UNIVERZITET U TRAVNIKU

FARMACEUTSKO ZDRAVSTVENI FAKULTET

ODSJEK/SMJER_____STOMATOLOGIJA_____

MENADMENT INFORMACIONI SISTEMI

Predmet: Informatika
Kandidati

Mentor

Travnik, 15.05.2014.

SADRAJ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

UVOD......................................................................................................................3
ORGANIZACIJA MIS-A........................................................................................4
MIS MENADMENT.............................................................................................4
THE CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)....................................................5
PLANIRANJE I MIS..............................................................................................6
STRATEKI IZAZOVI I MIS................................................................................7
STRATEKO PLANIRANJE I MIS.......................................................................8
7.1. Strateki plan korporacije (matine organizacije)...........................................8
7.2. Sredstva stratekog planiranja.......................................................................10
Tabela br. 3 Razvoj MIS strategije u skladu sa organizacijskom strategijom.......11
Slika br. 4 Matrica odreivanja uloga...................................................................11
logistika operacije nepovezana marketing servisi...........................................13
7.3. Primarne aktivnosti........................................................................................13
7.3.1. Model kompetetivnih sila..........................................................................13
8. MENADMENT PORTFOLIO PROJEKTA.......................................................14
8.1. Analiza prihoda i trokova.............................................................................14
8.2. Pristup trokovnog opravdanja......................................................................15
8.3. Trokovno opravdanje vidljivi prihodi........................................................15
8.4. Trokovno opravdanje nevidljivi prihodi...................................................17
8.5. Selekcija projekta..........................................................................................17
8.6. Rizik u projektu.............................................................................................18
8.7. Odgovornosti za upravljanje portfoliom projekta.........................................19
9. ODREIVANJE CIJENE MIS PROIZVODA.....................................................19
9.1. Trokovi i profitni pristupi............................................................................19
9.2. Metode vrednovanja......................................................................................20
9.3. Odreivanje ocjene po jedinici proizvoda.....................................................20
9.4. Predvianje budeta za mis funkciju.............................................................20
9.4.1. Top down predvidanje budeta................................................................20
9.4.2. Botown up predvianje budeta................................................................20
9.4.3. Zero-based predvianje budeta................................................................21
9.5. Procjenjivanje mis funkcije...........................................................................21
LITERATURA.............................................................................................................22

1. UVOD
MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje, ukljuuje proces upravljanja
koji se sastoji od planiranja, organizovanja, kontrole i procjene. Proizvodi MIS-a su
podaci i informacije koji se preko organizacije prosljeuju menaderima i
korisnicima. Kvalitet proizvoda MIS-a zavisi od:
poetnog mix-a resura MIS-a
budeta MIS-a odreenog od organizacije
efektivnog upravljanja resursima MIS-a i raspodjelom budeta od strane CIO i
osoblja MIS-a.
Imputi

Alokacija MIS
budeti

Poetni mix
resura MIS-a

kapital

MIS
odjel
(CIO i osoblje)

MIS proizvodi i
usluge

resuri
Organizacija

Slika br. 1. eme MIS odjela

Iz eme vidimo da je uspjeh MIS odjela dezerminisan i organizacijskim okruenjem u
kojem funkcionie.Ovo podruje obrauje MIS strateko planiranje, kao i ulogu i
odgovornosti CIO-a na nivou MIS-a i organizacije. Takoer, osvremo se I na razne
metode opravdanja trokova MIS-a, ulogu rizika u odabiru projekta MIS-a i metode
koritene za formiranje cijena usluga MIS-a. posebno poglavlje se odnosi na
predvianje budeta za MIS oblast koji je veoma vaan za krajnji kvalitet MIS
proizvoda. Na kraju, dotiemo se: tema kao to su downsizing i outsorcing koji danas
postaje sve vie prisutni u poslovnom svijetu.

2. ORGANIZACIJA MIS-A
Podruje MIS-a bi trebalo biti organizovano na nain koji mu omoguava da
ostvari svoje strateke ciljeve, kao i da pomogne ostvarenju ciljeva itave organizacije. MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje organizacije, treba da slijedi
princip koji kae da struktura prati strategiju to znai da je potrebno izvriti reorganizaciju strukture MIS podruja ukoliko ono ne pomae organizaciji u ostvarenju
njenih strukturnih ciljeva. Nije rijedak sluaj da se izvri reorganizacija cjelokupne
strukture organizacije, a sve u cilja efikasnijeg ostvarenja stratekih ciljeva organizacije.
Mnoge firme se nalaze u centru onoga to Richard Nolan naziva tehnoloki
diskontinuitet, u stvari predstavlja prelazni period sa obrade transakcija pomou centralizovanih manitrame sistema na obradu transakcija pomou manjih sistema.
Ovi prelazni periodi esto imaju utjecaja na raspodjelu moi u okviru MIS-a. tradicionalno svu panju imaju MIS menaderi, posebno menaderi obrade podataka (eng.
data precessing managres). Sada tu panju moraju dijeliti sa menaderima drugih
oblasti MIS-a koja su odgovorna za pomo organizaciji da prihvati nove tehnologije i
zadovolji potrebe za informacijama menadmenta i krajnjih korisnika. Svakodnevno
se uvia velika vanost umreavanja kompjutera u jednoj organizaciji, naroito za
obradu transakcija i prosljeivanje informacija, to je unaprijedilo mo menadera poslovnih telekomunikacija (eng. business telecommunication managers), a istovremeno
umanjilo tradicionalnu bazu moi menadera obrade podataka.

3. MIS MENADMENT
Na vrhu kompjuterske hijerarhijske u mnogim organizacijama je podpredsjednik informacionog sistema i direktor obrade podataka. Precizan naziv koji se koristi
za opis ovih poslova se razlikuje od organizacije do organizacije. Podpredsjednik ili
direktor informacionih sistema se esto naziva chief information officer CIO.
Vano je napomenuti da najvie rangirani MIS izvrilac u organizaciji nema uvijek
titulu CIO. U firmama u kojima informacione tehnologije igraju kljunu ulogu u
njihovoj budunosti, CIO se esto nalazi na podpredsjednikom nivou i na taj nain
uestvuje u procesu stratekog planiranja na nivou preduzea.
U firmama u kojima MIS vri samo obadu transakcija, CIO je uglavnom direktor na
srednjem nivou menadmenta.
KOME CIO DAJE IZVJETAJ ?
Titula efa CIO
Chiet timancial
Officer (VFO)
Podpredsjednik
Chief execuse officer
(CEO)
chief operation officer
(COO)
ostali

Procenat
33 %
30 %

U raznim organizacijama najvie rangirani

MIS izvrioci imaju razliita nadreena
tijela kojima podnose izvjetaje. Kao to se
vidi u tabeli br. 1 najvie rangirani MIS
izvrioc izvjetaj podnosi CFO-u (chief
financial officer) ili podpredsjedniku.

23 %
12 %
4%

Tabela br. 1. Nadreeni cio-a

4

4. THE CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)

CIO se, uglavnom, nalazi na vrhu MIS odjela. CIO nadgleda sve srodne MIS aktivnosti ukljuujui i obradu transakcija, telekomunikaciju, upravljanje podacima i podrku
krajnjim korisnicima. Ovaj posao je teak i zahtjevan zato to se tehnologija u svijetu
obrade informacija konstantno mijenja i zato to obrada informacija zahtjeva velika
znanja u mnogim poslovnim podrujima. Takoer, za uspjeh, odnosno neuspjeh, MIS
odjela odgovoran je CIO ukoliko sistemski analitiar pogrijei, CIO je odgovoran
Odgovornosti CIO su:
proaktivno uee u stratekom planiranju na nivou preduzea
razvoj stratekog plana za MIS podruje kao i praenje da li su plan i politika
efektivno provoeni
alokaciju ogranienih resura budeta izmeu velikog broja konkurentnih
funkcija proizvoda i usluge kompjutera
efektivno voenje to mora biti osoba koja, istovremeno, moe uvjeriti menadment firme o poveanju vanosti MIS-a i motivirati osoblje MIS-a
lino nadgledavanje svih poslova obezbjeenja posebno praenje onih sa
pote-ncijalnim negativnim efektom
upravljanje poslovima vezanim za zaposlene u MIS odjela kao to su: visina
plate, zapoljavanje, otputanje, unarpreenje, obuka, radna okolina
odravanje jakih veza sa lanovima upravnog i izvrnog odbora i odgovaranje
na njihove potrebe i elje,
praenje razvoja svih novih tehnolokih otkria koje mogu da donesu koristi
organizaciji.
Uloga CIO u organizaciji se razlikuje od organizacije do organizacije, to zavisi od
uloge MIS odjela u poslovanju organizacije. Tri vane determinante uloge MIS-a u
organizaciji su: grana industrije u kojoj se firma nalazi, kolektivna kultura i
3.voenje sa pozicije CIO-a. Firme koje proizvode informativno intenzivne
proizvode, kao to su firme u bankarstvu, finansijskim servisima i osiguravajuim
drutvima i osiguravajuim drutvima, su tipovi firmi koji, veinom, imaju MISizvrioce na podpredsjednikom nivou. Ako te firme ne vide informacije kao strateko
oruje kojim se pozicioniraju na tritu, one e teko opisati u 90 im.
2. Vizija osobe na vrhu (to je CEO) moe mnogo uticati na uinkovitost MIS-a u
firmi. Npr. CEO koji posmatra MIS iskljuivo kroz trokove (karakteristino za 80
te). esto me vide koristi od invenstiranja informacije kao glavno konkurentsko
oruje (karakteristino za 90 te).
3. Vodstvo sa pozicije CIO moe uticati na ulogu MIS-a u firmi. CIO koji samo
upravlja na pritisak u organizaciji odgovora blagom reakcijom, dok CIO koji vodi na
pritisak odgovara provokativno i postavlja strategiju za pretvaranje vlastito kreiranje
vizije u stvarnost.

5. PLANIRANJE I MIS
Planiranje je jedno od najkritinijih aktivnosti koje CIO izvodi I u posljednjim
godinama postaje veoma vano. Npr.
- U mnogim industrijama MIS oblast je postala kljuno konkurencijsko oruje
- Rjeavanje zadataka na svim nivoima i organizacijama se vri pomou kompjutera
i komunikativnih tehnologija.
- Nivo trokova koji su potrebni MIS-u za obavljanje zadataka raste, pa samim tim
se poveava vanost paljivog planiranja zadataka.
Tabela br. 2 pokazuje neke od ovih, kao i druge trendove koji su doprinijeli rastu
vanosti MIS planiranja.
Dva gledita na MIS
Prvo gledite na MIS odjel je biznis u okviru biznisa. Na vrhu MIS biznisa je odbor
direktora upravni odbor izvrioca visokog nivoa i predstavnika kljunih korisnikih
podruja koji odobravaju dugorone planove za MIS razvoj i odobravaju projekte.
CEO MIS biznisa, esto je CIO.
Drugo gledite je da se na MIS biznis gleda kao na marketing firmu.
Trend
Rapidna tehnoloka promjena

Grane planiranja
- Prognoza tehnolokih trendova
- Dovesti do minimalne tehnoloke integriranosti
- Koristiti prednost od integracije kao tehnolokog
stapanja
Poveanje MIS trokova
- Koordinacija i kontrola MIS trokova
- Rast vanosti stratekog planiranja za MIS
- Podizanje MIS-a u organizaciji nivo koji je
proporcionalno s njegovom vanou
Aktivnosti koje imaju utjecaje - koordiniranje MIS izdataka
na preduzee
- rast vanosti stratekog planiranja za MIS
- rast svijesti o MIS-u kroz firmu
Konkurentska prednost koja se - Koritenje MIS-a kod razvijanja novih proizvoda
ostvaruje zahvaljujui MIS-u
ili za diferenciranje trenutnih proizvoda
- Koritenje MIS-a za smanjivanje trokova
- Koritenje MIS-a za mijenjanje kompetetivne
okoline
- Koritenje MIS-a za poboljavanje servisa za
kupce
Tabela br. 2: MIS trendovi i njihovi utjecaji na planiranje

6. STRATEKI IZAZOVI I MIS

Strateko planiranje je aktivnost top-menadmenta u kojoj je odreen dugoroni kurs
organizacije ili strateke poslovne jedinice. To je veoma vano aktivnost gdje poinju

sve druge akcije u organizaciji strateko planiranje se konstantno nalazi na vrhu liste
vanih pitanja s kojima se susreu MIS izvrioci.
U ovoj grafici MIS odjel je prikazan kao marketing firma sa klijentima unutar i van
matine organizacije. Smatra se da svaki proizvod ili vjetina interno razvijena je
kandidat za vanjska markentinka nastojanja.

ODBOR
DIREKTORA
CEO
CIO
MIS UPRAVNI
ODBORI

INTERNI
PROIZVODI

TPS

MRS

DSS

INTERNI
PROIZVODI
OIS

TPS

MRS

DSS

OIS

Slika br. 2 MIS odjel kao marketing organizacija

Proizvodi ovakve firme mogu biti grupisani u tri kategorije:

I Interno planirani proizvodi
- obrada transakcija i uredski sistemi koji rezultiraju niim operativnim trokovima
Ova vrsta proizvoda omoguava efektivne interne operacije na niim nivoima
organizacije i ukljuuje platni spisak, naplative raune i sistemske obrade podataka.
- podrka odluivanju, informacije i uredski sistemi koji rezultiraju poboljanjem u
donoenju odluka ili produktivnou ova vrsta proizvoda poveava efektivnost na
srednjim i viim nivoima organizacije ukljuujui izvrnu podrku i e-mail sisteme.
- CAD/CAM/CIM sistemi to su kljuni proizvodi koje MIS odjel nabavlja izvan
organizacije. Cilj im je da proizvode dobra vieg kvaliteta sa veom fleksibilnou
i na vie razliitih naina.
II Eksterno planirani: proizvodi: glavni proizvodi i usluge za klijente - ovdje
spadaju proizvodi i usluge koji su kroz informacionu tehnologiju uzdignuti u oima
kupca i interorganizacioni sistemi koji privlae kupce i odvlae konkurenciju.
- ostali proizvodi i usluge za klijente u okviru firmi postoje posebna odjeljenja koja
posluju kao prafizni centri i imaju drugi set kupaca nego matini firma.

- sistemi dobavljaa ovdje spadaju meuorganizacijski sistemi koji firmu povezuju

sa sobavljaima to povlai pad trokova zaliha i mogunost breg odgovaranja na zahtjeve kupaca.
III Kombinovani proizvodi svi proizvodi i usluge koji nastaju bilo kojom
kombinacijom navedenih kategorija.

7. STRATEKO PLANIRANJE I MIS

CIO mora razmatrati dva nivoa stratekog planiranja:
1. strateki plan za matinu organizaciju
2. strateki plan za MIS podruje
Glavni izazovi za CIO je spajanje ova dva strateka plana.

7.1.

Strateki plan korporacije (matine organizacije)

Proces stratekog planiranja poinje sa razmatranjem misije i cilja organizacije,

analize trenutnog profila organizacije, te analize trenutne i budue vanjske okoline.
CIO i visoko rangirani MIS menaderi trebaju pregledati strateko organizacioni
plan (ako taj plan postoji) na regularnoj bazi zato to pravac odreen od strane MIS
odjela bi trebao biti u skladu sa generalnim pravcem u kojem se kompanija kree.
esto kljuni elementi ovog plana sadre informaciju od vitalne vanosti za razvoj i
rast MIS-a. MIS odjel bi trebao biti agresivan u ovoj oblasti i da detaljno proui strateki plan organizacije.
Strateki plan MIS-a

STRATEKI PLAN
KORPORACIJE

MISIJA I VIZIJA
MIS-a

PROFIL MIS
PODRUJA

ANALIZA
VANJSKOG
OKRUENJA MIS-a

STRATEGIJSKA MIS ANALIZA I IZBOR MIS STRATEGIJE

DUGORONI
CILJEVI MIS-a

GODINJI MIS
CILJEVI

GLAVNI MIS
PLAN

MIS OPERATIVNI
PLAN

MIS POLITIKE

IMPLEMENTACIJA MIS-a

Slike br. 3 Model stratekog planiranja MIS-a

Strateki plan MIS-a se razvija u kontekstu sa strategijskim planom glavne

organizacije. Neke od komponenti koje mora sadravati ovaj plan su:
Misija i vizija: Mogua pitanja u vezi misije i vizije su: Da bi MIS oblast mora biti
ukljuena u pruanje informacija o proizvodima i uslugama vanjskim klijentima.
Trenutni profil: U ovom podruju se postavljaju pitanja kao to su:Koliko kompanija
troimo MIS? ta su uobiajeni MIS proizvodi? Koje su glavne snage i slabosti MIS
podruja? Koliko novca matina organizacija troi za inforamcione tehnologije izvan
budeta MIS-a.
Vanjska okolina: Sastoji se od korisnika unutar organizacije, vanjskih kupacva,
prizvoda visoke tehnologije i takvih snaga kao to su vlada i ekonomija, itd. Pitanja
koja se postavljaju su: ko su ili ko bi mogli biti kupci servisirani od strane MIS-a? Da
bi su sadanji kupci zadovoljni sa uslugama koje dobivaju? Kado cijene MIS usluga
utiu na tranju za uslugama MIS-a? kako nova tehnologija moe da utie na
budunost?
Strategije: Ovo podruje ukljuuje pitanja kao to su: Kako da planove za MIS oblast
zajedno sa buduim planovima preduzea? Da bi MIS odjel treba napraviti velike promjene? Mogue strategije ukljuuju koncentriranje akcija razvoja MIS-a na izvrioce
u organizaciji i stvaranje i markentinki software izvan organizacije.

Dugoroni ciljevi MIS-a: Dugoroni ciljevi MIS-a moraju podravati strategiju

kompanije. Ciljevi moraju biti jasno saopteni ukljuujui i to ta se mora uraditi.
Mogui dugoroni ciljevi MIS-a su npr. trokovi odravanja sofwere-a e biti pretpostavljena u slijedeih 5 godina, itd.
Godinji MIS ciljevi: Obuhvataju ciljeve kao to je npr. trokovi programske podrke
e se smanjiti za 20 % tokom naredne godine.
Glavni plan: Pitanja koja se tiu ovog plana su: Koji novi sistemi e se razvijati u
sljedeih 5 godina? Koliki budet je potreban za hardwaare, software, servisiranje i
osoblje za svaku od narednih 5 godina.
Operativi plan: Pitanja koja se tiu ovog plana su: Koji specifini dijelovi hardwerea i sftware-a trebaju da se kupe slijedee godine? Koga treba angaovati slijedee
godine?
Politike: Kao i ciljevi i politike trebaju biti specifine. Npr. politika moe biti da se
samo odreenom osoblju uz datu ifru dozvoljava ulazak u ured gdje se nalazi glavni
raunar, i sl.

7.2.

Sredstva stratekog planiranja

Mnogo pristupa je kreirano da bi se pomoglo MIS menaderima da uspjenije

razvijaju razliite aspekte stratekog plana MIS-a. Pristupi koji e biti izloeni imati
e razliite aspekte na MIS planiranje i pruiti e veu podrku nekim koracima
procesa planiranja u odnosu na ostale. Npr. neki se fokusiraju na prilagoavanje
informacione tehnologije u preduzeu, drugi pomau u definisanju informacionih potreba, a nekima je i u interesu kategoriziranje MIS aplikacija. Ovi pristupi
obezbjeuju MIS plamenima sredstava koja mogu biti upotrebljavana za razvoj
straarskog MIS plana.
Razvoj paralelnog plana Paraleleni metod se esto koristi d bi bili sigurni da se
strategije i ciljevi matine organizacije i MIS odjelo podudaraju, kao to je prikazano
u tabeli br. 3.

STRATEGIJA

MATINA ORGANIZACIJA
PROIZVODNJA VISOKOKVALITETNIH KNJIGA Z TRITE

Mis oblast
Razvoj banaka inforamacija za pomo
izvrenom organu u definisanju izvora za
nove naslove i oblasti koje e se pojaviti
razvoj sistema podrke pomae izvrnih
organima u definisanju novih naina
proizvodnje i prodaje knjiga

10

CILJEVI

10 KNJIGA KOJE SMO PRODALI

U 100.000 ILI VIE KOPIJA DO
KRAJA GODINE

Razvoj prdaje i markentinkog sistema podrke

koji obezbjeuje prodau i distribuciju informacija
dovoljno brzo tako da alocika resurse kada je
potrebno
Razvoj
informacija
kao
i
omoguava
menaderima da odrede najvee podruje prodaje
Razvoj sistema koji pomae menaderima da brzo
reaguju na problene sa trokovima

KNJIENJE TROKOVA 10 %

Tabela br. 3 Razvoj MIS strategije u skladu sa organizacijskom strategijom

Odreivanje uloga:
Strategijski utjecaj na planirane sisteme
niza
k
niza
k
STRA-

viso
k

PODRKA

TEGIJSKI
UTICAJ
NA POSTOJEE

FABRIKA

CIO moe odrediti poziciju MIS-a u organizaciji, n osnovu matrice prikazane na slici
ZAOKRET
Br. 4. Ova matrica je orginalno predlaemo
od strane F.Warren, MeFarlan, James Mekemmey i Phillip Pyburm. Po njoj, strateki
vanost MIS-a se odreuje korz dvije dimeSTRATEGIJA
nzije: postojei i planirani sistemi.

SISTEME
niza
k

Slika br. 4 Matrica odreivanja uloga

Firme u kategoriji podrke me smatraju informacionu tehnologiju veoma

vanom za njene trenutne operacije ili uspjeh. Proferionalne uslune firme sa velikim
MIS budetima i MIS sktivnostima spadaju u ovu kategoriju. U takvim firmama, MIS
se posmatra striktno u trokovima efektivnoj ulozi. CIO nije dio vieg menadmenta.
Na drugom kraju skale se nalazi kategorija strategija u koju spadaju firme kao to
su banke i osiguravajue kompanije. Ove firme imaju ve razvijene informacione
tehnologije koje su ocijenjene kao najvanija konkurentska sredstva za budue
uspjehe.
Kategorija fabrika sadri kompanije koje zavise od MIS podrke. Firma koja spada
u ovaj kvadrant ne mora biti proizvodna, niti tradicionalna fabrika. MIS operacije se
smatraju podrkom dnevnim aktivnostima. Ovakve firme ne smatraju trenutnu
informacionu tehnologiju kao konkurentno oruje koje e imati uticaja na njihove kokurentske sposobnosti u bliskoj budunosti.
Kategorija zaokreta sadri firme koje ne smatraju MIS veoma vanim za njihove
svakodnevne operacije. Firme u ovom kvadrantu nisu neophodno u situaciji zaokreta.
Ovdje spadaju firme koje tek poinju realizirati strateki potencijal MIS-a.
Cilj rada Mc Farlan-a, Mc Kemmey-a i Pyburm-a je da nakon to je firma
nasporeena u odreeni kvadrant, menaderi mogu nacrtati zakljuke o prikladnim i
11

neprikladnim nainima tretiranja MIS funkcija od strane korporacije. Ova tri

teoretiara su identi-ficirali 6 povezanih strategija, romgiranih od centralog
planiranja (koji se sastoji od intenzivnog uplitanja top-menadmenta) do
neophodnog sla (u kojem je preporu-ena minimalna alokacija resura podrci
aktivnostima obrade transakcija). Svaka od ovih povezanih strategija odgovara
firmama u nekim kvadrantima, ali ne i u drugim. McFarlan, McKenney i Pyburn su,
kombinujui njihovu mreu sa strategijama, razvili vrijedan alat za korporacijsko
planiranje.
Posmatranje: Vaan nain za odreivanje smjera kompanije je sluati ljude koji
imaju kljunu ulogu u planiranju, kao i posmatrati nain njihovog ponaanja. CIO e
vjerovatno otkriti da mnoga pitanja kod implementacije strategije se sastoje od moi i
politika, mjerenja itd. Takoer, kada strateki plan sadri vane pisane izjave, vizije
top menadmenta o smjeru kompanije, esto nije formalno ustanovljen i moe biti
otkriven kroz smanjeno posmatranje.
Pristup scenarija: Ljudi koriste pristup scenarija pokuavajui identifikovati vane
dogaaje koji se mogu pojaviti u budunosti i onda zamisliti (simulirati) kako bi oni
drugi mogli reagovati, ako se ti dogaaji ostvare.
Za MIS strateko planiranje je od velike pomoi konstruiranje scenarija o buduoj
tehnologiji i politikama korporacije, ekonomskim uslovima, itd. Odreujui koje varijable imaju najvei uticaj, CIO moe stei vie uvida u izvodljivost odreenih strategija. Scenariji su esto razvijeni za najvjerojatnije, najoptimistinije (najbolji
sluajevi) i najpesimistinije (najgori sluajevi) budunosti. Pretpostavke o okolini e
se odraziti na svaki scenario i poduzee se odreene akcije. Nain na koji je scenario
razvijen moe biti od striktno runih metoda od visoko automatizovanih.
Analize investicija: Ovaj pristup mjeri da li su fondovi pravilno potroeni. Ovaj
pristup omoguava firmi da kontrolie da li je potroila manje ili vie u odreenim
podrujima.
Pristup faktora kritinog uspjeha (CSF Critical Success Footors): Jedan od
naina inplementiranja CSF pristupa u podruju stratekog planiranja je vidjeti
organizacijske faktore kritinog uspjeha i onda odrediti koji informacioni sistemi ili
MIS strate-gije su najpogodnije CSF mogu biti ustanovljeni za industriju i vanjsku
okolinu. Neki software paketi, npr. Intersolv-ov PC Prism, sadre olakice u
svakodnevnom radu.
Vrijednosni lanac: Michael Porter i Victor Millar su pomou vrijednosnog lanca su
identificirali najhitnije potrebe za informacijama u organizaciji. Osnova ovog modela
je da se svaka organizacija sadri lanac povezanih aktivnosti i to primarne (kao to su
proizvodnja, prodaja: servisiranje proizvoda) i aktivnosti podrke (kao to su imputi,
ljudski resursi, tehnoloki razvoj) koji firmu veu. Kada su proizvodi proizvedeni,
vrijednost je dodana kroz lanac.
Da bi bili bolji od rivala, organizacija mora preferirati aktivnosti u matrici sa niim
trokovima ili na nain da se vrijednost proizvoda povea. Strateki plameni mogu se
koristiti matricom tako da obrade gdje je trenutno nalaze i u kojoj eliji mogu nai
potencijalne prilike

12

Aktivnosti podrke
Intrastruktura
firme ljudski
resuri tehnoloki
razvoj kupljeni
imputi

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

Slika br. 5.
Model vrijednosnog lanca

logistika operacije nepovezana marketing servisi

uvezana
logistika prodaja

7.3.

Primarne aktivnosti

7.3.1. Model kompetetivnih sila

Ovaj model ohrabruju planere da razmisle o spoljnim silama (iz okoline) koje mogu
biti izvori prilika ili problema. Kod prouavanja ovog modela, plamer mora razmatrati
kako iznformaciona tehnologija moe biti iskoritena za upravljanje sa konkurenskim
silama.
Zasienost
novim uslovima

Pregovake mo kupca

Rivalitet izmeu
postojeih konkurenata

Pregovaka mo
dobavljaa

Zasienost supsistema
proizvoda/usluga

Slika br. 6. Model kompetetivnih sila

Planiranje poslovnog sistema: Ovaj pristup je razvio IBM BSPCeng. Business

Syiytem Plamming) nastoji da formira pogled na poslovne podatke sa niova
preduzea. Cilj ovog naina miljenja je identifikovati stabilnu informacionu
infrastrukturu u firmi.
Portfolio pristup pokuava odrediti osjetljivi mix novih projekata balansirajui
razlike potencijalnih povraza. CIO mora traiti razvoj portfolio projekta koji sadri
neke visoke rizine projekte sa visokom stopom povratka kao i neke niske rizine projekte sa niskom stopom povraza. Preporcionalnost ovih tipova projekata se traba odraziti na planirani nivo rizika.
Za razvoj MIS stratekog plana se moe koristiti monogo pristupa, ali nijedan metod
se ne koristi samostalno u praksi. U stvari, mnoge kompaniej kombiniraju ove
pristupe zato to imaju posla sa razliitim aspektima dugoronog MIS procesa
planiranja.

13

8. MENADMENT PORTFOLIO PROJEKTA

Postoji veoma mnogo razliitih aspekata selekcionih projekata i projekata portfolio
menadmenta.
Neki od njih su:
1. procjenjivanje prihoda i trokova pojedinog projekta
2. uravnoteivanje prihoda i trokova pojedinog projekta
3. identifikovanje ljudi koji su odgovorni za odabir projekta za razvoj

8.1.

Analiza prihoda i trokova

Prije nego to menadment odobri primjenu nekog veeg kompjuterskog sistema

potrebno je izvriti procjenu trokova i prihoda sistema. Ovaj posao se uglavnom
obavlja na kraju faze dizajna, jer je nemogue napraviti vee promjene po ovom
pitanju poslije te take.
U razmatranjima se najee spominju slijedei trokovi.
- trokovi hardware-a
- trokovi software-a
- trokovi vezani za osoblje
- trokovi uvoenja novih procedura
Za razliku od trokova, prihodi se dijele na dvije velike podgrupe i to vidljivi i
nevidljivi prihodi. Vidljivi prihodi se najbre pretvaraju u trokove, a najei oblici
vidljivih prihoda su tednja, opremanje inovativnih nivoa, itd. Za razliku od vidljivih,
nevidljive prihode je teko kvantificirati.
Najei oblici su:
- poboljanje servisa z kupce
- bolja adaptacija na promjene u okoliniu
- bolji javni imid organizacije
- rast organizacione fleksibilnosti
- bolje koritenje organizacionih prednosti
- vei kvalitet informacija
- vei kvalitet u donoenju odluka
- poboljanje planiranja, itd.
Ptrebno je napomenuti da nevidljivi prihodi nose sa sobom i vei rizik, pa menaderi
veu vanost pridaju vidljivim prihodima u ocjenjivanju ukupnog seta prihoda.

8.2.

Pristup trokovnog opravdanja

Istorijski gledano, metodi koriteni za mjerenje vidljivih prihoda su veinom korteni

za opravdanje transakcija proizvodnih sistema koji imaju relativno vei procenat ovih
prihoda. Informacioni sistemi u podrci odluivanju i automatizovanim uredskim
povrinama 8iji su prihodi veinom nevidljivi) su esto neopravdani koritenjem ove
trdicionalne cost-benetiz metode.
14

8.3.

Trokovno opravdanje vidljivi prihodi

Razvijani su brojni metodi za mjerenje vrijednosti predloenih projekata, a najvie se

koriste slijedee 3 metode:
1. pristup vraanja duga (payback pristup)
2. pristup sadanje vrijednosti
3. pristup unutranje stope povrata
U sljedeem primjeru emo objasniti sve 3 metode
Pretpostavljeni projekat:
-

potrebno je 16 mjeseci da bi se sistem razvio i tada se moe koristiti s godina

trokovi

Prihodi

I g. $ 100.000
II g. $ 50.000
Ukupno $ 150.000

I g.
II g.
III g.
IV g.
V g.
VI g.
VII g.
Ukupno $

0
30.000
70.000
120.000
120.000
120.000
80.000
540.000

Obraun:
I Payback pristup
Prosjeni godinji prihod: 540.000 : 7 = 77.143 $/g.
Ukupni trokovi 150.000 $
Godine za isplatiti: 150.000 : 77.143 = 1,94 g.

II Pristup sadanje vrijednosti

Pretpostavljani trokovi kapitala: 15 %
Sadanja vrijednost trokova: 100.000 + (50.000 0,870) = 143.500 $
Prihoda: 0 + (30.000 + 0,870) = 26.100
0 + (70.000 + 0,756) = 52.920
0 + (120.000 + 0,658) = 78.960
0 + (120.000 + 0,572) = 68.640
0 + (120.000 + 0,497) = 59.640
0 + (80.000 + 0,432)
= 34.560
Ukupno
320.820 $
15

Sadanja vrijednost: 320.820 143.500 = 177.320 $

Omjer prihodi/trokovi: 320.820 : 143.500 = 2,24
III Pristup unutranje stope povrata
100.000 (PVF) + 50.000 (PVF) = 30.000 (PVF) + 70.000 (PVF) + 120.000 (PVF) +
120.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 80.000 (PVF)
PVF present volume factor faktor sadanje vrijednosti
Primjer br. 1 Pristupi trokovnog opravdanja
Payback pristup je nezreli trokovno opravdavajui model koji je ocijenjen
negativno od strane mnogih teoretiara, ali je i pored toga postao najprimjenjivaniji
MIS model za odluivanje o ulaganju, zbog toga to ga je veoma lako primijeniti.
Ovaj pristup pokuava izmjeriti vrijeme potrebno da se investicije vrate kroz prihod.
U prethodnom primjeru, koji vremenski prihod je 1,94 g. kritika ovog pristupa je u
tome to se ignorie vrijednost i znaaj vremena za novac, jer novac vremenom
mijenja svoju vrijednost (zbog inflacije i drugih ekonomskih promjena). Zbog svoje
jedonstavnosti koritenja, ovaj pristup omoguava i sloenije analize, pa se granica
jednostavnosti ovog pristupa postepeno brie.
Pristup sadanje vrijednost pokuava vrednovati novac u budunosti na osonovu
uslova njegove vrijednosti danas tj. razmatra vrijednost vremena za novac (za razliku
od payback pristupa). Npr. ako novac investramo sa godinjim povratom od 10 %,
100 $ e vrijedit 110 $ idue godine ili 121 $ zadnje godine od danas. Zani, 121 $
zadnje godine od danas, danas vrijedi samo 100 $ i ima sadanju vrijednost 100 $.
Analiza sadanje vrijednosti deflocirana sve budue dolare prema faktoru sadanje
vrijenosti koji je baziran na datoj interesantnoj stopi i broju godina. Pravila trokova
kapitala su odreeni od strane finansijskih odsjeka, a faktori sadanje vrijednosti se
publikuju u finansijskim knjigama ili raznim prospektima za obraun trokova. U
primjeru br. 1 vidimo da, po ovom pristupu, radne organizacije uporeuju projektni
odnos prihodi/trokovi sa stanokradnim graninim odnosima. Ako projektni odnos
prevaziliazi granini, onda se pristupi ozbiljnijem razmatranju projekta.

Pristup unutranje stope povrata: koritenje za kalkulaciju stope povrata na

investicije u projekat. Npr. jednostavna investicija od 100 $ e proizvesti 121 $ za
dvije godine od danas, to znai da ima unutranju stopu povrata od 10 %. Za
komplikovanije novane tokove pokuava se pronai interesna stopa iji e je faktor
sadanje vrijednosti donijeti odreenu ravnoteu izmeu toka trokova i toka prihoda.
(kao to je prikazano u pr. Br. 1). Ovi obrauni mogu biti veoma komplikovani, ali
postoje spreadshet palzeti i za obraunavanje unutranje stope povrata automatski.

8.4.

Trokovno opravdanje nevidljivi prihodi

Brojni projekti imaju nevidljive prihode koji su kvantificiranje, a neki od njih su:
- DSS(ldecision support systems) sistemi za podrku odluivanja
- OIS (ofice inforamtion systems) uredski informacioni sistemi
16

CAD (computer aidei design) kompjuterski potpomognuti dizajn

CIM (computer integrated manufacturing) kompjuterski integrirana proizvodnja
CASE (computer-a i ded sofware engimeening) kompjuterski potpomognuti
softverski
Elektronska pota, telekomferencije, ekspertni sistemi,..

DSS i OIS obezbjeuju dva tipa prihoda:

1. poveavaju efikasnost skraenju potrebno vrijeme potrebno za izvrenje zadatka
2. ime menadera efektivnijim, jer on ima vie vremena za visokostepene
aktivnosti,
Ova beneficija ima najvei potencijal za povrat novca, ali nju je i najtee ukljiti
unutrar tradiocionalnih trokova/prihodnih pristupa.
Jedan od naina trokovnog opravdanja projekta je da se nevidljivi prihodi kombinuju
sa prihodima vidljivim. Na ovaj nain veina prihoda se moe procijeniti. Ako ovdje
trokovno opravdavajue metode pokazuju da je projekat iroko primjenjen, dalji rad
nije potreban jer projekt moe biti opravdan uz mjerljive prihode. Obrtno, ao mjerljivi
prihodi nisu dovoljni za opravdanje projekta, neophodno je odrediti taan iznos za
koji se godinji novani tok mora poveati. Na taj nain, proces moe biti prekinut da
bi se prvo projekat. Kada su trokovi relativno mali, mnoge firme ne izrauju
trokovno opravdanje nabavka sistema mikrokompjutera. Na pojedinanom nivou ovo
i ima smisla, ali tada firme troe velike iznose novca na sisteme mikrokumpjutera,
ukupni trokovi mogu brzo porasti ukoliko se ne uvide neki sistem kontrole.

8.5.

Selekcija projekta

Organizacija ima eljeni mix proizvoda informativnog sistema u rad. MIS odjel moe
planirati eljeni i proizvodni mix. Da bi se koji mix postigao, projekti moraju biti
predloeni i razvijeni u odreenom roku i to se naziva portfolio projekta MIS odjela.
Ovaj postfolio projekta ne smije ukljuivati nepoeljeni rizik

Trenutni mix MIS

proizvoda Iiusluga

Upravlajnje projektom portfoliom

Odnosi se na:
-

eljeni budui
mix MIS
proizvode/usluga

strategiju korporacije
MIS strateke plemase
Opravdanje trokova projekta
Procjena rizika
Odluke upravnog odbora
Predvianje MIS budeta
Downsizing
outsourcing

Slika br. 7. Projekt portfolio

17

8.6.

Rizik u projektu

Rizik u projektu je stepen izloenosti projekta i aktivnosti u okviru projekta takvim

aktivnostima koje nisu predviene i postiu vee koristi od planiranih. Moe se desiti
da predloeni sistem uopte ne radi.
Determinante koje utiu na visinu rizika u projektu su:
1. veliina projekta
2. struktura projekta
3. iskustvo vezano za projekat
Rizinost projekta se moe kvantitativno procijeniti na razliite naine. Jedna od
metoda je da se pripremi sez pitanja i sez vrijednosti koje bi se trebale primjeniti na
svaki odgovor, a zatim dodati poeme da se procjeni ukupan relativni rizik projekta.
Npr.
Vrijeme trajanja projekta:
Manje od 1 g. 5 P
1 2 g.
10 P
vie od 2 g.
20 P

Iskustvo projektanskog tima:

mnogo
0P
odreeni mali stepen 3 P
minimalno
6 P

Poeni uz odgovore trebaju odraziti sveukupnu vanost pitanja. Po ovom pritstupu to

se vie poena skupi, rizik je vei.
Portfolio rizik (ukupni rizik za portfolio projekta) je proporcionalan sumi rizika
individualnih projekata u portfoliu. Prihvatljiv nivo prtfolio rizika zavisi od
organizacionih i situacionih faktora.

8.7.

Odgovornosti za upravljanje portfoliom projekta

Odgovornosti za sistemiski razvoj su obino podjeljene na vie ljudi. CIO je osoba

koja snosi najvie odgovornosti. CIO treba voditi podruja vezana za tehnologiju i
preuzeti odgovornost za velike greke. Da bi efektivno predvidio MIS poslove, on
treba prenijeti dijelove svoga posla i na druge ljude.
Kao vodei funkcioner za tehnologiju u firmi, CIO je odgovoran za identifikovanje
sistema unutar organizacije koja zahtjeva najvie panje i odgovoran je za osiguranje
da se ovi sistemi odravaju, poboljavaju ili kreiraju.
Poto tehnologija utie na svako funkcionalno podruje biznisa, mnoge firme
nadgledaju tehnoloki razvoj putem upravnog odbora. Upravni odbor se sastoji od
visokoh funkcionera unutar organizacije unutar razliitih funkcionalnih podruja.
Upravni odbor utvruje koji su sistemi najpotrebniji organizaciji.
Upravni odbor nije ukljuen u tehnike detalje sistemskog razvoja koji su preputeni
MIS odjeli.

18

9. ODREIVANJE CIJENE MIS PROIZVODA

9.1.

Trokovi i profitni pristupi

Trokovni pristup posmatra MIS usluge kao trokove. Ovaj troak je ili ostavljen
neoznaen odjelima ili funkcionalnim podrujim. Procedure doznake se esto
smatraju Chargeout ili Chargelack metode.
Kod profitnog pristupa proizvodi MIS-a nisu obavezno vrednovani kao troak.
Teoretski MIS grupa moe da optereti funkconalna podruja kompanije na bilo koji
nain koji grupa smatra odgovarajuim. Na tan nain funkcionalno podruje
kompanije mogu kupovati proizvodi i usluge van kompanije ako ele. U praksi je
potrebno uspostaviti brojne limite za ovakav pristup jer potroai kod kue ne mogu
izabrati da koriste vanjske usluge, MIS odjel ne bi trebao postii usluni ured sa
vanjskim klijentima da bi radio kao profitni centar.
Tabela br. 4 prikazuje prednosti i nedostatke ovih pristupa.
PRISTUP
NEOZNAENI
TROKOVI
(DOZNAENI)
TROKOVNI
PROFITNI

PREDNOST
PODRAVA
EKSPEREMENTISANJE
NEMA NEPRIJATELJSTVA
IZMA KORISNIKA
NE PODRAVA GUBITAK
NE PODRAVA
PODRAVA MIS KOMPETITIVNOST

NEDOSTATAK
PODRAVA GUBITAK
NE PODRAVA MIS KOMPETITIVNOST
NE PODRAVA EKSPERIMENTISANJE I MIS KOMPETITIVNOST
NE PODRAVA EKSEPRIMENTISANJE
MOE STVORITI NEPRIJATELJSTVO
IZMEU KORISNIKA
AKO MIS DRI MONOPOL, MOE SE
DESITI DA NE ODOGOVARA

Tabela br. 4 Pristupi odreivanju cijene MIS proizvoda

9.2.

Metode vrednovanja

Imamo 3 metode vrednovanja MIS proizvoda:

1. vrijednost bazirana na trokovima najee se koristi kod trokovnog
pristupa, a vrijednost proizvoda se procjenjuje prema troku koji odreue MIS
grupa. Ovaj metod se ne koristi za proizvode koji se prodaju van firme.
2. Trino bazirana vrijednost koristi se kod profitnog pristupa, a vrijednost
proizvodi se ocjenjuje prema trinoj vrijednosti.
3. Ugovorena vrijednost cijena koju kupac i prodavac zajedno utvruje. Ovaj
metod se upotrebljava prilikom uvoenja novih proizvoda i izbacivanje starih.

9.3.

Odreivanje ocjene po jedinici proizvoda

19

Ovo se odnosi na odreivanje cijene npr. trokova po odtampanom izvjetaju,

procesiranom eku, itd. Ove jedinice su mnogo razumljivije korisnicima od npr. CPU
sati, a istovremeno omoguavaju koristnicima budeta da bolje izraunaju trokove i
spoje vrijednost informacija sa trokovima.

9.4.

Predvianje budeta za mis funkciju

Predvianje budeta je faza procesa planiranja. U ovoj fazi menaderi razvijaju

budete koji izraavaju odreene planove u mjerljivim rokovima. Ovi budeti
omoguavaju prosudbe s kojima stvaramo menaderske prosudbe mogu biti
uporeene i pomou njih kontrolirane. Budet za MIS oblast se koristi da podri MIS
osoblje i da kupi ili zakupi i dugi rok. Budeti slue kao kontrolno sredstvo (npr. uporeivanje stvarne i planirane potronje). Imamo tri pristupa predvianja budeta:
1. to down predvianje
2. bottom up predvianje
1,2 pogodni su za projekte
3. zero based predvianje koriste se kako sa projekte tako i za organizacione MIS
budete mora biti u skladu sa budetom kompanije.
9.4.1. Top down predvidanje budeta
Ovaj pristup je baziran na prosudbama top menadmenta i menadera srednjeg nivoa
kao i na injenicama o prolim projektima koji su slini onom koji se prouava.
menaderi predviaju ukupne trokove projekta i trokove glavnih projektivnih aktivnosti koje proslijeuju menaderima niih nivoa. Oni nastavljaju rastavljanje svake
aktivnosti na podaktivnosti i vie identifikacije budeta za svrhu podaktivnost. Rastavljanje se nastavlja do najviih nivoa.
9.4.2. Botown up predvianje budeta
Kod ove metode, prvo najnii nivo menadmenta procjenjuje svoje budetske potrebe.
Zatim se ovi budeti kombinuju sa ukupnim trokovima projekta. Voa projekta
dodaje vikove ili nepredviene rezerve u krajnji zbir.
9.4.3. Zero-based predvianje budeta
Osoba koja kreira budet poinje od osnovnog iznosa i paljivo upravlja napismeno
svaku taku budeta koja prevazliazi osnovni iznos. Vikovi budeta su prioritizirani,
tako da je izvrenom menaderu lake odabrati mjesto gdje eli ograniiti budet.

9.5.

Procjenjivanje mis funkcije

Povremeno se vri revizija cijena i izvedbi MIS funkcija. Ova revizija se vri od
strane upravnog odbora, a fokus joj je na akcijama CIO-a. Revizija obuhvata
slijedee:

20

- Periodini izvjetaj o izvedbama: pokazuju koliko dobro je CIO vodio MIS oblast
uz nastojanje da ostane unutar planinskih granica potronje. Ovakvi izvjetaji su
vezani za izjavom o trokovima koje je mogue ili nemogue kontrolisati
- Izvjetaj korisnika: pomau odrediti koliko su korisnici zadovoljni sa MIS
izvedbama. To mogu biti upitnici ili intervju koji su oblikovani tako da se iz njih
moe zakljuiti da li MIS oblast zadovoljava korisnike potrebe.
- Izvedbe sistema: ovdje su ukljuene objektivne mjere i kontrolie se kako ih dobro
izvodi kompjuterski sistem.
- Rani upozoravajui signali: obuhvataju pitanja kao to su preokreti MIS osoblja,
promjene u nivou albi korisnici, itd. Svaki od ovih signala mogu biti indikacija da
postoji neka ozbiljna greka u sistemu.
-

Krajnja efektivnost: pokuzuje da li je MIS funkcija uradila zadatke uspjeno.

21

LITERATURA

22