UNIVERZITET U SARAJEVU

GRAĐEVINSKI FAKULTET
ODSJEK ZA KONSTRUKCIJE
PREDMET: UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Uspjeh u upravljanju projektima

Seminarski rad br. 1

Profesor: Doc. dr. sc. Mladen Vukomanović Studenti: Marković Duško

Asistent: Žanes Ljevo, dipl. inž. građ. Muflizović Armin

SARAJEVO, JANUAR 2016. god

Sadržaj
1 Uvod ...................................................................................................................................................... 3
1.1 Definicije....................................................................................................................................... 3
1.2 Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom [9] ....................................................... 5
2 Uspjeh u upravljanju projektom ........................................................................................................... 8
2.1 Diskusija ..................................................................................................................................... 11
2.1.1 Procjena ključnih indikatora performansi projekta ............................................................. 12
2.2 Upravljanje kvalitetom projekta[4] ............................................................................................. 16
2.3 Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektima ........................................................................ 17
2.4 Određivanje ciljeva projekta je u direktnoj vezi sa uspjehom projekta[5] .................................. 18
2.5 Zašto projekti ne uspijevaju ........................................................................................................ 19
3 PRIMJER IZ PRAKSE (FAKTORI VREDNOVANJA USPJEŠNOSTI PROJEKATA REMONTARAFINERIJA
NAFTE) [8] ................................................................................................................................................... 20
3.1 Definicija i mjerenje uspješnosti projekta ................................................................................... 20
3.2 Uspješnost kod projekta remonta ................................................................................................ 21
3.3 Faktori uspješnosti kod projekta remonta ................................................................................... 24
3.4 Zaključak i buduće istraživanje................................................................................................... 27
4 Zaključak.............................................................................................................................................. 29
5 LITERATURA ........................................................................................................................................ 31

2
1 Uvod

Upravljanje projektima obuhvata sve organizacijske sposobnosti i tehnike, koje su usmjerene

ka ostvarivanju nekog projekta. To je naučna disciplina koja je vremenom evoluirala od skupa
procesa pa sve do struktuirane metodologije. Strukture i sredstva upravljanja projektima iznimno
su različite. Njihov izbor ovisi o području, vrsti, veličini i kompleksnosti projekta. Projekt može
obuhvatati jednu ili nekoliko hiljada osoba. Iz toga proizlazi da struktura upravljanja projektima
može odgovarati jednostavnoj listi zadataka, ali i kompleksnoj organizaciji poduzeća čija je
svrha izvođenje projekta uz podršku projektnog programa.

1.1 Definicije

Da bismo definisali sam pojam "Uspjeh u upravljanju projektima" potrebno je definisati

neke od sljedećih pojmova.

Projekat je svaki jednokratni ljudski poduhvat koji ima jasno određen cilj, a izvodi se po fazama
unutar zadanog vremena uz trošenje ili korištenje velikog broja različitih i ograničeno
raspoloživih resursa.[1]

slika 1 [1]

3
Upravljanje projektom je održavanje ravnoteže između projektnih ciljeva, ograničenja i
promjena. [1]

Upravljanje projektom jest primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima
da bi se ispunili projektni zahtjevi. [2]

Upravljanje projektom je planiranje, organizacija, monitoring i kontrola svih aspekata projekta,

uz motivaciju svih uključenih da se projektni ciljevi postignu na siguran način, unutar
dogovorenog vremena, troškova i kriterija izvršenja. [1]

slika 2[1]

Iako većina autora vrlo slično definira područje upravljanjima projektom, zanimljivo je stajalište
da je upravljanje projektom i umjetnost i znanost.Umjetnost, jer je potrebno voditi ljude na
projektu kojega je cilj da ljudi nešto naprave, a znanost zbog definiranja i koordinacije
potrebnoga posla.[2]

4
Upravljanje projektom se izvodi uzduž dnevnog poslovanja organizacije koristeći kompetencije
iz i izvan organizacije, pri tome su ključne aktivnosti:[1]

a. razumjevanje potreba, problema i mogućnosti vezanih uz projekat

b. određivanje poslovnog poduhvata, kriterija uspjeha i koristi od predloženog projekta
c. određivanje što treba biti završeno i predano, obično iskazano kroz sadržaj, vrijeme,
troškove i kvalitetu

slika 3[1]

1.2 Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom [9]

Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suočavanje sa

svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna sprecijalizovana oblast
upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalosa većim brojem kompleksnih
aktivnosti u modernoj industriji.

5
 Upravljanje projektom je umijeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom
vremenu, određenim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom.

Koncept upravljanja projektom kao što se vidi iz prethodnih definicija, se bazira na

uspostavljanju i korištenju takve organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju
projekta, odnosno najefikasnije korištenje raspoložive metode, resursa i ljudi za postizanje
optimalnih rezultata u realizaciji projekta.
Na taj način se upravljanje projektom iskazuje kao kompletna koncepcija, koja obuhvata
interdisciplinarnu primjenu više metoda i tehika organizacije, planiranje i kontrola u cilju što
efikasnije relacitacije određenog projekta.
Bliže sagledavanje uopćenog koncepta upravljanja projektom moguće je uz pomoć
slijedećeg općeg modela upravljanja projektom kod koga su shematskim prikazom (slika 4.) data
osnovna funkcija posmatranog koncepta.

Slika 1 Opći model upravljanja projektom[9]

Obzirom da je ovo jedan opći model upravljanja projektom, njegove osnovne funkcije
(postavljanje ciljeva, planiranja, organizovanje i kontrola) su iste kao i kod drugih upravljačkih

6
procesa, ali i njihova razrada uklađena sa potrebama upravljačkih procesa usmjerenih na
realiaciju projekta.
Razmatrajući različite koncepte upravljanja projektom, prije svega sa stanovišta i potrebe
za primjenom odgovarajućih metoda, odnosno sa stanovišta mogućnosti primjene u praksi,
moguće je izvući i uopćiti nekoliko osnovih karakteristika koncepta, koje su, uglavom, zajedičke
za sve pristupe.
Prvo, treba reći da svaki pristup koncepta upravljanja projektom podrazumijeva
definisanje i korištenje odgovarajućih, odnosno nejpogodnije organizacije za upravljanje
realizacijom projekta, gdje osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica (tim) zadužena za
upravljanje realizacijom projekta i projektni menadžer zadužen za vođenje jedinice i upravljanje
cjelokupnim projektom.
Ova karakteristika proizilazi iz potrebe da se za upravljanjem realizacijom projekta
formira nova organizacija, različita od organizacije formiranje za upravljanje određenim
poslovnim sistemom. To je sasvim logično jer je projekat drugačiji sistem od preduzeća, te traži i
drugačije organizacione pristupe, odnosno cjelokupnu organizaciju za efikasnu realizaciju. U
realizaciji svakog projekta najčešće učestvuje veći broj poduzeća te je zbog toga neophodno
formirati novu, odgovarajuću organizaciju, koja odgovara navedenim uslovima, i koja će da
omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji. Ovo se odnosi, prije
svega, na organizovanost glavnih nosioca radova, i na povezanost sa svim kooperantima sa, i
drugim učesnicima u realizaciji projekta.
U konceptu upravljanja projektom, najčešće predlaže se za korištenje tzv.projektna
organizacija, koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja
projektom, odnosno za upravljanje realizacijom projekta. Zavisnood matičnog poslovnog sistema
i drugih faktora, projektna organizacija se može formirati kao stalna ili povremena. Na čelu
projektne organizacje je projektni menadžer koji koordinira obavljanje svih upravljačkih funkcija
u procesu upravljanja projektom, zavisno od dodjeljenih mu prava i odgovornosti.
Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja pojektom naglašavaju neophodnost IT podrške,
odnosno neophodnost formiranja i korištenja odgovarajućeg informacionog sistema za
upravljanje projektom je zasnovan na račun i odgovarajućim softverskim paketom.
Bez informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama o
realizaciji projekta, i prvovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije uopće

7
moguće pokretati potrebne upravljačke akcije, znači nije moguće vršiti permanentno praćenje i
kontrolu i upravljanje projektom. Ovakav jedan informacioni sistem može se formirati samo uz
pomoć standardnih softverskih paketa za upravljanje projektom koji su razvijeni i koji se dalje
razvijaju i poboljšavaju.
Treće, svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste tehnike mrežnog planiranja i
gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta. Primjena tehnike mrežnog
planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamjenljiva, jer mrežna tehnika omogućava,
pored grafičkog predstavljanja i praćenja projekta, pribavljanje velikog broja potrebnih
informacija neophodnih za upravljanje realizacijom projekta. Ovo je sasvim logično kada se zna
da je tehnika mrežno planiranja i nastala prilikom realizacije kompleksnih projekata, nešto prije
ili uporedo sa konceptom upravljanja projektom. Zbog toga se često, naročito kod nas, koncept
upravljanja projektom se svodi na isključivu upotrebu tehnike mrežnog planiranja u upravljanju
projektom, što je veoma pojednostavljen i može se reći, pogrešan pristup, s obzirom da je
upravljanje projektom daleko složenije, i prije svega, upravljački koncept.

2 Uspjeh u upravljanju projektom

Uspjeh projekta uveliko ovisi o procesu upravljanja projektom i nekoliko je gledišta koja
treba pažljivo razmotriti. Dva trenutno najvažnija gledišta za uspjeh upravljanja projektom
vezana su uz "planiranje projekta" i "dobro definiranje ciljeva i zahtjeva". "Učinkovitost
voditelja projekta" se također nalazi pri samom vrhu. [10]

Pitanje uspjeha projekta, što je to i kako se do njega dolazi, neiscrpna je tema promišljanja i
razgovora o svakom novom poslu i općenito o projektima već desetljećima. Jedna od prvih priča
na tu temu bila je vezana uz Ford Taurus, a voditelj projekta tog najprodavanijeg automobila u
SAD-u, za kojeg se kasnije ispostavilo da je i jedan od najuspješnijih i najkvalitetnijih Fordovih
proizvoda svih vremena, smijenjen je jer nije dobro odradio posao. Naime, projekt je kasnio tri
mjeseca te 1985. godine. Može li se reći da je ovaj projekt bio neuspješan?

Može – ukoliko se promišljanje o uspješnosti svede isključivo na takozvani trokut.

8
Željezni trokut upravljanja projektima postavljen je davne 1969. godine, a kaže da je uspjeh
projekta definiran u granicama planiranog opsega projekta i kvalitete, vremena i budžeta. Na to
se naslanja razgovor je li projekt postigao svoje organizacijske ili poslovne ciljeve.

slika 4 gvozdeni trougao

IPMA je razvila ICB (International Competence Baseline) koji sadrži osnovnepojmove, zadatke,
praksu, vještine, funkcije, upravljačke procese, metode tehnike i alate koji se koriste u dobroj
teoriji i praksi upravljanja projektima.[1]

"Oko sposobnosti" je naziv za integraciju svih elemenata upravljanja projektima na način kako ih
gledaju voditelji projekata kada procjenjuju specifičnu situaciju. Oko pradstavlja viziju i jasnoću.
[1]

ICB definiše 46 elemenata sposobnosti koje opisuje u tri grupe, i to: tehničke, društvene, i
kontekstualne sposobnosti, te navodi ključne odnose među njima. [1]

9
 slika 5 Oko sposobnosti[1]

Na slici 5 se može vidjeti kako uspjeh u upravljanju projektom pripada u grupu tehničkih
sposobnosti. U tehničkom „dometu“ elementi sposobnosti potrebni su da bi se započeo projekat,
te upravljalo njegovim izvršenjem i na kraju zatvorio projekat. Ovaj red se može razlikovati u
zavisnosti od vrste, veličine i složenosti projekta.

Krajnji cilj voditelja projekta jeste uspjeh. Iz tog razloga unutar IPMA-e uspjeh projekta se
definiše kao “uvažavanje rezultata projekta od različitih interesnih strana”.

Ključni cilj voditelja projekta jeste da izbjegne neuspjeh. Voditelji projekata žele biti
sigurni da znaju koji će se kriterij primjenjivati pri utvrđivanju njihova uspjeha ili neuspjeha i
kako ih procjenjivati. Postići ciljeve projekta unutar dogovorenih ograničenja jeste sveobuhvatna
definicija uspjeha

10
2.1 Diskusija

Uspjeh upravljanja projektom vezan je uz uspjeh projekta, što u konačnom slučaju nije
isto. Na primjer može se izvesti uspješno upravljanje projektom koje se mora ukinuti zbog nove
strateške odluke koju je donijela organizacija… projekt više nije relevantan. Upravljanje
projektom može se smatrati kao podprojekat ukupnog projekta. Interakcija je od ključne važnosti
za uspjeh vođenja projekta: uključuje kombinovanje projektnih zahtjeva, aktivnosti i rezultata da
bi se posigli ciljevi i uspješno zatvaranje. Što je veća složenost i što više ima različitih
očekivanja interesnih strana, potreban je sofisticiraniji pristup integraciji. Pri upravljanju
projektom nadgledaju se aktivnosti potrebne da bi se sastavio detaljan plan projekta. Upravljanje
projektom integrira sve individualne planove, kao što je plan kavalitete, plan upravljanja
interesnih strana, plan komunikacije na projektu, plan nabave, plan ugovaranja i plan isporuka.
Učinkovito upravljanje projektima je naučno zasnovan i u praksi protvrđen koncept
kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno
usklađivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se
određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Navedeni su sljedeći primjeri za projekte,
među kojima se sa nekim od navedenih susrećemo svakodnevno, a to su : građevinski
poduhvati, istraživački i razvojni, planski zadaci, organizacioni zadaci, proizvodni zadaci, nalozi
za nabavku, popuna mjesta.

Učinkovito upravljanje projektom može se predstaviti sljedećom shemom, u zavisnosti od

planiranja projekta, vođenja projekta, te kontrole projekta.

11
 slika 6 Učinkovito upravljanje projektom

2.1.1 Procjena ključnih indikatora performansi projekta

Analiza relevantne literature iz oblasti menadžmenta pokazala je promjene u mjerenju

performansi u prethodnih dvadeset godina. Do '80-tih godina XX vijeka naglasak je bio na
finansijskim mjerilima kao što su profit, prihod od investicija i produktivnost. Nezadovoljstvo
navedenim sistemom mjerenja uslovilo je nastanak i razvoj multidimenzionalnih analitičkih
okvira kao što je Balance Scorecard (BSC) model.[3]
Međutim, novi modeli su uveli kompleksnost, jer mjerenja zahtjevaju razumijevanje
različitih interesa različitih stejkholdera. Različiti stejkholderi koriste različite kriterijume
(ključni indikatori performansi) u cilju procjene i zbog toga je neophodno balansiranje.[3]
Fokus mjerenja je bio na budžetu, planovima i tehničkim specifikacijama. Razvoj
strategijskog menadžmenta, operativnog menadžmenta i upravljanja kvalitetom uslovio je
redefinisanje uspjeha projekta. Poznata je razlika između uspjeha projektnog menadžmenta i
uspjeha projekta kao i da procjena performansi zahtjeva proširenje mjerila. Uspjeh projektnog
menadžmenta fokusira se na gvozdeni trougao i na kvalitet procesa upravljanja. On čini samo
jedan dio uspjeha projekta. Drugi dio uspjeha projekta čine efekti finalnog proizvoda. Stoga se
projekat može smatrati uspješnim i kada nisu zadovoljeni ključni faktori uspjeha.[3]

12
 Npr. projekat može da kasni i da se probije budžet, ali da poveća sposobnost organizacije
za bolje upravljanje budućim projektima.
Sidnejska opera je odličan primjer za navedena teorijska razmatranja. Njena izgradnja je
kasnila, prekoračeni budžet i izgled je bio drugačiji od prvobitno predviđenog. Međutim,
arhitektonski dizajn i tehničke funkcije su vrhunskog kvaliteta. Ispunjena su očekivanja
australijske populacije i Vlade koja državu promoviše upravo slikom sidnejske opere.
Projekat se može posmatrati kao postizanje određenih ciljeva koji obuhvataju niz
aktivnosti i zadataka i potrošnju resursa sa tačno definisanim početkom i završetkom.Orijentacija
je ka višim, dugoročnim ciljevima. Važni parametri mogu biti: prihod od investicija,
profitabilnost, konkurentnost i tržišne sposobnosti.
Brojni faktori utiču na sposobnost postizanja ciljeva projekta. Uspjeh projekta zavisi od:
- Realističnosti ciljeva,
- Konkurencije,
- Satisfakcije klijenata,
- Određenosti cilja,
- Profitabilnosti,
- Trećih strana,
- Tržišne dostupnosti,
- Implementacije procesa i
- Percipiranih vrijednosti projekta.[3]
Samo dvije od navedenih karakteristika su direktno obuhvaćene definicijom projekta.
Projektni menadžment i njegove tehnike predstavljaju dio sadržaja projekta. Projektni
menadžment ima važnu ulogu u uspjehu projekta, ali uspjeh projekta zavisi i od faktora na koje
menadžer projekta nema uticaj. Na ovaj način se može objasniti zašto projekat može biti
uspješan ili neuspješan nezavisno od procesa projektnog menadžmenta.[3]

13
 Stejkholderi rangiraju ključne indikatore performansi u odnosu na tri faktora:
1. Vrsta projekta – ključni indikatori su: ukupna satisfakcija, tehničke performanse iz
specifikacije, tehničke performanse u poređenju sa sličnim projektima, identifikacija i
rješavanje problema, troškovi i plan koji se mjere kvantitativnim mjerilima.
2. Organizacija obuhvata organizacionu strukturu i da li je organizacija uslužna, proizvodna,
fokusirana ili ne na potrošače.
3. Faza u životnom ciklusu projekta određuje ključne indikatore uspjeha prema četiri
dimenzije: satisfakcija potrošača, budžet i plan, poslovni uspjeh i budući potencijal.[3]

Kriterijumi evaluacije projekta koje preporučuje Evropska Komisija su:

- Relevantnost projekta (da li rezultati projekta rješavaju uočene probleme?)
- Efikasnost (domen troškova projekta)
- Efektivnost ( procjena doprinosa rezultata ostvarenju ciljeva projekta)
- Uticaji projekta na šire okruženje
- Održivost projekta (procjena vjerovatnoće da će se proizvoditi željeni rezultati nakon
što se završi eksterno finansiranje, odnosno uticaj na ekonomske, političke faktore,
tehnologiju, ekologiju, institucije, polnu ravnopravnost). [3]
Evidentno je da se navedeni kriteriji isključivo odnose na projekte koje finansira
Evropska Komisija, ali su oni primjenjivi i na komercijalne projekte različitih organizacija. [3]
Postoje utvrđeni metodi za upravljanje gvozdenim trouglom: budžet, plan i kvalitet
projekta. Analiza performansi plana i troškova sprovodi se korištenjem planirane vrijednosti,
stvarnih troškova i zarađene vrijednosti. [3]
Planirana vrijednost je suma troškova svih zadataka u planu projekta koji se trebaju
završiti u određenom vremenu kao što je specifikovano u budžetu. Planirana vrijednost je ista
kao i iznos ukupnih troškova u budžetu. [3]
Stvarni troškovi obuhvataju sve troškove nastale obavljanjem zadataka koji su završeni i
onih koji su započeli, ali nisu završeni. [3]
Zarađena vrijednost naziva se i budžetski troškovi i predstavlja iznos troškova završenih
zadataka i djelomično završenih. Pri čemu, zarađena vrijednost završenih zadataka je identična

14
planiranoj vrrijednosti, dok se zarađena vrijednost djelomično završenih zadataka izračunava
procjenom procenta urađenog zadatka. [3]
Metod za procjenu tehničkih specifikacija naziva se TPM i pruža procjenu trenutnih
tehničkih performansi, kao i procjenu tehničkih performansi po završetku projekta. [3]
Pored mjerenja gvozdenog trougla, neophodno je mjeriti i satisfakciju članova projektnog
tima i povećanje sposobnosti organizacije za upravljanje budućim projektima, kao i obuhvatanje
interesa ključnih stejkholdera projekta.
Mjerila uspjeha mogu biti: efikasnost projekta (plan, budžet), uticaj na potrošače
(funkcionalne performanse, tehnička specifikacija, zadovoljavanje potreba potrošača, rješavanje
problema, satisfakcija potrošača), doprinos poslovnom upjehu organizacije (komercijalni uspjeh
projekta, veće tržišno učešće) i priprema za budućnost (stvaranje novih tržišta, kreiranje novih
linija proizvoda i razvoj nove tehnologije). Tabela 1. prikazuje značaj navedenih mjerila
performansi za pojedine vrste projekata.

Tabela 1 Mjerila uspjeha različitih projekata ( [3], str.160.)

Uspjeh projekta treba da bude dio strateških ciljeva organizacije i neophodno je

inkorporirati planiranje uspjeha u proces donošenja odluka top menadžemnta. Procjena
menadžera i članova projektnog tima treba da obuhvata sve dimenzije performansi. Također je
važno isteći da ne postoji analitički okvir za mjerenje performansi svih projekata. Lideri projekta
treba da mjerenje prilagođavaju specifičnotima individualnog projekta, odnosno prema

15
ciljevima, tehnologiji, poslovanju, strategiji i tržištu. Suština je da projekti treba da budu dio
strategijskog razmišljanja i procjena uspjeha projekta treba da bude u skladu sa strateškim
pristupom organizacije.

2.2 Upravljanje kvalitetom projekta[4]

U.K.P. je dio procesa upravljanja projektom, kojim se obezbeđuje da se realizacija projekta

izvršava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. To podrazumjeva da se tokom
realizacije projekta, u svakom dijelu ovog procesa poduzimaju odgovarajuće mjere obezbjeđenja
kvaliteta projekta.

Ovo podrazumjeva:
- Planiranje potrebnog kvaliteta projekta,
- Planiranje kontrole kvaliteta,
- Organizovanje radi efikasnijeg izvođenja projekta,
- Praćenje kontrole kvaliteta na projektu,
- Završnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.
Obezbjeđenje (osiguranje) kvaliteta - upravljačka komponenta koja obuhvata procese
usklađivanja organizacije, koncepcije, ciljeva i resursa na projektu, sa predviđenim standardima
izvođenja i rezultatima koji se postižu u izvođenju projekta. Osiguranje kvaliteta projekta postiže
se definisanjem širokih programa (sadrže ciljeve, strategije, performanse i standarde),
organiziranjem i kooridiniranim izvođenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda.
U poslovnim procesima se stalno javljaju nove greške i problemi koje je teško ispraviti, a
pri tom izaziva ogromne troškove i poskupljuje proizvod. S.O.K. je usmjeren na smanjenje
mogućnosti nastajanja ovih grešaka i problema i na stvaranje uvjeta u poduzeću da bi se postigao
planirani i traženi kvalitet proizvoda. Ovo je moguće postići samo ukoliko se svaka
organizaciona jedinica i poduzeće u cjelini racionalno organiziraju da bi postigli tražene rezultate
u cjelokupnom poslovnom procesu – zadatak S.O.K. Ovaj sistem je savremeni metod koji
zahtjeva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja, zatim svaka
organizaciona jedinica i poduzeće u cjelini racionalno organiziraju i rade na propisan način da bi
zajednički efikasno djelovali i postigli planirane, odnosno tražene rezultate u kvalitetu prizvodnje

16
i cjelokupnom poslovnom procesu, ovaj sistem se često naziva TOTALNO UPRAVLJANJE
KVALITETOM. Na ovaj način se sprječavaju lančane greške.
Dakle, S.O.K. teži da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u cjelini,
kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije traženi kvalitet. Ovo su prevencioni sistemi,
odnosno sa povećanjem broja pregleda, prerade, rastu troškovi vezani za dobijanje potrebnog
kvaliteta, ali sistem teži da unapred izbegne moguće greške i probleme.
Osnovna ideja T.U.K.: Svaki pojedinac mora da radi na propisan način u okviru
organizacionog sistema da bi se obezbjedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti, a time i
posla u cjelini. Realan dokaz kvaliteta mora da se vidi, ne samo na gotovom proizvodu, već i kod
svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod.

2.3 Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektima

slika 7 Mogući koraci za uspjeh upravljanja projektom[1]

17
2.4 Određivanje ciljeva projekta je u direktnoj vezi sa uspjehom projekta[5]

Svaki dobar projekat će postati loš projekat ako njegovi ciljevi i opseg nisu jasno
definisani. Osim što morate imati cilj pred sobom, on mora biti poprilično jasno i detaljno
postavljen. Nejasne i višeznačne ciljeve će članovi tima drugačije interpretirati, a tada ste na
putu prema konfliktima koji mogu ugroziti projekat. Jasni projektni ciljevi koji svima imaju
smisla su veliki korak prema uspjehu projekta. Općenito možemo reći da su osnovni ciljevi
svakog projekta stvoriti nešto novo i unutar zadanih okvira.
Postoji specifičniji način postavljanja cilja projekta, te da bismo kvalitetno odredili cilj,
on mora zadovoljiti šest kriterija:
1. Cilj mora biti specifičan - Već smo spomenuli opasnosti nejasnih i neodređenih ciljeva.
Ako se ciljevi ne mogu podjednako razumjeti kod svih članova tima, svatko će vući
projekt u svom smjeru i projekt će gubiti šanse za uspjeh.
2. Cilj mora biti ostvariv - Postavite realne ciljeve. Ako projekt nema realno ostvarivcilj,
bez obzira na trud i dobru volju, projekta nikada neće uspjeti.
3. Cilj mora imati vremensku komponentu - Projekt mora imati definisan datum završetka.
Projekti koji to nemaju, nikada ne završe. Nije ispravno datume završetka postaviti tek
toliko da postoje, a zatim konstantno odgađati jer je to kao da nemamo određen datum i
projekt će teško biti uspješan.
4. Cilj mora biti mjerljiv - Cilj mora biti mjerljiv inače nećemo znati da li smo ga ostvarili.
5. Oko ciljeva se svi moraju složiti - Ako nema konsenzusa oko ciljeva, nema smisla
započinjati jer to znači da ne postoji zajednička vizija onoga što želimo postići a samim
tim vrijeme i energija će se trošiti na rješavanje konflikata. Ako treba, promijeniti ciljeve
tako dase svi slože s njima, ali ne treba započinjati projekat ako nema konsenzus oko toga
što želimo učiniti.
6. Odgovornost mora biti jasno definisana - Ukoliko nemamo jasno definisane
odgovornosti za svako područje, ne treba ni započinjati projekt, jer u slučaju da kada taj
dio projekta zakaže, kome se obratiti, svatko će reći da to nije bio njegov zadatak i
projekt je na putu neuspjeha.

18
2.5 Zašto projekti ne uspijevaju

Jason Hiner (TechRepublic) navodi 5 osnovnih razloga za neupjeh projekta:

- Neuspjeh promjene kulture poslovanja
- Nedostatak posvećenosti projektu
- Neuspjesi s prošlih projekata
- Neodgovarajuće planiranje
- Alati koriste, ali nisu rješenje po sebi [6]
Prema John McCormick-u NISU PROJEKTI TI KOJI NEUSPIJEVAJU NEGO LJUDI. [7]
Istraživanje urađeno od strane The Standish Group-e prikazuje ishode oko 30,000 projekata u
velikim, malim i srednjim firmama u SAD-u od 1994.

slika 8 Ishodi 30 000 projekata u SAD – u od 1994. g. do 2000. g.

(Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2000)

Zbog svega navedenog još više dolazi do isticaja da upravljanje projektima povećava
vjerovatnost uspješnog završetka projekta – te ga to čini skupom znanja i vještina koje je
potrebno steći!

19
3 PRIMJER IZ PRAKSE (FAKTORI VREDNOVANJA USPJEŠNOSTI
PROJEKATA REMONTARAFINERIJA NAFTE) [8]

Remont je najznačajniji planirani periodički zastoj u kojem se izvršavaju najznačajnije planirane

aktivnosti održavanja. U procesnoj industriji kao što su rafinerije nafte koje su projektirane
sazahtjevima kontinuiranog rada i sa što većom mehaničkom raspoloživošću zastoji moraju biti
minimalni i što je više moguće planirani. Uz zahtjeve kontinuiranog rada teuz sva prisutna
projektna ograničenja potrebno je prije svega definirati koji faktori čine uspješnim projekt
remonta. Cilj ovoga rada je utvrditi faktore vrednovanja uspješnosti projekta remonta u
rafinerijama nafte naspram faktorima uspješnosti kod tradicionalnih projekata. Specifičnost
samog pristupa upravljanja složenim projektima remonata rafinerija nafte u odnosu na generičke
projekte rezultira i u specifičnostima pristupa procjene uspješnosti. Primarno polazište u procjeni
uspješnosti projekta je definiranje glavnih ciljeva teupravljanje njima unutar projektnih
ograničenja. Potrebno je definirati faktore uspješnosti projekta remonta kako bi se imalo
saznanja u kojem smjeru projekt teži te kako bi svi sudionici projekta imali zajedničke ciljeve iz
kojih se na kraju može procijeniti da li je project uspješan ili ne.

3.1 Definicija i mjerenje uspješnosti projekta

Često je uspješnost kod projektnog upravljanja najzastupljenija tema te se najčešće na kraju

projekta pita da li je projekt uspješan ili ne. Najčešći pristup definiranja uspješnosti kod
projekata temelji se na ciljevima koji obuhvaćaju unaprijed definirano vrijeme, novac, opseg
poslova, te željenog nivoa kvalitete . Uspješnost projekta se najbolje može shvatiti ako ga se
razmatra kroz organizacijsku strukturu, tipove projekta, kroz interesne skupine, prioritete i
percepcije . Po definiciji svaki projekt je jedinstveni poslovni pothvat koji se nikada prije nije
dogodio i koji se najvjerojatnije nikada neće ponoviti. Projektu je definiran datum početka i
datum kraja .
Shodno iznesenim konstatacijama svaki projekt zbog svojih specifičnosti posjeduje kritične
faktore koji ga zapravo čine uspješnim. Često u projektima nije dovoljna mjera uspješnosti
projekta kao što su vrijeme, novac i opseg poslova . Da bi se uspješno definiralo i mjerilo

20
uspješnost projekta potrebno je uočiti značajne faktore koji čine ukupnu uspješnost projekta te
u kojem smjeru treba težiti prilikom samog upravljanja projektom. Primjerice, prema Shenhar i
Wideman, (1996), ocjenjivanje uspjeha projekta prikazuje preko četiri razine : 1. Interni
projektni ciljevi (faza pripreme i planiranje projekta), 2.učinkovitost projekta na kupca
(kratkoročno), 3. direktni doprinos (srednjoročno), 4. buduće mogućnosti (dugoročno). Prva
razina predstavlja mjeru određenih ciljeva projekta kao što su vrijeme, trošak, opseg poslova,
kvaliteta i funkcionalnost krajnjeg rezultata. Druga razina predstavlja učinkovitost projekta tj.
predstavlja ocjenu upravljanja projektom kao što su primjerice, korištenje projektnih resursa,
ostvareni stupanj edukacije, način rješavanja sukoba, da li kupac koristi uslugu ili proizvod i sl.
Treća razina predstavlja ostvarenje direktne koristi za klijente, tj. u kolikoj su mjeriidentificirane
potrebe klijenta, primjerice, da li mu usluge proizvoda instantno donose npr. profit. Četvrta
razina predstavlja utjecaj projekta na organizaciju tj. dugoročne učinke projekta na organizaciju
kao što je napredak te organizacijsko učenje s ciljem postizanja višeg stupnja znanja u
upravljanju projektima. Procjenom svake od razina dodjeljuje se ocjena te se na temelju ocjene
procjenjuje ukupna uspješnost projekta.
Mnogi autori smatraju da upravo projektno upravljanje izravno utječe na uspješnost projekta.
Postizanjem zadanih ciljeva projekta kroz procese kojima se upravlja upravo projektnim
upravljanjem. Svakako, projektno upravljanje, tj. nominirani tim za upravljanje
određenimprojektom iskorištava postojeću organizacijsku strukturu i resurse, apliciranjem
različitih alata i tehnika kako nebi značajno utjecao na rutinu tvrtke .

3.2 Uspješnost kod projekta remonta

Remont rafinerije nafte (engl. Turnaround Refinery, TAR) iznimno je značajan događaj iz
području održavanja što u konačnici pozitivno utječe na ukupno poslovanje cijele rafinerije
nafte. Postoje više vrsta obustava ali najvažnija planirana obustava rada postrojenja je rafinerijski
remont. Obustave se mogu definirati kao planirane i neplanirane, kao hitne, kao sigurnosne itd.
TAR projekti jesu najznačajnije aktivnosti održavanja i planiranih zastoja čije planiranje se
odvija u vremenskom razmaku od 3-5 godina. TAR uključuje zastoj, obustavu, remont,
generalne servise i tehničku kontrolu te testiranje opreme. Budući da rafinerija nafte ima više
proizvodnih jedinica moguće je provoditi manji (engl. Minor) remont za nekoliko proizvodnih

21
jedinica u različitim vremenskim periodima, ovisno o okolnostima ili veliki remont (engl. Major)
za većinu proizvodnih jedinice rafinerije najčešće u isto vrijeme .TAR projekt se u pravilu sastoji
od tri glavne faze koje su najčešće vremenski definirane:

I. faza se uglavnom sastoji od planiranja i priprema te traje od 1-3 godine,

II. faza je izvršenje, provedba te traje od 30-60 dana, i

III. faza uključuje analizu i pripremu za slijedeći remont, a najčešće traje 3 mjeseca ili manje.

Veličina projekta remonta vezana je i za trošak investicijskih radova na postrojenjima, ovisno o

veličini rafinerije nafte, velikom ili malom projektu remonta . Za vrijeme obustave prilikom
izvođenja remonta na lokaciji također se odvijaju i ostali projekti kao što su projekti održavanja,
investicija, modernizacije i sl. Ti projekti su zasebni te ne utječu na planove i ostale projektne
aktivnosti projekta remonta već je važno da se usklade za vrijeme njihovog izvođenja kako se ne
bi značajno preklapale što bi u konačnici moglo utjecati na kašnjenje ili smanjenje uspješnosti
projekta remonta. Svakako je važno navesti da poslovi koji se odabiru za vrijeme remonta jesu
zapravo poslovi koji se ne mogu obaviti za vrijeme rada rafinerije. Odabirom takve polazišne
točke uvelike se odvaja poslove koji su zapravo najvažniji, najkritičniji i poslovi koji se mogu
raditi samo za vrijeme obustave rada rafinerije.

Uspjeh TAR projekta može se promatrati kroz više dimenzija jer gotovo je nemoguće opisati
uspješnost jednom dimenzijom u tako složenom projektu. Različiti autori definiraju različite
kriterije uspjeha projekta. Najčešće se kao uspjeh TAR projekta uspoređuju vrijeme i trošak.
Elementi uspjeha projekata kao što je navedeno kod tradicionalnih projekata jesu vrijeme, trošak,
opseg poslova, te kao takvi nisu dovoljni kriteriji mjerenja uspjeha. Međutim, ovi elementi
najčešće predstavljaju mjerilo uspješnosti projekta remonta. Svakako nisu dovoljni te moraju biti
kompletirani s ostalim aspektima uspješnosti projekta, primjerice kao što su uključujući
upravljanje rizicima i zadovoljstvo interesnih skupina kroz životni vijek projekta.

Prema Atkinsu, (1999), uspjeh projekta se dijeli na tri razine. 1. proces, koji obuhvaća: trošak,
vrijeme, kvalitetu, učinkovitost, 2. sustav, koji obuhvaća: kriterije projektnih menadžera, vrhovni
menadžeri, klijent-kupac te članovi tima, 3. benefiti, koji obuhvaćaju: utjecaj na klijenta,
poslovni uspjeh .
Primjerice, Diamont pristup procjene uspjeha sastoji se od četiri elementa. Prvi element je

22
novina (engl. Novelty), drugi element je tehnologija (engl. Technology), treći element je
složenost (engl. Complexity) i četvrti element je dinamika (engl. Pace). Novina predstavlja
razinu neizvjesnosti, tehnologija predstavlja projektu razinu tehnološke neizvjesnosti, složenost
predstavlja mjeru složenosti proizvoda ili usluga te složenost projektne organizacije, dinamika
predstavlja hitnost projekta . Tradicionalni pristup generičkih projekata u mjerenju uspjeha
projekta remonta nije primjeren , te različiti autori uključuju različite dimenzije uspjeha projekta.
Primjerice, najbliža procjena uspjeha projekta remonta je procjena uspjeha projekta remonta
održavanja (Turnaround maintenance, TAM). Prema Obiajunwa, (2012) se sastoji od šest
elemenata : 1. vrijeme, 2. trošak, 3. kvaliteta, 4. funkcionalnost opreme, 5. sigurnost, 6.
performanse okoliša. U postojećoj literaturi nije definirano koji su faktori uspješnosti projekta
remonta tj. nije provedeno adekvatno istraživanje na temelju kojeg su znanstveno testirani i
dokazani faktori uspješnosti projekta.

Jedna od najznačajnijih specifičnosti TAR projekta jesu zastupljeni neplanirani radovi na opremi
na kojoj se planira raditi, dok kod generičkih projekata neplanirani radovi nisu značajno
zastupljeni te su najčešće predvidivi . TAR projekti sadrže takve specifične performanse projekta
koje značajno utječu na uspješnost projekta. Imaju mnogo jedinstvenih karakteristika koje
ukazuju na različitost od generičkih projekata sukladno time različito im se mora pristupati i u
procjeni uspješnosti. Pristup TAR projektima metodologijom upravljanja generičkih projekata
daje nepovoljne rezultate uspješnosti projekta, čime se utječe nepovoljno na kvalitetu projekta a
u konačnici i na uspješnost samoga projekta. Primjerice, za vrijeme izvođenja projekta remonta
vidljive su neke od specifičnosti projekta kao što je nepoznavanje stanja opreme sve do trenutka
otvaranja iste. Primjerice,na planiranim radovima zamjene strukturnih punila u procesnoj koloni
nije smio biti prisutan koks, međutim kolona je imala značajne procesne poremećaje za koje nije
bilo indicija prilikom planiranja remonta. Čišćenje koksa povećalo je vrijeme trajanja radova na
sedam dana. Otvaranjem opreme najčešće se nailazi na tzv.dodatne radove u projektu koji
nerijetko značajno utječu na nekoliko pokazatelja uspješnosti.

23
3.3 Faktori uspješnosti kod projekta remonta

Kod projekta remonta postoji različita percepcija uspješnosti ovisno od pozicije sudionika u
projektu. Menadžment više naglašava određene faktore uspješnosti tj. klasične faktore te
uspješnost interpretira drugačije od ostalih sudionika, iako najčešće podrazumijeva da su i ostali
faktori zadovoljeni . Proizvodnja koja je ujedno i korisnik usluga koje projekt remonta pruža
percepcira uspješnost suprotno od menadžmenta. Primjerice za menadžment najvažniji kriterij
uspješnosti je trošak, slijedi, vrijeme te opseg poslova. Proizvodnji je najvažnije da se oprema
vrati u funkcionalno stanje, da zamjenski dijelovi te ostali radovi budu kvalitetno odrađeni tj. da
se pogon vrati u prijašnje stanje te da bude spremno za proizvodnju bez dodatnih zastoja koji su
uzrokovali radovi remonta. Ostalim sudionicimaprimjerice kriterij uspješnosti je da se nije
dogodila nijedna ozljeda ili da se prilikom radovane dogodi ekološka katastrofa npr. istjecanje
naftnih derivata u okolinu.

Cilj projekta remonta je upravo kao i što kaže sama definicija remonta, planirati i odraditi
poslove održavanja koje se ne mogu odraditi za vrijeme rada postrojenja. Takvi
značajniradovinajčešće su vrlo kompleksni radovi koji uključuju nekoliko struka te nekoliko
područja znanja, kako iz održavanja, tako i iz kemijskih procesa koji se odvijaju u samim
pogonima rafinerije nafte. Takvi radovi u konačnici doprinose i benefitima kao što su vraćanje
stanje pogona u potpuno ispravno stanje za minimalno tri do pet godina, također, radovi remonta
utječu i na smanjenju troškova održavanja, utječu i na smanjenje zastoja čime se direktno
povećava pouzdanost i mehanička raspoloživost rafinerije. Remont rafinerije vrlo je značajan za
ukupnu profitabilnost tvrtke te je potrebno uključiti sve značajne pokazatelje uspješnosti u
remont. Na slici prikazani su najznačajniji faktori uspješnosti projekta remonta rafinerijskih
postrojenja.

24
 slika 9 Faktori uspješnosti projekta

Dosadašnjim provedenim istraživanjima i na temelju vlastitih zapažanja temeljem sudjelovanja

na TAR projektima može se zaključiti kako se uspješnost projekta najčešće vrednuje kroz trošak,
kao najznačajniji pokazatelj uspješnosti TAR projekta. Najčešće nakon troška slijedi vrijeme, te
nakon vremena slijedi opseg poslova.
Trošak je značajan za uspješnost remonta ali nije i presudan kako se često naglašava u praksi. U
TAR projektima neplanirani radovi očekivana su pojava koja značajno utječu na povećanje
vremena i troška samoga projekta. Zbog povećanja neplaniranog opsega poslova koriste se i
resursi koji nerijetko nisu adekvatno planirani za dodatne radove.

Kvaliteta je vrlo značajna u TAR projektima. Kvaliteta u TAR projektima dijeli se nakvalitetu
procesa upravljanja projektom i kvalitetom provedbe projekta remonta. Kvaliteta procesa
upravljanja projektom javlja se u prvoj fazi projekta remonta, tj. u fazi planiranja ipripreme, dok
se kvaliteta provedbe projekta javlja u drugoj fazi projekta. Prema provedenimistraživanjima
utvrđeno je da se kvaliteta procesa upravljanja projektom te kvaliteta provedbe projekta oslanja
samo na generički sustav upravljanja kvalitetom koji pokriva područja poslovanja tvrtke, ISO

25
9001 . U TAR projektima najčešće se najviše pažnje posvećuje kvaliteti“ u II. fazi projekta,
odnosno u fazi izvedbe. Kvaliteta u TAR projektima je nezaobilazan faktor pokazatelja
uspješnosti .
Zaštita okoliša, sigurnost i zdravlje zaposlenika značajni su pokazatelji uspješnosti TAR
projekta. Najčešće nisu mjerilo uspješnosti projekta dok su nevidljivi, no međutim ako se dogodi
izlijevanje naftnih derivata npr. u more ili rijeku koje su nerijetko u blizini postrojenja ili ako se
dogode teške ozljede izvođača, tada TAR projekt nije uspješan iako su svi ostali faktori
uspješnosti zadovoljeni.
Funkcionalnost opreme i opseg poslova vrlo je značajan pokazatelj uspješnosti na TAR projektu.
Jedna od najznačajnijih specifičnosti TAR projekta koji ga zapravo uvodi u područje složenosti u
odnosu na generičke projekte je upravo neizvjesnost prilikom otvaranja opreme na kojoj su
planirani radovi. Gotovo je normalno na TAR projektima očekivati povećanje opsega poslova.
Važan je i planirani opseg poslova jer svakako TAR projekt nije u potpunosti uspješan ako se
prema planu nisu izvršili poslovi održavanja čime se značajno utječe nafunkcionalnost opreme.
TAR projekti se planiraju svake tri do četiri godine te je to rijetka prilika kada se mogu odraditi
poslovi održavanja na procesnoj opremi koja je projektirana da je u radu sa što manje zastoja.
Post-implementacijska provjera temelj je za planiranje slijedećeg TAR projekta. Ukoliko nakon
TAR projekta dokumentacija tj. izvještaji o stanju procesne opreme nisu adekvatno pripremljeni
na temelju koje je izvršila tehnička kontrola slijedeći TAR projekt je neizvjestan te za očekivati
je značajno veći obim neplaniranih radova. Na temelju provedene učinkovite post-
implementacijske analize moguće je definirati više od pola opsega poslova za nadolazeći projekt
remonta.
Projektni tim i komunikacija često se navode u raznim empirijskim istraživanjima kao ključni
faktori koji utječu na ukupnu uspješnost projekta. Projektni tim sastoji se od specijalista iz svih
područja struka koja su potrebna za TAR projekte. Upravo voditelj tima ima najznačajniju ulogu
za rano uočavanje potencijalnih problema te generiranju adekvatnih rješenja sukladno iskustvu i
sposobnosti. Komunikacija je važan faktor uspješnosti, jer nerijetko prilikom sudjelovanja na
TAR projektima i raznim izvještajima navodi se komunikaciju kao glavni uzrok pojave problema
ili neuspjeha.
Svi navedeni faktori su nezaobilazni za procjenu uspješnosti, no međutim potrebno je provesti
odgovarajuću statističku analizu koja smisleno ukazuje koji faktori su najznačajniji te koji nam

26
daju procjenu uspješnosti kako bi se možda moglo odrediti da li je TAR projekt u potpunosti
uspješan, srednje uspješan ili neuspješan.

3.4 Zaključak i buduće istraživanje

Vrlo je važno definirati faktore uspješnosti projekta remonta te kako izmjeriti samu veličinu
uspješnosti kod projekta remonta. Mnogo je radova objavljeno iz područja uspješnosti projekata,
utjecaja složenosti na uspješnost projekta, utjecaj organizacije na uspješnost projekta, utjecaj
projektnog vodstva na uspješnost projekta i sl. Da bi se mogle provoditi slične statističke analize
i za TAR projekte potrebno je definirati vrlo značajnu varijablu uspješnosti sa pripadajućim
faktorima koji zapravo mjere i definiraju samu uspješnost projekta. Definiranjem varijable
uspješnosti moguće je provoditi statističke analize utjecajaostalih varijabla kao
primjericesloženosti te da li ostvaruje pozitivnu ili negativnu korelacijsku vezu sa uspješnošću
projekta. Slične analize tj. uporaba odgovarajućih statističkih metoda doprinosi značajnom
razumijevanju TAR projekta te između ostalog utvrđivanju značajnih točaka na koje možemo
utjecati kako bismo primjerice povećali uspješnost TAR projekta. U ovom radu identificirani su
najznačajniji faktori uspješnosti TAR projekta. Potrebno je i statističkom obradom na temelju
empirijskog istraživanja smisleno povezati utjecaj identificiranih faktora sa uspješnošću TAR
projekta kao zasebnom varijablom koja predstavlja uspješnost.
Za potrebe empirijskog istraživanje te određivanje faktora koji mjere uspješnost tj.
samoodređivanje varijable uspješnosti potrebno je provesti anketu nad sudionicima TAR
projekta u nekoliko rafinerija nafte. Potrebno je provesti istraživanje koje će se između ostalog
sastojati i od upitnika koji će obuhvatiti širi krug ispitanika koji su sudjelovali minimalno na
jednom remontu. Upitnik će biti namijenjen projektnim menadžerima ureda upravljanja
remontima te interesnim skupinama TAR projekta koji su najviše upućeni u problematiku
istraživanja. Osim anketnog upitnika istraživanje će obuhvatiti provođenje intervjua nad
projektnih menadžerima i članovima interesnih skupina TAR projekta, te na temelju vlastitih
zapažanja u tekućem poslovanju. Kreiranje anketnog upitnika temeljitiće se na postojećim
teoretskim znanjima iz područja upravljanja projektima a posebno iz teorije uspješnosti kod
projekata, iz područja upravljanja remontima, iz područja upravljanja održavanja te iz vlastitih
zapažanja i iskustva. Svaki konstrukt pojedinog tipa uspješnosti koji utječe na projekt

27
rafinerijskog remonta mjeriti će se tvrdnjama do kojih se došlo proučavanjem dosadašnjih
empirijskih mjerenja složenosti u rafinerijskim projektima remonta, provođenjem intervjua sa
sudionicima TAR projekta te vlastitih zapažanja. Ocjene ćepredstavljati razinu poznavanja
uspješnosti na projektima remonta na kojima su ispitanici sudjelovali, te na kojima trenutno
sudjeluju. Kriterij u sudjelovanju u anketi biti će odabir ispitanika koji su sudjelovali minimalno
na jednom rafinerijskom projektu remonta.
Cilj empirijskog istraživanja je definirati tj. odrediti faktore pomoću kojih je moguće izmjeriti tj.
vrednovati uspješnost TAR projekta. Da bi se odredilo značajne faktore koji mjere uspješnost
projekta remonta a koji se svakako temelje nateorijskim znanjima potrebno je provesti
odgovarajuću statističku analizu za određivanje faktora uspješnosti. Smisleno teorijsko
grupiranje elemenata može odrediti mjeru uspješnosti za TAR projekte. Primjerice, ako bi se
anketa provela sa unaprijed grupiranim elementima u nekoj drugoj rafineriji nafte, a koja nije
bila dio ovoga istraživanja moglo bi se izmjeriti uspješnost TAR projekta.

28
4 Zaključak

Uspjeh u upravljanju projektom jeste prihvatan je rezultata upravljanja projektima od

relevantnihin teresnih strana.
Ključni cilj voditelja projekta, programa ili portfolia jest da postignu uspjeh i izbjegnu neuspjeh
u svojim poduhvatima.
Žele biti sigurni da znaju koji će se kriterij primjenjivati pri utvrđivanju njihova uspjeha ili
neuspjeha i kako će ih se procjenjivati. Jasno i čisto definisanje takvih kriterija glavni je zahtjev
iz polazišta takva poduhvata. Postići ciljeve projekta, programa ili portfolia unutar dogovorenih
ograničenja sveobuhvatna je definicija uspjeha.
Ako ne postoje osigurani resursi u projektu, velika je vjerovatnost da će biti neuspješan. Pri tome
je faktor vremena odnosno početak i završetak projekta izuzetno važan jer osigurava rezultat
definisan projektom.
Osnovna ideja svakog projekta je duže vrijeme izrade projektne dokumentacije i što kraće
vrijeme realizacije.
Projektne metodologije, profesija voditelja projekta, edukacija u tom području danas su
goruće teme u našem društvu kako zbog razvoja gospodarstva i konkurentnosti naših tvrtki, tako
i zbog ulaska naše zemlje u Europsku uniju. O uspješnosi vođenja projekta u državnomsektoru
ovisi uspješnos provedbe predpristupnih i pristupnih EU projekata, te uspješnost korištenja
proračunskih sredstava i sredstava iz EU fondova. Uvesti metdologiju u poslovanju tvrtke nije
jednostavan zadatak, pogotovo za mae tvrtke koje se suočavaju najčešće s nedostatkom resursa u
svakom pogledu. Zbog toga je preporučljivo uvoditi metodologiju korak po korak I tek kada smo
pojedini korak u potpunosti uodali, prelaziti na novi. Također se metodologija primjene u
manjim preduzećima za mnoge segmente može pojednostavniti,a neki se segmenti mogu čak i
privremeno zanemariti.
Postoje otvorene grupe ili se organiziraju tečajevi samo za jednu tvrtku, što može polučiti
bolje rezultate, pošto osim edukacije, podiže i razinu kulture upravljanja projektom u toj
organizaciji. Naime, edukacija samo voditelja projekta nije dovoljna ako se dio potrebnih znanja
prenese i na članove projektnog tima.

29
Mogući procesni koraci za ocjenu uspjeha upravljanja projektom:

1. Analizirat projekat i njegov kontekst, uključujući postojeće odluke i dokumentaciju.

2. Razviti koncept upravljanja projektom, temeljen na projektnim zahtjevima,
prodiskutirati prijedlog s važnim interesnim stranama i dogovoriti ugovor za
upravljanje projektom s korisnikom.
3. Planirati vođenje projekta i uspostaviti tim za upravljanje projektom, metode, tehnike
i alate.
4. Planirati procedure integracije, uključujući upravljanje sadržajem, ukloniti
nesuklađenosti.
5. Izvršiti i kontrolirati planove i promjene u upravljanju projektom, izvešćivati o
izvedbi upravljanja projektom.
6. Prikupiti postignute rezultate i o njihovoj interpretaciji komunicirati sa relevantnim
interesnim stranama.
7. Ocijeniti uspjeh ili neuspjeh upravljanja projektom, transferirati i primjeniti naučene
lekcije na buduće projekte.

30
5 LITERATURA

1. “Upravljanje projektima” – skripta – Građevinski fakultet Sarajevo, dr.sc.Mladen

Vukomanović
2. “Upravljanje projektima” – definicije i metodologije, Mario Špundak
3. “Upravljanje projektom” – Dr. Ljiljana M. Kontić, Beograd 2009. g.
4. “Upravljanje projektom” – Radoslav Avlijaš, Goran Avlijaš, Beograd 2011. g.
5. “Upravljanje građevinskim projektima” – Petar Đuranović
6. http://blogs.techrepublic.com.com/hiner/?p=894
7. http://www.baselinemag.com/c/a/Projects-Management/Projects-Dont-Fail-
People-Do/
8. http://www.odrzavanje.unze.ba/zbornici/2014/041-O14-019.pdf
9. “Upravljanje projektom” – Prof.dr. Petar Jovanović, Beograd 2010. g
10. http://hrcak.srce.hr/123329

31
32