cilju što
efikasnije relacitacije određenog projekta.
Bliže sagledavanje uopćenog koncepta upravljanja projektom moguće je uz pomoć
slijedećeg općeg modela uopravljanja projektom kod koga su shematskim prikazom (slika 4.)
data osnovna funkcija posmatranog koncepta.

Slika 4Opći model upravljanja projektom ( [2], str. 36.)

Obzirom da je ovo jedan opći model upravljanja projektom, njegove osnovne funkcije
(postavljanje ciljeva, planiranja, organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih upravljačkih
procesa, ali i njihova razrada uklađena sa potrebama upravljačkih procesa usmjerenih na
realiaciju projekta.

13
 Razmatrajući različite koncepte upravljanja projektom, prije svega sa stanovišta i potrebe
za primjenom odgovarajućih metoda, odnosno sa stanovišta mogućnosti primjene u praksi,
moguće je izvući i uopćiti nekoliko osnovih karakteristika koncepta, koje su, uglavom, zajedičke
za sve pristupe.
Prvo, treba reći da svaki pristup koncepta upravljanja projektom podrazumijeva
definisanje i korištenje odgovarajućih, odnosno nejpogodnije organizacije za upravljanje
realizacijom projekta, gdje osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica (tim) zadužena za
upravljanje realizacijom projekta i projektni menadžer zadužen za vođenje jedinice i upravljanje
cjelokupnim projektom.
Ova karakteristika proizilazi iz potrebe da se za upravljanjem realizacijom projekta
formira nova organizacija, različita od organizacije formiranje za upravljanje određenim
poslovnim sistemom. To je sasvim logično jer je projekat drugačiji sistem od preduzeća, te traži i
drugačije organizacione pristupe, odnosno cjelokupnu organizaciju za efikasnu realizaciju. U
realizaciji svakog projekta najčešće učestvuje veći broj poduzeća te je zbog toga neophodno
formirati novu, odgovarajuću organizaciju, koja odgovara navedenim uslovima, i koja će da
omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, prije
svega, na organizovanost glavnih nosioca radova, i na povezanost sa svim kooperantima sa, i
drugim učesnicima u realizaciji projekta.
U konceptu upravljanja projektom, najčešće predlaže se za korištenje tzv.projektna
organizacija, koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja
projektom, odnosno za upravljanje realizacijom projekta. Zavisno od matičnog poslovnog
sistema i drugih faktora, projektna organizacija se može formirati kao stalna ili povremena. Na
čelu projektne organizacje je projektni menadžer koji koordinira obavljanje svih upravljačkih
funkcija u procesu upravljanja projektom, zavisno od dodjeljenih mu prava i odgovornosti.
Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja pojektom naglašavaju neophodnost IT podrške,
odnosno neophodnost formiranja i korištenja odgovarajućeg informacionog sistema za
upravljanje projektom je zasnovan na račun i odgovarajućim softverskim paketom.
Bez informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama o
realizaciji projekta, i prvovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopće
moguće pokretati potrebne upravljačke akcije, znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i
kontrolu i upravljanje projektom. Ovakav jedan informacioni sistem može se formirati samo uz

14
pomoć standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji se dalje
razvijaju i poboljšavaju.
Treće, svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste tehnike mrežnog planiranja i
gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Primjena tehnike mrežnog
planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamjenljiva, jer mrežna tehnika omogućava,
pored grafičkog predstavljanja i praćenja projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih
informacija neophodnih za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna
da je tehnika mrežno planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata, nešto prije
ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se često, naročito kod nas, koncept
upravljanja projektom se svodi na isključivu upotrebu tehnike mrežnog planiranja u upravljanju
projektom, što je veoma pojednostavljen i može se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je
upravljanje projektom daleko složenije, i prije svega, upravljački koncept.

2.5. Funkcionalni koncept projektnog menadžmenta[2]

Koncept projektnog manadžmenta u svijetu se sve više razvija i ide u skladu sa dosta
brzim razvojem menadžmenta kao opće nauke o upravljanju poslovnim i drugim sistemima i
poduhvatima. Od korištenja osnovnog koncepta project menadžmenta baziranog na softverskim
paketima, gdje su planiranje realizacije projekta, i zatim praćenje i kontrola odvijanja na terenu,
bile glavne mogućnosti i oblasti primjene, došlo se do formiranja i korišćenja novih oblasti kao
što su upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projkta, upravljanje ljudskim
resursima, upravljanje komunikacijama, upravljanje promjenama projekta i dr. To su nove
savremene oblasti menadžmenta koje su našle mogućnost primjene i u upravljanju projektnog
menadžmenta, sa realnim mogućnostima primjene u praksi.
Analitičko profesionalno udruženje koje se bavi upravljanjem projektima, Project
Managemant Institute (PMI), predlaže i koristi jedan koncept upravljanja projektom koji se
bazira na podjeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja
projektima.
Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje i koordinacija ljudskih i
materijalnih resursa da bi se projekt realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i
planiranim troškovima. Ovo se postiže sistemskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih
oblasti project managemanta. To su slijedeće oblasti:
15
  Upravljanje integrisanjem projekta,
 Upravljanje obimom projekta,
 Upravljenje vremena.
 Upravljanje troškovima,
 Upravljanje kvalitetom,
 Upravljanje ljudskim resursima,
 Upravljanje ugovaranjem i nabavkom,
 Upravljanje rizikom.
a. Upravljanje integrisanjem projekta- uključuje procese i aktivnosti potrebne za
identifikaciju, definisanje, kombinovanje, ujedinjavanje i koordinaciju različitim
projektima i aktivnostima projektnog menadžmenta. Ukontekstu projektnog
menadžmenta integracija uključuje karakteristike ujedinjenja, konsolidacije, artikulacije,
integrativne akcije koje su ključne za kompletiranje projekta, uspješno vođenje,
očekivanja stejkoholdera i ostvarivanje zahtjeva. Upravljanje integrisanjem projekta pravi
izbor alokacije resursa, razmjena između konkurentnih ciljeva i alternativa i upravlja
međuzavisnošću između oblasti znanja projektnog menadžmenta.
b. Upravljanje obimom projekta-je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja
obuhvata usmjeravanje projekta prema njegovim ciljevima, počevši od koncipiranje,
definisanja i razrade projekta, sve do njegove realizacije i završetka.
c. Upravljanje vremenom-je funkcionalna oblast upravljanja projektom koja obezbjeđuje
održavanje raspodjele vremena za cjelokupno upravljanje projektom kroz etape životnog
ciklusa projekta, pomoću procesa planiranja vremenom, procjene vremena, operativnog
planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena.
d. Upravljanje troškovima-je funkcionalna oblast upravljanja projektom koju obezbjeđuje
dobra kontrola odvojenih realizacija projekta kroz procese procjene, budžetiranja,
praćenja, analiziranja, predviđanja i izvještavanja o troškovima projekta.
e. Upravljanje kvalitetom-je oblast upravljanja projektom kojom se obezbjeđuje
realizacija projekta u zahtijevanom kvalitetu. Osiguranje kvaliteta obuhvata procese
upravljanja koji obezbjeđuje standarde izvođenja. Kontrola kvaliteta obuhvata procese
utvrđivanja osnovih zahtjeva projekta i ispitivanje usklađenosti realizacije projekta sa
traženim standardima.

16
 f. Upravljanje ljudsim resursima- je funkcionalna oblast upravljanja projektima koja
obuhvata usmjeravanje i koordinaciju ljudskih resursa u toku životnog ciklusa projekta
od strane projektnog menadžera, da bi se postigli ciljevi u okviru vremena, troškova i
kvaliteta projekta. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata i motivaciju članova
projektnog tima, a može i upravljanje konfliktima u projektu.
g. Upravljanje komunikacijama-je funkcija upravljanja informacijama za potrebe projekta
kroz procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacije i razmjene informacija.
h. Upravljanje ugovaranjima i nabavkom-je funkcija oblasti project managementa kojom
se definiše i usmjeravaju procesi ugovaranja i realizacije projekta i prati realizaciju
ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta. Ona također obuhvata nabavku svih
potrebnih resursa, odnosno obezbjeđenje materijalnih resursa u skladu sa planiranim
vremenom realizacije projekta.
i. Upravljanje rizikom-je funkcionalna oblast upravljanja projektom u okviru koje se vrši
identifikacija mogućih rizičnih događaja u projektu,analiza i procjena njihovog uticaja na
realizaciju projekta, planiranje mogućih odgovora na rizične događaje i kontrola
sprovođenja ovih odgovora, odnosno reakcija.
Uz navedene funkcionalne oblasti projektnog manedžmenta koje predlaže PMI
metodologija, svakako treba dodati i upravljanje promjenama u projektu, kao savremenu oblast
projektonog menadžmenta koja obuhvata predviđanje mogućih promjena u projektu i planiranje i
uvođenje promjena koje su neophodne i zahtjevane.
Projektni rukovodioci često navode da ključ uspješnog upravljanja projektima i
ispunjenjasvih projektnih zahtjeva leži u “trostrukom ograničenju” – obimu projekta, vremenu
i troškovima. Kvalitet projekta se postiže adekvatnom ravnotežom ova tri faktora.
Visokokvalitetni projekti za ishod imaju zahtijevani proizvod, uslugu ili drugi rezultat u
zahtijevanom obimu, na vrijeme i u okviru predviđenog budžeta. Odnosi između navedenih
faktora su takvi da u slučaju promjene jednog faktora, najvjerovatnije dolazi do promjene
bar još jednog. Također, projektni rukovodioci pri upravljanju projektima moraju uzeti u obzir i
određenu dozu neizvjesnosti. Projektni rizik predstavlja neizvjestan događaj ili stanje, koje ako
se ostvari, može proizvesti pozitivan ili negativan uticaj na jedan ili više projektnih ciljeva.
Važno je napomenuti da mnogi procesi upravljanja projektima imaju ponovljivu prirodu,
koja je uslovljena postepenom razradom, kao jednom od glavnih odlika projekta i

17
njegovog životnog ciklusa. Iz ovoga slijedi zaključak: što više projektni tim nauči o samom
projektu, imaće veću mogućnost da njime upravlja na višem i detaljnijem nivou.
Pojam upravljanja projektom se nekada koristi kako bi se opisao organizacioni i
upravljačkipristup upravljanju projektima i drugim operacijama koje se mogu podvesti pod
projekte - upravljanje pomoću projekata. Organizacija koja usvoji ovakav pristup upravljanja,
svoje poslovne aktivnosti definiše kao projekte sa svim njihovim karakteristikama. Posljednjih
godina, sve više organizacija koristi pristup upravljanja pomoću projekta u različitim privrednim
djelatnostima. Ovo ne znači da sve operacije mogu i moraju biti organizovane kao projekti.
Upotreba upravljanja pomoću projekata je usko povezana sa usvajanjem organizacione kulture
koja je bliska sa projektnom.
Upravljanje projektima se može javiti i u širem kontekstu koji obuhvata upravljanje
programom, upravljanje portfoliom i uspostavljanje kancelarija za upravljanje projektima.
Često se u praksi javlja hijerarhija koju čine strateški plan, portfolio, program, projekat
i podprojekat, u kojoj program sastavljen od nekoliko povezanih projekata, treba da
doprinese ostvarenju strateškog plana. Program predstavlja skup međusobno povezanih projekata
čijim se koordinisanim upravljanjem ostvaruju koristi i kontrola koji ne bi bili mogući ako bi se
njima upravljalo pojedinačno. Projektni rukovodilac odgovara višem projektnom rukovodiocu
koji snosi odgovornost za određenu grupu projekata, a viši projektni rukovodilac odgovara
rukovodiocu kompletnog programa. Svi navedeni projekti su međusobno povezani i njima se
upravlja kako bi se ostvarile zajedničke prednosti i omogućila dobra koordinacija. Često
programi uključuju i neke elemente kontinualnih procesa. Programi mogu da se jave i kao serija
ponavljajućih ili cikličnih poduhvata. Na primjer, objavljivanje nedjeljne štampe, gdje svako
izdanje predstavlja projekat za sebe, je ustvari program kod koga se kontinualnim procesom
upravlja pomoću projekata. Upravljačka struktura grupe projekata se naziva programski
menadžment. Upravljanje programom obuhvata centralizovano upravljanje i koordinaciju skupa
međusobno povezanih projekata kako bi se realizovali programski ciljevi.
Portfolio predstavlja skup programa ili projekata i drugih aktivnosti, koji grupisani
zajedno treba da omoguće efikasnije upravljanje i ostvarenje strateških poslovnih ciljeva.
Projekti ili programi u okviru portfolija ne moraju uvek biti povezani ili zavisni. Cilj svakog
programa i projekta u okviru portfolia jeste da se ostvare strateški ciljeviportfolia, koji treba da
doprinesu ostvarenju ciljeva kompletne organizacije ili jednog njenog dijela. Upravljanje

18
portfoliom predstavlja upravljanje skupom programa i projekata u okviru njega. Ovo obuhvata
procenu doprinosa svakog projekta ostvarenju strateških portfolio ciljeva i praćenje usmerenosti
projekata na ciljeve, kako bi se održala ravnoteža.
Veoma je važno poznavati i razumjeti organizacionu strukturu i kulturu poslovnog
subjekta u okviru kog se projekat izvodi. Organizacije koja predstavljaju lidere u svojoj
oblasti uglavnom njeguju nešto agresivniju kulturu i sklonija su preduzimanju rizičnijih
projekata. Projektni rukovodioci koji zastupaju nove ideje i rizičnije projekte naići će na
značajnu podršku u okviru ovog tipa organizacije. Obrnuto, preduzeća koja nisu sklona
preuzimanju određenih doza rizika, predstavljaju sljedbenike u svojoj djelatnosti i teže
ulaze u rizičnije projekte. Projektni rukovodioci koji zastupaju ranije navedeni rizični i
agresivni stil, u većini slučajeva nailaze na slabiju podršku u okvirima ovakve organizacione
kulture.

3. Procesi upravljanja projektom[4]

Kao što je već navedeno, upravljanje projektima predstavlja primjenu znanja, vještina,
alata i tehnika u realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili projektni zahtjevi.
Upravljanje projektima se izvršava kroz niz procesa koji uz upotrebu znanja, vještina, alata
i tehnika od određenih ulaza proizvode željene izlaze. U cilju uspješne realizacije projekta,
neophodno je da projektni tim:
- odabere odgovarajuće procese u okviru svake grupe procesa upravljanja projektima,
neophodne za ostvarenje projektnih ciljeva;
- odabere određeni pristup za usvajanje specifikacije proizvoda i planova za ispunjavanje
projektnih i proizvodnih zahtjeva;
- usaglasi zahtjeve u pogledu potreba i očekivanja stejkholdera;
- postigne ravnotežu u pogledu obima, vremena, troškova, kvaliteta, resursa i
rizika, neophodnih za ostvarenje kvalitetnog rezultata.

19
 Slika 5[13]
Proces predstavlja skup međusobno povezanih djelatnosti i aktivnosti koje se izvode
kako bi se stvorio određeni proizvod, usluga ili rezultat. Procesi na projektu se izvršavaju od
strane projektnog tima. a u većini slučajeva spadaju u jednu od slijedeće dvijekategorije:
- procesi upravljanja
- proizvodni procesi
Procesi upravljanja su uglavnom međusobno
povezani na osnovu njihovog doprinosa zajedničkom cilju, a
to je iniciranje, planiranje, izvršavanje, praćenje i kontrola i
zatvaranje projekta. Ovi procesi se međusobno prožimaju na
veoma komplekasan način koji nije moguće u potpunosti
objasniti u tekstualnom ili grafičkom obliku. Također,
procesi mogu da ostvaruju i međusobni uticaj u odnosu na
funkcionalne oblasti upravljanja projektima o kojima će
kasnije biti više riječi.
Procesi upravljanja projektima se obično predstavljaju kao odvojeni elementi sa
definisanimmeđusobnim vezama. Ipak, oni se u praksi preklapaju i ostvaruju veze kakve
nisu svojstvene za većinu projekata. Najveći broj stručnjaka smatra da postoji više od jednog
pravog načina za upravljanje projektima. Jedinstvenost svakom projektu daju ciljevi
koji moraju biti ispunjeni sa određenim stepenom složenosti, rizikom, veličinom, vremenom,
iskustvom projektnog tima, pristupom resursima, itd. Grupe procesa služe kao vodič za primjenu
odgovarajućih znanja i vještina pri upravljanju projektima. Projektni rukovodoc i projektni tim
su odgovorni za izbor procesa koji će biti korišteni, ljudske resurse koji će ih izvršavati i stepen
preciznosti izvršavanja tih procesa kako bi se ispunili željeni ciljevi. Ono što treba posebno
naglasiti jeste da grupe procesa ne predstavljaju faze projekta. U velikim projektima koje je
moguće razložiti na odvojene faze ili podprojekte, svaka od grupa procesa bi trebalo da se izvodi

20
i ponavlja za svaku fazu ili podprojekat pojedinačno. Grupe procesa imaju jasne zavisnosti,
izvode se po istom redoslijedu u okviru svakog projekta i ne zavise od područja primjene i
privredne djelatnosti.

3.1. Karakteristike procesa upravljanja projektima [4]

Napredovanje projekta iz jedne u drugu grupu procesa, ispoljava iste karakteristike kao i
napredovanje kroz faze projekta. Ovo znači slijedeće: troškovi i broj članova projektnog tima
najmanji su za vrijeme trajanja grupe procesa iniciranja; naglo se povećavaju u vrijeme procesa
realizacije, da bi se na kraju ponovo smanjili u procesima zatvaranja; vjerovatnoća dešavanja
rizičnih događaja je visoka za vrijeme iniciranja, planiranja i izvršavanja, a uticaj i šteta koji ovi
događaji mogu proizvesti raste u kasnijim procesima; stejkholderi imaju najveći uticaj za vrijeme
trajanja procesa iniciranja i planiranja, a sve manje uticaja u procesima izvršavanja, praćenja i
kontrole i zatvaranja.
Grupe procesa upravljanja projektima ne predstavljaju pojedinačne procese koji se
izvršavaju samo jedanput u toku trajanja projekta. One su iterativne i mogu se ponavljati
i preispitivati kroz projekat i po nekoliko puta. Zaključak svake grupe procesa treba da
omogući stejkholderima da preispitaju poslovne potrebe zbog kojih se projekat realizuje,
kao i da pruži uvid u to da li je projekat na pravom putu da te potrebe zadovolji. Takođe, grupe
procesa upravljanja projektima povezane su ciljevima i rezultatima koje stvaraju. Izlaz jednog
procesa predstavlja ulaz slijedećeg ili finalni proizvod projekta.

4. Metodologija upravljanja projektima[7]

Uspješno upravljanje projektima i zrelost projekta su brže dostižni uz upotrebu
ponavljajućegprocesa koji može da se primjeni na svakom pojedinačnom projektu. Ovaj
ponavljajući proces naziva se metodologija upravljanja projektima.Metodologija, u suštini,
opisuje način na koji stvari treba da se izvršavaju, a različite organizacije često imaju različite
pristupe istom problemu. Metodologija upravljanja projektima je određena skupom procesa
upravljanja i funkcija kontrole, koji povezani zajedno čine jednistvenu funkcionalnu cjelinu.
Metodologija upravljanja projektima može biti formalni proces ili neformalna tehnika koja
pomaže projektnom timu da uspješnozapočne projekat. Također, metodologija može nastati i kao

21
rezultat razrade standarda za upravljanje projektima. Ako je to moguće, preduzeća bi trebalo da
koriste i održavaju jedinstvenu metodologiju za upravljanje projektima. Upravljanje
jedinstvenom metodologijom omogućava smanjenje troškova, smanjenje zahtjeva u pogledu
resursa, svođenje papirologije na minimum i eliminaciju dupliranja posla.

5. Svrha upravljanja projektom

Svrha upravljanja projektima je predvidjeti što je više moguće opasnosti i problema, te
planirati, organizirati i kontrolirati aktivnosti te da projekt bude što uspješnije izveden usprkos
svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces započinje prije nego li su bilokakvi
resursidodijeljeni te se nastavlja kroz cijelo izvođenje projekta. Cilj vođenja projekata je da
finalni rezultat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno naručioca, u
određenom(dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predviđenih troškova. Mnogo se u
razvoju upravljanja projektima te razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima
napravilobaš u drugoj polovici XX. stoljeća potaknuto zapravo nestrpljivim investitorima koji su
željeli što je prije moguće staviti u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije).

6. Uspjeh upravljanja projektom

„Oko sposobnosti“ naziv je za integraciju svih elemenata upravljanja projektima na način
kako ih gledaju voditelji projekata kada procjenjuju specifičnu situaciju. Oko predstavlja jasnoću
i viziju.[1]
IPMA je razvila ICB (International Competence Baseline) koji sadrži osnovne pojmove,
zadatke, praksu, vještine, funkcije, upravljačke procese, metode tehnike i alate koji se koriste u
dobroj teoriji i praksi upravljanja projektima. [1]
„Oko sposobnosti“ prikladan je simbol za ICB jer se odnosi na ljudsko biće, koje je
najvažniji dio u svakoj procjeni sposobnosti za upravljanje projektima.[1]
ICB definiše 46 elemenata sposobnosti i opisuje ih u tri skupine: tehničke, društvene i
kontekstualne sposobnosti, a navodi i ključne odnose među njima.[1]

22
 Slika 6 Oko sposobnosti[1]

Kao što se može vidjeti iz prethodne slike uspjeh upravljanja projektom spada u tehničke
sposobnosti. U tehničkom „dometu“ elementi sposobnosti potrebni su da bi se započeo projekat,
upravljalo njegovim izvršenjem i zatvorio projekat. Taj red se može razlikovati ovisno o vrsti,
veličini i složenosti projekta i drugih faktora koji utiču na njega. Važnost težine sposobnosti
potpuno je ovisna o specifičnoj situaciji na projektu.
Procjena sposobnosti je jedno, no krajni cilj voditelja projekta ili programa jeste uspjeh.
Upravo se zato unutar IPMA-e uspjeh projekta definiše kao “uvažavanje rezultata projekta od
različitih interesnih strana”. Ta definicija izazovnija je od definicije “da je projekt proizveo
rezultate unutar vremenskog plana i budžeta”, što je samo dio u usporedbi sa prethodnom
definicijom.
Uspjeh u upravljanju projektom jeste prihvaćanja rezultata upravljanja projektima od
relevantnih interesnih strana. Ključni cilj voditelja projekta, programa ili porfolia jest da postignu
uspjeh i izbjegnu neuspjeh u svojim poduhvatima. Žele biti sigurni da znaju koji će se kriterij
primjenjivati pri utvrđivanju njihova uspjeha ili neuspjeha i kako će ih se procjenjivati. Jasno i
čisto definisanje takvih kriterija glavni je zahtjev iz polazišta takva poduhvata. Postići

23
ciljeveprojekta, programa ili portfolia unutar dogovorenih ograničenja sveobuhvatna je definicija
uspjeha.

6.1. Diskusija
Uspjeh upravljanja projektom vezan je uz uspjeh projekta, međutim to nije isto. Na
primjer može se izvesti uspješno upravljanje projektom koje se mora ukinuti zbog nove strateške
odluke koju je donijela organizacija… projekt više nije relevantan. Upravljanje projektom može
se smatrati kao podprojekat ukupnog projekta. Na isti način na koji se moraju definisati i voditi
sadržaj, opseg, rezultati, odgovornosti, krajnji rokovi, trošak i učinkovitost projekta moraju se
definisati i voditi i aktivnosti upravljanja projektom. Interakcija je od ključne važnosti za uspjeh
vođenja projekta: uključuje kombinovanje projektnih zahtjeva, aktivnosti i rezultata da bi se
posigli ciljevi i uspješno zatvaranje. Što je veća složenost i što više ima različitih očekivanja
interesnih strana, potreban je sofisticiraniji pristup integraciji. Pri upravljanju projektom
nadgledaju se aktivnosti potrebne da bi se sastavio detaljan plan projekta. Za “plan upravljanja
projektom” koriste se različiti izrazi. Upravljanje projektom integrira sve individualne planove,
kao što je plan kavalitete, plan upravljanja interesnih strana, plan komunikacije na projektu, plan
nabave, plan ugovaranja i plan isporuka. Planovi upravljanja projektom moraju prihvatiti i
odobriti oni koji su uključeni i oni koji komuniciraju s važnim interesnim stranama, s prikladnim
nivoom detalja koja se priređuje za svakog od njih.
Učinkovito upravljanje projektima je naučno zasnovan i u praksi protvrđen koncept
kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno
usklađivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se
određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Navedeni su slijedeći primjeri za projekte,
među kojima se sa nekim od navedenih susrećemo svakodnevno, a to su : građevinski
poduhvati, istraživački i razvojni, planski zadaci, organizacioni zadaci, proizvodni zadaci, nalozi
za nabavku, popuna mjesta.
Osnovne funkcije učinkovitog upravljanja projektom posmatraju se prema modelu:

24
 Pored navedenog učinkovito upravljanje projektom može se predstaviti slijedećom
shemom, u zavisnosti od planiranja projekta, vođenja projekta, te kontrole projekta.

6.1.1. Procjena performansi projekta i projektnog menadžmenta

Neophodno je razlikovati performanse projekta od performansi projektnog menadžmenta.
One su međusobno povezane, ali postoje značajne distinkcije. Projekat može biti „uspješan“
uprkos lošem upravljanju projektima i obrnuto. Projekat može biti uspješan uprkos neuspjehu

25
projektnog menadžmenta, jer ima više dugoročne ciljeve. Npr. performanse projektnog
menadžmenta mogu biti fokusirane na završetak projekta u definisanom budžetu, ali nisu
ispunjeni ključni indikatori performansi koji se odnose na buduće koristi organizacije.
„Uspješne“ performanse projektnog menadžmenta ne vode nužno ka uspješnim projektima, jer
mjerila uspjeha mogu biti šanse za razvoj karijere članova projektnog tima.
Prije '80-tih godina XX vijeka istraživanja su obuhvatala isključivo performanse projekta
koje su se mjerile troškovima, vremenskim aspektom i rezultatima projekta. Istraživanja
sprovedena '80-tih i '90-tih godina XX vijeka dovela su do zaključka da je uspjeh projekta
multidimenzionalno i da različiti ljudi mjere uspjeh na različite načine u različitom vremenu.[3]
Organizacije ne mogu da procjenjuju projekte pomoću jednog kriterijuma, već se
najčešće koriste slijedeći kriterijumi u procesu uspjeha projekta iz oblasti industrije: tehničke
performanse , efikasnost implementacije projekta, satisfakcija klijenta, organizacije u cjelini i
korisnika, poslovne performanse, vremenski aspekt početka i završetka projekta, kao i
performanse projektnog tima. Ovaj multidimenzionalni prostup uspjeha projekta dovodi do
uključivanja performansi projektnog menadžmenta. Istovremeno, dolazi do uvođenja koncepta
kvaliteta u mjerenju efektivnih performansi projekta. U fokusu ovih istraživanja je zadovoljeno
očekivanje potrošača i relevantnih stejkholdera koji određuju šta za njih znači kvalitet.
Svi relevantni stejkholderi imaju ulogu u definisanju i postizanju uspjeha projekta. U
određivanju dugoročnog uspjeha najveću ulogu ima klijent. Projekat nastaje iz zahtjeva klijenta
da se zadovolje određena potreba.
Korisnici su one grupe koje će imati koristi od rezultata projekta. U nekim slučajevima
uloge korisnika i klijenta su identične. Satisfakcija potrošača je važan segment uspjeha projekta.
Projektni tim je zadužen za izvršavanje zadataka i implementaciju procesa projektnog
menadžmenta i obično nema kontakte sa korisnicima. Na performanse projektnog tima utiče
menadžer projekta i/ili lider projekta.
Empirijsko istraživanje Wang et al.(2005.) je pokazalo da harizmatično liderstvo
povećava koheziju projektnog tima i da pozitivno utiče na performanse tima. Također, iskustvo
menadžera projekta pozitivno utiče na performanse tima, a konačno i na rezultate projekta. [3]

26
 Matična organizacija obezbjeđuje neophodne resurse i pruža administrativnu podršku
projektu. Njen zahtjev je efikasna i efektivna alokacija resursa, a projektni tim je zadužen za
planiranje i kontrolu resursa.
Uloge i odgovornosti su različite. Članovi projektnog tima učestvuju u jednom dijelu
projekta, kratkoročno i njihova odgovornost za krajnji ishod je manja od klijenta koji dugoročno
utiče na projekat i krajnji uspjeh ili neuspjeh.
Teorijska razmatranja na kojima se baziraju modeli mjerenja performansi projekta mogu
se kvalifikovati u dva pravca:
1. Modeli za mjerenje performansi projekta i
2. Modeliranje performansi projektnog menadžmenta koji doprinosi željenim
rezultatima projekta[3]
Prvo ćemo objasniti metode za mjerenje ključnih performansi projekta, a zatim model za
procjenu performansi projektnog menadžmenta.

6.1.2. Procjena ključnih indikatora performansi projekta

Analiza relevantne literature iz oblasti menadžmenta pokazala je promjene u mjerenju
performansi u prethodnih dvadeset godina. Do '80-tih godina XX vijeka naglasak je bio na
finansijskim mjerilima kao što su profit, prihod od investicija i produktivnost. Nezadovoljstvo
navedenim sistemom mjerenja uslovilo je nastanak i razvoj multidimenzionalnih analitičkih
okvira kao što je Balance Scorecard (BSC) model.[3]
Međutim, novi modeli su uveli kompleksnost, jer mjerenja zahtjevaju razumijevanje
različitih interesa različitih stejkholdera. Različiti stejkholderi koriste različite kriterijume
(ključni indikatori performansi) u cilju procjene i zbog toga je neophodno balansiranje.[3]
Prije 1980. godine uspjeh projekta je definisan kao zadovoljavanje utvrđenih troškova,
vremena i kvaliteta rezultata u odnosu na postavljene ciljeve projekta, tzv. „gvozdeni trougao“.

27
 Slika 7 Gvozdeni trougao
Fokus mjerenja je bio na budžetu, planovima i tehničkim specifikacijama. Razvoj
strategijskog menadžmenta, operativnog menadžmenta i upravljanja kvalitetom uslovio je
redefinisanje uspjeha projekta. Poznata je razlika između uspjeha projektnog menadžmenta i
uspjeha projekta kao i da procjena performansi zahtjeva proširenje mjerila. Uspjeh projektnog
menadžmenta fokusira se na gvozdeni trougao i na kvalitet procesa upravljanja. On čini samo
jedan dio uspjeha projekta. Drugi dio uspjeha projekta čine efekti finalnog proizvoda. Stoga se
projekat može smatrati uspješnim i kada nisu zadovoljeni ključni faktori uspjeha.[3]
Npr. projekat može da kasni i da se probije budžet, ali da poveća sposobnost organizacije
za bolje upravljanje budućim projektima.
Sidnejska opera je odličan primjer za navedena teorijska razmatranja. Njena izgradnja je
kasnila, prekoračeni budžet i izgled je bio drugačiji od prvobitno predviđenog. Međutim,
arhitektonski dizajn i tehničke funkcije su vrhunskog kvaliteta. Ispunjena su očekivanja
australijske populacije i Vlade koja državu promoviše upravo slikom sidnejske opere.
Razlika između uspjeha projektnog menadžmenta i uspjeha projekta nije samo
terminološke prirode. Određivanje šta čini uspjeh projekta je neophodan uslov za ustanovljenje
adekvatnih metoda za upravljanje životnim ciklusom projekta i za izbor adekvatnog sistema
mjerenja performansi.
Projekat se može posmatrati kao postizanje određenih ciljeva koji obuhvataju niz
aktivnosti i zadataka i potrošnju resursa sa tačno definisanim početkom i završetkom.Orijentacija

28
je ka višim, dugoročnim ciljevima. Važni parametri mogu biti: prihod od investicija,
profitabilnost, konkurentnost i tržišne sposobnosti.
Brojni faktori utiču na sposobnost postizanja ciljeva projekta. Uspjeh projekta zavisi od:
- Realističnosti ciljeva,
- Konkurencije,
- Satisfakcije klijenata,
- Određenosti cilja,
- Profitabilnosti,
- Trećih strana,
- Tržišne dostupnosti,
- Implementacije procesa i
- Percipiranih vrijednosti projekta.[3]
Samo dvije od navedenih karakteristika su direktno obuhvaćene definicijom projekta.
Projektni menadžment i njegove tehnike predstavljaju dio sadržaja projekta. Projektni
menadžment ima važnu ulogu u uspjehu projekta, ali uspjeh projekta zavisi i od faktora na koje
menadžer projekta nema uticaj. Na ovaj način se može objasniti zašto projekat može biti
uspješan ili neuspješan nezavisno od procesa projektnog menadžmenta.[3]
Iz multidimenzionalne prespektive, uspjeh projekta se definiše i mjeri koristeći brojne
kriterije. Relevantni stejkholderi će rangirati ključne indikatore performansi koji će činiti uspjeh
projekta.
Kao što slika 10. ilustruje postoje brojni stejkholderi projekta koji se mogu klasifikovati
prema:
- učešće u realizaciji pojedinih strategija,
- u zavisnosti od moći,
- da li su sponzori ili menadžeri projekta,
- fokusirani na kratkoročni ili dugoročni uspjeh. [3]

29
 Slika 8 Uticaji na rangiranje ključnih indikatora performansi ([3], str. 156.)

Stejkholderi rangiraju ključne indikatore performansi u odnosu na tri faktora:

1. Vrsta projekta – ključni indikatori su: ukupna satisfakcija, tehničke performanse iz
specifikacije, tehničke performanse u poređenju sa sličnim projektima, identifikacija i
rješavanje problema, troškovi i plan koji se mjere kvantitativnim mjerilima.
2. Organizacija obuhvata organizacionu strukturu i da li je organizacija uslužna, proizvodna,
fokusirana ili ne na potrošače.
3. Faza u životnom ciklusu projekta određuje ključne indikatore uspjeha prema četiri
dimenzije: satisfakcija potrošača, budžet i plan, poslovni uspjeh i budući potencijal.[3]

Istraživanje Bryde (2005) obuhvatilo je pet od sedamnaest identifikovanih ključnih

indikatora performansi: percepciju klijenata (eksterni fokus), zadovoljavanje ciljeva projekta
(gvozdeni trougao), rast konkurenata, rast organizacije, nefinansijske i finansijske nagrade.
Rezultati su pokazali da upotreba metoda za upravljanje ključnim faktorima uspjeha zavisi od
percipiranog značaja projekta, vrste projekta, odnosa između klijenta i izvođača i organizacije
sistema performansi projekta. [3]

30
 Precedura performansi odnosi se na ciljeve ili rezultate projekta, plan i troškove. Da li su
ostvareni ciljevi projekta? Da li rezultati zadovoljavaju predviđene specifikacije? Da li je
projekat završen u predviđeno vrijeme? Da li su troškovi unutar budžeta projekta?
Kriterijumi evaluacije projekta koje preporučuje Evropska Komisija su:
- Relevantnost projekta (da li rezultati projekta rješavaju uočene probleme?)
- Efikasnost (domen troškova projekta)
- Efektivnost ( procjena doprinosa rezultata ostvarenju ciljeva projekta)
- Uticaji projekta na šire okruženje
- Održivost projekta (procjena vjerovatnoće da će se proizvoditi željeni rezultati nakon
što se završi eksterno finansiranje, odnosno uticaj na ekonomske, političke faktore,
tehnologiju, ekologiju, institucije, polnu ravnopravnost). [3]
Evidentno je da se navedeni kriteriji isključivo odnose na projekte koje finansira
Evropska Komisija, ali su oni primjenjivi i na komercijalne projekte različitih organizacija. [3]
Postoje utvrđeni metodi za upravljanje gvozdenim trouglom: budžet, plan i kvalitet
projekta. Analiza performansi plana i troškova sprovodi se korištenjem planirane vrijednosti,
stvarnih troškova i zarađene vrijednosti. [3]
Planirana vrijednost je suma troškova svih zadataka u planu projekta koji se trebaju
završiti u određenom vremenu kao što je specifikovano u budžetu. Planirana vrijednost je ista
kao i iznos ukupnih troškova u budžetu. [3]
Stvarni troškovi obuhvataju sve troškove nastale obavljanjem zadataka koji su završeni i
onih koji su započeli, ali nisu završeni. [3]
Zarađena vrijednost naziva se i budžetski troškovi i predstavlja iznos troškova završenih
zadataka i djelomično završenih. Pri čemu, zarađena vrijednost završenih zadataka je identična
planiranoj vrrijednosti, dok se zarađena vrijednost djelomično završenih zadataka izračunava
procjenom procenta urađenog zadatka. [3]
Metod za procjenu tehničkih specifikacija naziva se TPM i pruža procjenu trenutnih
tehničkih performansi, kao i procjenu tehničkih performansi po završetku projekta. [3]
Pored mjerenja gvozdenog trougla, neophodno je mjeriti i satisfakciju članova projektnog
tima i povećanje sposobnosti organizacije za upravljanje budućim projektima, kao i obuhvatanje
interesa ključnih stejkholdera projekta.

31
 Različita mjerila su relevantna za različite vrste projekata i za različit nivo značaja
projekata. Prema tehnološkoj neizvjesnosti u trenutku iniciranja projekta razlikujemo: projekte
koji koriste postojeću tehnologiju (npr. Građevinarstvo); projekti koji uglavnom koriste
postojeću tehnologiju, ali sa inkrementalnim poboljšanjima; high tech projekti koji koriste novu
tehnologiju (novi računari, odbrambeni projekti) i super high tech projekti se baziraju na novim
tehnologijama koje nisu postojale u trenutku iniciranja projekta. [3]
Mjerila uspjeha mogu biti: efikasnost projekta (plan, budžet), uticaj na potrošače
(funkcionalne performanse, tehnička specifikacija, zadovoljavanje potreba potrošača, rješavanje
problema, satisfakcija potrošača), doprinos poslovnom upjehu organizacije (komercijalni uspjeh
projekta, veće tržišno učešće) i priprema za budućnost (stvaranje novih tržišta, kreiranje novih
linija proizvoda i razvoj nove tehnologije). Tabela 1. prikazuje značaj navedenih mjerila
performansi za pojedine vrste projekata.

Tabela 1 Mjerila uspjeha različitih projekata ( [3], str.160.)

Uspjeh projekta treba da bude dio strateških ciljeva organizacije i neophodno je

inkorporirati planiranje uspjeha u proces donošenja odluka top menadžemnta. Procjena
menadžera i članova projektnog tima treba da obuhvata sve dimenzije performansi. Također je
važno isteći da ne postoji analitički okvir za mjerenje performansi svih projekata. Lideri projekta
treba da mjerenje prilagođavaju specifičnotima individualnog projekta, odnosno prema
ciljevima, tehnologiji, poslovanju, strategiji i tržištu. Suština je da projekti treba da budu dio

32
strategijskog razmišljanja i procjena uspjeha projekta treba da bude u skladu sa strateškim
pristupom organizacije.

6.1.3. Model za procjenu performansi projektnog menadžmenta

Projektni menadžment se može definisati kao proces kontrole postizanja ciljeva projekta.
Korištenjem postojeće organizacione strukture i resursa, upravljanje projektima se odvija
primjenom tehnika, a funckije projektnog menadžmenta obuhvataju definisanje posla, obima,
alokaciju resursa, planiranje, monitoring i upravljanje promjenama. Definicija projektnog
menadžmenta je uža od definicije projekta.[3]
Uspjeh projektnog menadžmenta može biti poštovanje redoslijeda zadataka, adekvatni
standardi kvaliteta i ispunjavanje ciljeva projekta. Faktori koji mogu uzrokovati neuspjeh
projektnog menadžmenta su:
- Neadekvatna osnova za projekat,
- Pogrešan menadžer projekta,
- Neadekvatno definisani zadaci,
- Nedostatak tehnika projektnog menadžmenta u organizaciji,
- Pogrešno korištenje tehnika,
- Neplanirani završetak projekta i
- Nedostatak posvećenosti projektu.[3]
Navedeni faktori ukazuju da uspješan projektni menadžment zahtjeva planiranje i
posvećenost projektu, pažljivi izbor menadžera, adekvatno definisanje projekta, utvrđivanje
tokova informacija, upravljanje promjenama, prilagođavanje ličnih ciljeva članova tima sa
performansama i nagradama. U postizanju ciljeva projekta važna je upotreba metoda i tehnika
projektnog menadžmenta.
Razvoj modela mjerenja performansi projektnog menadžmenta podrazumijeva usvajanje
analitičkog okvira. Shvatanje karakteristika performansi projektnog menadžmenta moguće je
prihvatanjem postojećeg EFQM modela koji ima slijedeću strukturu:
- kriteriji: liderstvo, ljudi, politika i strategija, partnerstva, resursi i procesi
- „resusrsi“: ključne performanse, rezultati ljudi, rezultati potrošača i socijalni
rezultati.[3]

33
 Međutim, prilagođavanje navedenog modela doprinosi razvoju teorije projektnog
menadžmenta. Većina znanja u projektnom menadžmentu predstavlja sintezu teorija iz oblasti
ljudskih resursa, finansija, marketinga i upravljanja kvalitetom. Slika 11. ilustruje model za
ocjenu performansi projektnog menadžmenta (PMPA model). [3]

Slika 9 PMPA model ( [3], str.162.)

Liderstvo u projektnom menadžmentu uključuje karakteristike izvrsnosti, odnosno

razvoj uloge PM u organizaciji. Upravljanje projektima podrazumijevalo je unikatne, kapitalno
intenzivne aktivnosti, najčešće u građevinarstvu. Analizirat ćemo dva istraživanja iz oblasti
građevinarstva.[3]
Empirijsko istraživanje Ahadzie et al. (2008) koncipirano je na analitičkom okviru za
mjerenje performansi projektnog menadžmenta koji uvodi karakteristike ponašanja u predviđanje
performansi. Karakteristike ponašanja menadžera projekata iz oblasti građevinarstva obuhvataju
kognitivne sposobnosti, iskustvo, znanje, posvećenost poslu i interpersonalne vještine. Analitički
okvir je multidimenzionalan, jer pored performansi projektnog menadžmenta obuhvata i
performanse projekta u cjelini.[3]
Osnovni cilj istraživanja Luu et al. (2008) bio je primjena pristupa benčmarkinga za
poboljšanje performansi projekata u oblasti građevinarstva. Identifikovano je osam kritičnih
indikatora performansi: troškovi, vrijeme, satisfakcija potrošača, upravljanje kvalitetom,
performanse projektnog tima, upravljanje promjenama, upravljanje materijalom i upravljanje
bezbjednošću na radu. Rezultati istraživanja su pokazali da benčmarking može da pomogne

34
građevinskim preduzećima prilikom poređenja svojih performansi sa konkurentima i u učenju od
drugih i sprovođenju kontinuelnih poboljšanja.[3]
Novija literatura sugeriše shvatanje projekata kao pokretača upravljanja svim vrstama
promjena. „Projekat je privremena organizacija kojoj su dodjeljeni resursi za sprovođenje
unikatne, nove i tranzicione potrebe za upravljanjem neizvjesnošću i potreba za integracijom u
cilju isporuke željenih rezultata projekta“.[3]
Posmatranje projekta kao privremene organizacije ističe ulogu lidera i kompetencijekoje
čine znanje projektnog menadžemnta. Lider ima ulogu katalizatora, ali i kognitivnu ulogu u
definisanju ciljeva projekta, motivisanju projektnog tima i upravljanju internim i eksternim
stejkholderima.[3]
Liderstvo treba da obuhvati shvatanje nove, šire uloge projekta kao i stvaranje kulture
uloga u organizaciji.
Model se fokusira na planiranje, upravljanje i nagrađivanje PM zaposlenih. Onise
posmatraju iz dvije perspektive: 1. individualnih projekata što je kratkoročno i 2. planiranje i
upravljanje zaposlenima koje obuhvata trening i razvoj karijere ne samo za trenutne, već i za
buduće projekte.[3]
Procjena performansi projektnog tima može biti neformalna i formalna. Neformalnu
procjenu sprovodi menadžer projekta posmatranjem, ispitivanjem i davanjem sugestija
članovima projektnog tima. Formalnu procjenu mogu da vrše i funkcionalni menadžeri u
organizaciji. U idealnoj situaciji, članovi projektnog tima su učestvovali u planiranju projekta, a
u fazi procjene performansi se upoređuje ostvareno sa planiranim. Članovi projektnog tima su
često istovremeno angažovani na više projekata tokom jedne kalendarske godine. U tom slučaju
se njihove performanse utvrđuju za projekat na kojem su proveli najviše vremena, odnosno u
kojem su obavili veći broj zadataka.[3]
Politika i strategija PM fokusira se na razvoj projektnog menadžmenta u organizaciji,
odnosno utvrđenje planiranog i sistematičkog pristupa i povezivanju strategijskog nivoa
(organizacije u cjelini) i taktičkog (nivoa projekta).[3]
Koncept stejkholdera projekta obuhvata interne, eksterne i stejkholdere koji se uključuju
kroz partnerstva. Efektivnost partnerstva je ključni faktor upravljanja životnim ciklusom

35
projekta. Upravljanje stejkholderima uključuje razumijevanje i razjašnjavanje njihovih
očekivanja, a zatim postizanje očekivanih rezultata projekta.[3]
Procesi upravljanja životnim ciklusom projekta obuhvataju i faze prije inicijacije
projekta, kao i nakon isporuke rezultata. Razmatraju se karakteristike svih faza procesa koji
postoje u projektima organizacije.[3]
Ključni faktori uspjeha imaju multidimenzionalni karakter i orijentisani su na rezultate
projekta.
Rezultati empirijskog istraživanja Bryde (2003) su pokazali slijedeće ključne faktore
uspjeha:
- Nivo razvijenosti metoda upravljanja projektima,
- Sposobnost povezivanja metoda za upravljanje ciljevima projekta,
- Metode za mjerenje percepcije stejkoholdera i
- Sposobnost razvoja metoda iz širokog opsega ključnih faktora uspjeha, posebno onih
koji povećavaju sposobnosti organizacije.[3]
Razlozi koji objašnjavaju ključne faktore uspjeha, odnosno neuspjeha projekata nalaze se
u domenu top menadžmenta, planiranja, izbora članova projektnog tima i organizacione kulture.
Poslovne odluke se često donose na osnovu tržišnih predikcija što je jedan od razloga zašto
projekat nije donio željene rezultate. Optimizam promotera projekta je često neopravdan što
znači da su početne premise pogrešne. Problemi mogu nastati prilikom realizacije projekta koja
zahtijeva konvergentan pristup koji isključuje kreativno upravljanje. Usvajanje neadekvatne
metodologije za projektni menadžment također vodi ka neuspjehu projekta.[3]
Performanse projektnog menadžemnta zavise od liderstva, zaposlenih, politike i
strategija, partnerstva i resursa, upravljanja životnim ciklusom projekta i ključnih faktora uspjeha
(ključnih indikatora performansi).
Rezultati empirijskog istraživanja Qureshi et al. (2008) pokazali su da PMPA model ima
značajan pozitivan uticaj na performanse projektnog menadžemnta. Svi elementi modela
značajno utiču na performanse projektnog menadžmenta, a njihovo rangiranje prema jačini
uticaja je slijedeće:
1. Ključni indikatori performansi
2. Upravljanje životnim ciklusom projekta

36
 3. Liderstvo
4. Zaposleni
5. Politike i strategije
6. Partnerstva i resursi.[3]
Rezultati istraživanja Qureshi et al. (2008) su također pokazali da se PMPA model može
koristiti kao analitički okvir za procjenu performansi projektnog menadžmenta.[3]
Neophodno je prikazati kako fluktuacije menadžera projekta utiču na performanse
projekta. Iz perspektive projektnog menadžmenta važne su slijedeće oblasti: vrijeme odlaska (da
li je menadžer ostao do kraja životnog ciklusa projekta), interni transfer (zamjena sa drugim
menadžerom iz iste organizacije), polne razlike (stopa fluktuacije žena menadžera projekata je
dva i po puta veća od muških kolega), efekti na projekat, gubitak organizacionog znanja i efekti
selekcije novog menadžera.[3]
Rezultati empirijskog istraživanja Parker i Skitmore (2005) su pokazali da i u slučaju da
je lider bio neefektivan mala je vjerovatnoća da će njegov odlazak pozitivno uticati na rezultate
projekta. Odlazak lidera negativno utiče na članove projektnog tima. Negativan efekat je manji
kada je u pitanju interni transfer. U većini ispitivanih slučajeva odlazak je uslijedio u fazi
implementacije projekta kada je i najveći rizik neuspjeha projekta, a razlozi su bili razvoj
karijere i nezadovoljstvo organizacionom kulturom i ulogom u projektu.[3]

6.1.4. Odnos između performansi projekta i performansi projektnog menadžmenta[3]

Performanse projektnog menadžmenta čine dio performansi projekta. Njihovo
nerazlikovanje posljedica je tri faktora:
1. Vremenskog okvira – uspjeh projekta se često utvrđuje na kraju faze projektnog
menadžmenta. U fazi završetka projekta mogu se mjeriti budžet, ostvarenje plana i
kvalitet projekta. Svi relevantni stejkholderi mogu komparirati planirane performanse
sa postignutim. Standardi kvaliteta mjere se nivoom satisfakcije klijenta. Ovo su
kriteriji projektnog menadžmenta. Tako uspjeh projektnog menadžmenta postaje
sinonim za uspjeh projekta.
2. Konfuzije ciljeva – ciljevi projektnog menadžmenta i projekta se prepliću i često se
zajedno posmatraju. Npr. ispunjenje budžeta se posmatra kao profitabilnost projekta.

37
 3. Jednostavnosti mjerenja – dva cilja projektnog menadžmenta su uobičajeni za sve
projekte i mjere se kvantitativno. To su budžet i plan. Zbog jednostavnosti njihovog
mjerenja fokusira se na uspjeh projektnog menadžemnta, a ne na širi kontekst
projekta. Mnogi ciljevi projekta su kvalitativni i dugoročni što usložnjava njihovo
mjerenje.[3]
Konfuzija se može izbjeći isticanjem uloge projeknog menadžmenta u projektu.
Podsjetimo se koncepta životnog ciklusa projekta. Model od pet faza preporučen je u PMBOK
Guide sastoji se iz faza: inicijacije, planiranja, izvršenja, monitoringa i kontrole, kao i faze
zatvaranja projekta.[3]

Slika 10 Odnos uspjeha projekta i uspjeha projektnog menadžmenta ( [3], str.166.)

Dopunit ćemo model fazom utilizacije u kojoj klijent koristi rezultate projekta. Fokus
naše analize su relevantni stejkholderi. Klijent učestvuje u svih šest faza životnog ciklusa
projekta, kao i treće strane (vladine agencije, regulatorna tijela, mediji i javnost). Projektni tim

38
učestvuje u fazama 2,3 i 4. Slika 12 ilustruje razlike između uspjeha projektnog menadžmenta i
uspjeha projekta.[3]
Nakon završetka četvrte faze životnog ciklusa projekta, projektni tim se raspušta i
priprema za nove projekte, a klijent ostaje da koristi rezultate projekta. Performanse projekta se
mogu procijeniti na tri načina:
1. Implementacijom – odnosi se na tehnike projektnog menadžmenta u fazama 2,3 i 4.
2. Percipiranim vrijednostima – od strane korisnika projekta tokom faze utilizacije projekta.
3. Satisfakcija klijenta – nakon zatvaranja projekta klijent ispituje sve uticaje na projekat i
da li su ispunjeni prvobitni ciljevi projekta.[3]
Pored tehnika i metoda projektnog menadžmenta postoje i drugi kriteriji za procjenu
performansi projekta. Percipirane vrijednosti i satisfakcija klijenata su eksterni kriteriji koji
postoje u dužem vremnskom periodu nakon implementacije. Ulaskom u petu fazu opada značaj
projektnog menadžmenta.[3]
Projektni menadžment ne može da spriječi neuspjeh projekta, jer čini samo dio
neophodnih kriterija. U fazi ocjene izvodljivosti investicije, projektni tim može da ukaže klijentu
da je potrebno redefinisati obim ili nerealizovati projekat. Uspješna implementacija projekta neće
ništa značiti ako klijent ne može koristiti investiciju. Npr. projekat je završen prema planu i
budžetu, ali za puštanje fabrike u pogon neophodne su dodatne investicije u opremu tako da se
sama zgrada ne može koristiti.
Drugi scenario je kada implementacija projekta kasni i ima veće troškove od predviđenih,
ali klijent ne može investiciju učiniti profitabilnom. U ovom slučaju je projektni menadžment je
bio neuspješan, ali je cijeli projekat uspješan.
Uspjeh projekta nije potpuno zavisan od projektnog menadžmenta. Definicija projekta i
prve odluke su ključne za uspjeh projekta, ali i napori projektnog tima. Stejkholderi i njihove
osnovne uloge su važne za ukupne performanse projekta. Klijent je odgovoran za kreativne
procese i potencijalne ideje za projekat, a uključen je u sve naredne faze životnog ciklusa
projekta. Menadžer projekta je odgovoran za planiranje, implementaciju i upravljanje projektom.
Također, u praksi postoje projekti u kojima se odgovornost projektnog tima proširila na faze
utilizacije i zatvaranja projekta naravno uz adekvatnu nadoknadu.

39
 Neophodna je evaluacija projekta od koncepcije do zatvaranja projekta koja je šira od
procjene projektnog menadžmenta i treba da obuhvati ekonomske, finansijske i aspekte
korištenja projekta. Tehnike će zahtijevati partnerske odnose između proizvođača i projektnog
tima, a u nekim slučajevima i drugih stejkholdera. Također, termin projektni menadžment trebalo
bi zamijeniti terminom upravljanje projektima koji se ne fokusira samo na metode i tehnike
isporuke projekta prema planu, budžetu i tehničkim performansama, već na upravljanje svim
fazama životnog ciklusa projekta.

6.2. Kriteriji upravljanja projektom

Ključ za definisanje uspješnog upravljanja projektom jeste unaprijed definisati kriterije
uspjeha. Uspjeh projekta doprinosi uspješnosti poslovnog sistema, pa tako i svih pojedinaca i
skupina koji sudjeluju u projektu. Zahtjevi na kriterije uspjeha projektom moraju biti formulisani
i verificirani od ključnih sudionika u projektu u vrijeme formulacije projekta, imajući u vidu tip
projekta. Kriteriji uspjeha moraju biti mjerljivi, te takvi kriteriji omogućuju prikladnu podlogu
za dalji tok projekta.

Slika 11 Kriteriji uspjeha projekta[1]

Kategorije kriterija uspjeha projekta sa obzirom na vrijeme možemo podijeliti na četiri

grupe, i to:
1. Unutrašnji ciljevi projekta (do završetka projekta)
- završetak projekta na vrijeme

40
 - unutar budžeta
- zadovoljenje ograničenja resursa
2. Korisnikova dobit (kratkoročno)
- zadovoljenje tehničkih specifikacija i standarda
- zadovoljenje korisnikove potrebe
- riješen korisnikov problem
- korisnikovo „ekspresno“ zadovoljstvo
3. Direktna korist (srednjoročno)
- neposredni komercijalni uspjeh
- povećanje prihoda i profita
- povećan udio na tržištu
4. Buduće prilike (dugoročno)
- stvaranje novih poslovnih prilika za budućnost
- podizanje konkurentnosti korisnika
- stvaranje novog tržišta[1]
Navedeni su kriteriji uspjeha projekta u nekoliko slijedećih teza :
- Unutar planiranog vremena
- Unutar proračuna
- Propisannivo perfomansi – dizajn, pouzdanost, kvalitet, održivost, sigurnost,
popravljivost (sve nabrojano skupno)
- Prihvatljivo za investitora, korsnika, kupca
- Uz minimalu pomjenu sadržaja odnosno ciljeva koja je donesena partnerski suglasno
- Na dobrobit kompanije i bez ometanja njene primarne organizacije
- U skladu sa normama, sandardima i kulturom kompanije[1]

6.2.1. Klasični kriterij uspjeha projekta PM-a

Na osnovu iskustva i detaljnih istraživanja, a imajući u vidu specifičnost i složenost
građevinskog projekta, može se prihvatiti opredjeljenje da su osnovne funkcionalne komponente
kriterija uspjeha projekta PM-a upravljanje vremenom, upravljanje troškovima, te upravljanje
kvalitetom, kako je prikazano na slijedećoj shemi. [3]

41
 Slika 12 Klasični KUP PM – a[1]

Upravljanje vremenom je veoma važna funkcionalna komponenta kojom se uspostavlja,

održava i obezbjeđuje održavanje planiranih rokova izvršavanja pojedinih zadataka, a samim tim
i roka završetka projekta. U cilju kvalitetnog upravljanja vremenom koriste se savremene metode
planiranja, prvenstveno tehnika mrežnog planiranja, savremeni programski paketi i sredstva.
Operativnim planiranjem vremena i preduzimanjem adekvatnih organizaciono tehničkih mjera
obezbjeđuje se regulacija planiranog vremena, tj.eliminsanje eventualnih zakašnjenja u
realizaciji projekta. U postupku upravljanja vremenom uvjek se treba rukovoditi izrekom
„vrijeme je novac“. Modeli životnog vijeka projekta i njegovi vremenski okviri i faze specifični
su za različite grane industrije i poslovanja.
Upravljanjem troškovima obezbjeđuje se ostvarivanje planiranih troškova u svim fazama
projekta. Sprovođenjem adekvatne procedure obezbjeđivanja, trošenja, praćenja, analiziranja,
izvještavanja i kontrole, obezbjeđuje se racionalan postupak utroška finansijskih sedstava. Ove
aktivnosti administrativno provode finansijske službe a suštinski najviše na troškove i pravilno
njihovo korištenje utiču tehnički organi koji realizuju projekat. Zbog toga upravljanje troškovima
je jedan od prioritetnih zadataka svih nosioca funkcija realizacije projekta. Projektni troškovi
moraju sadržavati prikladnu raspodjelu režijskih stavaka, kao sto su uredske usluge i potpora.
Projektna sredstva trebala bi sadržavati određeni novčani iznos rezervi za pokriće određenih
nesigurnosti, kao što su nepredviđeni događaji, potraživanja ili prekoračenje troškva. Mogu se
također pribaviti određena sredstva za pokrivanje pozitivnih ishoda, kao što je uspješno

42
uravljanje rizicima ili iskorištavanje prilika. Upravljanje kvalitetom se mora sprovoditi u svim
fazama i svim djelovima projekta.
Upravljanjem se mora obuhvatiti materijal, oprema, postrojenja, sirovine, rad i dr.
Upravljanje se mora sprovoditi u skladu sa propisima, standardima i normativima. Cilj
upravljanja kvalitetom je da se onemoguće greške, tj.da se postignu projektovani kapaciteti i
kvalitet i da se minimiziraju gubici materijala, rada, vremena i dr. Kvaliteta projekta je stepen do
kojeg skup važnih karakteristika ispunjava zahtjeve projekta. Upravljanje kvalitetom temeljeno
je na sudjelovanju svih članova prjektnog tima koji bi trebali gledati kvalitetu kao na temelj
projekta. To osigurava dugoročni poslovni uspjeh kroz zadovoljstvo korisnika. Osnova za
kvalitetu je praksa upravljanja kvalitetom u stalnoj organizaciji koja je uključena i pridonosi
projektnim procesima i rezultatima. Konkretno, stalna organizacija odlučuje o politici kvalitete,
ciljevima i odgovornostima projekta te o tome kako će se kvaliteta primjeniti, primjerice
kvaliteta planiranja, standardne operativne procedure, mjere kontrole i drugi aspekti sustava
upravljanja kvalitetom u stalnoj organizaciji. Kritična područja upravljanja kvalitetom projekta
jesu sudaranja između projekata, programa ili porfelja i stalne organizacije. Rizik zanemarivanja
kvalitete jeste taj da se neće postići ciljevi projekta, programa ili portfolia.

6.3. Upravljanje kvalitetom projekta[4]

U.K.P. je dio procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeđuje da se realizacija projekta
izvršava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumjeva da se tokom
realizacije projekta, u svakom dijelu ovog procesa poduzimaju odgovarajuće mjere obezbjeđenja
kvaliteta projekta.

Ovo podrazumjeva:
- Planiranje potrebnog kvaliteta projekta,
- Planiranje kontrole kvaliteta,
- Organizovanje radi efikasnijeg izvođenja projekta,

43
 - Praćenje kontrole kvaliteta na projektu,
- Završnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.
Obezbjeđenje (osiguranje) kvaliteta - upravljačka komponenta koja obuhvata procese
usklađivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predviđenim standardima
izvođenja i rezultatima koji se postižu u izvođenju projekta. Osiguranje kvaliteta projekta postiže
se definisanjem širokih programa (sadrže ciljeve, strategije, performanse i standarde),
organiziranjem i kooridiniranim izvođenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda.
U poslovnim procesima se stalno javljaju nove greške i problemi koje je teško ispraviti, a
pri tom izaziva ogromne troškove i poskupljuje proizvod. S.O.K. je usmjeren na smanjenje
mogućnosti nastajanja ovih grešaka i problema i na stvaranje uvjeta u poduzeću da bi se postigao
planirani i traženi kvalitet proizvoda. Ovo je moguće postići samo ukoliko se svaka
organizaciona jedinica i poduzeće u cjelini racionalno organiziraju da bi postigli tražene rezultate
u cjelokupnom poslovnom procesu – zadatak S.O.K. Ovaj sistem je savremeni metod koji
zahtjeva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka
organizaciona jedinica i poduzeće u cjelini racionalno organiziraju i rade na propisan način da bi
zajednički efikasno djelovali i postigli planirane, odnosno tražene rezultate u kvalitetu prizvodnje
i cjelokupnom poslovnom procesu, ovaj sistem se često naziva TOTALNO UPRAVLJANJE
KVALITETOM. Na ovaj način se sprječavaju lančane greške.
Kvalitet se definiše kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju
uticaja na sposobnost istog da zadovolji određene potrebe. Teško se definiše, ali se može odnositi
na karakteristike koje zavise od važećih propisa i standarda, ali i od dogovora između investitora
i izvođača (projekat, ponuda, dokumentacija).
Dakle, S.O.K. teži da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u cjelini,
kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije traženi kvalitet. Ovo su prevencioni sistemi,
odnosno sa povećanjem broja pregleda, prerade, rastu troškovi vezani za dobijanje potrebnog
kvaliteta, ali sistem teži da unapred izbegne moguće greške i probleme.
Osnovna ideja T.U.K.: Svaki pojedinac mora da radi na propisan način u okviru
organizacionog sistema da bi se obezbjedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti, a time i
posla u cjelini. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi, ne samo na gotovom proizvodu, već i kod
svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod.

44
 Sistem za obezbjeđenje kvaliteta zahtjeva da se najprije definiše odgovarajuća organizacija
za obezbjeđivanje kvaliteta. – ona radi na uvođenju S.O.K., odnosno definiše program i obavlja
realizaciju programa za obezbjeđenje kvaliteta (sve na osnovu pisanih procedura).

6.4. Određivanje ciljeva projekta je u direktnoj vezi sa uspjehom projekta[6]

Svaki dobar projekat će postati loš projekat ako njegovi ciljevi i opseg nisu jasno
definisani. Osim što morate imati cilj pred sobom, on mora biti poprilično jasno i detaljno
postavljen. Nejasne i višeznačne ciljeve će članovi tima drugačije interpretirati, a tada ste na
putu prema konfliktima koji mogu ugroziti projekat. Jasni projektni ciljevi koji svima imaju
smisla su veliki korak prema uspjehu projekta. Općenito možemo reći da su osnovni ciljevi
svakog projekta stvoriti nešto novo i unutar zadanih okvira. No to je preopćenit način definisanja
cilja.
Postoji specifičniji način postavljanja cilja projekta, te da bismo kvalitetno odredili cilj,
on mora zadovoljiti šest kriterija:
1. Cilj mora biti specifičan - Već smo spomenuli opasnosti nejasnih i neodređenih ciljeva.
Ako se ciljevi ne mogu podjednako razumjeti kod svih članova tima, svatko će vući
projekt u svom smjeru i projekt će gubiti šanse za uspjeh.
2. Cilj mora biti ostvariv - Postavite realne ciljeve. Ako projekt nema realno ostvarivcilj,
bez obzira na trud i dobru volju, projekta nikada neće uspjeti.
3. Cilj mora imati vremensku komponentu - Projekt mora imati definisan datum završetka.
Projekti koji to nemaju, nikada ne završe. Nije ispravno datume završetka postaviti tek
toliko da postoje, a zatim konstantno odgađati jer je to kao da nemamo određen datum i
projekt će teško biti uspješan.
4. Cilj mora biti mjerljiv - Cilj mora biti mjerljiv inače nećemo znati da li smo ga ostvarili.
5. Oko ciljeva se svi moraju složiti - Ako nema konsenzusa oko ciljeva, nema smisla
započinjati jer to znači da ne postoji zajednička vizija onoga što želimo postići a samim
tim vrijeme i energija će se trošiti na rješavanje konflikata. Ako treba, promijeniti ciljeve
tako dase svi slože s njima, ali ne treba započinjati projekat ako nema konsenzus oko toga
što želimo učiniti.
6. Odgovornost mora biti jasno definisana - Ukoliko nemamo jasno definisane
odgovornosti za svako područje, ne treba ni započinjati projekt, jer u slučaju da kada taj
45
 dio projekta zakaže, kome se obratiti, svatko će reći da to nije bio njegov zadatak i
projekt je na putu neuspjeha.

6.5. Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektima

Slika 13 Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektima [1]

6.6. Zašto projekti ne uspijevaju

Jason Hiner (TechRepublic) navodi 5 osnovnih razloga za neupjeh projekta:
- Neuspjeh promjene kulture poslovanja
- Nedostatak posvećenosti projektu
- Neuspjesi s prošlih projekata
- Neodgovarajuće planiranje
- Alati koriste, ali nisu rješenje po sebi [11]
Prema John McCormick-u NISU PROJEKTI TI KOJI NEUSPIJEVAJU NEGO LJUDI. [12]
Istraživanje urađeno od strane The Standish Group-e prikazuje ishode oko 30,000 projekata u
velikim, malim i srednjim firmama u SAD-u od 1994.

46
 Slika 14 Ishodi 30 000 projekata u SAD – u od 1994. g. do 2000. g.
(Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2000)
Zbog svega navedenog još više dolazi do isticaja da upravljanje projektima povećava
vjerovatnost uspješnog završetka projekta – te ga to čini skupom znanja i vještina koje je
potrebno steći!

6.7. Mjerenje uspjeha projekata[5]

Mjerenje uspjeha je višedimenzionalni koncept. Mjerenje uspjeha treba obuhvatiti sa
dvije bitne dimenzije: učinkovitost realizacije projekta i uspjeh izlaznog rezultata projekta
(proizvoda), tj. doprinos projekta prethodno definisanim ciljevima. Uspjeh izlaznog rezultata
projekta prikazuje se sa tri dimenzije: korist naručiocu, tj. kratkoročna učinkovitost, poslovni
uspjeh, tj. srednjoročna učinkovitost i buduće prilike, tj. dugoročna učinkovitost. Može se reći da
dimenzije uspjeha razlažu uspjeh u projektna područja u kojima su prikazani interesi i ciljevi
pojedinih projektnih sudionika u odnosu na etape životnog vijeka projekta, karakteristike
projekta, projektno okruženje i druge važne aspekte koje je bitno uzeti u obzir pri mjerenju
uspjeha, tj. predstavljaju strukturni okvir za analizu uspjeha.

47
 Slika 15 Vremenski slijed četiriju dimenzija projektnog uspjeha ([5], str. 1080.)

Kako bi se izmjerio uspjeh u pojedinoj dimenziji, potrebno je odrediti odgovarajuće

kriterije uspjeha koji će omogućiti ocjenu uspjeha. „Kriteriji uspjeha definišu se kao mjerila na
osnovi kojih se ocjenjuje uspjeh projekta“. Odluka o uspjehu/neuspjehu projekta donosi se na
osnovu rezultata izmjerenih po pojedinim kriterijima uspjeha. Ocjenu uspjeha projekta ne bi
trebalo donositi na osnovu jednog kriterija, nego treba obuhvatiti različite kriterije i ukazati na
različite aspekte uspjeha i kriteriji uspjeha trebaju ocijeniti uspjeh u svim važnim dimenzijama
uspjeha. Izbor odgovarajućih kriterija uspjeha projekta provodi se uvažavajući karakteristike
projekta, tačku gledišta s koje se ocjenjuje uspjeh i karakteristike etape životnog vijeka projekta
u kojem se primjenjuje kriterij. U nastavku je prikazan konsolidisan okvir najvažnijih kriterija za
mjerenje uspjeha građevinskih projekata.

Slika 16 Konsolidisani okvir kriterija uspjeha građevinskih projekata ( [5], str. 1080.)

48
 7. PRIMJER IZ PRAKSE (Mjerenje uspjeha projekta Javno
privatnog partnerstva)[5]
„Javno privatno partnerstvo (JPP) je partnerstvo između javnog i privatnog sektora koje ima
za cilj dostaviti uslugu koju tradicionalno osigurava javni sektor“. Javni sektor javlja se u ulozi
naručitelja cilj kojega je osigurati dostavu javne usluge korisniku, dok se privatni sektor javlja u
ulozi izvršitelja i ima za cilj pružiti JPP ugovorom definirane usluge naručitelju. 1992. godine u
Velikoj Britaniji je predstavljen novi model JPP-a za dostavu nekomercijalnih javnih usluga
poznat po nazivu Privatna financijska inicijativa (PFI). Budući da još uvijek ne postoje opće
prihvaćen okvir i metodologija za mjerenje uspjeha projekta, a također se predlaže razvoj okvira
za ocjenu uspjeha PFI projekata, te je prepoznato da percepcija uspjeha varira ovisno o točki
gledišta s koje se uočava uspjeh projekta koji ima različito značenje za različite projektne
sudionike, identificirana je potreba daljnjeg istraživanja mjerenja uspjeha PFI projekata za
naručitelje takvih projekata. U tijeku je provedba znanstvenog istraživanja mjerenja uspjeha PFI
projekata u Republici Hrvatskoj (RH) za naručitelje tih projekata. U nastavku je prikazan pregled
istraživanja nastao opsežnom analizom relevantne literature i analizom studija slučaja u RH te
primjenom znanstvenih metoda „analiza i sinteza“ i „indukcija i dedukcija“. “

7.1. Analiza PFI projekata[5]

Ugovorni oblik JPP-a pod nazivom PFI primjenjuje se pri projektima koji imaju za cilj
omogućiti pružanje određene javne usluge koja nije tržišno mjerljiva i isplativa po kriteriju
ostvarenja profita za privatni sektor (npr. javno školstvo ili javno zdravstvo), a u tome slučaju
naručioc plaća izvršiocu pružanje javne usluge tokom ugovornog razdoblja. Etape životnog
vijeka PFI projekta načelno obuhvataju etapu analiziranja izvodljivosti projekta, etapu ustupanja
radova i etapu upravljanja ugovorom (projektovanje, građenje, održavanje i upotreba). PFI
ugovori se uobičajeno sklapaju za razdoblje od 25 godina ili duže. Naručioc je tijelo javne
uprave koje inicira i provodi realizaciju PFI projekta. Naručioc kod PFI ugovora svoje projektne
ciljeve i očekivanja izražava putem specifikacija izlaznih zahtjeva. U PFI projektu bitan
projektni sudionik naručiocu jest krajnji korisnik radi čijeg se zadovoljavanja potreba (javne
usluge ili javnog interesa) PFI projekt realizira. Bitan projektni sudionik naručiocu u PFI
projektu također su javno mnijenje, mediji i politike javnog sektora.

49
 Slika 17 Struktura ugovornog odnosa PFI modela ( [5], str. 1081.)

7.1.1. Dosadašnja praksa mjerenja uspjeha PFI projekata za naručioce[5]

Ne postoje provedena opsežna naučna istraživanja o mjerenju uspjeha PFI projekata za
naručioca, ali je prepoznato da u PFI projektima različiti sudionici usvajaju različite kriterije
uspjeha te da pojedini sudionici zasnivaju vlastite kriterije za ocjenu uspjeha ovisno o ostvari-
vanju individualnih ciljeva povezanih s njihovom ulogom u realizaciji projekta umjesto upotrebe
uobičajenih kriterija uspjeha. Identifikovani kriteriji uspjeha PFI projekata za naručioce jesu
dostava projekta na vrijeme, unutar proračuna i prema specifikacijama te mišljenje korisnika.
Kratak osvrt na ocjenu uspjeha PFI projekata za naručioca može se naći u nekoliko stručnih
publikacija u Velikoj Britaniji bez naučne potvrde opravdanosti takve ocjene. Za naručioca je
PFI projekt uspješan ako dostavi vrijednost za novac (VzN) koja obuhvata troškovnu
učinkovitost, pouzdanu i pravovremenu uslugu po ugovorenim cijenama i po ugovorenoj
kvaliteti, kako je definisano u PFI ugovorima.

50
 Slika 18 Pregled dimenzija uspjeha PFI projekta za naručioca ( [5], str. 1081.)

7.1.2. Dimenzije i kriteriji uspjeha PFI projekta za naručioca[5]

7.1.2.1.Dimenzije koje naručioc treba prepoznati pri ocjeni uspjeha PFI projekta[5]
Primarni cilj funkcionisanja javnog sektora je dostava odgovarajućih javnih usluga
građanima. Uspjeh se može utvrditi samo kada je usluga dugoročno dostavljena i kada je
ostvarila dodanu vrijednost za naručioca i korisnika. Radi dostave najbolje moguće javne usluge
građanima prepoznaju se „priprema za pružanje usluge (D1)“ i „pružanje usluge (D2)“ kao bitne
dimenzije uspjeha PFI projekta za naručioca. Prva je izvedena iz dimenzije „učinkovitost
realizacije projekta“, a prikazuje interes naručioca da se usluga dobro definiše, prihvatljivo
ugovori i da se pravovremeno krene s dostavom te se proteže kroz sve projektne etape prije
potpisa PFI ugovora i dio etapa nakon potpisa PFI ugovora. Druga je izvedena iz dimenzije
„doprinos projektnog proizvoda“, a prikazuje interes naručioca da se usluga dostavlja na
zadovoljavajući način tokom ugovornog razdoblja te se proteže kroz projektne etape upotrebe i
održavanja građevine od trenutka kada se može početi koristiti ugovorom definisana usluga, pa
sve do isteka ugovornog razdoblja.
Javni sektor uobičajeno posjeduje razvojnu strategiju i teži dugoročnoj dostavi
odgovarajućih javnih usluga građanima. Razmatranje strateške dimenzije pri razvoju JPP/PFI
projekta nužno je za ostvarenje uspjeha projekta. Shodno se može uvidjeti da je potrebno
spoznati doprinos PFI projekta razvojnoj strategiji naručioca te se prepoznaje „strateški doprinos
(D3)“ kao bitna dimenzija uspjeha PFI projekta za naručioca. Ona je izvedena iz dimenzije

51
„doprinos projekta strategiji“, a prikazuje interes naručioca da poboljša nivo javne usluge u širem
političkom kontekstu primjenom PFI projekta te se odnosi na razdoblje nakon isteka ugovora i
razmatra doprinos PFI projekta strategiji naručioca u pružanju javne usluge. Finansiranje javne
usluge osigurava se iz proračuna koji se generiše poreznom obvezom poreznih obveznika, a
ujedno predstavlja i javni interes. „Političko i društveno prihvatanje uključivanja privatnog
sektora vrlo je bitno i javnost mora doživjeti sudjelovanje privatnog sektora kao korisno ako se
želi da partnerstvo potraje“.
Budući da se opće prihvaćeno vjerovanje ili mišljenje o nečemu označava kao reputacija,
javna percepcija PFI projekta može se nazvati njegovom reputacijom te se shodno prepoznaje
„javna reputacija (D4)“ kao bitna dimenzija uspjeha PFI projekta za naručioca. Ona prikazuje
interes naručioca da se PFI projekt javno prihvati, a proteže se kroz sve projektne etape gdje se
razmatra građanska, medijska i politička percepcija PFI projekta.
Za potpuni opis svake dimenzije uspjeha treba identifikovati i upotrijebiti odgovarajući
skup kriterija uspjeha. U nastavku su prikazani reprezentativni kriteriji uspjeha za svaku
dimenziju uspjeha PFI projekta.

7.1.2.2.Reprezentativni kriteriji za dimenziju uspjeha “Priprema za pružanje usluge

(D1)”[5]
Budući da pri realizaciji PFI projekata naručioci svoje želje i zahtjeve u svezi s pružanjem
najbolje moguće usluge opisuju specifikacijama izlaznih zahtjeva, a jasna specifikacija
zahtijevanih usluga ključna je za uspješan PFI projekt [30], identifikuje se bitan kriterij uspjeha
za naručioca koji se može nazvati „Definisanje traženih usluga“ (DTU). Budući da u konceptu
VzN uspješan PFI projekt podrazumijeva pravovremeno pružanje usluge, naručioc je
zainteresovan isključivo za početak upotrebe usluge te se identifikuje bitan kriterij uspjeha za
naručioca koje se može nazvati „Vrijeme početka pružanja usluge“ (VPPU).
Kako naručioc pristupa realizaciji PFI projekta samo u slučajevima gdje se očekuje da će
biti dostavljen VzN, a analiza troškovnog aspekta PFI projekta predstavlja sastavni dio koncepta
VzN, on za naručioca podrazumijeva analizu ekonomske učinkovitosti PFI projekta te se
identifikuje bitan kriterij uspjeha koji se može nazvati „Ekonomska učinkovitost“ (EU). U etapi
nadmetanja nakon što je naručiocdefinisao specifikacije izlaznih zahtjeva u prijedlogu PFI
ugovora, ponuditelji se pozivaju da dostave prijedloge koji udovoljavaju traženim zahtjevima.

52
 Budući da je dobro projektno rješenje ključno za uspjeh projekta, izvršioc u okviru svoga
projektnog rješenja treba biti u mogućnosti isporučiti traženu najbolju uslugu. Odabrano
projektantsko rješenje predstavlja funkcionalnost građevine i pokazuje nivoizvršioca u
ostvarivanju zahtjeva naručioca te se identifikuje značajan kriterij uspjeha za naručioca koji se
može nazvati „Zadovoljavanje specifikacija“ (ZS).

7.1.2.3.Reprezentativni kriteriji za dimenziju uspjeha “Pružanje usluge (D2)”[5]

Kako su sposobnost izvršioca da dostavi uslugu i upotrebna efikasnost tj. učinkovitost,
ključni za uspjeh PFI projekta, naručiocu je bitan uvid u nivo realizacije ugovornih obveza
izvršioca da bi se nivo pružanja usluga zadržala na definisanomnivou u ugovoru te se identifikuje
kriterij uspjeha za naručioca koji se može nazvati „Upotrebna učinkovitost“ (UU).
Kako je prepoznata velika korelacija između ukupnog uspjeha projekta i zadovoljstva
naručioca, te su u mnogim istraživanjima PFI projekti percipirani kao uspješni ako sadrže
velikinivo zadovoljstva, identifikuje se kriterij uspjeha za naručioca koji se može nazvati
„Zadovoljstvo naručioca“ (ZN).
Zadovoljstvo korisnika jest ključ za uspjeh PFI projekta, a u mnogim istraživanjima PFI
projekti percipirani su kao uspješni ako sadrže velikinivo zadovoljstva korisnika, identifikuje se i
novi kriterij uspjeha za naručioca koje se može nazvati „Zadovoljstvo korisnika“ (ZK).

7.1.2.4.Reprezentativni kriteriji za dimenziju uspjeha “Strateški doprinos (D3)” [5]

Budući da primjenom PFI modela treba osigurati snažan, dugoročno održiv privredni
razvoj i viši nivo ostvarenih javnih usluga za stanovništvo, javna uprava (naručioci PFI
projekata) teži dugoročnoj isporuci najboljih javnih usluga građanima, identifikuje se bitan
kriterij uspjeha PFI projekta za naručioca, pod nazivom „Dugoročni razvoj javne usluge“
(DRJU). Realizacijom PFI projekata naručioci nastoje ostvariti svoje političke ciljeve pa se
identifikuje bitan kriterij uspjeha PFI projekta za naručioca pod nazivom „Ispunjenje političkih
ciljeva naručioca“ (IPCN).
Kako se posljednjih godina sve više povećava i kompleksnost JPP projekata postoji
potreba za razvoj novih pravnih instrumenata koji bi pomogli podići nivo kvalitete realizacije
projekata JPP-a i koji mogu pridonijeti unapređivanju područja, a svako iskustvo naručioca s

53
realizacijom PFI projekata otvara mogućnosti za identifikovanje nedostataka u
zakonodavno/institucionalnom okviru koji reguliše predmetno područje te time definiše još jedan
bitan kriterij uspjeha PFI projekta za naručioca pod nazivom „Poboljšanje
zakonodavno/institucionalnog okvira za realizaciju PFI projekta“ (PZIO-PFI).

7.1.2.5.Reprezentativni kriteriji za dimenziju uspjeha “Javna reputacija (D4)” [5]

Budući da se finansiranje javne uprave osigurava iz proračuna koji se generiše poreznom
obvezom poreznih obveznika raspolaganje proračunom predstavlja javni interes, a kako naručioc
otplatu finansiranja PFI projekata osigurava iz proračunskih sredstava identifikuje se bitan
kriterij uspjeha PFI projekta, pod nazivom „Podrška poreznih obveznika“ (PPO). Političko
prihvatanje uključivanja privatnog sektora vrlo je važno za uspjeh partnerstva, a bitan element
uspjeha JPP-a je i velikinivo političke podrške, identifikuje se kriterij uspjeha za naručioca pod
nazivom „Politička podrška“ (PP).
Javna percepcija JPP projekata uvelike ovisi i o upoznavanju javnosti s JPP projektom,
gdje veliki utjecaj imaju mediji. Kako su mediji bitan segment kreiranja javne percepcije o PFI
projektu, identifikuje se bitan kriterij uspjeha PFI projekta za naručioca poznat pod nazivom
„Medijska slika“ (MS).

8. Zaključak
Projektne metodologije, profesija voditelja projekata, edukacija u tom području danas su
goruće teme u našem društvu zbog razvoja privrede i konkurentnosti naših firmi. O uspješnosti
vođenja projekata u državnom sektoru ovisi uspješnost provedbe predpristupnih i pristupnih EU
projekata, te uspješnost korištenja proračunskih sredstava i sredstava iz EU fondova.
Ako ne postoje osigurani resursi u projektu, velika je vjerovatnost da će biti neuspješan. Pri
tome je faktor vremena odnosno početak i završetak projekta izuzetno važan jer osigurava
rezultat definisan projektom. (tehničko-ekonomski pokazatelji). Sve što je u projektu isplanirano
ima određeni stepen vjerovatnosti a djelovanje faktora rizika može uzrokovati odstupanje od
definisanih rezultata. Osnovna ideja svakog projekta je duže vrijeme izrade projektne
dokumentacije i što kraće vrijeme realizacije.

54
 Odabir članova projektnog tima je također izrazito važan za uspješnost projekta. Poželjne
su osobe, ne samo stručne u određenoj domeni (skup stručnih individualaca ne čini tim), nego
sklone timskom radu i uvažavanju tuđeg mišljenja, drugačijih rješenja, tolerantne i odgovorne.
Rad projektnog tima obavezno započinje dogovorom tj. pisanim ugovorom. Ugovorom se jasno
određuju uloge, zadaće i posljedice nepridržavanja dogovorenog, svih sudionika projekta.
Ako firma želi educirati svoje djelatnike iz upravljanja projektima, izlaz će potražiti u
mnoštvu privatnih organizatora višednevnih edukacija. Pored domaćih pružatelja takvih usluga
moguće je doći i do stranih firmi i predavača.
Odličnu, finansijski isplativiju, zamjenu formalnom treningu pružaju sadržaji za
samostalno učenje ili online učenje u timovima, odnosno e-learning multimedijski kursevi, koji
uvažavaju suvremenu metodologiju učenja.
Osim općenitog uvoda u upravljanje projektima, postoje i specijalizovanikursevi kojima se
polaznici ciljano pripremaju za neki od certifikacijskih ispita.
Postoje otvorene grupe ili se organiziraju kursevi samo za jednu firmu, što može polučiti
bolje rezultate, pošto osim edukacije podiže i nivo kulture upravljanja projektima u toj
organizaciji. Naime, edukacija samo voditelja projekta nije dovoljna ako se dio potrebnih znanja
ne prenese i na članove projektnog tima.

55
 trening
upravljanja •vodi do
projektima

vještina
upravljanja •je izvor
projektima

kompetencije
upravljanja •je temelj
projektima

kontinuirana
prednost nad •je put ka
konkurencijom

strateška
kompetencija

Slika 19 Put do izvrsnosti u upravljanju projektima

Uvesti metodologiju u poslovanje firme nije jednostavan zadatak, pogotovo za male firme
koje se suočavaju najčešće s nedostatkom resursa u svakom pogledu. Zbog toga je preporučljivo
uvoditi metodologiju korak po korak i tek kada smo pojedini korak u potpunosti uhodali,
prelaziti na novi. Također se metodologija prilikom primjene u manjim firmama za mnoge
segmente može pojednostaviti, a neki se segmenti mogu čak i privremeno zanemariti.
Dvanaest ključnih principa za uspjeh projektnog manadžmenta prema Michaelu Greeru:
1. Voditelji projekta moraju voditi projekt kroz tri dimenzije: vrijeme, budžet i
kvaliteta
Jednostavno rečeno uspjeh projekta ovisi o sposobnosti menadžera da balansira unutar te tri
dimenzije, da poštujevremenske uvjete, da projekt ostvari u dogovorenom finansijskom okviru
te da ostvari nivo kvalitete prihvatljive investitorima.
2. Sve je u planiranju
Glavna stvar - aktivnost kojoj se manadžeri trebaju posvetiti prilikom planiranja projekta je
detaljno i sistematizovano planiranje koje uključuje i timski rad. To je temelj nosioc uspjeha

56
projekta. Kad onda realni vremenski uvjeti udare na razvoj projekta - projekt menadžer mora
generisati novi plan da bi se reflektiralo na smetnje iz okoline.
3. Mora stalno imati i razvijati osjećaj za vrijeme te usmjeravati ka završetku projekta
Kako je projekt gotovo uvijek vremenski ovisan, voditelj projekta je primoran u neku ruku i
požurivati vođe i članove timova s kojima sarađuje na izvođenje projekta. On mora voditi računa
o organizovanju provjera tzv «milestone». Isto tako neophodni su radni sastanci, provjere
statusa, podsjetnici i slično.
4. Uspješni projekti koriste vremenski dokazan životni ciklus upravljanja projektima
Treba znati što funkcioniše, modeli kao što su standardni ISD model i ostali danas spomenuti
osiguravaju profesionalne standarde i najbolje što proizlazi iz prakse.Ti modeli ne samo što
osiguravaju kvalitetu nego minimiziraju redundantan rad.
5. Svi krajnji produkti projekta i sve aktivnosti projekta moraju biti vizualizovani i
jasno prezentirani svim sudionicima projekta!
Projekt menadžer mora objasniti ljudima koji rade s njim na projektnu viziju, što treba
izbjegavati nejasne opise. Nacrtajte, naslikajte, napravite prototip te nastojte da se svi slože oko
toga.
6. Krajnji produkti projekta moraju se stvarati postupno i u malim koracima
Svako malo tražite evaluaciju napredovanja do tog trenutka. To će također minimizarati
ukupan posao. Držite kontrolisanu evoluciju. Jednostavno je prevelik rizik da se utroši preveliki
udio vremena a da bi se kasnije ustanovilo da se otišlo u pogrešnom smjeru.
7. Projekt zahtjeva jasno odobrenje investitora
Projekt zahtjeva jasno odobrenje investitora. Isto tako bilo ko ko sudjeluje u finansiranju, ili
može zahtijevati reviziju projekta, mora odobriti nastavak na svakom milestonu!
8. Uspjeh projekta usko je vezan sa detaljnom analizom potreba produkata projekta
Istraživanja pokazuju da kada projekat rezultuje nekim produktima koji su planirani na način
da zadovolje detaljno dokumentovane potrebe – šanse za uspjeh projekta su time veće.
9. Vođe projekta moraju se borit za vrijeme kako bi sve dobro prošlo
Prilikom izrade projekta neophodno je da se ima dovoljno vremena napraviti projekat
dovoljno dobrim iz prvog pokušaja.
10. Odgovornost mora odgovarati autoritetu

57
 Projekt menadžeri trebaju tražiti dovoljno autoriteta da bi mogli ostvariti svoje odgovornosti
– posebno da bi bili u mogućnosti preuzeti i koordinirati resurse potrebne pri ostvarivanju
projekata te da bi mogli donositi ključne odluke pri usmjeravanju projekta.
11. Investitori i sponzori projekta moraju biti aktivni sudionici a ne pasivni kupci!
To je vrlo bitno u početku planiranja projekta da bi pomogli definisati ključne parametre
produkta projekta.
12. Projekti moraju biti prodani ali i biti u mogućnosti biti ponovo prodani!

58
LITERATURA
1. “Upravljanje projektima” – skripta – Građevinski fakultet Sarajevo, dr.sc.Mladen
Vukomanović
2. “Upravljanje projektom” – Prof.dr. Petar Jovanović, Beograd 2010. g.
3. “Upravljanje projektom” – Dr. Ljiljana M. Kontić, Beograd 2009. g.
4. “Upravljanje projektom” – Radoslav Avlijaš, Goran Avlijaš, Beograd 2011. g.
5. “Mjerenje uspjeha projekataJavno privatnog partnerstva” -Danijel Kušljić, Saša
Marenjak, 2011.g. (GRAĐEVINAR 63)
6. “Upravljanje građevinskim projektima” – Petar Đuranović
7. “Upravljanje projektima” – definicije i metodologije, Mario Špundak
8. http://www.foi.unizg.hr/
9. http://www.fer.unizg.hr/_download/repository/kvalifikacijski_clanak.pdf
10. http://pmtips.net/
11. http://blogs.techrepublic.com.com/hiner/?p=894
12. http://www.baselinemag.com/c/a/Projects-Management/Projects-Dont-Fail-People-Do/
13. http://project-management-srbija.com/

59