UPRAVLJANJE KVALITETOM

Proces globalizacije odvija se u okolnostima unapređenja konkurentnosti lokalnih, regionalnih i međunarodnih

poduzeća. Iskustva su različita. Ipak logika proizvodnje i poslovanja je u principu istovrsna. Zbog toga manja
poduzeća, često s manje iskustva, a u stalnom nastojanju osiguravanja rasta, prema prirodi stvari, najčešće prihvaćaju
iskustva većih i iskusnijih.

U takvim okolnostima neophodno je normirati mnoga područja često sistematizirana na područja:

- znanosti,
- tehnike,
- obrazovanja,
- izobrazbe i
- tehnologije

Upravljanje kvalitetom traži odgovore na pitanje ŠTO, nikako ne pitanje KAKO !!!

Zbog toga se normizacijom, koja se u našem kontekstu izražava raznovrsnim sustavima upravljanja kvalitetom,
treba omogućiti:
- normizaciju svega što smeta stvaranju svjetskog tržišta,
- što racionalniji (optimalan) način korištenja ograničenih svjetskih resursa,
- što širu zaštitu i zadovoljstvo korisnika,
- zadovoljavanje ekoloških zahtjeva i
- kvalitetu proizvoda.

Opisivanje problematike kvalitete, odnosno upravljanja kvalitetom, potrebno je navesti neke češće korištene termine
- Total Quality Control (TQC)
- Total Quality Management (TQM),
- Strategic Quality Management (SQM),
- Just-in-Time (JIT),
- Upravljanje kvalitetom i
-Osiguranje kvalitete.

U kontekstu upravljanja kvalitetom termin “proces” je izuzetno važan.

Proces je posljedično međudjelovanje četiri veličina:
1. Ulaznih elemenata
2. Tehnologije
3. Izlaznih elemenata
4. Nadzora ulaznih elemenata, tehnologije i izlaznih elemenata.

Proces se može prikazati na slijedeći način:

 Utvrđivanje i nadzor procesa prema logici upravljanja kvalitetom zaista je jako, jako važno!
Kako bi se u što ranijoj fazi nastanka nove upotrebne vrijednosti utvrdila nesukladnost, odnosno odstupanje od
zacrtane procedure (protokola) pojedinih procesa.
Zbog toga je značajno razumjeti pojam Snowballinga.
-Na vrijeme uočiti pogrešku, kako bi posljedice greške bile što manje (bolje prije nego kasnije)
-Troškovi koji nastaju zbog toga što se greška ne uoči na vrijeme dolaze na naplatu kasnije u višim iznosima
Moglo bi se uzviknuti!
- Bolje spriječiti nego liječiti!
- Preventiva je bolja nego kurativa!
- Preventiva je troškovno efektivnija nego kurativa!
- Prevencija nasuprot inspekciji!
- Proaktivno nasuprot reaktivnog!
- Vrijeme je novac!
- Činiti prave stvari na pravi način prvi puta!
- Suradnja umjesto kažnjavanja!
- Unapređenje kvalitete usko se povezuje s razumijevanjem procesa!

Mi ekonomisti često mjerimo pojedine pojave nakon njihova nastanka, dakle post festum (ex post). Logika upravljanja
kvalitetom nam dobronamjerno nameće anticipiranje procesa (postupaka) i mjerenje tijekom njihovog odvijanja.
Zbog toga je mjerenje krajnje logična posljedica nastojanja praćenja procesa u realnom vremenu.
Zašto? Zbog što ranije reakcije! Štete su tim manje što se prije uočava potreba korekcije (snowballing logika!).

Mjerenje povezuje sve tri vremenske dimenzije: prošlost, sadašnjost i budućnost.

Time se savršeno opravdava logika stalnog unapređenja uspostavljenih procesa. Dakle, mjerenje je ključ!
Naime:
Ukoliko se proces ne može mjeriti tada se ne može nadzirati!
Ukoliko se proces ne može nadzirati tada se njime ne može upravljati!
Ukoliko se procesom ne može upravljati tada se proces ne može unaprjeđivati!

KVALITETA
Kvaliteta = latinska riječ “Qualis” ili “Qualitas”= What kind of
Termin kvaliteta ima široku lepezu značenja, jer podrazumijeva različita obilježja i pojmove.
Tako npr. Juran, jedan od prvih doajena (gurua) kvalitete smatra 1989. godine da se kvaliteta može objasniti
korištenjem pet obilježja (karakteristika), i to:
1. tehnološko, npr. čvrstoća i tvrdoća,
2. psihološko, npr. ljepota i društveni položaj,
3. vremenska orijentacija, npr. pouzdanost i pogodnost održavanja,
4. ugovorno, npr. garancijske odredbe i
5. etičko, npr. ljubaznost prodajnog osoblja i poštenje.

S obzirom da se ljudi razlikuju (kriteriji segmentacije tržišta!) ti isti ljudi iskazuju raznovrsne potrebe (Maslowljeva
hijerarhija potreba!). Zbog toga se smatra da je percepcija kvalitete posljedica individualne (subjektivne) percepcije
proizvoda, procesa i pojedinog poduzeća tijekom zadovoljavanja potreba.
Istodobno valja naglasiti da kada se kaže da je nešto kvalitetno, to ne znači da su svi elementi nekog sustava
kvalitetni. Vice versa! Kada se kaže da je nešto nekvalitetno to ne znači da sustav ne posjeduje i kvalitetne elemente.
Primjera radi neka se zamisli umjetničko djelo, orkestar ili bilo koji funkcionalno organiziran sustav ljudi (team).
Individualna percepcija diferencira kvalitetne i nekvalitetne elemente nekog sustava. Time naglašava diferencijaciju
uočenih detalja istodobno stvarajući opću sliku o nečemu što je kvalitetno ili nekvalitetno.
Jedan način tumačenja kvalitete jest transcedentalan (teško shvatljiv, maglovit, vizionaran, nadmoćan, izvan
dosega…). Transcedentalno tumačenje kvalitete naglašava osobnost (subjektivnost). Dakle, transcedentalna
definicija kvalitete je subjektivna, odnosno osobna. Transcedentalno tumačenje kvalitete je vječno i nastaje
mjerenjem i logičkim opisom. Najčešće se povezuje s ljepotom i ljubavi.
Transcedentalni koncept kvalitete, kvalitetu izražava obraćanjem pažnje na:
1) proizvod,
2) korisnika
3) proizvodnju i
4) vrijednosti.

1) Definicija kvalitete temeljena na proizvodu sagledava kvalitetu kao mjerljivu varijablu. Osnovica mjerenja su
objektivna obilježja proizvoda.
2) Definicija kvalitete temeljena na korisniku naglašava da je kvaliteta put (način) zadovoljavanja korisnika. Ova
definicija naglašava kvalitetu kao nešto krajnje individualno.
3) Kvaliteta temeljena na proizvodnji definira kvalitetu kao usklađenost u odnosu na zahtjeve i specifikacije.
4) Kvaliteta temeljena na vrijednosti definira kvalitetu u odnosu na troškove.
Kvaliteta se promatra kao osiguranje dobre (prikladne) vrijednosti za nastale troškove.

Dakle, kvaliteta je kao kompleksan koncept podložan promjenama. U takvom kontekstu kvaliteta je: ***
(1) odraz društvene interpretacije, npr. obrazovnih, zdravstvenih i prometnih potreba,
(2) etičkih (moralnih) vrijednosti, odnosno snage utjecaja tih vrijednosti i
(3) financijskih obaveza kako bi se izražene društvene potrebe mogle ispuniti.

Kvaliteta je možda i nestvarni koncept kojeg je teško artikulirati, s obzirom na subjektivnost pridruživanja nečega što
je dobro i vrijedno. Zbog toga je najbolje jasno definirati kriterije prema kojima svaki korisnik proizvoda prosuđuje o
kvaliteti, vodeći istodobno računa o snagama, odnosno konkurentnosti.

Kriteriji kvalitete: ***

1) pouzdanost (kako je obećano),
2) odgovornost (prema potrebama korisnika),
3) konkurentnost (znanje i vještine),
4) briga (lokacija, dostupnost,...),
5) uljudnost (ljubaznost, pristojnost, poštovanje, prijateljski),
6) komunikacija (informirati i slušati),
7) povjerenje (pošteno i uvjerljivo),
8) sigurnost (izbjegavanje svega što je opasno, rizično i sumnjivo),
9) razumjeti korisnika (treba uložiti napor za razumjeti potrebe i želje individualnih korisnika) i
10) stvaran (servisiranje imovine).

Kriteriji kvalitete prema Davidu Garvinu:

1. Karakteristika kojom proizvod namjerava efikasno ostvariti svoju zadaću.
2. Obilježja proizvoda, odnosno sekundarne karakteristike.
3. Pouzdanost, odnosno konzistentnost upotrebe proizvoda tijekom životnog vijeka.
4. Usklađenost u odnosu na mjerljiva obilježja specifikacije, kao npr. kapacitet, brzina, veličina i trajnost. Valja
napomenuti i veličinu tolerancije, koja je dopuštena. Poteškoće nastupaju kod teško mjerljivih pojava.
5. Trajnost je stupanj tolerancije uslijed utjecaja stresa ili traume bez nastanka greške na proizvodu.
6. Mogućnost jednostavnog i jeftinog održavanja i/ili zamjene dijela na proizvodu.
7. Osjećajnost (estetika), odnosno subjektivne karakteristike kao što su osjećaj, okus, miris, izgled i zvuk.
8. Reputacija, odnosno primjetna kvaliteta, tj. kako se kvaliteta uočava. Temelji se na percepciji i mišljenju korisnika.
Neke od definicija kvalitete su:
Prema ISO 8402:1994
- kvaliteta je sposobnost gospodarskog subjekta da zadovolji poznate i potencijalne zahtjeve kupca
- saznati ćemo istraživanjem tržišta
Prema ISO 9001:2008
- kvaliteta je stupanj svojstvenih (bliskih) karakteristika koji ispunjavaju zahtjeve, s tim da je proizvod rezultat
procesa, odnosno stupanj u kojem skup međusobno ovisnih svojstava ispunjava zahtjeve.

Kvaliteta je zadovoljenje potreba i očekivanja kupaca.

Kvaliteta je rezultat (posljedica) neprekidnih nastojanja kojima se teži ublažiti i premostiti prepoznate slabosti,
uključujući objektivnu potrebu neprekidnih promjena (Mencer).
Zbog toga, kada se spomene termin kvaliteta izraženo mišljenje treba se razumjeti kao:
(1) sadržaj individualne percepcije, odnosno osobnog ukusa i sustava vrijednosti
(2) sustav karakteristika svih elemenata promatranog sustava.

(1) kvaliteta znači različite stvari za različite ljude.

(2) kvaliteta se usko povezuje s procesima i rezultatima tih procesa.

Fokus interesa u pokretu, odnosno svijetu kvalitete je u neprekidnom unapređenju! (?)

Kvaliteta proizvoda, čak i u okviru iste društvene zajednice različito se shvaća i interpretira.
Razlog tomu je neposredni utjecaj tri parametra, i to:
(1) učinak stajališta ili točka promatranja.
(2) učinak zamjene i
(3) učinak transformacije (Injac).

1. UČINAK SA STAJALIŠTA ILI TOČAKA PROMATRANJA ukazuje na specifičnosti kvalitete onako kako ih sa svog
stanovišta vidi (doživljava):
a) potrošač,
b) proizvođač,
c) tržište i
d) društvo u cjelini.
Učinak stajališta ukazuje da svi sudionici u procesu nastanka razmjene i korištenja proizvoda imaju drugačije
stavove u pogledu kvalitete istog proizvoda.

a) Kvaliteta sa stajališta potrošača je stupanj ugrađene upotrebne vrijednosti proizvoda do kojeg zadovoljava
određenu potrebu, zahtjev ili funkciju.
b) Kvaliteta s gledišta proizvođača je mjera koja pokazuje koliko je proizvod namijenjen tržištu uspio s
-koncepciju,
-konstrukciju i
-izvedbu
Kvaliteta koncepcije odnosi se na idejni projekt, kojim se određuju temeljni parametri budućeg proizvoda, s
ciljem da se zadovolje želje i zahtjevi kupaca, a da istodobno novi proizvod uspješno konkurira istovrsnim proizvodima
konkurenata. Dakle, kvaliteta koncepcije ukazuje na potrebu da novi proizvod mora sadržavati upotrebne
vrijednosti, koje su namijenjene zadovoljavanju potrebe za koju je pretpostavljeni korisnik zainteresiran. Naravno,
kvaliteta koncepcije insistira na poznavanju potreba, ukusu, želja i predodžbe ciljne skupine korisnika proizvoda.
Kvaliteta koncepcije, dakle, ne podrazumijeva tehničko, tehnološko ili dizajnersko savršenstvo, već optimalnu
upotrebnu vrijednost, kojom se proizvod namjenski prilagođuje zadovoljavanju potrebe kupca. O kvaliteti koncepcije
brinu se stručnjaci marketinga.
 Kvaliteta konstrukcije predstavlja odnos upotrebnih vrijednosti dvaju koncepcijski jednako kvalitetnih
proizvoda. Dakle, kvaliteta konstrukcije insistira na usporedbi dviju generacija istog tipa proizvoda ili dva proizvoda
iste vrste različitih proizvođača s potpuno istom kvalitetom koncepcije. Vrijednost kvalitete konstrukcije dobiva se
usporedbom. Promašaji kvalitete konstrukcije manje su skupi i poslovno rizični u odnosu na kvalitetu koncepcije.

Kvaliteta izrade temelji se na činjenici da se u suvremenim uvjetima razvoj i konstrukcija nekog proizvoda
obavlja na jednom, a proizvodnja na drugom mjestu iste ili druge države. Istodobno, često se istovrsna proizvodnja
odvija na dva ili različita mjesta u svijetu. Iako se na prvi pogled radi o apsolutno istim proizvodima, oni to često nisu.
Kvaliteta izrade je razina do koje proizvođač može postići kvalitetu koncepcije i kvalitetu konstrukcije tijekom redovne
proizvodnje na svakom pojedinom proizvodu.

c) Kvaliteta s gledišta tržišta je stupanj do kojeg proizvod zadovoljava u odnosu na istovrsni proizvod
konkurencije.

d) Kvaliteta sa stanovišta društva, države ili religije je stupanj do kojeg je proizvod prošao akt kupoprodaje i
potvrdio se kao roba, ostvarivši pri tome višak vrijednosti, odnosno dodanu vrijednost.

2) UČINAK ZAMJENE je pojava kod koje se uočava izravna ovisnost plasmana određene robe, niskokvalitetne,
kvalitetne i luksuzne, na određenom tržištu u zavisnosti od platežne moći prosječnog kupca.
Učinak zamjene ukazuje da korisnici raspoznaju kvalitetu robe i da kupuju proizvode koje mogu platiti.
Dakle, kupovna moć potrošača pokazuje se kao važan detalj učinka zamjene.

3) UČINAK TRANSFORMACIJE pokazuje kako se tijekom vremena mijenjaju parametri kvalitete. (plastične košulje)
Kod učinka transformacije proizvođač i korisnik moraju paziti koja je karakteristika dominantna ili koja će tek postati.
Odnosno, mora se znati što je u nekom trenutku za konkretnu robu više ili manje važno. Kao npr.:
- pouzdanost,
-dobar servis,
- normiranost,
- zamjenjivost,
- jamstvo,
- sigurnost,
- ekologija,
- moda i dizajn,
- prilagođenost običajima i navikama korisnika,
- pogođenost ukusa osnovne ciljne grupe kupaca,
- agresivan nastup i promocija,
- jednostavnost rukovođenja i sl.

Prema tome, konačna kvaliteta mjeri se posredno i neposredno, odnosno, zadovoljstvom i nezadovoljstvom korisnika.
Dakle, kvaliteta se više nameće kao relativna nego apsolutna kategorija, s obzirom da je određuju želje i potrebe
korisnika i na kraju, ili na početku, sam proizvođač.

Zašto je privlačna ideja da je kvaliteta više relativna nego apsolutna kategorija?

Smatra se da je pojedini proizvod najkvalitetniji samo za određeno mjesto, vrijeme i ciljanu skupinu korisnika, i to uz
uvjet da je jedini na tržištu. Tek egzistencija istovrsnih proizvoda na pojedinom tržištu omogućuje usporedbu,
klasifikaciju i kategorizaciju, ali i tada s veoma ograničenim parametrima. U stvari, jedino izravno uspoređivanje
proizvoda omogućuje stvaranje najboljeg proizvoda, i to isključivo tijekom dužeg vremenskog razdoblja, kao npr.
engleske tkanine, talijanski dizajn, njemačka preciznost u izgradnji motora, indijski čajevi, nizozemsko cvijeće,
američka govedina, francuski parfemi, francuski šampanjac, japanska elektronika, hrvatska gostoljubivost i prirodne
ljepote i sl.
Uspoređivanje proizvoda i danas je rašireni način ocjenjivanja, kao npr. izložbe vina, osobnih automobila, osobne
ljepote, dizajna odjevnih i obućarskih predmeta, stočnih vrsta i kućnih ljubimaca, dodjela “Oskara” u glazbenoj i
filmsko industriji, raznovrsna natjecanja sportaša, kao npr. skijaša, tenisača i nogometaša. Nadalje, Olimpijske igre su
skup trenutno najboljih sportaša pojedine zemlje. Trijumf pojedinog sportaša je i trijumf zemlje odakle dolazi. Ne
govori li se tada o najboljim sportašima i najboljim zemljama? Dakle, najkvalitetnijim. S obzirom da se radi o nečem
što jednostavno ne može biti bolje relativnost kvalitete u jednom se trenutku preobražava u apsolutnu kvalitetu.

Ipak, i usprkos objektivnom pristupu ocjenjivanju, kao npr. mjerenje vremena od starta do cilja i korektnog pristupa
odabira ocjenjivača i metodologije ocjenjivanja, niti jedna ocjena ne može biti apsolutna. Ona je u određenom
trenutku konačna, odnosno apsolutna, ali nije zauvijek konačna. Jedino što jest konačno jest pristup kojim se
kvaliteta teži objasniti, a podrazumijeva:***

1) tendenciju stalnog usavršavanja (Deming),

2) spremnost za upotrebu (Juran) i
3) proizvodnja koja teži nultoj grešci, odnosno nedostatku nula (Crosby).

Razlozi prethodne lamentacije proizlaze iz razmišljanja da se ne treba složiti s ocjenom renomiranih ocjenjivača,
ukoliko ocjenjivač svoj sud ne donosi na temelju objektivnog vremena, niti proizvod renomiranog proizvođača ne
treba uvijek biti kvalitetan. Ukoliko se razmišljanje locira u područje proizvodnje, predlaže se da ocjenjivanje kvalitete
obuhvaća sve aktivnosti koje prema mišljenju proizvođača pridonose nastanku proizvoda. Odnosno, da se ne
zadovoljava samo vanjskom i istodobno naknadnom ocjenom, već prije svega unutrašnjom i prethodnom.
Dakle, temeljem utjecaja učinaka stajališta, zamjene i transformacije, može se zaključiti da je kvaliteta proizvoda
relativna kategorija prema mjestu, vremenu i obliku. Zbog toga se smatra da nije moguća apsolutna ocjena
kvalitete, čak i za strogo ograničeno vrijeme i prostor.

Kakav nadzor kvalitete proizvođaču omogućuje vrednovanje kvalitete njegovih proizvoda?

Proizvodnja je kompleksan proces na koji utječu raznovrsni parametri. Samo u slučaju zadovoljavanja svih
parametara, proizvođač može proizvesti i plasirati kvalitetan proizvod. Odnosno, pretpostavka kvalitetnog proizvoda
jest kvaliteta procesa proizvodnje u smislu zadovoljavanja specificiranih ili proklamiranih parametara.

Neka primjer bude kvaliteta usluga restorana koja odražava izravnu sliku kvalitete hotela kojem pripada restoran.
Što gost restorana očekuje? Prije svega zavisi o karakteristikama samog gosta. Odnosno, sam izbor restorana,
odnosno hotela, u uvjetima mogućeg izbora više restorana, ukazuje na očekivanu kvalitetu. Naime, izbor ovisi o
procjeni gosta o očekivanoj kvaliteti koja zadovoljava njegov, već do tog trenutka usvojen sustav vrijednosti, temeljem
na nizu utjecaja koji proizlaze iz već odavno definirane kupčeve sociološke matrice.
Gost očekuje zadovoljavanje raznovrsnih parametara, koji jedinstveno stvaraju sliku kvalitete restorana, odnosno da
su upravo onakvi kakvim se restoran i služi tijekom promocije svojih usluga.

Npr. solidno održavanje, ugodna i sigurna lokacija, raspoloživo parkiralište, ugodan i nenametljiv ambijent, ugodne
boje i mirisi, profesionalna posluga: izgled, odnos, izražavanje i ponašanje, raznovrsnost jela, npr. engleska i francuska
kuhinja, higijena posluge, pribora i ostalih sadržaja, osiguranje od nezgoda i zračenje prostora.
Ukoliko se parametri zadovoljavaju, proizvod restorana teško može biti nekvalitetan .
Zbog toga je posve jasno da nadzor kvalitete proizvođača pruža vrhunski uvid procese nastajanja kvalitetnog
proizvoda, koji kao takav zadovoljava očekivanja korisnika.
VRSTE NADZORA KVALITETE PROIZVODA I PROIZVOĐAČA

Valja razlikovati:

1. unutrašnji i
2. vanjski nadzor kvalitete.

1. Unutrašnji nadzor kvalitete prirodna je aktivnost.

Unutrašnji nadzor kvalitete posljedica je iskustva i svjesnosti da kvaliteta, odnosno nadzor kvalitete pridonosi
diferencijaciji između proizvođača. Zapostavljanje nadzora kontrole tijekom odvijanja procesa, npr. u proizvodnji,
može dovesti do gubitaka. Istodobno, nadzor u proizvodnji npr. oružja, lijekova, hrane, prijevoznih sredstava prema
prirodi stvari značajna je komponenta. Razvoj unutrašnjeg nadzora kvalitete od manufakturne proizvodnje, preko
Industrijske revolucije do danas jasno pokazuje:
- tehnološki razvoj,
- razvoj kulture rada,
- sve istančanije zahtjeve tržišta, koji se odražavaju na organizacijsku strukturu poduzeća,
- mijenjanje načina razmišljanja i
- postepeno sazrijevanje ideje o svjesnom i dugoročnom upravljanju kvalitetom u vlastitom poduzeću
Proces je bio dug i mukotrpan, zahtijevajući stalno dodatne napore proizvođača u uvjetima povećanja opće razine
ponude. Tek iza Drugog svjetskog rata kvaliteta postaje toliko dominantan element da se započela razvijati u posebnu
disciplinu – upravljanje kvalitetom.
Svijest o potrebi unutrašnje kontrole, dakle nečeg preventivnog, pridonijela je stvaranju:
- opće filozofije, koja ne naglašava kontrolu (inspekciju), već politiku kvalitete,
- sustava implementacije, održavanja i unapređenja upravljanja kvalitetom i
- svjesnog pristupa upravljanju i razvojem kvalitete procesa nastajanja proizvoda.
Djelatnost kvalitete pokriva sve poslovne aktivnosti od npr. ugovaranja, razvoja, školovanja, praćenja troškova, pa sve
do ispunjavanja sigurnosnih i ekoloških normi, koje su na bilo koji način izravno ili neizravno vezane za kvalitetu.
Posebno je bitno naglasiti da logika upravljanja kvalitetom zbog postizanja i održavanja prepoznatljive kvalitete
proizvoda ne insistira samo na implementaciji sustava kvalitete, već izričito zahtijeva njegov stalni nadzor, upravljanje
i unapređenje putem vanjskih i unutrašnjih prosuditelja (auditora).

2. Vanjski nadzor
Vanjski u odnosu na unutrašnji nadzor kvalitete odnosi se na aktivnosti provjeravanja kvalitete subjekata vanjskog
okruženja: korisnika, tržišta i države. Pri tome su neki nadzori kvalitete institucionalizirani.
Zbog toga je opstanak i daljnji razvoj proizvođača na određenom tržištu izravni pokazatelj ocjene kvalitete njegovih
proizvoda onih subjekata koji objedinjuju sustav vanjskog nadzora, bez obzira je li sustav institucionaliziran ili nije.
Vanjski nadzor kvalitete valja prihvatiti kao korisnu praksu koja bdije nad svrsishodnom i racionalnom regulacijom
izvora i upravljanja poduzećem.
Vanjski nadzor kvalitete dijeli se na:
- aktivan (direktna) i
- pasivan (indirektna) nadzor.

VANJSKI AKTIVNI NADZOR kvalitete podrazumijeva svjesno nametnute propise i zakone kojima država određuje
minimalno potrebnu kvalitetu i istodobno stvara vlastitu zaštitu od ne kvalitete.
Vanjski aktivan nadzor kvalitete ima slijedeće karakteristike (obilježja):
1. javlja se odmah,
2. vrlo je jasan,
3. nudi konkretna rješenja i
4. ukazuje na izlaz problema.
VANJSKI PASIVNI NADZOR kvalitete odvija se rastom ili opadanjem konkurentnosti.
Zbog toga se vanjski pasivni nadzor, naročito u dužem vremenskom razdoblju, smatra opasnijim od vanjskog aktivnog
nadzora. Karakteristike vanjskog pasivnog nadzora kvalitete su:
1. odvija se tijekom dužeg vremenskog razdoblja
2. tijekom prve faze razvoja ne nadziru se problemi, kada su korekcije najbezbolnije
3. tijekom daljnjih faza, kada se nailazi na poteškoće, pronalaženje rješenja za njihovo otklanjanje zahtijeva:
a) veliki trud,
b) visoka ulaganja i
c) dugotrajno vrijeme provođenja korekcija
4. povećanje rizika uspjeha korektivnih aktivnosti što je vrijeme korekcije duže, odnosno zahtijeva dodatne napore za
sprečavanje nastanka rizika tijekom provođenja korektivnih aktivnosti
5. značajno srozava stečeni ugled, koji je teško nadoknaditi.

Nabrojene karakteristike vanjskog aktivnog i pasivnog nadzora kvalitete tijekom vremena racionalno i logički nameću
potrebu nastanka sustava upravljanja kvalitetom! Odnosno, objedinjavanje karakteristika unutrašnjeg i vanjskog
nadzora kvalitete postignuti su uvjeti za ispunjavanje stvaranjem jedinstvene međunarodnog sustava upravljanja
kvalitetom (norme) koji osim prednosti što ih donosi bilo koja druga norma, prije i iznad svega štiti interese korisnika
(kupaca).
Izjednačavanje unutrašnjeg i vanjskog nadzora posljedica je razvijenosti tržišta, s obzirom na broj proizvođača i
korisnika. Naime, slabiji vanjski nadzor kvalitete posljedica je disproporcije ponude i potražnje. Što je vanjski nadzor
slabiji to znači da su proizvođači malobrojniji u odnosu na potrošače i da utjecaj proizvođača dominantan. U takvim
okolnostima utjecaj vanjske kontrole gotovo nije niti potreban. Što god se proizvodi istodobno se i proda, jer je razina
potražnje veća od razine ponude.
Velike i razvijene zemlje, odnosno njihova poduzeća neprekidno su povećavale razlike u organizaciji nadzora kvalitete,
a time razlike i u kvaliteti proizvoda. U stvari, prave konkurencije između poduzeća razvijenih i nerazvijenih zemalja
praktički nema.

S povijesnog aspekta pojava ISO 9000:1987 znači prvo međunarodno svjesno spajanje unutrašnje i vanjske kvalitete
nadzora kvalitete i stvaranje jedinstvenog sustava upravljanja (i osiguranja) kvalitete procesa poduzeća, koji u prvi
plan stavlja interese korisnika proizvoda.

U uvodu norme ISO 9000:1987 piše ”...temeljni faktor kojim se ocjenjuje organizacija jest kvaliteta njezinih proizvoda.
Danas u svijetu postoji trend da korisnik postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalitete. Taj trend praćen je rastućim
saznanjem da je potrebno stalno poboljšavati kvalitetu, ako se želi postići i održavati visoki gospodarski učinci”.
Navedeno potvrđuje da je društvena i civilizacijska svijest dostigla takvu razinu da kvaliteta postaje prepoznatljiv
gospodarski faktor koji se po važnosti popeo na neosporno prvo mjesto.
Takav pristup za velik broj ljudi predstavlja potrebu prihvaćanja potpuno nove filozofije kvalitete i izgradnju novog
sustava vrednovanja. To se posebno odnosi na najviše poslovodstvo (top management) kojem je pitanje kvalitete bilo
“usputno” i/ili “stvar dobre volje”.
Norma ISO 9000:1987 jasno kazuje: “Kakav je sustav osiguranja kvalitete takvo je i poduzeće!”
Ukoliko se osnovna poruka (kontekst, filozofija, poruka, svrha, smisao i sl.) sustava norme ISO 9000 i njezinih
nasljednika ne shvati i neadekvatno primjeni u praksi, onda se jasno pokazuje da se ne poznaje niti priznaju objektivni
povijesni trendovi i trenutak u kojem živimo. Tada bilo koja norma serije ISO 9000 postaje “stvar mode”, “nametanja”
ili jednostavno “nepotrebno opterećenje poduzeća”. A to nije tako, odnosno, tako ne bi smjelo biti.

Razvoj svakog sustava, pa onda i sustava upravljanja kvalitetom jest neprekidni proces koji se odigrava u sadašnjosti
zbog prilagođavanja utjecajima u budućnosti, odnosno stvaranja što stabilnijeg sustava. Zbog toga se i može reći da je
razvoj sadašnja budućnost. Sustava upravljanja kvalitetom određuje logično i racionalno razumijevanje načela
“neprekidno unapređenje”. Neprekidno unapređenje može se povezati s logikom učenja i stjecanja iskustva.
Osvrt na povijest unapređenja kvalitete povezuje se s godinom 1894. kada je the National Cash Register Company
(NCR) uspostavila program rješavanja problema kvalitete nastali kao posljedica slabih uvjeta rada i niskog morala.
Eskalacija potreba stalnog unapređenja nastaje u trenutku kada su kupci vratili isporučene blagajne iz Engleske u
tvornicu u Daytonu, Ohio. Ustanovilo se da su zaposlenici u mehanizme nadolijevali kiselinu. Ubrzo se uspostavio
program kojim je tvornica postala ugodno mjesto boravišta s 80% stakla. Istodobno se uspostavila sigurnija okolina s
doktorima i medicinskim sestrama i obaveznim razdobljem u radnom danu za tijelo vježbe zbog poticanja timskog
duha. Istodobno je kompanija uspostavila širok sustav poticanja davanja sugestija za unapređenje koji je 1897.
dostigao vrijednost $500 u zlatu. NCR je također osiguravao noćnu nastavu, kako bi se zaposlenici mogli kvalificirati
za napredovanje.

Neprekidno unapređenje evidentirano je i u Lincoln Electric Company godine 1915. To je poduzeće početkom 70’s
prošloga stoljeća bilo vodeći svjetski proizvođač “arc-welding supplies and equipment”. U nastojanjima da se potakne
sposobnost rješavanja problema, osnivač i istodobno menadžer uspostavio je s radnicima ugovore koji se nisu
mijenjali ukoliko je radnika pronašao bolju metodu. Godine 1929. kompanija je nagrađivala zaposlenike s vrijednošću
pola uštede unapređenja u prvoj godini implementacije njihovih ideja. Kasnije je iskustvo iz 1929.preraslo u bonus
sustav. Ironično je da je Lincoln Electric u vrijeme Drugog svjetskog rata, zahvaljujući iskustvu stalnog unapređenja,
smatran nekorektnim konkurentom jer je mogao proizvoditi ispod ponuđenih vladinih cijena. Iako je htio podijeliti
svoje iskustvo s drugim poduzećima naišao je na nerazumijevanja tadašnje američke vlade.
1960’s Protector&Gamble uspostavio je deliberate change, sustav koji se temelji na timskom pristupu u
nastojanjima smanjivanja troškova proizvodnje. Navedeni sustav temelji se na vjerovanju da su značajnije uštede
troškova proizvodnje rezultat metoda poboljšanja, a ne da su posljedica težeg rada radnika i time njihovog
iscrpljivanja.
Današnja (početkom 90’s) pretpostavka programa neprekidnog unapređenja u Protector&Gamble temelji se na
ključnom principu “perfekcija nije prepreka promjeni”. Takav pristup podrazumijeva da slijedeće unapređenje u
odnosu na postojeću konstelaciju može izgledati gotovo nemoguće. Ipak, mogla bi se opravdati i drugačija,
superiornija metoda.

U Japanu se filozofija neprekidnog unapređenja počela primjenjivati početkom 1950’s, kao posljedica dva razloga.
Prvi razlog. Neprekidno unapređenje je jeftin način unapređenja proizvodnje i prihvatljiv način smanjenje troškova u
razdoblju nagle nestašice izvora. Drugi razlog je pritisak okupacijskih vlasti da metodama stalnog unapređenja
pripomognu brzini obnove. Tako su okupacijske vlasti u Japanu potpisale ugovor s poduzećem Trening u industriji o
razvoju programa namijenjen supervisora. Navedeno poduzeće se je i u prethodnom vremenu bavilo treningom
supervisora.
Japanska su poduzeća i prije koristila cikluse kvalitete i sustav sugestija kao dio svakodnevnog upravljanja u
poduzećima. Zbog toga ne čudi činjenica da je pristup (filozofija) neprekidnog unapređenja, odnosno japanskog
Kaizen postalo izuzetno popularno tijekom naftne krize 1973. kao put smanjivanja troškova bez velikih investicija.
Toyota npr. je 1973. primila 6 puta više sugestija nego 1970. Canon je zahvaljujući neprekidnom unapređenju postao
poduzeće svjetske klase i uštedio oko 200 milijuna $ direktnih troškova.
Tijekom 1980’s američka su poduzeća započela uvoditi ili ponovno uvoditi pristup neprekidnog unapređenja. Tako je
npr. Xerox naučio lekciju Cenona uspostavivši svoj vlastiti program Leadership through Quality sa snažnom
orijentacijom na neprekidno unapređenje.
Možda je vodeći primjer prakse stalnog unapređenja u SAD poduzeće New United Motor Manufacturing, Inc. Kojeg
su 1984. osnovali General Motors i Toyota sa sjedištem u Kaliforniji na mjestu stare GM tvornice. Staru je tvornicu
GM zatvorio zbog sukoba između radnika i poslovodstva, slabe kvalitete proizvodnje i niske proizvodnosti.
Osnovano poduzeće potpisalo je ugovor s United Auto Workers da će obje strane konstantno podržavati unapređenje
kvalitete, efikasnost i uvjete rada primjenjujući Kaizen, QC i program sugestija.
UPRAVLJANJE KVALITETOM

Kvalitetan proizvod posljedica je kvalitete:

- organizacijske strukture,
- upravljanja i
- rada onog tko ga stvara.

Intencija sustava upravljanja kvalitetom je da se kvaliteta proizvoda ocjenjuje indirektno i anticipativno, prateći
unaprijed izabrane procese, koji prema iskustvu proizvođača utječu na kvalitetu proizvoda.
Dakle, svaki proizvođač ponaosob, a na temelju vlastitog iskustva uspostavlja, održava i unapređuje procese koji
utječu na kvalitetu proizvoda. Prema ISO 9001:1987 i sve do ISO 9001:2008 ti procesi se moraju dokumentirati.
Osnovni principi upravljanja kvalitetom vrijede za sve poslovne sustave, bez obzira na veličinu i vrstu. Pri tome je
sasvim nebitno radi li se o ugovornim ili neugovornim oblicima poslovanja.

Tako se postiže usmjerenost sustava upravljanja kvalitetom u dva osnovna smjera:

1. na zadovoljavanje potreba i zahtjeva kupca i korisnika kome se jamči optimum za ponuđeni proizvod i usluge i
2. na zadovoljavanje internih i eksternih zahtjeva i potreba poduzeća kako bi se postigao maksimum uz postojeće:
- resurse,
- organizacijsku strukturu i
- procese.

Osvrt na povijest i evoluciju pokreta kvalitete (upravljanja kvalitetom)

Prema Garvinu (1988.) razvoj pokreta kvalitete može se svrstati u četiri “ere kvalitete”, i to:
1. inspekcija
2. statistička kontrola kvalitete
3. osiguranje kvalitete i
4. strateško upravljanje kvalitetom

U 18. i 19. stoljeću kontrola kvalitete bila je nepoznata onako kako je danas poznata. U navedenom vremenu vješte
su pojedince u proizvodnji nadzirali majstori. Proizvodi su se proizvodili u malim količinama. Proces proizvodnje
odvijao se prosljeđivanjem rukom i nakon eventualne činjenične inspekcije na temelju prosudbe temeljena na
uočavanju, smatralo se da je proizvod urađen kvalitetno. Formalna inspekcija je postala potrebna s porastom
masovne proizvodnje.

Smatra se da se viša formalna razina inspekcije u kontekstu kontrole kvalitete javlja 1922. s izdavanjem knjige
G.S.Radforda The Control of Quality in Manufacturing. Tada se kvaliteta po prvi puta sagledava kao naročita
odgovornost rukovodstva i kao nezavisna funkcija. Svrha inspekcije jest provoditi obavezu promatranja rada zbog
bliske i kritičke provjere (ascertain = ustanoviti, uvjeriti se) kvalitete, otkrivanja grešaka kako bi odgovorne osobe
tome pridavale pažnju na način da se radom pridonosi poštivanju standarda. Evolucija inspekcije od vizualne do fizički
provjeravane podrazumijeva i korištenje uzorka na način da se obuhvaća cjelokupni skup i kasnije samo uzorak, ali bez
ikakve statističke osnove. Iskustva Bell Telephone Laboratories pridonijela su statističkoj kontroli kvalitete.

Godina 1931. smatra se skretnicom pokreta kvalitete. Naime, te godine W.A. Shewhart izdaje knjigu Economic
Control of Quality of Manufactured Product pridajući kvaliteti znanstveni karakter.

Godine 1939. S.E.Shewhart objavljuje danas opće prihvaćen i poznat kao “Demingov krug”:
PDCA (Plan=Planirati; Do=Provesti; Check=Provjeriti; Act=Postupiti).
Taj krug sadrži bit japanskog pristupa potpunoj kontroli kvalitete:
- Planirati : Temeljni proces planiranja
- Provesti: Uvađanje plana
- Provjeriti : Utvrditi karakteristike proizvoda i procesa u odnosu na utvrđene mjere
- Postupiti: Unaprijediti kvalitetu temeljenu na stečenom iskustvu, što vodi u novi proces planiranja.
Prema tome, Demingov krug je ciklički proces.
Sustav kvalitete i neprekidno unapređenje

Elipsa kvalitete iz 1992.

Godine 1956. A.V.Feigenbaum nastavlja tradiciju američkog gospodarstva kao svojevrsnog laboratorija upravljanja
kvalitetom. Navedene godine A.V.Feigenbaum primjenjuje termin potpuna kontrola kvalitete u članku iznesenom u
Harvard Business Review. Navedeni termin u izvornom značenju podrazumijeva razrješenje dileme u poslovnom
svijetu uslijed utjecaja povećanja potražnje i neprekidnog povećanja troškova kontrole.
Kolokvij 2.
Godine 1959. Odjel obrane američkog Pentagona usvaja sustav upravljanja kvalitetom MIL-Q 9858.
Smatra se da taj sustav upravljanja kvalitetom nastaje kao logična posljedica iskustva ratnih operacija tijekom Drugog
svjetskog rata.
Godine 1963., dakle nakon 4 godine, sprovodi se prva revizija. Pojava revizije naglašava potrebu neprekidnih
promjena, odnosno unapređenja.
Godine 1968. NATO usvaja postojeći sustav Odjela obrane i naziva ga AQAP-1 (Allied Quality Assurance Publication-1).
Godine 1970. Ministarstvo obrane Ujedinjenog kraljevstva prihvaća AQAP-1.
Godine 1979. Britanski institut za standarde usvaja AQAP-1 pod nazivom BS 5750.
Godine 1980. Međunarodna organizacija za standarde (the International Organization for Standardization) koju
godine 1947. osniva 25 zemalja, konstituira Odbor za kvalitetu.

Godine 1987. Međunarodna organizacija za standarde na temelju rada Tehničkog odbora (ISO/TC 176) prihvaća
Međunarodni standard ISO 9001:1987 - Sustav kvalitete - Model za osiguranje kvalitete.

Valja napomenuti da termin ISO nije akronim spomenute Organizacije, već proizlazi iz starogrčke riječi isos koja
označava
- istovjetnost, odnosno konzistentnost, nepromjenjivost.

TROKUT KVALITETE Building a customer focused organisation iz 1992.

 - govori se o usklađenosti, kvaliteti, usaglašenosti, iskoordiniranosti
- međusobna suradnja, timski rad, osposobljenost radnika
- nas kao kupca zanima da dobijemo ono što smo htjeli, da dobijemo kvalitetu za onu vrstu usluge koju smo
tražili, te da te usluge budu u skladu sa našim početnim očekivanjima

- za 85 % grešaka u poduzeću krivo je poslovodstvo jer nisu postavili sustav kako treba (5x zašto?????)
- Japan – pokajoke (npr. radnik na tokarskom stroju)
- Svatko mora uvidjeti svoj dorpinos u procesu
- Ne valja prebacivanje odgovornosti jednih na druge …

Godine 1993. upitano je 8.000 viših rukovodioca i financijskih analitičara da rangiraju 8 korporativnih atributa. Evo
dobivenog ranga:
1) kvaliteta poslovodstva (quality of management
2) kvaliteta proizvoda (quality of products)
3) inovativnost (innovativeness)
4) dugoročna investicijska vrijednost (long-term investment value)
5) financijski odjeci (financial soundness)
6) sposobnost stvaranja atrakcija, razvoja i pronalaženja i angažiranja sposobnih ljudi (ability to attract, develope and
keep talented people)
7) odgovornost prema društvu i okruženju (responsibility to the community and the environment)
8) mudra upotreba korporativnih sredstava (imovine) (wise use of corporate assets).
82% direktora, analitičara i izvršioca navelo je kvalitetu najvišeg poslovodstva kao temeljno obilježje,
a 62% kvalitetu proizvoda i usluga.
Karakteristika prvih deset korporacija su bliske svojim kupcima.

ISO – po godinama:
1. 1987.
2. 1994.
3. 2000.
4. 2008.
5. 2015.

ISO 9000 – samo znači da nešto promjenjujemo

ISO 9001 – je standard
ISO 9004 – je priručnik, tumači i objašnjava ono što 9001 piše

Godine 1994. Međunarodna organizacija za standarde izdaje prvu reviziju, a godine 2000. novo koncipirani
međunarodni standard ISO 9001:2000.

Razlozi velike revizije iz 2000. godine su:***(jer su između 1994. i 2000. godine nastale velike promjene)
- pogrešan stav uprave,
- loše raspolaganje resursima,
-neodgovarajući odnos prema procesima i
- loša i neadekvatna mjerenja i analiza, te odsutnost upravljanog ponašanja.

Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom podrazumijeva zadovoljavanje:

a) internih - odnose na profesionalne, ekonomske i socijalne zahtjeve zaposlenih.
b) eksternih interesa - odnose na subjekte poslovno vezane za poduzeće.

Model procesnog pristupa sustavu upravljanja kvalitetom iz 2000. i 2008. ***

Model upravljanja kvalitetom ISO: 2015***

ISO – nije zakonska obveza

HACCP – je zakonska obveza

ISO 9001:2008.
- pred kraj 2008. (15. studenog 2008.) Međunarodna organizacija za standarde uvodi revidiran sustav normi za
upravljanje kvalitetom
Tom se normom zamjenjuje treća izdanje ISO 9001:2000.
Na samome početku teksta norme piše:”Nije namjera ovog Međunarodnog standarda uvesti jednoobraznost u
strukturu upravljanja kvalitetom ili jednoobraznost u dokumentaciju.” U nastavku piše:”Ovaj međunarodni standard
može se primijeniti u internoj i eksternoj strani (parties) prosudbe uključujući certifikacijska tijela do prosudbe
sposobnosti poduzeća da zadovoljava zahtjeve kupaca i određene zahtjeve proizvoda i zahtjeve samog poduzeća”.
Slijedi naglašavanje da ova Međunarodna norma promovira prihvaćanje procesnog pristupa.

Nekoliko pasusa dalje nailazi se na rečenicu:” Sustavni pristup osigurava važnost:

a) razumijevanja i susretanja sa zahtjevima,
b) potrebe promatranja procesa s aspekta dodane (nove) vrijednosti,
c) postizanje efikasnih rezultata i
d) uspostavljanje neprekidnog unapređenja procesa temeljeno na objektivnom mjerenju.

Model procesno utemeljenog sustava upravljanja kvalitetom izlaže se u zahtjevima od 4. do 8, koji ilustriraju da
korisnici (customers) igraju značajnu ulogu u definiranju ulaznih elemenata. Promatranje zadovoljstva kupaca
zahtjeva evaluaciju informacija u odnosu na percepciju korisnika kako bi se spoznalo u kojoj mjeri poduzeće
zadovoljava zahtjeve korisnika.
Metodologija PDCA može se primijeniti na sve procese.
Prednosti uvođenja sustava upravljanja kvalitetom (QMS)
1. Povećanje zadovoljstva i lojalnosti kupaca
2. Smanjenje troškova kvalitete
3. Povećanje konkurentnosti
4. Poboljšanje prijenosa znanja unutar poduzeća
5. Poboljšanje morala i motivacije zaposlenih
Certifikacija sustava Q prema zahtjevima ISO 9001 omogućuje:
1. Opipljiv dokaz da je sustav kvalitete poduzeća usklađen s međunarodno priznatom normom
2. Sprječavanje višestruke prosudbe druge strane
3. Marketinška prednost.
Implementacija, održavanje i razvoj sustava upravljanja sustava ISO 9000 stvara pozitivne i negativne utjecaje.

Pozitivni utjecaji su:

1. Unapređenje marketinga
2. Svrstavanje na javnu listu registra kojim se potvrđuje akreditacija certifikata
3. Potencijalno sudjelovanje na tržištu Europske unije
4. Obogaćivanje službenog lista poduzeća informacijom da poduzeće raspolaže certifikatom ISO 9000
5. Dokazivanje egzistencije kvalitetne strukture upravljanja
6. Povećanje dobiti, kao posljedica bolje efikasnosti
7. Manji gubici vremena tijekom radnih procesa
8. Konzistentna kontrola temeljnih procesa
9. Smanjenje premija osiguranja i
10. Promocija dobre radne – poslovne prakse.

Negativni utjecaji su:

1. Postupak uvođenja i održavanja je skup
2. Loše savjetovanje tijekom implementacije sustava izaziva rigidan, nefleksibilan i pretjeran birokratski sustav koji
utječe na uspostavljanje brzine promjena
3. Dugotrajno pridobivanje certifikata
4. Znatan utrošak vremena velikog broja zaposlenih, koji se mogao usmjeriti na neku drugu razvojnu mogućnost
5. Teškoće tijekom implementacije
6. Otpor zaposlenih prema promjenama
7. Teško održavanje dugotrajnijeg entuzijazma za sustav kvalitete
8. Postojeći sustav upravljanja može biti posve efikasan
9. Obilje dokumentacije.

Uz navedene pozitivne i negativne utjecaje implementacije sustava upravljanja kvalitetom ISO 9000 potrebno je
naglasiti da praksa tržišnih komunikacija s poduzećima EU upućuje da je raspolaganje certifikatom sine qua non te
suradnje. Naročito valja naglasiti mogućnost negativnih posljedica, zbog nepravilne primjene ISO 9000, s obzirom da
norma potiče neprekidno unapređenje. To znači da njen značaj nije u statičnosti, već dinamičnosti unapređenja
poslovnih procesa.

Uzroci nekorektne primjene sustava upravljanja kvalitetom ISO 9000 u praksi?

1. Neznanje i nezainteresiranost najvišeg poslovodstva, vlasnika ili predsjednika uprave blokira izgradnju sustava.

2. Zaposlenici su nedovoljno upoznati s problematikom i ciljevima sustava upravljanja kvalitetom

Nepoznavanje problematike upravljanja kvalitetom zaposlenih u poduzeću vezano pridonosi praktičnim poteškoćama
implementacije i kasnije održavanja sustava upravljanja kvalitetom. Što je veća razina upoznatosti sa sadržajima i
ciljevima sustava upravljanja kvalitetom to su uspješnije aktivnosti njegove implementacije. Odnosno, što je veće
neznanje sadržaja kvalitete, to je manja vjerojatnost uspješne implementacije.

3. Samostalna implementacija ili angažiranje nedovoljno iskusnih savjetnika ili savjetnici pripreme dokumentaciju
bez angažiranja zaposlenih.
Praksa savjetuje angažiranje provjerenih savjetnika zbog 3 prednosti, i to.
a) efikasnost je veća i pouzdanija u slučaju angažiranja provjerenog profesionalca
b) zaposlenici i loš savjetnik ne vide veze i odnose između procesa, kao posljedica nedovoljnog poznavanja procesa i
nedovoljnog iskustva i
c) implementacija i kasnije certifikacija profesionalni su poslovi, koje će ugledniji savjetnici, zbog osobnog prestiža i
potencijalnih novih poslovnih angažmana, težiti izvršiti korektno.

4. Neprimjenjivanje projektnog pristupa kod implementacije.

Implementacija je ozbiljan posao koji zahtijeva postupnost i dinamiziranje vremenske slijednosti.

Proces upravljanja kvalitetom mogao bi započeti postavljanjem pitanja:

1. What are we trying to do?

2. How are we trying to do it?
3. How we know it works?
4. How do we change in order to improve?

Traženje odgovora na postavljena pitanja moguće je saznati provođenjem ovih procedura:

1. Provođenjem interne prosudbe u svakoj organizacijskoj cjelini.

Dobiveni rezultati se analiziraju i predstavljaju osnovicu za unapređenje, odnosno poboljšanje.
- Jedan zaposlenik se obučava za internu kontrolu (npr. Financije idu u proizvodnju, proizvodnja u nabavu,
nabava u financije)
- Audit je najavljen – smisao audita je da se pripremimo

2. Prosudbena skupina, organizirana ciljano za tu svrhu, analizira izvješće interne prosudbe i provodi
nekoliko dana u unaprijed organiziranoj vanjskoj prosudbi, u okviru koje sudjeluju i vanjski prosuditelji. Rad vanjske
prosudbe završava pisanim izvješćem, koji sadrži preporuke za unapređenje.

3. Na kraju, što se smatra najvažnijim, slijedi follow-up aktivnosti u namjeri implementiranja unapređenja.
Valja naglasiti da pristup internoj posudbi i kasnije vanjskoj prosudbi bi trebao biti:
- jednostavan,
- fleksibilan i
- relativno lako provediv.

ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008

Sadržaji i sama logika sadržaja izloženi u poglavljima od 0 do 3 identični su u oba sustava.
I kasnija poglavlja od 4 do 8 su istovrsna barem prema naslovima, odnosno logici sadržaja koji se izlaže u pojedinim
zahtjevima. Slijed zahtjeva je istovrstan.
Bitno je naglasiti da je implementacija u obje godine ISO 9001 strateška odluka najvišeg poslovodstva i da se
implementacija temelji na procesnom pristupu.

4. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9001:2008

4.1.Opći zahtjev
Uspostaviti, dokumentirati, provesti i održavati sustav upravljanja kvalitetom i trajno poboljšavati njegovu
učinkovitost u skladu s normom.

4.2. Zahtjevi za dokumentacijom

4.2.1. Općenito
Dokumentirani postupci koje zahtjeva norma.
Dokumentirana procedura znači da se procedura mora uspostaviti, dokumentirati, provoditi i održavati.
4.2.2. Poslovnik kvalitete
Minimalno mora sadržavati: sustav upravljanja kvalitetom s obrazloženjima o izostavljanju , dokumentirane postupke
ili se pozivati na njih i opis međusobnog odnosa procesa u sustavu upravljanja.
4.2.3. Upravljanje dokumentima
Npr.: odobriti dokumenta prije primjene, identificirati promjene i važeća izdanja, osigurati da su dokumenti čitljivi i
dostupni, osigurati upotrebu važećih izdanja, osigurati da su dokumenti vanjskog porijekla prepoznati i da je njihova
raspodjela pod nadzorom, te zastarjele dokumenta označiti i onemogućiti njihovu primjenu i sačuvati iz bilo kojeg
razloga.
4.2.4. Upravljanje zapisom
Zapisi se moraju uspostaviti i održavati kako bi se osigurao dokaz o usklađenosti sa zahtjevima i učinkovitom
provođenju QMS. Zapisi moraju biti čitljivi, prepoznatljivi i dostupni.

5.ODGOVORNOST POSLOVODSTVA

5.1. Opredjeljenje poslovodstva

Moraju se osigurati dokazi o opredjeljenju za primjenom i poboljšanjem QMS-a kroz: razvijanje komunikacije o
značaju udovoljavanja zahtjevima kupca i zakonske regulative, uspostavljanja politike i ciljeva Q, preispitivanja sustava
Q od strane poslovodstva i osiguranja izvora.

5.2. Orijentacija prema kupcu

Utvrditi zahtjeve, ispuniti zahtjeve i zadovoljiti kupca.

5.3. Politika kvalitete

mora biti primjerena namjerama poduzeća, opredijeljena prema udovoljavanju zahtjevima i trajnom unapređenju
učinkovitosti QMS, okosnica utvrđivanja ciljeva i opće prihvaćena u poduzeću.

5.4. Planiranje
5.4.1. Ciljevi kvalitete
Moraju biti mjerljivi i dosljedni prema politici Q i moraju se dokumentirati.
5.4.2. Planiranje QMS
Planiranje QMA se provodi u svrhu ispunjavanja zahtjeva 4.1. kao i ciljeva kvalitete i mora se održavati integritet
QMA kada se planiraju i realiziraju njegove promjene.

5.5. Odgovornost, ovlaštenje i komunikacija

5.5.1. Odgovornost i ovlaštenje
Mora se utvrditi odgovornost i ovlaštenja , tj. svi u poduzeću koji trebaju znati moraju biti upoznati s određenim
sadržajem.
5.5.2. Predstavnik poslovodstva
Član poslovodstva mora imati odgovornost i ovlaštenja: osigurati uspostavljanje, provedbu i održavanje QMS,
izvještavati o svojstvima QMS uključujući potrebu za poboljšanjem i promicati svijest o potrebama i zahtjevima
kupaca.
5.5.3. Interna komunikacija
Osigurati primjenu učinkovite interne komunikacije.

5.6. Preispitivanje QMS od strane poslovodstva

5.6.1. Općenito
U planiranim intervalima poslovodstvo pregledava i ocjenjuje QMS s cilje: osiguranja prikladnosti, primjerenosti i
učinkovitosti sustava, procjene prilika radi poboljšanja i procjene potrebe za promjenama QMS uključujući politiku i
ciljeve.
5.6.2. Ulazni podaci za ocjenu
Rezultati interne prosudbe, povratne informacije od kupca, svojstvo procesa i usklađenost proizvoda, status
preventivnih i korektivnih postupaka, naknadni postupci s prethodnih ocjena, promjene koje mogu utjecati na QMS i
preporuke o poboljšanju.
5.6.3. Izlazni podaci s ocjene
Poboljšanje učinkovitosti QMS i njegovih procesa, poboljšanje proizvoda i potrebni resursi.

6. UPRAVLJANJE RESURSIMA

6.1. Osiguranje resursa

Osigurati resurse potrebne za implementaciju i održavanje QMS i trajno poboljšanje njegove učinkovitosti i povećanje
zadovoljstva kupaca.

6.2. Ljudski resursi

6.2.1. Općenito
Osobe koje izvode poslove koji utječu na kvalitetu proizvoda moraju biti kompetentne na temelju odgovarajućeg
obrazovanja, osposobljavanja, vještine i iskustva.
6.2.2. Kompetentnost, svijest i osposobljavanje
Utvrditi kompetentnost, osigurati osposobljavanje i pokrenuti aktivnosti da se zadovolje potrebe, procijeniti
učinkovitost provedenih aktivnosti, osigurati da su zaposlenici svjesni važnosti i značaja njihovih postupaka i
doprinosa ostvarivanju ciljeva i održavati zapise o školovanju, osposobljavanju, vještinama i iskustvu.
Svijest
Vizija budućnosti, politika i ciljevi, organizacijske promjene i razvoj, aktivnosti na poboljšanju, kreativnost,
inovativnost, utjecaj na društvo, uvođenje programa i obnova znanja.

6.3. Infrastruktura
Identificirati, osigurati i održavati potrebnu infrastrukturu za ostvarivanje usklađenosti proizvoda.

6.4. Radni okoliš

Utvrditi i upravljati radnim okolišem koji je potreban zbog ostvarivanja usklađenosti proizvoda.
Radni okoliš - ljudski faktor: kreativne metode rada, prilike za većim angažiranjem zaposlenih, pravila i smjernice za
osiguranjem, uvjeti za hendikepirane i društveni odnosi.
Radni okoliš - fizički faktor: toplina, buka, svjetlost, higijena, vlažnost, čistoća, vibracije, zagađenost i cirkulacija zraka.

7. REALIZACIJA PROIZVODA

7.1. Planiranje realizacije proizvoda

Planiranjem se utvrđuje, ako je primjereno: ciljevi Q i zahtjevi za proizvod, potreba za procesima, dokumentacijom i
resursima specifičnim za proizvod i postupku verifikacije i validacije, odnosno kriteriji prihvatljivosti i zapisi.

7.2. Procesi usmjereni prema kupcu

7.2.1. Određivanje zahtjeva koji se odnose na proizvod
Poduzeće mora utvrditi: zahtjeve koje specificira kupac uključujući isporuku proizvoda i aktivnosti poslije isporuke,
zahtjeve koji nisu specificirani, ali su neophodni za specificiranu ili poznatu primjenu, zahtjeve zakonske regulative za
proizvod i bilo koje dodatne zahtjeve.
7.2.2. Pregled zahtjeva koji se odnose na proizvod
Pregledati identificirane zahtjeve prije preuzimanja obaveze isporuke proizvoda i osigurati da su: definirani zahtjevi
za proizvod, riješene razlike između tendera i ugovora i osigurani uvjeti da je poduzeće sposobno udovoljiti
zahtjevima.
7.2.3. Komunikacija s kupcem
Utvrditi i provoditi učinkovite postupke komunikacije s kupcem u vezi: informacija o proizvodu, postupanja s upitima,
ugovorima i narudžbama, uključujući dodatke i povratne informacije kupca uključujući reklamacije.

7.3. Razvoj i projektiranje

7.3.1. Planiranje razvoja i projektiranje
Potrebno je planirati i upravljati razvojem i projektiranjem proizvoda na način da se: obuhvate pojedine faze razvoja i
projektiranja, potrebne aktivnosti pregleda, verifikacije i validacije, te utvrde odgovornosti i ovlaštenja. Nadalje je
potrebno prema napredovanju razvoja i projektiranja upravljati odnosima između grupa, te neprekidno planirati
dopune.
7.3.2. Ulazni podaci razvoja i projektiranja
Utvrditi i dokumentirati zahtjeve na proizvod uključujući: zahtjeve na svojstva i djelovanje, primjenljivu zakonsku
regulativu, informacije prethodnih sličnih projekata i bilo koji ostali bitni zahtjevi. Izvršiti pregled primjerenosti ulaznih
podataka. Zahtjevi moraju biti kompletni, nedvosmisleni i međusobno neproturječni.
7.3.3. Izlazni podaci razvoja i projektiranja
Izlazni podaci razvoja i projektiranja trebaju omogućiti verifikaciju, te zbog toga moraju: udovoljiti ulaznim podacima,
osigurati informaciju za nabavljanje i osiguranje proizvodnje i usluga, sadržavati ili uputiti na kriterije prihvatljivosti i
utvrditi bitne karakteristike za ispravnu i sigurnu primjenu, te prije objavljivanja odobriti izlazne podatke.
7.3.4. Pregled razvoja i projektiranja
U primjerenim fazama sustavno pregledavati razvoj i projektiranje razvoja i projektiranja na način da se: ocijeni
mogućnost udovoljavanja zahtjevima, utvrde problemi i predlože naknadni postupci. Potrebno je uključiti sve funkcije
koje sudjeluju u procesu i zapisati rezultate.
7.3.5. Verifikacija projektiranja i razvoja
Potrebno je verificirati razvoj i projektiranje kako bi se osiguralo da izlazni podaci udovoljavaju ulaznim zahtjevima.
Potrebno je zapisati rezultate verifikacije i potrebne aktivnosti.
7.3.6. Validacija razvoja i projektiranja
Potrebno je provesti validaciju razvoja i projektiranja u cilju potvrde da je proizvod u mogućnosti udovoljiti zahtjevima
specificirane ili željene primjene, kada je poznata. Validaciju je potrebno uvijek napraviti prije isporuke. Rezultate
validacije i potrebnih aktivnosti moraju se zapisati.
7.3.7. Upravljanje promjenama razvoja i projektiranja
Promjene razvoja i projektiranja moraju se utvrditi, zapisati i održavati. Promjene se moraju pregledati, verificirati i
validirati, kada je primjereno i odobriti prije primjene. Pregledom promjena obuhvatiti učinak na sastavne dijelove i
isporučene proizvode. Zapisati rezultate pregleda promjena i bilo koju potrebnu aktivnost.

7.4. Nabava
7.4.1. Proces nabavljanja
Osigurati da nabavljeni proizvod udovoljava zahtjevima. Vrsta i opseg nadzora ovisi o mogućem utjecaju nabavljenog
proizvoda na realizaciju proizvoda ili na konačan proizvod. Ocjena i odabir dobavljača na temelju njihove mogućnosti
da isporuče usklađen proizvod i utvrditi kriterije odabira, ocjene i periodično ocjenjivanje dobavljača. Zapisati
rezultate ocjene i bilo kojeg postupka.
7.4.2. Informacije za nabavu
Informacije za nabavu moraju opisati naručeni proizvod uključujući, gdje je primjereno: zahtjeve za odobrenje
proizvoda, procedura, procesa i opreme, zatim zahtjeve za kvalifikacijom zaposlenih i za sustav upravljanja kvalitetom.
Potrebno je osigurati primjerenost specificiranih zahtjeva za naručivanje prije objavljivanja dobavljača.
7.4.3. Verifikacija nabavljenog proizvoda
Utvrditi i provoditi ispitivanje ili ostale potrebne postupke da se osigura usklađenost nabavljenog proizvoda. Kada
poduzeće ili njezin kupac predlože verifikaciju kod dobavljača, poduzeće mora u informacijama za naručivanje
specificirati: postupak verifikacije i metodu prihvaćanja proizvoda.

7.5. Proizvodnja i pružanje usluge

7.5.1. Upravljanje proizvodnjom i pružanjem usluga
Planirati i provoditi postupke proizvodnje i pružanja usluge pod nadziranim uvjetima. Nadzirani uvjeti uključuju, kada
je primjereno: dostupnost informacija koje opisuju karakteristike proizvoda, dostupnost radnim uputama, kada su
potrebne, upotreba odgovarajuće opreme, dostupnost i primjena opreme za mjerenje i nadzor, provođenje nadzora i
mjerenja i provođenje postupka za propuštanje, isporuku i poslije prodajne aktivnosti.
7.5.2. Validacija procesa
Procesi kod kojih se izlaz ne verificira i/ili gdje se nedostaci mogu pojaviti nakon isporuke moraju se potvrditi
(validirati) da bi se dokazala mogućnost ostvarivanja planiranih rezultata. Postupci validacije za ove procese moraju se
uspostaviti i uključuju, kada je primjereno: kriterije za pregled i odobravanje procesa, odobravanje opreme,
kvalifikaciju zaposlenih, korištenje definiranih metoda i procedura, zahtjeve za zapisima i ponovljena validacija.
Validacija procesa ima smisla kada se radi o: proizvodima visoke vrijednosti, uočavanju nedostatka tek kada je
proizvod u upotrebi, nemogućnosti ponavljanja procesa i nemogućnosti verifikacije proizvoda.
7.5.3. Identifikacija i slijednost
Gdje je primjereno identificirati proizvod na odgovarajući način tijekom realizacije, identificirati status u odnosu na
zahtjeve za mjerenjem i nadzorom i kada se traži slijednost, primijeniti jedinstveni nadzor i zapis o identifikaciji
proizvoda.
7.5.4. Vlasništvo kupca (uključujući i intelektualno vlasništvo)
Potrebno je voditi brigu o vlasništvu kupca sve dok je proizvod pod nadzorom poduzeća ili ga ono koristi. Identificirati,
verificirati, zaštititi i održavati vlasništvo kupca tijekom upotrebe ili ugradnje. Zapisati i izvijestiti kupca ukoliko se
njegovo vlasništvo izgubi ili ošteti ili utvrdi da nije odgovarajuće.
7.5.5. Čuvanje proizvoda
Sačuvati usklađenost proizvoda tijekom izvođenja internih procesa do konačne isporuke na željenu lokaciju obraćajući
pažnju na identifikaciju, rukovanje, pakiranje, skladištenje i zaštitu proizvoda.

7.6. Upravljanje opremom za nadzor i mjerenje

Utvrditi nadzor i mjerenja koji će se provesti i opremu za mjerenje i nadzor potrebnu da se osiguraju dokazi o
usklađenosti proizvoda. Osigurati da se mjerenje i nadzor provodi dosljedno sa zahtjevima za nadzor i mjerenje.
Softver za mjerenje i nadzor mora se potvrditi prije upotrebe.
Dakle, potrebno je umjeriti ili verificirati opremu za mjerenje i nadzor u definiranim razmacima ili prije upotrebe u
odnosu na međunarodni ili nacionalni standard. Ukoliko on ne postoji zapisati na temelju čega je napravljeno
umjeravanje. Označiti opremu da je moguće utvrditi status umjeravanja. Zaštititi opremu od podešavanja koja utječe
na umjeravanje. Zaštititi opremu od oštećenja ili kvarova za vrijeme rukovanja, održavanja i skladištenja. Zapisati
rezultate umjeravanja. Procijeniti i zapisati vrijednosti prethodnih mjerenja kada se utvrdi da je oprema neumjerena.

8. MJERENJA, ANALIZA I POBOLJŠANJA

8.1. Općenito
Planirati i provoditi procese mjerenja, nadzora i poboljšanja koji su potrebni za: dokazivanje usklađenosti proizvoda,
osiguranje usklađenosti upravljanja kvalitetom i trajno poboljšanje učinkovitosti QMS. Nabrojeno uključuje
utvrđivanje primjenjivih metoda (statističkih tehnika i opsega njihove primjene).
8.2. Nadzor i mjerenje
8.2.1. Zadovoljstvo kupca
Poduzeće mora nadzirati informacije koje se odnose na opažanje kupca ispunjava li poduzeće njegove zahtjeve.
Moraju se odrediti metode za prikupljanje i korištenje ovi informacija.
8.2.2. Interni audit
Provoditi interne audite u planiranim razmacima da bi se utvrdilo da je: QMS u skladu s planiranim, zahtjevima
norme i zahtjevima koje je utvrdilo poduzeće i da je QMS proveden i održavan učinkovito.
Planirati program audita uzimajući u obzir status i značaj procesa i područja i rezultate prethodnih audita.
Definirati kriterij audita, opseg, intenzitet i metodologiju.
Odabrati auditore da se osigura objektivnost i nezavisnost.
Dokumentirani postupak mora uključiti: odgovornosti i zahtjeve za planiranje i provođenje audita i izvještavanje o
rezultatima i održavanje zapisa.
Korektivni se postupci valjaju provoditi pravovremeno. Valjaju se odvijati naknadni postupci za verifikaciju pokrenutih
aktivnosti i valja izvještavati o rezultatima verifikacije.
8.2.3. Nadzor i mjerenje procesa
Valja primijeniti odgovarajuće metode za nadzor i, gdje je primjenjivo, mjerenje procesa sustava upravljanja
kvalitetom. Metode moraju dokazivati mogućnost procesa da se ostvare planirani rezultati. Gdje se ne ostvaruju
planirani rezultati moraju se pokrenuti popravci i korektivne aktivnosti da bi se osigurala usklađenost proizvoda.
8.2.4. Nadzor i mjerenje proizvoda
Mjerenje i nadzor karakteristika proizvoda da se potvrdi usklađenost u odgovarajućim fazama procesa realizacije s
planiranim postupcima. Dokazati usklađenost s kriterijima prihvatljivosti moraju se održavati. Zapisi moraju ukazivati
na osobu ili osobe ovlaštene za puštanje proizvoda. Puštanje ili isporuka proizvoda ne smije se provesti prije nego što
su dovršeni svi planirani postupci na zadovoljavajući način, osim ako su ovlaštene osobe i, gdje je primjenjivo, kupac
dali dozvolu.

8.3. Upravljanje neusklađenim proizvodom

Neusklađen proizvod mora se identificirati i nadzirati kako bi se spriječila nenamjerna upotreba ili isporuka. U slučaju
da je utvrđena neusklađenost nakon isporuke mora se pokrenuti odgovarajuća aktivnost.
Poduzeće mora postupati s neusklađenim proizvodom na jedan od slijedećih načina: pokrenuti aktivnost za
uklanjanje uočene neusklađenosti, zatražiti dozvolu, odnosno koncesiju i spriječiti originalnu željenu upotrebu ili
primjenu. Kada se popravi neusklađeni proizvod mora ga se ponovno verificirati da se dokaže usklađenost. Valja
održavati zapise o naravi neusklađenosti i naknadno provedenoj aktivnosti

8.4. Analiza podataka

Utvrditi, prikupiti i analizirati primjerene podatke iz raspoloživih izvora s namjerom dokazivanja pogodnosti i
učinkovitosti QMS i procjenom mogućnosti provođenja trajnog unapređenja QMS.
Analizirati podatke radi osiguranja informacija o: zadovoljstvu kupaca, usklađenosti sa zahtjevima na proizvod,
karakteristikama procesa i proizvoda i njihovim trendovima uključujući prilike za preventivne aktivnosti i
dobavljačima.

8.5. Trajno poboljšanje

8.5.1. Planiranje trajnog poboljšanja
Poduzeće mora trajno poboljšavati učinkovitost QMS primjenjujući: politiku kvalitete (5.3.), ciljeve kvalitete
(5.4.1.),rezultate kvalitete (8.2.2.), analizu podataka (8.4.), korektivne postupke (8.5.2.), preventivne postupke (8.5.3.)
i preispitivanje sustava od strane poslovodstva (5.6.).
8.5.2. Korektivni postupak
Poduzeće mora pokrenuti postupke kako bi se uklonili uzroci neusklađenosti i spriječilo njihovo ponavljanje.
Dokumentirani postupak kojim se utvrđuju zahtjevi za: problemom usklađenosti, uključujući reklamacije kupaca,
određivanjem uzroka neusklađenosti, ocjenjivanjem potrebe za korektivnim postupkom, utvrđivanjem i provođenjem
potrebne aktivnosti, zapisivanjem rezultata pokrenutog postupka i pregledom korektivnog postupka.
8.5.3. Preventivni postupak
Poduzeće mora utvrditi postupak kako bi se uklonio uzrok potencijalne neusklađenosti i spriječilo njegovo nastajanje.
Preventivni aktivnosti moraju biti primjerene utjecaju potencijalnih problema.
Dokumentirani postupak mora utvrditi zahtjev za: utvrđivanjem potencijalnih neusklađenosti i njihovih uzroka,
procjenom potrebe za preventivnom aktivnosti, određivanjem i provođenjem potrebnog postupka, zapisima rezultata
pokrenutog postupka i ocjenom pokrenutih preventivnih postupaka.

Principi ISO 9001:2000

Prilikom razvoja ISO 9001:2008 poštivalo se 8 načela ISO 9001:2000.

1) Orijentacija na kupce
2) Vođenje
3) Uključivanje ljudi
4)Procesni pristup
5) Sustavni pristup rukovođenju
6) Neprekidno unapređenje
7) Odluke se temelje na činjenicama
8) Obostrana korist prema dobavljačima

ISO 9001:2015 navodi 7 načela, i to:

1. Usmjerenost na kupca
2. Vođenje
3. Uključivanje ljudi
4. Procesni pristup
5. Unapređenje
6. Odluke na temelju činjenica
7. Bliska povezanost poslovodstva sa dobavljačima

Sustav upravljanja kvalitetom prema ISO 9000 samo je jedan od sustava koji pripada svjetskom pokretu upravljanja
kvalitetom. Naime, ISO sustavi standarda upravljanja kvalitetom, koji su se pretežno primjenjivali i razvijali u Europi, a
tek tada u SAD i Dalekom istoku nisu jedini u svijetu. U Japanu slična su iskustva koncentrirana u npr. Demingovoj
nagradi (Deming Prize) uvedena godine 1951. Godine 1987. u SAD uvodi se Malcolm Baldrige National Quality
Award, a u Europi Europska nagrada za kvalitetu godine 1992. U svijetu se nailazi i na nacionalne nagrade za
kvalitetu. Nailazi se i na utjecaj pojedinih poduzeća, kao npr. Motorole koja uvodi Six Sigma godine 1987.

Osvrt na teorije o sustavu upravljanju kvalitetom …

Demings Sistem of Profound Knowledge

- Sami sebi sugeriramo u kojem smjeru ćemo ići
- Alternativni pristup, jeftiniji je ali teži za poduzeće
- Nije popularan, teže ga je shvatiti i predstavlja alternativu
- Govori o suštini, biti procesa…potiče ono što je bitno za kvalitetu
- Deming je dosta radikalan u svojim pristupima /čudan
- …treba ukinuti sve nagrade, motivacije, financijske poticaje zaposlenicima
- …treba ukloniti standardizaciju jer standardiziranjem gušimo sami sebe ….kreativnost
- Demingova teorija menadžmenta promiče „radost u radu“… vjeruje da će radost u radu osloboditi moć
ljudskih resursa koja je sadržana u njihovoj motivaciji za rad
Demingova teorija temelji se na 4 paradigme i sustava vjerovanja:
Paradigma 1.
- Činimo sve da naš korisnik bude zadovoljan. Ljudi su najbolje inspirirani mješavinom unutarnje i vanjske
motivacije. Unutarnja motivacija dolazi iz radosti u radu. To oslobađa ljudsku energiju koja može biti
usmjerena na poboljšanje koje potiče unutrašnja motivacija. Ova atmosfera je osnovni element Demingove
teorije menadžmenta.
Paradigma 2.
- Posao menadžmenta je da poboljša proces inovacijama koje će ostvarivati bolje rezultate, a ne samo da
upravlja procesom. Ovaj pomak paradigme omogućuje da pomoću menadžmenta definiramo sposobnost
procesa, a time i predvidimo i planiramo budućnost sustava kako bi postigli optimizaciju procesa. Ova
opitimizacija procesa zahtijeva da menadžeri donose odluke na temelju činjenica, a ne nagađanja i mišljenja.
Paradigma 3.
- Menadžment mora biti potporna aktivnost, on je tamo da nam pomogne
- Funkcija menadžmenta je da optimizira cijeli sustav, tako da svi dobivaju i da se postigne cilj
Paradigma 4.
- Suradnja radi bolje konkurencije – kooperacija je bitnija od konkurencije
- Odjeli moraju međusobno surađivati jer u suradničkom okruženju svatko dobiva
- Kupci dobivaju kvalitetne proizvode, tvrtka investira i time osigurava sigurna radna mjesta za zaposlenike,
dobavljači su dobili sigurne kupce za svoje proizvode….

4 komponente Demingove teorije menadžmenta

1. Sustavni pristup (uvažavanje sustava)
- Sustav je skup komponenti koje međusobno djeluju i imaju zajedničku svrhu ili cilj. To je posao top
menadžmenta kako bi optimizirali cijeli sustav prema svom cilju
2. Teorija varijacije
- Varijacija je svojstvena svim procesima; postoje dvije vrste varijacije posebne i zajedničke. Posebni uzorci
varijacije su iz vanjskih sustava i to je odgovornost domaćih ljudi i ing. Za odvijanje procesa
3. Teorija znanja
- Informacije bez obzira koliko su brze i potpune nisu znanje. Znanje je sposobnost da se predvidi buduće
događaje i sposobnost da se objasne prošli događaji. Iskustvo nema vrijednost bez pomoći teorije. Teorija
omogućuje ljudima da razumiju i tumače iskustvo. To omogućava ljudima postavljanje pitanja i učenje.
4. Psihologija
- Psihologija nam pomaže razumjeti ljude, interakcije između ljudi i interakcije između ljudi i sustava čiji su dio.
Menadžment mora shvatiti razliku između unutrašnje i vanjske motivacije. Posao menadžera je da nauče
pravilnu mješavinu motivacije za svaku osobu u procesu.

Sve četiri komponente su međusobno povezane

Kod Deminga nemamo krivca. On smatra da je sustav loše posložen pa se javljaju greške
Npr. u automobilskoj industriji – greška na kočnicama – trebamo tražiti uzrok probleme, postavljamo 5 x pitanje
zašto
Demingovih 14 točaka:*** (nabrojati 3-4 točke i objasniti što one predstavljaju)
1. Kreirati trajnost svrhe poslovnog djelovanja
2. Prihvatiti novo razmišljanje, odnosno filozofiju
3. Obustaviti masovnu inspekciju
4. Prekinuti ugovaranje nabavki na temelju dnevnih cijena
5. Neprekidno unapređivati sustav
6. Institucionalizirati osposobljavanje za obavljanje posla
7. Unapređivati vođenje (Demingovo pravilo 85%)
8. Eliminirati strahopoštovanje i zabrinutost
9. Onemogućiti zapreke između odjela
10. Eliminirati slogane
11. Eliminirati radne standarde
12. Usmjeriti prepreke prema samosvijesti
13. Institucionalizirati obrazovanje i samo unapređenje
14. Uključiti svakoga u rad.

Uzroci varijacija i visoki troškovi s gubitkom konkurentske pozicije može se korisno sublimirati u dvije kategorije:
1. Greške sustava s prisutnošću od 85%. Tim greškama pažnju obraća najviše poslovodstvo. Većina tih grešaka lako se
mjere. Nekoliko individualnih uzroka moraju se izolirati prosudbom. Ostali uzroci identificiraju se eksperimentom, a
neki se otkrivaju snimanjem operacija.
2. Specijalni uzroci nastanka greške su negdje na razini 15% i uzrokuju ih radnici ili strojevi. Statističko praćenje
otkriva postojanje specijalnog uzroka, koje radnik uobičajeno može identificirati i korigirati.

Demingove smrtonosne bolesti:

1. nedostatak konzistentnosti ciljeva, nedosljednost
2. naglašavanje dobiti kao kratkoročnog cilja, dobit je nus proizvod; npr. dijeta
3. isključivo mjerenje karakterističnih veličina, rigidno rangiranje zasluga i rigidni godišnji pregled poslovodstva,
4. pokretljivost poslovodstva, npr. mjenjanje šefova
5. upravljanje poduzeća isključivo na temelju vidljivih veličina, npr. trebamo otkriti koji je razlog kašnjenja radnika
6. prekomjerni troškovi za zaštitu zdravlja zaposlenih i
7. prekomjerni troškovi garancije kvalitete proizvoda.

Feigenbaumovih 19 točaka:
1. Kvaliteta se očekuje. Ona se ne želi
2. Ljudi stvaraju kvalitetu
3.TQC se primjenjuje na sve proizvode i usluge
4. Kvaliteta je opredjeljenje za cijeli život
5. Kontrolirati procese
6. Sustav potpune kontrole kvalitete uključuje sve strukture poduzeća
7. Ima mnogo operativnih i financijskih koristi kvalitete
8. Potpuna kontrola kvalitete se definira kao sustav unapređenja
9. Veliko Q kvalitete ( određenje poduzeća prema TQC) je značajnije nego malo q (unapređenje na razini proizvodne
linije)
10. Kontrola je oruđe poslovodstva s tri koraka: a) vodstvo, b) tehnologija i c) opredjeljenje poduzeća
11. Kontrola kvalitete zahtjeva integraciju nekoordiniranih aktivnosti
12. Kvaliteta povećava profit
13. Troškovi kvalitete su način mjerenja aktivnosti kontrole kvalitete
14. Treba se organizirati za kontrolu kvalitete
15. Rukovodioci promiču kvalitetu. Oni nisu njezini policajci
16. Treba se zalagati za neprekidno unapređenje
17. Treba upotrijebiti statističke alate
18. Automatizacija nije univerzalni lijek
19. Kontrola kvalitete na izvoru.

Ishikawinih 11 točaka
1. Istaći prije svega kvalitetu i tada odrediti opredjeljenje prema dugoročnim ciljevima
2. Marketing je ulaz, a kvaliteta je izlaz
3. Vrhunsko poslovodstvo ne smije pokazati ljutnju kada se činjenice prikažu niže pozicioniranim radnicima
4. 95% problema poduzeća mogu se riješiti sedam oruđa kontrole kvalitete
5. Podaci bez disperzije informacija su pogrešni podaci
6. završava obrazovanjem
7. Prvi korak kvalitete jest znati zahtjeve kupca
8. Idealno stanje kontrole kvalitete je kada inspekcija više nije potrebna
9. Treba ukloniti uzroke neusklađenosti, ne simptome
10. Kontrola kvalitete je odgovornost svih zaposlenih i svih odjela
11. Izbjegavati konfuziju sadržaja s ciljevima

G. Taguchi metode
Taguchi metode su temeljno statističke tehnike za usmjeravanje eksperimenata kojima se nastoji odrediti najbolja
kombinacija proizvoda i varijabli procesa u nastanku proizvoda. Nastoji se postići najbolja situacija koja
podrazumijeva najviše troškove s najvišom ujednačenošću, odnosno usklađenošću. Taj proces može biti kompliciran i
trajati duže vrijeme. Npr. u dizajniranju procesa za novi proizvod može se ustanoviti da jedan procesni korak može se
provesti u kombinaciji od 5000 raznovrsnih načina. Evidentno je da potrebna kombinacija kojom nastaje proizvod s
najvišom usklađenošću i najnižim troškovima ne može se odrediti primjenom pokušaja i pogrešaka. Taguchi je uočio
način razrješavanja tog problema fokusirajući se samo na nekoliko kombinacija koje reprezentiraju moguće
kombinacije proizvod-procesi.
U tome mu pomaže koncept quality loss function koja povezuje troškove kvalitete direktno s varijacijama procesa.

Quality Function Deployment (QFD) – The House of Quality

Kuća kvalitete je okvir kojim se dizajnira menadžment poznat kao kvaliteta funkcije razvrstavanja u svrhu dizajniranja
proizvoda ili usluge temeljen na zahtjevima kupaca uz sudjelovanje predstavnika svih funkcija dobavljača pojedinog
proizvodnog poduzeća. Nastaje 1972. u brodogradilištu Mitsubishi u Kobeu. Razvija se na niz načina u Toyoti i
njezinim dobavljačima i naravno u nizu drugih poduzeća.
Osnovna logika ovog pristupa je probratiti kupčeve zahtjeve u prikladne tehničke zahtjeve za svaki stupanj
proizvodnje. Aktivnosti QDF su:
- istraživanje tržišta
- temeljno istraživanje
- inovacija
- koncept dizajna
- testiranje protutipa
- konačno testiranje proizvoda i
- servis nakon prodaje.

QFD tim mora odgovoriti na tri pitanja:

1. TKO je korisnik proizvoda?
2. ŠTO su potrebe korisnika?
KAKO će se zadovoljiti potrebe?
Sedam oruđa kontrole kvalitete su:
1. Histogram
2. Pareto grafikon
3. Dijagram riblja kost ili uzroćno-posljedični dijagram ili Ishikawa dijagram
4. Lista provjere prikupljenih podataka
5. Scatter dijagram se upotrebljava za ispitivanje međuodnosa između varijabli
6. Dijagram toka
7. Kontrolni dijagram

Phil Crosby na temelju iskustva stečena kao direktor kvalitete u ITT zamislio je 4 pretpostavke u kontekstu
upravljanja kvalitetom:
1. definicija – usklađenost sa zahtjevima
2. sustav – prevencija
3. karakteristika standarda – bez grešaka
4. mjerenje – cijena neusklađenosti

Crosby-jevih 14 točaka
1. Privrženost menadžmenta: Neka je posve jasno da se najviše poslovodstvo opredijelilo za kvalitetu
2. Tim za kvalitetu: Tim treba okupljati predstavnike svakog odjela
3. Mjerenje kvalitete: Treba odrediti kako mjeriti kvalitetu
4. Procjena troškova kvalitete: Potrebno je mjeriti troškove kvalitete i objasniti ih kao alate najvišeg poslovodstva
5. Svijest o kvaliteti: Uzdići kvalitetu na razinu da je svi zaposlenici prihvate svjesno i sa zanimanjem
6. Korektivne akcije: Poduzeti formalne aktivnosti radi ispravljanja identificiranih problema iz prethodnih koraka
7. Uspostaviti Odbor za program nula grešaka
8. Trenirati sve zaposlene da su sposobni savladati svoj udio u programu neprekidnog unapređenja kvalitete
9. Održavati “dane nulte greške” kada se obznanjuje napredak
10. Postavljanje ciljeva: Podržavati pojedince zbog određivanja ciljeva unapređenja za njih same i njihove grupekako
bi se stvorila atmosfera nastojanja za stalnim unapređenjem
11. Uklanjanje uzroka grešaka: Podržavati zaposlenike u nastojanjima otkrivanja i sprečavanja neispravnog obavljanja
posla. Istodobno je potrebno uspostaviti komunikacije prema nadređenima zbog neophodnosti njihove brze
intervencije
12. Priznanje: Prepoznati i cijeniti one pojedince i grupe koje sudjeluju
13. Vijeće za kvalitetu: Uspostaviti savjet kvalitete zbog legalne komunikacije
14. Ponoviti učinjeno!

Juranova spirala kvalitete

Juran 1986. upravljanje kvalitetom tumači s tri opća procesa koje naziva “trilogija kvalitete”. Ti procesi su:
- planiranje kvalitete,
- kontrola kvalitete i
- poboljšanje kvalitete.

Six sigma
1) Vođenje
2) Strateško planiranje
3) Fokusiranje na kupca i tržište
4) Odluke temeljene na činjenicama
5) Ljudski resursi
6) Rukovođenje procesom
7) Poslovni rezultati

Model Six sigma

Malcolm Baldridge National Quality Award
Vođenje 95
Informacije i analize 75
Strateško planiranje kvalitete 60
Razvoj ljudskih izvora i rukovođenje 150
Rukovođenje i proces kvalitete 140
Kvaliteta i operativni rezultati 180
Orijentacija na kupce i njihovo zadovoljstvo 300
Ukupan broj točaka 1000
EXHIBIT 5-2
Europska nagrada kvalitete
Uvodi se 1992. na temelju iskustva Demingove iz 1951. i Baldrigeove nagrada iz 1987.
Europska nagrada za kvalitetu povezuje procese i ljude zbog postignuće poslovnih rezultata. Model Europske nagrade
određuje dvije kategorije:
1. Rezultate, što poduzeće može postići (Results) i
2. Potencijale, kako (čime) se rezultati postižu (Enablers).

Grafikon ukazuje na strukturu Europske nagrade za kvalitetu:

Metode upravljanja kvalitetom

Metode upravljanja kvalitetom su i metode kojima se omogućuje formuliranje, implementacija i evaluacija strateškog
menadžmenta kao neprekidnog procesa upravljanja razvojem.
Razvoj kao proces neprekidnih promjena insistira na poznavanju:
a) postojećeg stanja,
b) prevaljenog puta,
c) mogućnosti poboljšanja,
d) mogućnosti standardizacije rješenja i
d) načina mjerenja.

Ishikawin dijagram ili dijagram uzroka i posljedica ili dijagram riblja kost

Dijagram riblja kost omogućuje:

1. kristalizaciju glavnih uzroka, odnosno hijerarhiju uzroka
2. međuzavisnost uzroka
3. određivanje posljedica.
Metoda prioriteta ili Paretov princip
Valja se prisjetiti Paretovog principa (pravila) koje glasi:
80:20i (ili)
ABC metode!
Zapravo se radi o usmjeravanju pažnje na bitnu manjinu u odnosu na nevažnu većinu!

Visok udio malog broja rezervnih dijelova nasuprot malom udjelu velikog broja rezervnih dijelova

Dijagram toka
Dijagram toka omogućuje:
1. poznavanje i razumijevanje pojedinih procesa
2. međuodnos procesa
3. posljedičnost pojedinih procesa
4. poboljšanje procesa
5. poboljšanje sustava procesa.

Histogram (Dijagram frekvencija)

Promatra se raspršenost promatrane pojave s obzirom da se promatrana pojava razvrstava u razrede. Ti razredi
moraju biti jednake veličine.
Zbog toga se razredi izračunavaju na način da se 1) broj snimanja pojave korjenuje drugim korijenom ili 2) raspon
podijeli sa željenim brojem razreda.
Na apscisu se unašaju razredi ili sredina razreda, zavisno želi li se prikazati histogram ili poligon frekvencija.
Zgodno je spomenuti centriranje grafikona. Kao centar se uzima neka referentna veličina koja može biti:
1. zahtjev kupaca
2. standard
3.zakonska veličina ili
4. ustaljena praktična veličine.

Analiza varijance insistira na određivanju donje i gornje kontrolne granice

Primjer tehnoloških procesa na koje utječu ljudi, strojevi, režim rada i alati
Oblici histograma
Dijagram raspršenosti ili korelacijski dijagram ili Scatter dijagram
Korelativnost pojava omogućuje funkcionalnost crtanja dijagrama rasipanja, kao npr.

Mogući oblici oblaka raspršenosti:

A) pozitivna, linearna i jaka veza;
B) negativna, linearna i jaka veza;
C) pozitivna, linearna i ne jaka veza;
D) krivolinijska i jaka veza;
E) krivolinijska i jaka veza;
F) nema veze

KCG 20 ključeva Office Kaizen

Troškovi kvalitete
a) Troškovi preventive:
- implementacija sustava Q i planiranje Q,
- aktivnosti verifikacije sustava Q (npr. audit Q),
- preispitivanje sustava od strane poslovodstva,
- prosudba dobavljača,
-osposobljavanje i
-programi poboljšanja Q.
b) Troškovi ocjenjivanja, odnosno ispitivanja:
- verifikacija nabavljenog proizvoda na lokaciji dobavljača,
- troškovi ispitivanja i/ili nadzora i
- troškovi održavanja zapisa.
c) Troškovi grešaka i popravaka koje velik broj autora dijeli na c.1. unutrašnje i c.2. vanjske troškove ispravljanja
pogrešaka:
- nastajanje loših dijelova,
- uklanjanje neispravnosti,
- korektivne aktivnosti,
- kvaliteta nižeg stupnja,
- vrijeme zastoja,
- jamstvo,
- povrat trgovačke robe i
- reklamacije.

Troškovima kvalitete valja obratiti dužnu pažnju, jer:

- pridobiti novog kupca iznosi 5 puta više nego zadržati postojećeg,
- samo 4% kupaca koji su izrazili žaljenje vraća se koristiti isti proizvod ili uslugu i
- u prosjeku svaki nezadovoljan korisnik upoznaje 11 ostalih ljudi s tom činjenicom.

Prihvati li se sugestija jednog od pasioniranih eksperata kvalitete, idealan sustav kvalitete može biti:
1) Fokus kvalitete na neprekidno unapređenje koristeći Six Sigma na svim područjima poduzeća, a ne samo u
području proizvodnje.
2) ISO 9001:2000 osigurava model kako oblikovati i dokumentirati sustav kvalitete.
3) Malcolm Baldridge nacionalna nagrada kvalitete u SAD može poslužiti kao sredstvo prosudbe zbog identifikacije
snažnih područja i područja u kojima je moguće provesti unapređenje.

Upravljanju kvalitetom treba pristupiti strateški i s poštovanjem, jer v ukazuju na enorme koristi. Naime, iskustvo
poduzeća u zemljama u razvoju zaostaju za iskustvima poduzeća razvijenih zemalja, a sustav normi ISO 9001 sazdan je
na iskustvima upravo poduzeća iz najrazvijenijih zemalja.