Organizacijski Preokret PDF

Hasan Muratovi6
Organizacijski
preokret
Sarajevo, 2006. godine

ORGANIZACIJSKI PREOKRET
Autor:
Prof. dr. Hasan Muratovic.
lzdavac:
Ekonomski fakultet u Sarajevu
Glavni i odgovorni urednik:

Dekan
Prof. dr. Muris Cicic
Recenzenti:
Prof. dr. Boris Tihi
Prof. dr. Ziatko Laqumdzija
Stampa:
Stamparija «Fojnica» d.o.o.
Za stamparl]u:
Sehzija Buljina, direktor
Tiraz:
400
CIP- Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
658 : 005. 7]
MURATOVIC, HASAN
Organizacijski preokret / Hasan Muratovic, -
Sarajevo: Ekonomski fakultet, 2006. - 190 str. ;
21cm
Bibliografija: str. 189 - 190 ; Bibliografske i

druge biljeske uz tekst
ISBN 9958 - 605-84-8
COBISS.BH-ID 14981638
SADRZAJ
UVOD 9
I KAR.AKTERISTIKE SUVREMENOG OnUZENJA I
PODuZETNISTvA 12
1. Neizvjesnost 14
2. Globalizacija 14
3.Intemacionalizacija 15
4. Perfekcionizam - odlicnost 15
5. Deindustrijalizacija u razvijenim zemljama 17
6. Politi eke promjene 17
7. Brze promjene proizvoda i tehnologija 18
8. Velike i brze socijalne promjene 19
9. Stalno novi izvori konkurencije 20
10. Brz rast poduzeca 21
11. Fleksibilnost 21
12.Segrnentacija 21
13. Totalna prilagodljivost klijentu 22
14. Apsurdni ciljevi 22
15. Regionalizacija ekonomije 23
n VRSTE I UZROCI KRIZE U POSLOVANJU 24
1. Pojam i vrste krize 25
2. U zroci i predznaci krize 27
3. Tipicni gubitasi kod nas 30
4. Eksterni uzroci loseg poslovanja 32
5. Intemi uzroci za slabo poslovanje 35
6. Najeesce greske rukovodilaca koje organizaciju
dovode u krizu 38
m ORGANIZACDA IZLASKA IZ KRIZE 42
1. Prepoznavanje krize 43
2. Moguci koncepti 46
3. Rukovodenje u krizi je specificno 51
4. Kljucne karakteristike rukovodilaca 52
5. Odnosi s javnoscu (rnedijirna) 55
51
SADRZAJ
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _.. __ _ -
..
6. Faze preokreta u poslovanju 57

6.1. Otkrivanje - identificiranje krize 58
6.2. Promjena rukovodstva i izrada plana 59
6.3. Dijagnoza stanja 61
6.4. Zaustavljanje krize - provodenje hitnih mjera 64
6.5. Period stabilizacije 66
6.6. Povratak na normalno poslovanje 68
6.7. Pouke 68
IV OSNOVNI FAKTORI I UVJETI ZA USPJESAN
PREOKRET U POSLOVANJU 70
1. Raznovrsnost faktora i uvjeta 71
2. Razlozi i strategije za neuspjeh 75
V PRIPREME ZA IZVODENJE OSNOVNlH FAZA
PREOKRETA 78
1. Kako zapoceti i kako stvarati klimu za promjene 79
2. Prve konkretne akcije 86
3. Promjena rukovodstva i stil rada 91
4. Oslanjanje na sistem 94
5. Ucesnici u preokretu 95
~. Motiviranje u krizi 97
7. Kakve promjene zelimo - blize definiranje
vrste promjena 101
VI ANALIZA I DUAGNOZA STANJA 104
1. Tehnika segmentiranja 109
2. Analiza financijske moci 110
3. Vrednovanje polozaja na trfistu 115
4. Vrednovanje kadrovskih resursa 118
5. Planiranje preokreta u poslovanju 120
vn PERIOD PRISILE U KONSOLIDACUI
POSLOVANJA 128
SADRZAJ
- _ _._--
... . _ - - _ _--_ ..•..-
1. Financiranje u fazi prisile 133

2. Marketing u periodu prisile 138
3. Kadrovi u periodu prisile 138
vm PERIOD STABll.JZACUEPOSWVANJA 142
1. Financijsko poslovanje u periodu stabilizacije 145
2. Operativno rukovodenje u periodu prisile 147
3. Unapredenje proizvodnje i produktivnosti
u periodu stabilizacije 148
4. Marketing u periodu stabilizacije 150
5. Kadrovske promjene u periodu stabilizacije 151
6. Organizacionepromjene u periodu stabilizacije 152
IX PLAN POVRATKA RASTUI RAZVOJU 154
1. Financijsko poslovanje u periodu rasta i razvoja 156
2. Operativno rukovodenje u periodu rasta i razvoja 157
3. Marketing u fazi povratka na rast i razvoj 158
4. Kadrovski aspekti rasta i razvoja 158
X REENGINEERING POSWVANJA 160
1. Pojam reinzinjeringa 161
2. Zasto reinzinjering 163
3. Karakteristike reinzinjeringa 169
4. Ponovno kreiranje poslovanja 171
5. Kompjuteri i reinZinjering 178
6. Ciji je posao reinzinjering? 180
7. Sta podvrgnuti reinzinjeringu? 182
8. Razumijevanje procesa reinzinjeringa 183
9. Praksa ponovnog razvoja (redizajna) 184
10. Zapocinjanje reinzinjeringa 185
11. Kako uspjeti sa reinfinjeringorn? 185
UMJESTO ZAKUUCKA 187
urERATURA 189
71
UVOD
Kada sam pisao tekst za prvu knjigu na ovu temu (1989.) i

sada, nakon teskih kriza koje smo svi dozivjeli u ratu, koje sada
dozivljavamo i sa kojima se borimo, imao sam isti cilj - prezen-
tirati osnove prepoznavanjakrize i njenih uzroka i puteve za
spasavanje organizacije i povratak u normalno poslovanje. Onaj
ko zna prepoznati krizu i ko zna izvuci organizaciju iz krize znat
ce je i sprijeciti.
Rijetke su organizacije koje u toku duzeg perioda postojanja
ne zapadnu u krizu. Za organizaciju nije pitanje da li ce doci u
krizu, nego kada i koja vrsta krize ce je zahvatiti. Neke krize su
neizbjezne, ne mozemo ih sprijeciti. Svjez primjer je rat u BiH.
Slicno je u poduzecu kad se iznenada pojavi supstitut za njegov
proizvod iii kad ga zadesi elementarna nepogoda. Ali iz krize
moramo izaci,
Zadatak teorije kriznog menadzera (KM) je da nauci
menadzere da sprijece krizu iii da organizaciju brzo oporave -
vrate u normalno poslovanje. Organizacija ce lakse izaci iz krize
ako ima rukovodioce koji poznaju KM. Ako znate sta treba radi-
ti kad se kriza pojavi, znat cete je i sprjecavati.
Sarno ako imamo sposobne Ijude, organizaciju mozemo
izvesti iz krize.
U velikim organizacijama - poslovnim sistemima, skoro da
nema perioda u kojem neki dio nije u poslovnoj krizi, U takvim
slucajevirna postavljaju se prinudni direktori (krizni
menadzeri) - Ijudi koji treba da dovedu organizaciju u normalne
tokove poslovanja, da je "izvedu" iz krize. Neki od njih uspije-
vaju, mnogi ne.Kako oni rade? Kojim metodama postizu da
"ozdrave" organizaciju? 0 tome je vrlo malo literature kod nas.
Te krizne direktore niko kod nas ne uci kako ce firmu dovesti iz
poslovnog neuspjeha u uspjeh. Nazalost, oni to obicno rade
intuitivno iii na osnovu stecene prakse.
DYOD ._..•__.._.._...._ . _ - - - - - - -
Ova knjiga ima za cilj da definira sistem po kojem se moze

jedna organizaeija izvuci iz krize. Istovremeno, ona treba da
posluzi kao vodic rukovodioeima da krizu predvide i sprijece,
Knjiga je nastala kao rezultat mog dugogodiSnjeg iskustva u
organiziranju i konsultantskom radu, ali je istovremeno za
pisanje koristena bogata literatura koja je danas na raspolagan-
ju iz ove oblasti, pretefno na engleskom jeziku." CiIj je da se
pokaze da se i u vrlo kompleksnim uvjetima i u slucaju dugotra-
jnog loseg poslovanja mogu naci rjesenja za njegovo
unaprjedenje.
Tekst je pisan tako da ga svaki rukovodilac moze s lahkocorn
citat! i razumjeti. Ekonomski pokazatelji su dati u formi koju
razumije svaki rukovodilac koji je analizirao izivjestaje 0 poslo-
vanju.Knjiga moze da posluzi kao prirucnik i kao tekst 'za
prosirenje znanja koja suneophodna svakom rukovodiocu.
Rukovodenje u kriznim situaeijama je posebna vrsta ruko-
vodenja. Karakteristicno je, prije svega, po tome sto odluke
moraju da se do nose vrlo brzo. Rukovodilac nema vremena da
mijenja koncept. Ako i napravi gresku, mora da ide dalje. U nor-
maInom poslovanju rukovodioei imaju razlicite ciljeve. Obicno
ih je vise. To mogu biti rast, realizaeija novog poslovnog progra-
rna, dugorocnije ulaganje u standard zaposlenih iii osvajanje
novog trzista itd. U kriznoj situaeiji, u prvoj fazi rada, rukovodi-
oei imaju zadatak da realiziraju ekonomski rezultat. Svi ostali
eiljevi iIi su nevazni iii potpuno periferni. Dozvoljava se i zrtvo-
vanje koje u normalnom poslovanju ne dolazi u obzir.
Jednostavno, rukovodenje u krizi je posebna vrsta rukovodenja,
potpuno razliiita od rukovodenja u otganizaciji sa stabilnim poslo-
vanjem i normalnim rastom i razvojem.
J) Konsultantski radovi, koii su koristeni, nisu navedeni u popisu literature, a u posjedu su Instituta za
organizaciju i ekonomiku Sarajevo.
LJVOD
Neki postupci treba da budu suprotni onima u normalnom

rukovodenju. Prinudni direktor treba da nade put za ozdrav-
ljenje privrednog subjekta i da ga dovede u situaciju u kojoj ce
moci da nastavi rast i razvoj. Prva faza je, dakle, borba za
opstanak, druga za stabilizaciju, a tek treca za normalan razvoj.
U prvoj fazi rada rukovodilac treba da se jednako bavi prob-
lemima dugova, rizika promjene, otpora prornjenama, socijal-
nim problemima i pritiscima ranijih rukovodilaca da se ne otkri-
vaju stvarni uzroci.
Medutim, nekim rukovodiocima je lakse, u nasim uvjetima,
obavljati duznost prinudnog direktora nego voditi organizaciju
koja tesko posluje, a jos uvijek nije u krizi. Neuspjesi se u toku
prinudne uprave manje primjecuju nego uspjesi. Zato, ako
naucimo osnovna pravila za vodenje organizacije u krizi, u
najvecem broju slucajeva cerno uspjeti. Drzavne mjere, osvojeni
dijelovi trzista, jeftina radna snaga, jeftine sirovine i povoljni
dobavljaci, sve se to jako .brzo izgubi. Znanje je jedan od
osnovnih faktora uspjeha upoduzetnistvu. Ono se danas vrlo
brzo prenosi. Zbog toga se pozicije brzo gube, ali se brzo i zauz-
imaju. Ova knjiga sadrzi dio znanja koja menadzerima mogu
pomoci da shvate proces nastanka i rjesavanja krize.
Rukovodenje krizorn, rnedutim, zahtijeva posebnu volju i
energiju. To su dvije osobine rukovodioca koje su uvjet za prih-
vatanje ove obaveze. Kad imamo covjeka koji ima volje i energi-
je da se bavi organizacijom u krizi, moramo mu razviti
samopouzdanje, i dati moe odlucivanja, a ostalo ce rjesavati
znanjem (koje se moze steel) i izuzetno teskim radom. Na kraju,
za izuzetnog rukovodioca potreban je i talent kao i za sva druga
zanimanja, kada je rijec 0 najboljima.
111
KARAKTERISTIKE SUVREMENOG
- - - - - -I.
----- OKRUZENJA I PODUZETNISTVA
1. TOTALNA NEIZVJESNOST - TURBULENTNO

OKRUZENJE
2. GLOBALIZACIJA
3. INTERNACIONALlZACIJA
4. PERFEKCIONlZAM (ODLICNOST, EXCELLENCE)
5. DEINDUSTRIJALlZACIJA U RAZVIJENIM
ZEMUAMA
6. SPECIFICNE POLITICKE PROMJENE ZBOG PADA
SOCIJALIZMA
7. BRZE PROMJENE PROIZVODA I TEHNOLOGIJA.
8. VELIKE I BRZE SOCIJALNE PROMJENE
9. STALNO NOVI IZVORI KONKURENCIJE
10. VRLO BRZ RAST (INVESTlRANJEM,
INTEGRACIJAMA I SL.)
11.FLEKSIBILNOST
12. SEGMENTACIJA
13. TOTALNA PRILAGODUNOST KLIJENTU
14. APSURDNI CIUEVI
15. REGIONALIZACIJA EKONOMIJA
112
OKRUZENJA I PODUZETNISTVA
Poduzeca danas posluju u okruzenju koje irn neprekidno pri-

jeti krizom. Osnovna karakteristika i okruzenja i modernog
menadzrnenta je stalna neizvjesnost i potreba za promjenama.
Da bi se poduzece odrzalo u uspjesnom poslovanju, neophodno
je da se adaptira promjenama u okruzenju, da i sarno upravlja
prornjenama. Ako nije u stanju da slijedi promjene, da mijenja
vlastitu organizaciju, proizvode, metode, tehnologiju itd., neizb-
jezno ce ga zadesiti kriza.
Osnovne karakteristike okruzenja i poduzetnistva danas su:
1. Totalna neizvjesnost - turbulentno okruzenje
2. Globalizacija
3. Internacionalizacija
4. Perfekcionizam (odlicnost, excellence)
5. Deindustrijalizacija u razvijenim zernljama
6. Specificne politieke promjene zbog pada socijalizma
7. Brze prornjene proizvoda i tehnologija
8. Velike i brze socijalne promjene
9. Stalno novi izvori konkurencije
10. Vrlo brz rast (investiranjem, integracijama i s1.)
11. Fleksibilnost
12. Segmentacija
13. Totalna prilagodljivost klijentu
14. Apsurdni ciljevi
15. Regionalizacija ekonomija
Kod nas, ovome mozemo dodati jos cijelu listu nasih "poseb-
nosti" koje poduzecima i njihovim menadzerima zagorcavaju
zivot: nestabilnost ekonomskog sistema, nepostivanje zakona,
sirornastvo banaka i nemogucnost kreditiranja, vrlo nizak nivo
poslovne kulture, lose navike radnika, itd.
OKRUlENJA I PODUZETNISTVA
Razrnotrimo, kratko, svaku od osnovnih karakteristika

okruzenja.
1. Neizvjesnost
Ekonomsko okruzenje se tako brzo mijenja da, zapravo, u
pogledu poduzetnistva, u najvecern broju djelatnosti, vlada
totalna neizvjesnost. Svjetsko financijsko trziste je jos
neuredeno i dogadaju se tesko predvidivi financijski "potresi"
koji pogadaju drzave, regije, podkontinente. Niko nije siguran
kad ce financijski potres zadesiti njegovo podrucje.
Revolucionarna tehnoloska rjesenja, supstituti za veliki broj
proizvoda, pojava novih konkurenata, velike integracije, region-
alni propisi, kamatne stope, ratovi, pad socijalizma, sve to izazi-
va veliku nesigurnost u poslovanju. Da bi izbjegli posljedice
prornjena, u obimu vecern od drugih, neophodno je da
neprekidno pratimo dogadanja, i da im se na vrijeme suprot-
stavimo ili im se priIagodimo.
Treba imati u vidu da opca nesigurnost i kriza stvaraju i sanse,
a ne sarno prijetnje.
Neke od ovih promjena i prijetnji su kratkotrajne, neke
dugotrajne. 1 promjene koje mi moramo uciniti mogu biti
kratkorocne ili zahtijevati kompletan preokret u ciljevima,
strategijama, organizaciji i procedurama. Kratkotrajne su
obicno ciklicne promjene, kao sto su kamatne stope, inflacija,
promjena kursa valute, promjena poreskih i carinskih stopa i sl.
Ovim promjenama se mozerno suprotstaviti promjenom taktike.
Ostale, koje smo naprijed naveli, su dugotrajne promjene i
zahtijevaju permanentne adaptacijc poduzeca.
2. Globalizacija
U ekonomskom okruzenju je na sceni globaJizacija kao opca
pojava. Prije svega, trzlste je globaJizirano. Sva triBta postaju
dostupna svima. Ogranicenja se svode na velike regijc iii ih
uopce nema. Niko se ne moze zatvoriti i rezervirati trziSte za
114
OKRUZENJA 1 PODUZETNlSTVA
sebe. S druge strane, nasi kapaciteti nisu ograniceni viastiti rn

trzistem. Ako imamo dobar proizvod, mozemo ga prodati bilo
gdje u svijetu. Nema vise opasnosti od "dupliranih kapaciteta".
Sarno neki proizvodi su specificni za nacionalna trzista. U
cijelom svijetu se nude isti odjevni predmeti i obuca, ista "brza"
i druga hrana, ista' pica, ista muzika i filmovi, uredaji za
dornacinstvo, uredska oprema itd. Za svaki proizvod i uslugu
ogromne su i sanse i prijetnje. Jasno je da globalizacija daje
mnogo vece sanse razvijenim i bogatim nego siromasnim i ner-
azvijenim. Veliko je pitanje kakve ce ona konacne posljedice
imati, ali moramo se i njoj oduprijeti ili prilagoditi.
3.lnternacionaliz.acija
Internacionalizacija je povezana sa globalizacijom. Niko se
ne moze danas oduprijeti utjecaju iz ostatka svijeta. To nas tjera
da usvajamo medunarodne standarde. Medunarodne organi-
zacije i udruzenja obavezuju nas na te standarde (Svjetska
trgovinska organizacija, Evropska unija, GATT i druge). One
nas vezuju standardima kvalitete, transporta, financijskih
transakcija, zastite okoline, zastite zdravlja itd. Sarno ako se pri-
lagodimo tim standardima, mozemo poslovati sa drugima. Sve je
veci broj internacionalnih kompanija koje otvaraju svoja
poduzeca sirom svijeta i postaju "dornace firme" u svakoj zemlji
gdje smatraju trziste ili ekonomsku klimu povoljnom. Oni koji
imaju novae ulazu ga tamo gdje su nasli dobre uvjete bez obzira
na geografsku i drugu poziciju lokaliteta.
Ako ielimo ulagati, iii prodavati, ograniceni smo samo vizijom i
svojom sPOSObllOSCU.
4. Perfekcionizam - odlienost
Opca karakteristika proizvoda i usluga danas je odlicnost
(perfekcionizarn, exellenee). Svi tragaju za odlicnoscu, nastoje
da kupeu daju proizvod i uslugu koji ce u potpunosti, i izvan
IS I
ocekivanja, zadovoljiti njegove potrebe. Los kvalitet proizvoda i

uslugaje danas sramota. Covjek kojem vratite proizvod osjeca se
ponizenim, onim ko je nesposobniji od drugih. Bez obzira na
kategorije kupaca, koje se sve vise izjednacuju u zahtjevirna,
proizvod mora da odgovara namjeni i cijeni. Proizvodi se
neprekidno mijenjaju, eak i oni vrlo kompleksni kao sto su
automobili, mijenjaju se svake godine iii svake druge.
Druga vrsta odlicnosti za kojom svi teze je funkcioniranje
poduzeca, njegove karakteristike prema okruzenju i unutra.
U knjigama "In Search for Exellence" i "Thriving on
Chaos'?' autori su selektirali sljedece zajednicke karakteristike
uspjesnih poduzeca:
e Konsekventan sistem planiranja
e Permanentne inovacije
• Akcija (djelovanje cim imate ideju, odlucivanjena mjestu

akcije "ucini to odmah")
• Njegovanje dobrib odnosa sa kupcima i dobavljacima
• Autonomija organizacionib dijelova (i pojedinaca)
• Produktivnost koristenjem ljudskih sposobnosti
• Direktan kontakt
e Diverzifikacija (proizvoda, djelatnosti, metoda, triista)
e Jednostavna organizacija
• Dobar balans centralizacije i decentralizacije

• Otvorene informacije
eManje posebne grupe za rjesavanje problema
e Dozvotjavanje pogresaka
• Test (najjeftinije i najefikasnije ucenje)
2) Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr. "In Searchfor Exellence", Harperand Row Pub. N.Y.
Thom Peters: "Thriving for Chaos", HarperPerennial. N.Y.
Autori su na osnovu analize velikog broja uspjesnih firrni

dosli do zakljucaka da one svoju odlicnost postizu na bazi gorn-
jih karakteristika njihove organizacije. U principu, ako hocemo
da ucestvujemo u globalnoj ponudi - na svjetskom tdiStu, onda
moramo imati perfektan proizvod i odlicno poduzece.
5. Deindustrijalizacija u razvijenim zemljama

U razvijenirn zemljarna, posebno u USA, u kontinuiranom je
procesu smanjenje zaposlenih u proizvodnim i porasta u
usluznim djelatnostima. Proizvodnja prelazi u zemlje kao sto su
Tajvan, Tajland, Indonezija, Malezija, Brazil, te zemlje u tranzi-
ciji: Poljska, Madarska, Rumunija i Ceska. Zemlje sa visim stan-
dardom imaju ogromne potrebe za uslugama u telekomunikaci-
jama, sportu, turizmu, zabavi itd. Osim toga, ogromne su usluge
u podrucju financija, transporta i osiguranja, da ne spominjemo
trgovinu i ugostiteljstvo koji su u neprekidnom usponu u
cijelom svijetu.
Usluge su nova sansa za poduzetnistvo u cijelorn svijetu.
Visoka produktivnost, zarnjena ljudskog rada robotima i dalje ce
relativno smanjivati zaposljavanje u industriji a povecavati u
uslugama. To ne znaci da ce se manje proizvoditi. Naprotiv, ali
sve ce manje ljudskog rada trebati za proizvodnju a sve vise za
kreaciju i usluge.
6. PolitiCke promjene
Pad socijalizrna i razvoj trzisno orijentirane ekonomije u
zernljarna koje su napustile socijalizam, doveo je do globalnih
ekonomskih promjena. Neke od njih se odnose sarno na te zernl-
je a neke na regione i opce trendove u svijetu. Karakteristicne
promjene koje posebno pogadaju i nas su:
• privatizacija;
• deregulacija;
OKRUZENJA I PODUZETNISTVA ---_ _-_ _ -..- -
• liberalizacija trgovine;
• konflikt u bivsoj Jugoslaviji;
• promjena nacina trgovanja sa tzv. istocnim zemljama;
Ove promjene, same po sebi, zahtijevaju ogromno
prilagodavanje u upravljanju, menadzmentu, organizaciji i
metodama rada.
Poseban problem kod nas predstavljaju posljedice rata i novi
odnosi - politicki i ekonomski, na podrucju bivse Jugoslavije i
posebno BiH.
Najveci problem nasih menadzera je kriza izazvana ratom i
njihovo sporo shvatanje da ne mogu popraviti poduzeca i
napraviti ga onakvim kakvo je bilo, nego da moraju praviti
sasvim novo poduzece.
Sreo sam mnoge direktore koji svu svoju energiju trose da
revitaliziraju poduzece, da proizvode iste proizvode i obnove
veze sa stranim kupcima. U najvecem broju slucajeva to je pot-
puno pogresan pristup. Umjesto toga treba napraviti novu
firmu, zadrzati sarno ono sto je dobro i moguce odmah, a traziti
nove proizvode i partnere za nove ciljeve zasnovane na novim
sansama i mogucnostima.
Treba razrnisljati kako promijeniti poduzece a ne kako ga
napraviti onakvim kakvo je bilo prije krize (prije rata). Preokret
treba da bude rijec koja ce nam stalno biti prisutna u glavi,
preokret, ne krpljenje i oiivljavanje. Nista ne mozemo ozivjet! pa
da bude vitalno kao novo.
7. Brze promjene proizvoda i tehnologijd

Promjena tehnologije moze poduzece napraviti superiornim
u vrlo kratkom vremenu, a kasnjenje da promijeni tehnologiju i
dovede na nivo konkurencije moze ga unistiti, takoder za vrlo
kratko vrijeme. Novi biznis ne mozemo zapoceti ako se ne pri-
lagodimo aktualnoj tehnologiji. Nista ne mozerno prodati ako
/18
KARAKTERISTIKESUVREMENOG
----_. ---_._- OKRUZENJA I PODUZETNISTVA
_ ••..•..........•.•..••._._----
nije napravljeno po posljednjoj tehnologiji. Rukovodilac mora

znati sta je bitno u aktualnoj tehnologiji u njegovoj djelatnosti.
Ocjenom tehnologije kod konkurencije mi cijenimo njenu
snagu. Moe poduzeca, jednostavno zavisi od instalirane
tehnologije. Ne slijedimo li to, doci cemo u krizu.
Tri su osnovne vrste promjena u podrucju tehnologije:
1. Nova tehnologija proizvodnje, pruzanja usluga ili metoda
rada (kontrole zaliha, upravljanja novcanim tokom i sl.).
2. Novi proizvodi ili supstituti proizvoda na bazi novih
tehnologija (mobitel, muzicki diskovi, internet, lap-top).
3. Nove informacione tehnologije.
Tehnoloske promjene nas jednostavno prisiljavaju da ih
uvedemo. Od brzine nase adaptacije zavisit ce nas cjelokupni
uspjeh.
8. Velike i brze socijalne promjene

Socijalno stanje i socijalni trendovi su nezaobilazni faktor
okruzenja pri definiranju ciljeva i strategija. Nacin na koji ljudi
zive, razrnisljaju i ponasaju se u organizaciji i njenom okruzenju
imaizuzetan utjecaj na menadzmcnt. Za nas su najvaznije
navike, ponasanje, vrijednosti i vjerovanja Ijudi.
U svijetu, opcenito, najvece su razlike u socijalnoj sferi. U
razvijenim zemljama je velika kupovna moe, velika se paznja
posvecuje zdravlju, sigurnosti i pravnoj zastiti potrosaca. Odatle
proizilaze sve veci zahtjevi u pojedinim industrijama (hrana,
pice, transport, kemijska industrija). Trendovi su, takoder,
samostalni zivot omladine i staraca. To daje sanse za odredene
segmente biznisa. Nas postratni period nosi specificnu socijalnu
situaciju karakteristicnu po niskoj kupovnoj rnoci, velikom
raslojavanju dva kljucna segmenta potrosaca: vrlo bogati i vrlo
siromasni, sa suzenim asortimanom roba koje traze, sa otezanirn
plasmanom usluga za najbrojniji segment sirornasnog
191
stanovnistva. U takvim uvjetima vrlo je tesko definirati

proizvodnu strategiju na duzi period. Nasa socijalna kriza trans-
formi ra se u krizu poduzetnistva.
Opcenito je klima za poduzetnistvo restriktivna zbog gener-
alno teske socijalne situacije i specificnih vjerovanja i kriterija
vrijednosti. Socijalni zahtjevi otezavaju djelovanje
menadzerima. Nezadovoljstvo opcorn situacijom prenosi se i u
poduzeca. Socijalno ugrozeni slucajevi mrze bogate, to indirek-
tno znaci poduzetnike.
Jedan od najvecih problema naseg menadzmenta u drustven-
im (drzavnim) poduzecima je nedefinirano upravljanje i priti-
sak na zaposljavanje veceg broja ljudi nego sto je poduzecu
neophodno.Menadieri bi morali shvatiti da ne mogu napraviti
uspjesno poduzece sa vecim brojem /judi nego sto je potrebno za
EFlKASAN rad. Poduzece sa viskorn zaposlenih ima dva
nerjesiva problema: ekonomske rentabiInosti iii odgovarajucih
placa i efikasne organizacije za koju je uvjet da svi zaposleni
(radno angazirani) budu optereceni tokom cijelog radnog vre-
mena. Ljudi koji nemaju posla, a dolaze na posao, povecavaju
socijalne tenzije i ukupnu dezorganizaciju.
9. Stalno novi izvori konkurencije

U velikom broju djelatnosti prisutni su novi izvori
konkurencije. To nisu one organizacije koje se bave istom dje-
latnoscu. Telefonu konkurira internet, bankama firme koje
nude kreditne kartice, te osiguravajuca drustva i razni fondovi,
novim proizvodima supstituti itd. Osim toga, velicina firme je
postala nevazna za konkurentnost. Mali kvalitetni ponudaci
konkuriraju velikima kvalitetom i razlicitim marketingom.
Mnogo malih uzimaju veliki dio trzista velikima. Osim toga, brz
rast firmi iznenaduje one koji su dominirali. To je dobro za
razvoj novih jer niko nema posebnog respekta prerna vee posto-
jecim. To daje sanse svima.
120
. _ - - - - ..-_ _ _ - - - -OKRUZENJA I PODUZETNISTVA
10. Brz rast poduzeea

Danas poduzeca, koja imaju odgovarajuci proizvod ili
uslugu, rastu vrlo brzo. Tako, novi proizvodaci iz Koreje,
Tajvana, Malezije, iii iz tradicionalno jakih industrijskih zernal-
ja, preuzimaju veliki dio trzista. Rast nije zasnovan na
klasicnorn povecanju obirna iz profita, nego na velikim krediti-
rna, kupovinama firmi i integracijarna.
11. Fleksibilnost
Jedna od kljucnih karakteristika suvrernenog poduzetnistva
je fleksibilnost i to fleksibilnost u svernu: u ponudi, u
unutrasnjoj organizaciji, u suradnji sa kupcima i dobavljacima,
pa cak i sa konkurencijom, i posebno tehnoloska fleksibilnost.
Suvrernene tehnologije ornogucuju siroke asortirnane i jednosta-
van prelazak sa jednog proizvoda na drugi. To velikirna
omogucuje da rade kao mnogo rnalih i da zadovoljavaju speci-
ficne uvjete klijenata. U suvremenom biznisu u svemu moramo biti
fleksibilni.
12. Segmentacija
Segrnentacija je povezana sa fleksibilnoscu, ali i sa
reinzinjeringom. Segrnentacija postaje dio filozofije u organi-
zaciji i marketingu. Trzistu morarno pristupiti tako da svaki seg-
ment posrnatramo kao specificno trziste sa posebnim zahtjevi-
rna, organizaciju mozemo analizirati sarno ako problerne i
funkcije promatramo sistemski, povezane u cjelini, a zatim
dovoljno segmentirano. Specijalisticka znanja i specijalizirana
oprema zahtijevaju tretiranje svakog segmenta sistema na speci-
fican nacin. Povezivanje mnogo malih autonomnih dijelova u
sistem jeste filozofija suvrernenog tretiranja sistema. Krupni cil-
jevi rastavljeni na podciljeve, generalna strategija rasclanjena na
strategije dijelova. To podrazumijevamo pod segmentacijom;
KARAKTERISTTKE SUVREMENOG
_ _-_ •.._ - -I -
OKRlJZENJA PODUZETNISTVA
poznavati dovoljno cijeli sistem i svaki njegov segment i tako ih

i unapredivati.
13. Totalnaprilagodljivost kUjentu

Danas poslovanje firmi diktiraju klijenti. Ne odredujemo
cijenu i druge uvjete isporuke mi nego kupci. Ako hocerno imati
dobroga dobavljaca, ne mozemo ga stiskati cijenom i uvjetima
isporuke, nego mu trebamo pomoci da bude sto bolji i sto pouz-
daniji. Firme sa visokirn profitima cesto same povecavaju cijene
dobavljacima da bi povecali kvalitet. Direktan kontakt sa kupci-
rna i dobavljacima je dio filozofije poslovanja. Bez stalnog ispi-
tivanja potreba i zadovoljstva kupaca tesko se odrzati na trfistu,
a cim se smanji prodaja, poduzecu prijeti kriza. Poduzece pos-
toji da bi prodavalo.
14. Apsurdniciljevi
Danas poduzeca postavljaju sebi ciljeve kakvi su u knjigama
klasicne ekonomije bili nepoznati: povecanje produktivnosti za
tri iii pet puta (300-500 procenata) za godinu dana, povecanje
obima za pet iii deset puta, smanjenje loseg kvaliteta za 90%,
zaliha za tri puta, roka isporuke za 70%, povecanje troskova
obrazovanja za deset puta, smanjenje broja rukovodilaca na
polovinu itd. I sve to, npr., u toku jedne iii dvije godine. To nam
omogucuje razvoj tehnologija koje smanjuju vrijeme izrade i
oslobadaju ljude fizickog rada do neslucenih razmjera. Ovo je
vrlo vazno imati na umu da se rasteretimo porasta produk-
tivnosti. za 2 procenta godisnje, rasta prodaje za 3 procenta itd.
Moramo se osloboditi klasicnog ucenja 0 troskovirna, rastu,
razvoju, profitu po jedinici proizvoda, rasponu rukovodenja itd.
Suvremeno poduzece se bitno razlikuje od onog prije dvadeset
godina.
Pored svega nabrojanog, poduzece u proslosti i danas se raz-
likuje u sljedecim fundamentalnim karakteristikama:
122
..
OKRUZENJA
_._----_.•._ ----_._..•..•.•...•._---_ I PODUZETNISTVA
__ ............•• _ - - -
•..
Ranije Sada
• Veliki razvojno-istrazivacki centri • Grupe i pojedinci za razvoj
• Spora konstrukcija i razvoj proizvoda • Kompjuterski dizajn i stalne prornjene
• Masovna proizvodnja za mnogo kupaca • Proizvodnja za specificnog kupca
• Mali broj velikih konkurenata • Mnogo razlicitih konkurenata
• Masovna trfista • Trzism segmenti
• Direktna prodaja • Poslovni partneri
• Veliki ponudaci • Specificni ponudaci
• Standardni uvjeti prodajc i stalni kupci • Fleksibilni uvjeti prodaje i nestalni kupci
• Predvidive tehnoloske promjene • Nepredvidive, iznenadne tehnoloske prom
jene
• Visoke serije, standardizacija u proizvodnji • Proizvod po ielji kupca, visoka automati-
zacija koja omogucuje tleksibilnost
• Planirana distribucija • Instantno snabdijevanje kupca
• Niski troskovi proizvodnje • Troskovi koji odgovaraju kvalitetu
• Sto niie cijene proizvoda • Cijena koju kupac hoce da plati
• Visoka specijalizacija radnika • Radnici sirokih profila sposobnosti, stalna
obuka
• Uzimanje najsposobnijih sa trfista • "Proizvodnja" vlastitog kadra
• Centralizirana upotreba resursa • Velika sloboda timova da angafiraju
(posebno financije) resurse
• Vertikalne organizacione strukture • Horizontalne, fleksibilne strukture, cvrste
sarno navrhu
• Velika centralizirana poduzeca • Velika poduzecasastavljena iz mnogo maIih,
autonornnih, koja slijede glavne ciljeve i strate-
gije "Malo poduzece u velikorn"
15. RegionaUzacija ekonomije

Prateci statistike uvoza i izvoza po zemljama, doci cemo do
pravila da se ogroman dio trgovinske razmjene obavlja medu
susjednim zemljama i unutar regija. Regije stvaraju infrastruk-
turu za povecanje medusobne ekonomske suradnje, smanjenje
barijera i rade na zajednickim projektima. U principu je lakse
raditi sa blizirna.
VRSTE I UZROCI KRIZE
. _ - -U-POSLOVANJU
1. POlAM I VRSTE KRIZE

2. UZROCII PREDZNACI KRIZE
3. TIPICNI GUBITASI KOD NAS
4. EKSTERNI UZROCI LOSEG POSLOVANlA
5. INTERNI UZROCI ZA SLABO POSLOVANJE
6. NAJCESCE GRESKE RUKOVODILACA KOlE
ORGANIZACIlU DOVODE U KRIZU
U POSLOVANJU
----.-._---
1. Pojam i vrste krize

Sta nazivamo krizom u poduzecu?
Kako se ona moze definirati?
Kriza moze zaprijetiti poduzecu iii ga pogoditi na razlicite
nacine. Zbog razlicitosti njenih uzroka i pojava, ne mozemo je
generalno definirati. Opcenito, krizom moiemo nazvati stanje koje
prijeti da unisti organizaciju. Dna u poduzecu znaci pad perfor-
mansi poduzeca u mjeri koja izaziva velike prijetnje opstanku.
Kriza rnoze zadesiti cijelu organizaciju iii dio organizacije.
Kriza rnoze unisiti djelatnost i time dovesti u pitanje
opstanak organizacije, moze joj narusiti ugled, identitet i irnidz,
moze je financijski pogoditi, rnoze unistiti njenu imovinu, nani-
jeti stetu kupcima, clanovima organizacije ili cijelom drustvu.
Povratni efekt iz okoline moze, takoder, organizaciju dovesti u
krizu (npr. zbog zagadenja okoline ili izazivanja druge stete u
okolini). Ako neki dogadaj unisti povjerenje u organizaciju, ona
ce doci u krizu.
Krize u poslovanju su svakodnevna pojava. Ipak, svaki
rukovodilac, koji nije dozivio krizu, ne razrnislja dovoljno
unaprijed da bi ona mogla zadesiti i njegovu organizaciju. Ako
bismo, medutim, sarno studirali slucajeve koji su nam poznati,
mogli bismo izbjeci veliki broj kriza iii bar neke elemente krize
koji zadese svaku organizaciju nespremnu da te elemente
unaprijed eliminira.
Pet osnovnih vrsta kriza mozemo sistematizirati kao karak-
teristicne. To su, zapravo, pet vrsta gresaka koje mogu djelovati
pojedinacno iii u kombinaciji. To su:
- ekonomska kriza,
- socijalna kriza,
- kriza rukovo denja.
- kriza prouzrokovana pravnim sistemom i
- elementarne nepogode.
U POSLOVANJU
Pod ekonomskom krizom smatramo nastanak situacije u

kojoj organizacija ne moze da izmiruje svoje obaveze. U prin-
cipu, organizacija ima kontinuirano nizak rentabilitet poslovan-
ja. Ovo moze daprati jednu organizaciju iIi cijelu granu. Ako se
radi 0 grani, u pravoj krizi su organizacije koje imaju ispod-
prosjecne i najgore rezultate poslovanja u toj grani. Ekonomska
kriza se moze kvantificirati kao dugovanje isporuciocima,
obaveze po investicionim i drugim kreditima, obaveze prema
radnicima, niske place i sl.
Svaka ekonomska kriza donosi vecu iIi manju socijalnu
krizu. Kod funkcioniranja privrednih subjekata postoje i obrat-
ni slucajevi; dugogodisnjim zanemarivanjem odnosa medu
ljudima u organizaciji moze doci do krizne situacije. Zdravo
okruienje utile na eliminiranje, tj. propadanje organizacija u koji-
rna vlada socijalna iii ekonornska kriza.
Najcesce su privredne organizacije u krizi zbog nedostatka
vizije i slabog rukovodenja. Kriza rukovodenja nastupa obicno
prije socijalne i ekonomske krize, ona im najcesce prethodi.
Kad god organizacija nekoliko godina zaredom iskazuje slabije
rezuItate, rukovodenje (organizacijom) je u krizi. Promjena
rukovodstva u takvim situacijama ne rnoze biti pogresna, tim
jednoj organizaciji prijeti propadanje (likvidacija), ona treba
neminovno da razmislja 0 promjenama u rukovodenju. Pod pri-
jetnjom propadanjem smatra se stalno pogorsanje rezultata
poslovanja nekoliko godina (ili obracunskih perioda) zaredorn.
tim nastupi gubitak u organizaciji, ona je, takoder, u krizi ruko-
vodenja, osim ako je cijela grana u gubitku.
Pod pravnim uzrokom krize podrazumijevamo situaciju u
kojoj se organizacija mora likvidirati iz pravnih razloga
(zabrana te vrste djelatnosti, udruzivanje po sili zakona i s1.) iIi
u kojoj promjena zakona dovodi do losijih uvjeta poslovanja
(povecanje carina i poreza, ekoloske norme itd.)
126
U POSLOVANJU
Dvije aktivnosti su kljucne, kad nam je jasno da kriza postoji:

zaustavljanje krize i oporavak.
Pod zaustavljanjem se podrazumijeva sprjecavanje daljnjeg
siren]a, tj. daljeg rasta intenziteta pojava i prosirenja na one
dijelove poduzeca koji nisu zahvaceni krizom.
Svaka kriza zahtijeva specificne mehanizme zaustavljanja i
oporavka. Pozar u sumi se moze zaustaviti gasenjem iii sjecorn
sireg pojasa - odvajanjem zone pozara od sume koja nije
zahvacena pozarom. Za oporavak se koriste vrlo razlicite strate-
gije u zavisnosti od uzroka i vrste krize. Povratak izgubljenog
trzista, zamjena kompromitiranog imena proizvoda, ponovna
uspostava unistenog informacionog sistema, zaustavljanje
gubitaka itd. zatijevaju razlicite planove, strategije, znanje i tra-
janje.
Zemljotres, pozar, ratno razaranje i slicne pojave, koje mogu
unistiti imovinu poduzeca, takoder izazivaju situacije u kojima
se primjenjuje krizno rukovodenje.
2. Uzrod i predznaci krize

Postoje organizacije koje traju decenijama a da njihov
opstanak nikad ne dode u pitanje. One to postizu sarno zah-
valjujuci rukovodstvu koje pravovremeno uocava predznake
krize i poduzima akcije da je umanji iii sprijeci. Inace, svakoj
organizaciji povremeno zaprijeti kriza koja moze dovesti u
pitanje njen opstanak.
Kriza je nastala zato sto su se desile promjene kojima se
rukovodstvo poduzeca nije prilagodilo.
Krizne situacije se pojavljuju u raznim periodima, ali su one
koje se javljaju pri prelasku organizacije iz jedne faze razvoja i/iIi
rasta u drugu najvjerovatnije. Rukovodstvo cesto ne prepoznaje
opasnosti krize pri prelasku iz jednog ciklusa razvoja u drugi.
271
U POSLOVANJU
_ _ _ _ 0'0 ••••••_ . _ •• _ _ _ _ _ _•• _····__·__·_.·0_
Ono izgubi kornpas, ne zato sto ne bi moglo savladati probleme,

nego zato sto ih ne primijeti. To se narocito odnosi na nefinan-
cijske probleme jer oni se pojavljuju kasnije kao rezultat orga-
nizacionih i meduljudskih problema.
Dobra organizacija, ako se normalno razvija, ima tri faze
razvoja; mala organizacija, srednja i velika (radanje, rast i
zrelost organizacije). Prelazak u svaki novi stepen je izuzetno
tezak i moze izazvati velike organizacijske probleme. Svaka
velicina zahtijeva drugaciju organizaciju i odnose. Sa aspekta
rukovodenja, vrlo je tesko voditi organizaciju kroz sve faze
njenog rasta i razvoja i sarno rijetki rukovodioci, koji u svakoj
fazi angaziraju dovoljan broj odgovarajucih suradnika, uspije-
vaju voditi organizaciju kroz njen razvoj a da ne dode u ozbiljnu
krizu. Rukovodenje u osnivanju i dok je organizacija mala
obicno zavede rukovodioce. Oni misle da znaju sve 0 firmi kad
je ona na prekretnici izrnedu male i srednje i velike.
Ulazak u novu fazu je obicno ulazak u krizu rukovodenja
koju treba prirnijetiti. Poduzetnicke sposobnosti koje su
neophodne za organizaciju u pocetku njenog funkcioniranja
mogu da budu vrlo lose za vodenje jedne organizacije koja se
razvija. Tada trebamo specijaliste. Osnivaci firmi, koji su i njihovi
direktori, postaju kocnica uspjesnog funkcioniranja vet na nivou
srednje velicine firme. Poduzetnici u srednjim i velikim organi-
zacijama moraju biti znacajno potpomognuti baIanserima i
funkcionaInim specijalistima. Prelazak iz jedne faze razvoja u
drugu je zato obicno krizni period. Osnivaci organizacije nece
da se povuku, da unajme direktore, a nisu sami sposobni preci
u sljedecu fazu koja zahtijeva sasvim druge tehnike vodenja
organizacije. Ovo je tipicna pojava kod nas.
U svakoj novoj fazi razvoja organizacije javlja se potreba za
autonomijom koju rukovodioci iii ne mogu, iii ne znaju da pri-
hvate kao nuznu. Rukovodioci na vrhu smatraju da gube kon-
troIu nad dijelovima, a pojedini rukovodioci autonomnih jedini-
128
U POSLOVANJU
ca nisu sposobni da vode te autonomne jedinice. U ovoj fazi

neophodne su formalne procedure organizacije i kontrole.
Subjekti koji ne izgrade formalnu organizaciju i procedure kon-
trole neminovno zapadaju u krizu.
Problem firme srednje velicine je u komunikaciji.
Neposredna interpersonalna komunikacija je neophodna u
svakoj organizaciji srednje velicine da bi se odrzala poslovnost i
brzo odlucivanje. Kriza se, dakle, rjede javlja u periodima poslo-
vanja na odredenom nivou razvoja, u mirnim periodima rasta,
nego kod naglog prelaska iz jednog stanja u drugo.
Pitanje spoljnjih i unutarnjih uzroka slabog poslovanja od
posebnog je znacaja, Ipak, treba znati da se poslovanje regulira
unutarnjom organizacijom i vlastitim snagama. Sva iskustva
konsultanata u svijetu pokazuju da su unutarnji razlozi domini-
rajuci za slabo poslovanje. Ako rukovodstvo pravovremeno
otkrije uzroke buduce krize, moguce je krizu i sprijeciti".
Postoje, naravno, slucajevi kada rukovodstvo ne moze da se
suprotstavi vanjskim faktorima (ali to su zaista rjedi slucajevi).
To su, na primjer, politicki faktori, zakoni, katastrofe i s1. Cak i
u ovim slucajevima kod nas se mogu poduzimati odredene
rnjere, narocito u organizacijama ciji su najvisi rukovodioci i
clanovi pojedinih organa koji donose ove odluke. Za rukovodi-
oce je ipak najvaznije da na vrijeme uoce faktore od uticaja.
"Talas od dva metra ne treba da potopi brod. Za orkanske
nepogode moramo slusati meteoroloske prognoze. Ako talas od dva
metra i potopi jedan, sta sa brodovima koji, pri istom vremenu, nes-
metano plove." 4) Jasno je da jedna privredna organizacija rnoze
da dode u krizu i propadne zbog nepredvidivog rizika. Ovo se,
medutim, najcesce, i skoro iskljucivo, odnosi na male organi-
zacije.
3) Kod nos to na.ibolje govoreprimjeri srodnin organizacija sa I'r10 ratiidtim uspjehom.

4) John Agrenti, Corporate Collapse. str. 134. N.l: Wiley, 1976.
U POSLOVANJU
Kad jedna organizacija zapadne u krizu, prva stvar za njeno

rukovodstvo je da procijeni da li je ona u krizi koja zahtijeva
posebne mjere ("prinudnu upravu") iii treba traziti rjesenja
izvan organizacije, u okruzenju, Kriza najcesce nastaje zato sto
su faktori iz okruzenja kasno uoceni, poduzete su slabe mjere
da se oni ublaze iii eliminiraju i nastala je unutarnja ner-
avnoteza. Ako se, na primjer, drasticno povecaju kamate na
obrtna sredstva, sto dolazi iz okruzenja, badava je kukati i
traziti izmjenu kamatnih stopa. Mnogo je bolja solucija sman-
jenje obrtnih sredstava, promjena politike prodaje i nabave i
slicno,
Ako sumiramo dosadasnja istrazivanja i iskustva konsultan-
skih organizacija, mozemo konstatirati da su krizne situacije,
koje dovode do prinudne uprave, prouzrokovane sljedecim fak-
torima:
• eksterni faktori izvan kontrole rukovodstva - oko 20%
• slabo uocavanje vanjskih faktora i neblagovremena reakcija
na njih - oko 25%
• interni faktori - oko 55%
U kriznim ekonomskim periodima ekstemi faktori cine veci
procenat."
3. TipiCni gubitali kod nas

Kod nas se svi karakteristicni gubitasi, osim onih kojisu
nastali ratnim razaranjima, mogu podijeliti u sljedece velike
skupine:
1. Novoizgradeni privredni subjekti;
2 Subjekti Ciji osnovni izlaz raste brie od ostalih performansi;
3. Subjekti koji su izgubili poziciju na triistu.
5) Prema poducima lnstituta za organizaciju i ekonomiku, Sarajevo. stecenim vlastitim istraiivanjima i

komparacijom sa saznanjima iz literature.
U POSLOVANJU
------_... _-
1. Veliki broj subjekata dolazi u krizu u prvim godinama

poslovanja. Uzroci su razliciti i bit ce analizirani kasnije, ali su
za ovu vrstu subjekata vrlo karakteristicni:
• novo rukovodstvo ne poznaje poslovni sistem i konkurenciju;
• u toku investiranja prave se losi poslovni aranimani;
• kapaciteti se lose koriste zbog neobucenih i losih kadrova;
• prodaja je losija od planirane jer se nedovoljno ulaie u pro-
mociju i druge marketing aktivnosti.
2. Dobri rezultati u pocetku poslovanja povecavaju aspiraci-
je, organizacija prebrzo investira, zaduzuje se preko mogucnosti
i dolazi u krizu.
3. Privredni subjekti koji izgube poziciju na trzistu zbog
nedovoljne brige 0 kupcu. To su lose vodene firme koje svoju
poziciju izgube postepeno, ne postujuci ono sto se dogada u
okruzenju i zanemarujuci svoju unutarnju organizaciju za duzi
period vremena. Karakteristicno je za ovu vrstu gubitasa da za
duzi period nastoje odrzati sve svoje djelatnosti, bez obzira sto
neke od njih vise nemaju uvjeta za opstanak u istom obliku iii u
okviruistog proizvodnog programa. Promjene koje bi se sasto-
jale u novom programu, iii eliminaciji zastarjelih dijelova orga-
nizacije, obicno koce dugogodisnji vodeci rukovodioci. Sve dok
oni ne odu, organizacija se pokusava izvuci uzimanjem novih
kredita i drugim ustupcima institucija iz okruzenja. Ovo je
tipicno za poslijeratni period, u kojem rukovodstvo nastoji da
napravi firmu kakva je bila prije rata, umjesto da radi na sasvim
novom konceptu.
Na kraju, najveci broj ovih organizacija dolazi u nelikvidnost.
Nelikvidno poduzece ne moie opstati. To mnogim rukovodiocima
kod nas nije jasno.
VRSTE I UZROCT KRIZE
U POSLOVANJU
- - - - - - - - - - -_....._--_._----------
4. Eksterni usroci lolegposlovanja

Svi rukovodioci znaju veliki broj uzroka loseg poslovanja.
Nerna rukovodioca koji ih nije uocio i navodio u svojirn
izvjestajima 0 poslovanju. Cesto, medutim, rukovodioci ne raz-
likuju uzroke i posljedice, uopce ne znaju kako je okruzenje u
tolikoj rnjeri djelovalo na prornjenu stanja u njihovoj organi-
zaciji, Zato cerno kratko obraditi najvaznije faktore iz
okruzenja.
Uticaj prornjena je najcesc! faktor kojeg rukovodioci ne
primjecuju pravovrerneno. Postoje prornjene sirokih razrnjera
koje nerninovno pogadaju organizaciju i 0 kojima ona mora na
vrijerne zauzeti svoj stav i adekvatno se organizirati.
To su, na prirnjer, pokreti za zastitu okoline, zastitu zdravlja
kupaca iii radnika, zabrana upotrebe odredenih rnaterijala,
posebni zahtjevi za kvalitet, prornjene cijena energije ili nekog
strateskog rnaterijala i sl. Organizacija mora uocit! ovakve
pokrete, njihov intenzitet utjecaja i intenzitet kojirn ce se druge
organizacije prilagodavati novonastaloj situaciji. Ovdje, dakle,
govorirno 0 prornjenarna od vitalnog znacaja (ne obicnim
dnevnim iIi sezonskirn utjecajirna na poslovanje), 0 trajnirn
trendovirna. Ako ovakve prornjene ne uzmerno u obzir i ne orga-
nizirarno se bar priblizno kao i drugi, kriza je neizbjezna.
Ovakve utjecaje iz okruzenja, zapravo, dijelirno na promjene i
prijetnje.
Eksterne prornjene mozemo opcenito podijeliti u pet
skupina:
1. Ekonornske prornjene
2. Prornjene kod konkurencije
3. Prornjene od strane drzave (zakonodavac)
4. Socijalne prornjene i
5. Tehnoloske promjene
U POSLOVANJU
• U ekonomske promjene ubrajamo veliki broj faktora koji

uticu na ukupno poslovanje. Tu spadaju: smanjenje potraznje,
promjena valutnih kurseva, nedostatak novca, promjena
ekonomske politike u zemlji, promjena politike kreditiranja,
promjena kamatnih stopa, velika stopa inflacije i sl. tim se
ovakve promjene pojave, javljaju se i interni problemi u organi-
zaciji. Dok nema velikih promjena u okruzenju, interne greske
se teze primjecuju. Dok mi promjene i ne primjecujerno zbog
unutarnjih slabosti, one se pri utjecaju iz vana jos i povecavaju,
Jedan od vanjskih faktora koje rukovodioci najteze savladavaju
je promjena uvjeta kreditiranja. Za ekonomske faktore vecih
razmjera karakteristicno je da ih dobre organizacije koriste da
poprave rezultate na racun nespremne konkurencije. To se
postize preuzimanjem odgovarajucih mjera koje konkurencija
nece poduzeti, discipliniranom kontrolom unutarnje ekonomije,
pravilnim izborom proizvodnog programa i triiSnih segmenata i
pravilnim rukovodenjem iznad svega.
• Danas svaki privredni subjekt mora racunati na konkuren-
ciju i stalno pratiti sta se kod konkurenata dogada sa lansiran-
jem novih proizvoda ili supstituta, sa pojavom sasvim novih
proizvodaca, sa uvozom proizvoda i sl. Ako na vrijeme ne kvan-
tificiramo utjecaj promjene konkurenta i ne poduzmemo mjere
da im se suprotstavimo, kriza je neizbjezna. Konkurencija moze
najbrze da nas dovede u krizu promjenom tehnologije (naprim-
jer kod pojave elektronskih umjesto mehanickih uredaja za istu
svrhu). U principu, promjene kod konkurencije treba da imaju
pozitivan efekt na razvoj i polozaj privrednog subjekta ako ih
prati i pravovremeno poduzima odgovarajuce mjere (novi
proizvodi, nove tehnologije, supstitucija sirovina i sl.). Najbolje
je, naravno, ako je moguce, biti lider u promjenama.
• Promjene koje namece drzava najteze pogadaju dobre orga-
nizacije. To su razne promjene zakona, uvodenje posebnih
poreza, takse, carine, zabrana odredenih materijala, premije,
331
U POSLOVANJU
zakoni vezani za bezbjednost, zamrzavanje cijena, zakon 0

zaposljavanju i s1. Najcesce, u ovakvim slucajevima treba kon-
sultirati eksperte ili konsultantske kuce za pomoc da bi se izb-
jegla kriza. Osnovno pravilo za ponasanje u slucaju ovih prom-
jena jeste da organizacija mora funkcionirati uzimajuci prom-
jenu u obzir, mora zivjeti sa njom, te znati da druge organizaci-
je imaju isti problem. To znaci da se moramo brzo adaptirati na
promjenu i napraviti organizaciju u poslovanju koja ce obezbi-
jediti najmanji uticaj promjene na rezultate poslovanja.
• Socijalne promjene su dosta spore u odnosu na funkcioni-
ranje organizacije, ali ih rukovodioci moraju uociti i planirati.
Tu spada, na primjer, odnos prema poslu jedne nove generacije,
odnos prema participaciji, val organizacionih strajkova, prom-
jene nacina zivota i slicno. Ovakve promjene, ako se ne uoce na
vrijeme i ako im se ne suprotstavimo, mogu potpuno unistiti
rukovodstvo i organizaciju. Duzom obustavom rada iii bojko-
tom kroz los kvalitet rada, organizacija moze da izgubi trziste.
Intenzitet socijalnih utjecaja je, svakako, razlicit u razlicitirn
subjektima (na primjer moda moze jedan subjekt potpuno eli-
minirati sa trfista, dok na drugi uopce ne moze utjecati itd.).
• Tehnoloske promjene u novije vrijeme imaju jedan od najz-
nacajnijih utjecaja na pojavu krize prouzrokovane eksternim
faktorima. To se narocito odnosi na one organizacije cija je pro-
daja vezana za medunarodno trziste. Promjene materijala i
procesa se dogadaju izuzetno cesto u nekim industrijama.
Organizacije koje su zrtve tehnoloskih promjena su, zapravo,
zrtve lose sopstvene organizacije. Tehnoloske promjene dobro
organiziranim subjektima donose prosperitet. Dobro orga-
nizirana razvojno-istrazivacka funkcija u jednoj organizaciji
uvijek moze izabrati tehnolosku strategiju koja nece dovesti
organizaciju do krize.
U POSLOVANJU
5. Intemi UZTod za slabo poslovanje

Najmanje dvije trecine svih kriznih situacija u poslovanju
privrednih subjekata prouzrokovane su unutarnjim faktorima.
Generalno bi se moglo reci da, tim nastane kriza u poslovanju,
neko u organizaciji nije dobro obavio svoj posao. Iz ovoga se
moze izvuci zakljucak da je glavni razlog slabog poslovanja lose
rukovodenje, a najcesci uzrok u tome neblagovremeno otkrivan-
je problema. Ako bi se detaljno analizirao neuspjeh svakog gubi-
tasa od svih uzroka do konacnih posljedica, takozvani "objek-
tivni razlozi" jedva da bi zasluzili da budu spomenuti. Njih je
tako malo, a mogu da se odnose sarno na kraci period, da bi tu
fazu trebalo izbaciti iz rjecnika pisaca izvjestaja 0 poslovanju. U
izvjestajima konsultantskih organizacija i specijalista konsul-
tanata ni 3% izvjestaja nikada ne cine objektivni razlozi.
Konsultanti uvijek tragaju za internim problemirna i vezama sa
okruzenjern.
Najcesci razlozi za lose rukovodenje su:
• Neznanje, nekompetentnost
• Nedostatak vizije
• Nepoznavanje prioriteta
• Autokratsko rukovodenje
• Nedovoljan broj funkcionalnin specijalista u rukovodenju
• Neblagovremena adaptacija organizacije rastu subjekata
• Losi meduljudski odnosi
Najveci broj problema u svim organizacijama nastaje zato sto
one nemaju odgovarajuce ljude za svaki posao. Ako jedna orga-
nizacija nema pravi rukovodni tim, ni sa najboljim specijalistima
izvrsiocirna ne moze se uvrstiti u uspjesne firme. Neznanje
rukovodilaca, los menadzment, danas je glavni uzrok loseg
poslovanja kod nas. Osim sto se rukovodioci vrlo rijetko obrazu-
ju za rukovodne uloge, oni cesto ne poznaju oblast kojom
351
VRSTE f UZROCI KRfZE
U POSLOVANJU
- - - _.._ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
rukovode. To je narocito opasno na nizim nivoima rukovodenja

(sektori, poslovne jedinice). Bez poznavanja struke, funkcioni-
ranja privrednog subjekta, suvremenih metoda i tehnika ruko-
vodenja, ne moze se napraviti uspjesna organizacija na duzi
period.
Rukovodioce cesto promoviramo na visi polozaj zato sto su
uspjesno vodiIi manju organizaciju, odjeljenje ili cak obavljali
drustveno-politicku funkciju. Rukovodenje jednim privrednim
subjektom iii funkcijom u njemu (razvojnc-istrazivackom,
financijskorn, marketingom itd.) zahtijeva vrlo siroku viziju,
siroki spektar znanja koje nepripremljen rukovodilac ne posje-
duje. RukovodiIac jednog poduzeca mora poznavati probleme
razvoja, financija, troskova, zaliha itd. Sve ove funkcije nije
moguce sarno delegirati na funkcionalne rukovodioce.
Veliki broj rukovodilaca nema koncept rukovodenja. Oni
rade na problemima koje im drugi donesu. Nepoznavanje prior-
iteta i bavljenje tekucirn problemima najcesce odvodi organi-
zacije u lose poslovanje. Veliki broj rukovodilaca u nas se bavi
problemima koje moze rjesavati svaki treci zaposleni.
Opcenito, bavljenje pogresnim aktivnostima manifestira se u
pojavi da rukovodioci rade ono sto ne treba da rade (jer mogu
drugi) i zato sto ne rade ono sto sarno oni rnogu uraditi.
Nedostatak strategije vodi u obje greske.
Autokratsko rukovodenje je karakteristicno za male organi-
zacije. Ono u njima obezbjeduje uspjesno poslovanje. Ali, kad
jedna organizacija naraste dornjere kada su joj neophodni
funkcionalni specijalisti i timovi eksperata, tada autokratsko
rukovodenje neminovno vodi u lose poslovanje, zaostajanje za
konkurencijom i, na kraju, u krizu. Taj problem je lahko uociti
u velikom broju nasih velikih organizacija. Sposobni individual-
isti su ih stvarali brzo i uspjesno, ali kad su narasle do
odredenog nivoa, njihova autokratija ih je dovela u stagnaciju,
136
U POSLOVANJU
_ _ _ 0 _
zadrzavanje metoda rada za male organizacije u upravljanju

velikom organizacijom. Primjeri su brojni u industriji, trgovini,
poljoprivredi, pa i u zdravstvu i visokom obrazovanju.
Danas, srednje i velike organizacije uspjesno mogu voditi
sarno rukovodioci sirokih vizija, poznavaoci metoda suvre-
menog rukovodenja i koordinatori koji u timu imaju kompe-
tentne ljude za najvaznije funkcije. Ako je sarno jedna funkcija
"nepokrivena" odgovarajucim specijalistom, organizaciji prijeti
opasnost da zapadne u probleme. Cak ako se radi i 0 genijalnom
covjeku sa izuzetnom energijom, koji moze sam da uradi veliki
dio poslova, pri njegovom odlasku ce nastupiti kriza jer iza njega
nece ostati tim koji ce biti u stanju da vodi organizaciju.
Isti problem se javlja ako se zadrzava forrnalna organizacija
malog subjekta u periodu kada je subjekt prerastao u novu sred-
nju iii veliku organizaciju. To moramo imati u vidu. Ako se orga-
nizacija ne prilagodava velicini subjekta, ona postaje sterilna.
Ciljevi nisu pravilno definirani, autonomne jedinice su zavisne i
bez motiva da rastu i da razvijaju proizvode, inventivni kadrovi
se zatvaraju i "slusaju", umjesto da stvaraju.
Los sastav rukovodnog tima predstavlja permanentnu opas-
nost za poslovanje organizacije. Ako su u jednoj poljoprivrednoj
organizaciji svi rukovodioci poljoprivredne struke, iii u metalo-
preradivackoj industriji svi masinski inzinjeri, organizacija
nema sansi za trajno uspjesno poslovanje. Danas su svakom
privrednom subjektu neophodni vrlo razliciti profili specijalista
i rukovodilaca.
Rukovodioci koji nemaju sluha za razvoj rneduljudskih
odnosa ne mogu u potpunosti uspjeti. Osjecaj za timski rad, a
zatim i za ucesce u donosenju svih bitnih odluka, postalo je uvje-
tom za uspjeh u poduzecima. Ritualne sjednice poslovodnih
organa i organa upravljanja najvise kompromitiraju same
rukovodioce.
VRSTE [UZROCI KRIZE
U POSLOVANJU
U suvremenom rukovodenju jednako je vazna autonomija

svakog clana organizacije koliko i timski rad. Izgradnjom
odnosa u dobroj organizaciji bave se posebni eksperti i timovi,
ali to je zadatak prvenstveno menadzera organizacije. Sarno
potpuno zadovoljan covjek moze dati sve od sebe za uspjeh
organizacije. Sarno ako su svi clanovi lojalni i odani ciljevima
poduzeca, ono ce ostvarivati visoke rezultate. Ta odanost
postize se izgradnjom meduljudskih odnosa.
6. Najlelce gr~Ske rukovodilaca koje organizadju

dovode u krizu
Analizom slucajeva moze se zakljuciti da je najveci broj orga-
nizacija dosao u krizu zbog sljedece cetiri vrste gresaka koje su
pocinili njihovi rukovodioci:
• Zanemarivanje promjena na triistu (okruienju)
• Slaba kontrola troskova i rezultata poslovanja
• Losa realizacija investicija iii slabo planiran razvoj
• Oslanjanje na kredite u vecoj mjeri nego sto poslovanje moie
podnijeti.
Jedanput sagradena tvornica, koja treba da proizvodi
odredenu lepezu proizvoda, nije garancija da zaposleni u njoj,
zajedno sa rukovodstvom, nemaju sta raditi osim proizvoditi i
liferovati proizvode na trfiste. Trziste se neprekidno mijenja.
Veliki broj rukovodilaca razmislja sarno 0 planu proizvodnje,
tjera kolicine sa istim, stalno gorim, kvalitetom i dizajnom, sa
troskovima koji stalno rastu sve dok se organizacija ne nade u
krizi. Tek tada rukovodstvo primjecuje da se takvi proizvodi
vise nigdje ne proizvode i da se trfiste sasvim izmijenilo. Brojne
su organizacije koje su na ovaj nacin dospjele u krizu. Svaka
organizacija mora imati vlastiti mehanizam koji prati trfiste i
prilagodava svoje proizvode iii usluge njegovim zahtjevima.
Time se vrsi prilagodavanje i svih parametara poslovanja. Kad
U POSLOVANJU
god dodemo do izvjestaja konsultanata iii prinudnog direktora 0

razlozima zbog kojih je jedna organizacija dosla u krizu, nailaz-
imo na konstataciju da je ona bila "proizvodno umjesto trfisno
orijentirana". Najveci broj rukovodilaca propalih organizacija su
tipicni proizvodno orijentirani rukovodioci koji znaju sve
razloge neostvarivanja proizvodnih planova a skoro nista 0
proizvodu, konkurenciji, novim tehnologijama, cijeni zaliha i s1.
Zbog toga cesto cujemo njihov zakljucak: "Sto vise proizvodimo,
veci su nam gubici". Ta fraza nas, zapravo, upucuje na zakljucak
da rukovodstvo godinama nije pratilo sta se dogada na trzistu i
nije mu se adaptiralo. Danas ne vafi pravilo da ce organizacija
zaraditi vise ako proizvede vise i po nizoj cijeni. Zaradit ce sarno
onaj ko ima odgovarajuci proizvod koji se trazi. Ako se proizvod
traii, troskovi te biti placeni. Profiti se danas izvlace iz odgo-
varajuce tehnologije i proizvoda. Prosjecni zele stabilnost
tehnologije i proizvodnog programa, a ona danas vodi sigurno u
postepeno propadanje i krizu.
Druga po znacaju i frekvenciji greska, koja uzrokuje nas-
tanak krize, je zanemarivanje kontrole troskova i rezultata
poslovanja. Prije svega, rukovodioci ne insistiraju na izgradnji
kontrolnog sistema. Nedostatak pravih informacija, tj. neposto-
janje sistema kontrole, zavede rukovodioce. Oni ne dobivaju
redovne informacije, a povremene rijetko traze. Ako u jednoj
organizaciji trazite informacije 0 troskovima, proizvodnoj cijeni,
elementima kalkulacije, rentabilitetu pojedinih proizvoda i
slicno i ne mozete da ih dobijete, ta je organizacija ili vee u krizi,
iIi ce uskoro biti, iii su pak sretne okolnosti pod kojima ona
posluje "pa da i hoce, ne bi mogla napraviti los rezultat".
Da bi jedan rukovodilac uspostavio sistem kontrole, on, prije
svega, mora znati sta hoce, Tek kad mu je to jasno, on ce traziti
odgovarajuci sistem kontrole. Ono sto daje racunovodstvo malo
je za rukovodioca. Same racunovode najcesce i ne znaju sta
podaci koje su dobili znace i zasto su takvi. Zato kontrola mora
391
VRSTE I UZROCl KRIZE
U POSLOVANJU
odgovarati onom sto je u jednoj poslovnoj aktivnosti znacajno i

onom sto mi zelirno postici. Praksa pokazuje da najvisern
rukovodstvu treba mali broj specificnih podataka, ali perma-
nentno. Rukovodiocu su neophodne sljedece osnovne kontrole
da bi mogao voditi jednu organizaciju:
1. Plan i ostvarenje osnovnib rezultata poslovanja u koje
spadaju: prodaja, proizvodnja, ukupan prihod, dugovanja,
potrazivanja, krediti, kamate, troskovi po osnovnoj (specificnoj)
strukturi, plate, materijali i sirovine, rentabilitet proizvoda i
pojedinih trzista. Ovi pokazatelji se moraju pratiti rnjesecno, uz
istovremeno definitivno postavljanje plana za (sljedecih)
dvanaest mjeseci (tako da uvijek imamo plan za godinu dana).
2. Troskovi proizvodnje po proizvodima, vrstama troskova i
organizacionim jedinicama. Rukovodilac mora znati da napravi
razliku izmedu fiksnih, varijabilnih i marginalnih troskova.
Praksa pokazuje da su rijetki rukovodioci, u poduzecima koje je
zadesila kriza, koji poznaju troskove prije ulaska u period krize.
3. Velicine za mjerenje uspjesnosti rukovodilaca i organiza-
cionili jedinica. Za svakog rukovodioca i organizacionu jedinicu
mora biti ustanovljeno nekoliko parametara koji se kontroliraju
bar mjesecno. Rukovodioci odgovaraju za njihovo ostvarenje. U
prodaji ce to biti, na primjer, povecanje prodaje iii ukupna pro-
daja po proizvodima iIi trzistima, u razvoju stanje razvoja nekog
novog proizvoda i sl.
4. Plan i ostvarenje novcanilt tokova. Slicno planu poslovanja
moramo pratiti novcane tokove (stanje racuna, priliv i odliv,
obaveze, kredite, izmirenje svih obaveza i ocekivanja),
5. Posebni tekuci planovi i njihova realizacija. U svakom peri-
odu postoje posebni zadaci koji se realiziraju. To je ono sto je
bitno za jednog rukovodioca i sto on sam mora da prati. Za
svaki mjesec postojat ce, dakle, plan po kojem mora postojati i
. izvjestaj,
140
U POSLOVANJU
6. Likvidnost. Poduzece ne moze opstati ako je nelikvidno.

tim se sazna da uno ne moze izvrsavati obaveze, poslovni part-
neri smanjuju aktivnost i pogorsavaju uvjete. avo nije bio slucaj
u socijalizmu i nasi rukovodioci u vezi s likvidnoscu prave kar-
dinalne greske. Zato je osnovna obaveza menadzera da firmu
odrfi likvidnom - da ona izvrsava obaveze.
avo su elementarne kontrole koje mora voditi svaki
rukovodilac. Ako ih nerna, nema ni znanja 0 onom sto se u
poslovanju dogada, a to znaci da nema ni usmjeravanja poslo-
vanja. Naravno, nije dovoljno sarno imati i kontrolirati podatke.
Na osnovu njih moramo donositi odluke i poduzimati akcije.
Treca grupa gresaka koju najcesce prave rukovodioci jeste
nekontroliran razvoj i investiranje. Iako organizacija treba da se
stalno razvija i potvrduje, njen razvoj mora biti kontroliran.
Veliki broj organizacija ulazi u investicije koje premasuju
mogucnosti organizacije i cim se one aktiviraju, iii jos u toku
investiranja, cijela, inace ranije dobra, organizacija zapada u
ekonomske teskoce. Kod mnogih rukovodilaca rast se javlja kao
sujeta, a to moze da bude vrlo lose po sudbinu organizacije.
Ako je razvoj nerealno planiran, onda je realizacija investici-
je uvijek tragicna. Kasnjenje, problemi placanja, reduciranje
programa, izmisljanje "prve faze" itd, a na kraju dolazi do
nernogucnosti otplate obaveza i krize u poslovanju. Poseban
problem je diverzifikacija. Kad jedna organizacija nema ideja da
se razvija u podrucju svoje djelatnosti, ona diverzificira, i to
cesto u podrucje koje ne poznaje dovoljno. To je cest razlog
slabljenja jakih specijaliziranih organizacija. Opcenito, veci rast
od realnog iscrpljuje sve resurse jedne organizacije (novcane,
kadrovske i fizicke),
Posljednja vrsta gresaka - prezaduzenost - vezana je za
prethodnu. Prezaduzenost nastaje zbog loseg investiranja ili
zbog loseg ulaganja u obrtna sredstva tokom redovnog poslo-
vanja.
ORGANIZACIJA IZLASKA
____ ~lll~ . IZ KRIZE
1. PREPOZNAVANJE KRIZE
2. MOGUCI KONCEPTI
3. RUKOVODENJE U KRIZI JE SPEClFICNO
4. KUUCNE KARAKTERISTIKE RUKOVODILACA
5. ODNOSl SA JA VNOSCU (MEDIJIMA)
6. FAZE PREOKRETA U POSLOVANJU
6.1. OTKRIVANJE - IDENTIFICIRANJE KRIZE
6.2. PROMJENA RUKOVODSTVA I IZRADA PLANA
6.3. DIJAGNOZA STANJA
6.4. ZAUSTA VUANJE KRIZE - PROVODENJE
HlTNIH MJERA
6.5. PERIOD STABILIZACIJE
6.6. POVRATAK NA NORMALNO POSLOVANJE
6.7. POUKE
1Z KRIZE
1. Prepoznavanje krize
o krizi mozemo saznati u organizaciji ili iz okruzenja (kli-
jenti, inspekcije, mediji).
Ako kriza nastane trenutno, iznenadnom pojavorn, lahko ju
je prepoznati. To su slucajevi ostecenja imovine od pozara,
eksplozija, poplava i s1., te slucajevi steta koje organizacija
prouzrokuje u okolini npr., zagadenje okoline, sistemska greska
na proizvodu i slicno. Za ovakve krize svako poduzece treba da
ima pripremljen plan djelovanja i da brzo reagira u sanaciji i u
odnosima s javnoscu.
Simptomi slabog poslovanja se vrlo tesko primjecuju sve dok
se ne razviju u probleme. Uzroke .. simptome i probleme je jos
teze pravilno identificirati. Osim toga, rukovodioci, narocito u
srednjem nivou rukovodenja, skrivaju probleme i misle da su
privremeni te da ce se vee nekako rijesiti. Skoro po pravilu, vrlo
mali broj rukovodilaca reagira na rane znake pogorsanja poslo..
vanja i najave krize. Oni iIi skrivaju, zanemaruju i, sto je
osnovno, ne poduzimaju prave i sire mjere da se razvoj proble..
rna sprijeci, Stagnacija iii pad u rezultatima poslovanja moralo
bi da izazove u svakoj organizaciji uzbunu i organizirano tra..
ganje za pravim uzrocima i akcijarna, ne cekajuci krizu.
Najmanje 70% rukovodilaca ne reagira na prve znake krize.
Tome je uzrok, jednostavno, nepoznavanje teorije rukovodenja.
Prvi znaci krize mogu se vidjeti u svakom periodicnorn
obracunu. Oni su matematicki, dakle, egzaktni. Jako se uocava
pad ukupnog prihoda, povecan]e troskova, pad produktivnosti,
gubljenje pozicija na trzistu, gubljenje sposobnih kadrova,
pogorsanje kvaliteta itd. Prva greska koju rukovodioci u ovim
situacijama prave je trazenje financijske podrske od banaka, tj.
uzimanje kredita .. kreditiranje slabosti koje su se pojavile.
Sljedece formule mogu posluziti za prognoziranje krize:"
6) Konsultantskefirme u USA. !iU ruzvile"Zsscore" metod za prognoziranjekrize. Postoji18 faktora - odnosa
na osno~u kojih se izra{unavCl vjerovatnoca da ce nastupiti kriza tbog koje poduzeceiii njegovdio mote doc;
u likvidaciju.
Vidi opsimi]e: Edward 1. Altman, "Financial Ratios, Discriminat Analysis of Corporate Bankrupcy" Y. of
finance tx. 1964.
IZ KRIZE
- obrtna sredstva/ukupna sredstva = Xl

- isplacene zarade/ukupna sredstva = X2
- ukupne zarade + porezi/ukupna sredstva = X3
- prodaja/ukupna sredstva = X4
- sadasnja trfisna vrijednost osnovnih sredstava/sadasnja
knjigovodstvena vrijednost osnovnih sredstava = X5
Na osnovu relacije
Z=O,112xl +O,014x2 + O,033x3 + O,006x4 +O,lOx5< (manje od) 2
ocjenjuje se da Ii postoji opasnost od totalne krize.
Druge jednostavne tehnike prognoziranja nastanka krize na
osnovu njenih ranih znakova treba da su poznate svakom
rukovodiocu.
Sljedece velicine govore nedvosmisleno 0 opasnosti iii nas-
tanku krize u poslovanju:
• nelikvidnost, nemogucnost izmirenja obaveza,
• gubljenje pozicije na triistu,
• pad dohotka pri istoj iii povecanoj proizvodnji i prodaji,
• porast uceica kredita u ukupnim sredstvima (porast
zaduienosti),
• pad vlastitih obrtnih sredstava,
• fluktuacija kadrova sa boljitt radnih mjesta,
• povecanje zaliha i broja stavki koje se ne obrcu.
Prije svega, ako raste obirn proizvodnje i prodaje a ne raste
prihod i profit, poslovanje je nenormalno. Drugi jednostavni
znak je gubljenje trzista i nekonkurentne cijene proizvoda. tim
zapocne gubljenje trzisnih segmenata i ucesce na trzistu, kriza
se najavljuje.
Ako kadrovi u srednjem nivou rukovodenja i dobri specijal-
isti pocnu napustati jednu organizaciju, tada je u njoj kriza na
144
ORGANIZAClJA IZLASKA
]2 KRIZE
pomolu. Losi rukovodioci izvode zakljucak da je kriza nastala

jer su otisl! kadrovi. Tacno je obratno. Oni su znali da kriza
dolazi, jer oni su najbolji poznavaoci stvarne situacije, i pobjegli
su prije nego se ona u punoj mjeri manifestirala.
Od znakova koji se ne mogu kvantificirati najbolji je losa
komunikacija medu rukovodiocima i dobrim specijalistima. To
je za najvise rukovodioce znak da stvari lose idu. Medutim, zbog
sve veceg broja poltrona i onih koji ne zele da se zamjeraju
rukovodiocima losim vijestima, ovaj problem se u mnogim
slucajevima primjecuje kad je vee kasno. Dobra informacija se,
zato, dobija od operativnih rukovodilaca. Njih treba stalno stim-
ulirati da izvjestavaju 0 problemima i hvaliti one koji ih prim-
jecuju i isticu, a ne one koji "lakiraju" stvarne situacije.
Na kraju treba reci da radni moral nije pouzdano mjerilo
stanja u organizaciji i poslovanju. Visok moral mozemo sresti i
kod organizacija u krizi i kod onih kojim dobro ide, i obratno.
Postavlja se pitanje zasto neki rukovodioci, kad primijete
krizu, poduzimaju sve moguce akcije i sprjecavaju propadanje, a
neki je skrivaju, negiraju njene znake i pustaju da organizacija
dolazi do stanja u kojem bi morale da se poduzmumjere stecaja.
Vanjski, tzv. "objektivni razlozi", ne mogu se prihvatiti u broju u
kojem se spominju. Zakoni, lose mjere ekonomske politike,
ekscesi na trzistu itd. su inace dio poslovanja svake firme. Bilans
stanja najbolje ilustrira stanje jednog privrednog subjekta. Po
sredstvima se raspoznaje stanje poslovnosti i sansa za
buducnost. Bilans uspjeha (godisnji ili polugodisnji) moze da
bude pozitivan, a da organizaciji prijeti kolaps u skoroj
buducnosti (kretanje cijena, stanje koje ce nastati po zavrsetku
investicije kojaje u toku i sl.). Rukovodioci cesto i kad primijete,
ili im se ukaze na znake krize, rade one poslove koje vole (pro-
daja, nabava, rjesen]« licnih problema radnika i sl.), umjesto
onih koje znaci krize zahtijevaju. Oni cesto dokazuju da znaci
451
rz KRIZE .----_..-_.._--_._-
krize nisu tacni iIi da ih neko pogresno tumaci, Ako postupamo

obratno, tj. dokazujemo kako je kriza na pragu, moze se uciniti
mnogo na njenom potpunom sprjecavanju.
U srednjim i veIikim poduzecima kriza se moze otkriti dosta
rano, dok se u malim ona pokaze tek kao neIikvidnost, jer
rukovodstvo nece da reagira na krizu dok mu ne nestane
obrtnog kapitala. Za ulazak vecih organizacija u krizu kod nas
su najveci krivac banke i drzavni organi. Oni raznim kreditima
i drugim novcanim transakcijama pomazu srednje i velike firme
sve dok ne dode moment kada sarno kazu: "Nema vise nacina
za odrzavanje vase likvidnosti". Nazalost, ni oni nisu dovoljno
unaprijed vidjeIi da ce taj dan doci.
Vece i srednje organizacije mogu dosta dugo da friziraju
svoje stanje sredstava. Nazalost, to je zavaravanje banaka i
samog rukovodstva u organizaciji. Svakom racunovodi je poz-
nato da zalihe mogu sakriti troskove a naplata dugove, ali kad
obrt postane katastrofalan, ni friziranje bilansa stanja nece
pomoci i najveca organizacija ce doci u krizu. Koeficijent obrta
je zato za rukovodstvo od izuzetnog znaca]a.
Ako rukovodstvo, kad primijeti krizu, makar ona bila i u
dubokom stadiju, zeli sarno da organizira izlazak iz nje i pred-
lozi racionalan plan, najbolje je dozvoliti da ono sarno pokusa
izaci iz nje. To moze biti dobro zbog radnika u organizaciji i
zbog poslovnih partnera. Ako rukovodstvo srednjeg nivoa i
specijalisti pocnu da napustaju organizaciju, onda je prinudna
uprava neminovna.
2. MoguCi koncepti
Kad govorimo 0 preokretu u poslovanju, odnosno izvodenju
organizacije iz krize, moramo uvijek imati u vidu dva zadatka:
zaustavljanje stete, tj. prekid loseg poslovanja, i obezbjedenje
oporavka.
IZ KRIZE
Napraviti zaokret u poslovanju znaci djelovanjem u nekom

vremenskom periodu promijeniti performanse i poslovne rezul-
tate u pozitivne. Ekonomska kriza nastaje dugotrajnim
pogorsanjem rezultata poslovanja koji na kraju dovode u pitan-
je opstanak privrednog subjekta. U tom slucaju polozaj na
tdistu je los, poslovni partneri su izgubili povjerenje u firmu i
njene rukovodioce, a obicno je pao i moral zaposlenih.
Rukovodstvo koje se imenuje za unapredenje poslovanja treba,
dakle da uradi sljedece: zaustavi gubitke, popravi radni moral
zaposlenih, poveca proizvodnju i prodaju, povrati povjerenje
kupca i dobavljaca i na kraju stvori uvjete da se organizacija
razvija i raste. Ovaj teski zadatak u potpunosti uspijeva najvise
jednoj trecini organizaeija koje zapadnu u krizu. Oko jos jcdna
trecina uspije da se izvuce iz gubitaka i da zivotari, a najmanje
jedna trecina ostaje medu stalnim "bogaljima" i tavori do likvi-
daeije iIi preuzimanja od neke jace firme koja ce je, na bazi
promjene djelatnosti, uz nove investieije, izvesti iz krize. U
zdravim ekonomskim odnosima najmanje jedna trecina firmi
koje zapadnu u ozbiljnu krizu bivaju likvidirane.
Ako je kriza otkrivena dovoljno rano i ako se pravi rukovodi-
oei prihvate preokreta, spasavanje je obicno izvjesno.
Unapredenje poslovanja u organizaeiji koja je u krizi prodrazu-
mijeva PROMJENE. One se odnose na rukovodstvo, sistem
rada, organizaciju, kvalitet proizvoda odnosno usluga,
tehnologiju, troskove i drugo. Ljudi se suprotstavljaju promje-
nama i zbog toga je preokret u poslovanju, zapravo, upravljanje
promjenama. Zato je prvi zadatak rukovodstva da postigne pris-
tanak ucesnika u organizaciji na promjene. za preokret rukovodi-
oei moraju poznavati metode i tehnike upravljanja promjenama.
Prije nego se budemo bavili tehnikom rukovodenja preokre-
tom u poslovanju, moramo napomenuti da je u poduzecu sred-
nje velicine, po mnogim autorima, prosjecno trajanje potpunog
unapredenja poslovanja, oko 3,5 godine. Manje organizaeije
IZ KRIZE
imaju kraci a vece dufi period. Od ukupnog broja subjekata koji

uspiju da se izvuku iz krize, oko 70%je onih koje je izvuklo bolje
rukovodenje, 15% promjene u ekonomskom okruzenju (tzv.
ekonomski ciklus), 5% promjene programa, 5% pomoe drugih
organizacija (kod nas obicno vlada), a preostalih 5% su drugi
razlozi (integracije sa boljim firmama, pornoc vlade i banaka i sl.)
Opcenito se preokret moze izvesti na jedan od sljedecih
nacina:
• boljim rukovodenjem,
• poslovnim ciklusom iii ciklusom proizvoda iii programa
proizvodnje,
• jacanjem konkurentske sposobnosti,
• promjenom proizvodnog programa,
• promjenom mjera ekonomske politike,
• kombinacijom dva ill vise ovih nacina.
Kratko cemo opisati svaki od ovih nacina.
Poboljsanje poslovanja boljim rukovodenjem znaci uvodenje
promjena u organizaciji na bazi boljeg izvrsavanja rukovodi-
lackih aktivnosti, odnosno promjenom procesa rukovodenja -
boljim menadzmentorn. Posto se mijenja rukovodenje, to znaci
da su osnovni faktori loseg stanja u losern rukovodenju.
Najcesc! razlog Ioseg poslovanja je rukovodenje, a to znaci
interni organizacijski faktori. Kad to kazemo, mislimo na
cjelokupni pristup poslovanju na poslovnu politiku, organizaci-
ju, metode rukovodenjaitd. Rukovodstvo koje se ne prilagodava
promjenama u okruzenju, koje se opusti, mora da prepusti
mjesto cvrscem timu, koji ce uvesti bolju kontrolu poslovanja i
odgovarajucu filozofiju organizacije. U kriznim situacijama
zavodenje jedne stroge discipline moze sarno da donese bolji
rezultat. Ali to ne rjesava problem. Problem rjesava drugaciji
pristup cijelom poslovnom sistemu, poslovnoj politici i filozofi-
ji. Detaljnije cerno obraditi tehnike rukovodenja u procesu
preokreta u poslovanju, ali treba imati u vidu da je rukovodenje
148
_ _ _ _ _• • ._. • __• 0
1Z KRIZE
_ _
osnova poboljsanja poslovanja kao .~to je i osnovni uzrok krize.

Zato svugdje u svijetu postoje rukovodioci za spasavanje firmi iz
krize - tzv. krizni menadzeri. To su ljudi posebnih sposobnosti
koji poznaju rukovodenje u kriznim situacijama u svim njegov-
im aspektima. Oni tokom karijere ucestvuju u spasavanju
desetina, pa i stotina firmi. Svaka velika organizacija morala bi
imati, pored angaziranja specijalnih konsultantskih institucija i
konsultanata, vlastite rukovodioce za krizne situacije - prinudne
direktore i timove. To su specijalisti koji idu od problema do
problema i od jednog do drugog dijela velikog poduzeca kojeg je
zahvatila kriza.
Poslovnim ciklusom smatramo slucajeve u kojima odredena
djelatnost iii proizvodni program ima zrvotni vijek kojeg je
neophodno obnoviti. Ovakve situacije moraju biti poznate
dobrim poduzecirna i oni im se, po pravilu, moraju suprotstavi-
ti unaprijed. Ipak, veliki broj organizacija zapada u krizu zbog
zastarijevanja proizvodnog programa kojeg trziste na kraju
sasvim odbaci. Ako se radi 0 tipicnorn ekonomskom ciklusu, kod
nekih djelatnosti (na prirnjer: klimatski porernecaj - slaba zetva
- skupa stocna hrana - pokolj stoke), tada se vjestina
rukovodenja sastoji u drzanju organizacije u statusu prezivlja-
vanja dok se situacija u okruzenju, koje dominira, ne povrati u
normalno stanje. Ovakav slucaj zahtijeva posebne tehnike ruko-
vodenja. Slicno je u crnoj metalurgiji kada dode do recesije u
ekonomski najutjecajnijim zemljama koja izazove pad traznje, a
ova pad proizvodnje finalnih proizvoda i pad potraznje za
proizvodima erne metalurgije. Prolazak recesije se mora
prezivjeti, To zahtijeva sasvim drugacije poslovanje od onog u
periodu normalne potraznje. Sustina je da nova organizacija
bolje posluje od konkurencije do prolaska krize. Tada se zahtije-
va izuzetna kontrola ekonomije poslovanja, iznalazenja novih
trzisnih segmenata za snabdijevanje i plasman, drugacije
uredivanje odnosa sa poslovnim partnerima i unutar organiza-
cionih jedinica i, sto je najvaznije, drugacije rukovodenje.
IZ KRIZE
Postoje situacije u kojima se preokret rnoze napraviti ako se

glavne aktivnosti posvete jacanju konkurentske sposobnosti.
Ovo se narocito odnosi na periode osciliranja i opcih pozitivnih
ekonomskih kretanja. "Prinudni rukovodilac" mora znati da se
nalazi u takvom periodu i u tom smislu organizirati preokret;
dakle ne izmjena programa, ekstra disciplina, smanjenje radne
snage, nego posebne mjere za jacanje polozaja na trfistu. U
ovim slucajevima obicno cijena nije kljucni faktor u potraznji.
Promjena proizvodnog programa, kao jedina mjera u
preokretu, vrlo se rijetko primjenjuje. Ona zahtijeva duzi vre-
menski period, obicno velika ulaganja i pornoc banaka. Sarno
ako je u pitanju potpuno napustanje nekog proizvoda od strane
trzista iIi potpuna promjena tehnologije kao rezultat supstituta,
tada je nuzan ovakav preokret. To je sanacija koja zahtijeva
prvenstveno znanje iz oblasti investiranja i razvoja novog
proizvoda. Tu se zahtijeva vrlo fleksibilna i brza preorijentacija
koja zahtijeva i promjenu znanja. Moramo, medutim, znati da je
poduzece iii njegov dio najcesce neophodno izvuci iz krize na
postojecem programu.
Promjene ekonomske politike iIi zakona kod nas cesto
dovode privredne subjekte u krizne situacije (poreska poIitika,
stimulacije, carine, kursevi valuta, zastita covjekove okoline i
sl.) U ovom slucaju se trazi rukovodenje koje ce ornoguciti
najbolje veze s okruzenjern i trazenje izlaza u tim odnosima,
kombiniranim sa amortizacijom ovih utjecaja unutrasnjim akci-
jama. One obicno podrazumijevaju visokostrucna znanja u
oblasti financija i bilansiranja.
Svaka od ovih situacija zahtijeva od rukovodioca krizom da
"zasuce rukave", da procijeni opce principe funkcioniranja
privrednog subjekta, nade odgovarajuce mjere za izlazak iz
krize, te da, na osnovu poznavanja tehnika rukovodenja, stvori
motivacionu klimu u sam oj organizaciji. Svaki slucaj je zaista
poseban, ali su mnogi principi rada isti. Ipak, rukovodenje
kriznom situacijom zahtijeva ljude posebnih sposobnosti.
Iso
IZ KRIZE
3. RJJkovo4enje u krizi je specifiCno

Rukovodenje u krizi, i proces zaustavljanja krize i oporavka
organizacije do ponovnog normalnog poslovanja, razlikuje se od
rukovodenja u periodu normalnog poslovanja.
Krizno rukovodenje treba da sistematicno poveze kriticne
aktivnosti, a koje se razlikuju od aktivnosti rukovodioca u sta-
bilnoj organizaciji. Za povezivanje i izvrsavanje aktivnosti
koristi se posebna forma organizacije i posebna metoda ruko-
vodenja.
U principu, za vrijeme krize, odnosno preokreta u poslovanju,
rukovodi jedna osoba na ielu glavnog tima iza kojeg stoje timovi za
posebna podrucja. Rukovodilac cijelog poduhvata ima i ulogu
onoga ko nalazi resurse za prevazilazenje krize. On odreduje cil-
jeve, planove i strategiju. Bez resursa sa kojima cemo poduzece
izvesti iz krize nije moguce napraviti preokret. Glavne faze kroz
koje menadzer u krizi provodi organizaciju su: zaustavljanje
krize, detaljna dijagnoza stanja, odredivanje uzorka i tipa krize
za cijelu organizaciju i pojedina podrucja i nivoa krize u svakom
od njih, informiranje radnika, poslovnih partnera i medija i
vodenje svih aktera i aktivnosti u periodu sanacije i povratka na
normalno poslovanje. Poduzece bi, u principu, moralo imati
pripremljenu organizaciju za krizne situacije da moze brzo rea-
girati. To se, medutirn, u praksi najcesce odnosi na pozar,
poplavu i 51., a ne na krizu zbog loseg poslovanja.
Organizacije koje zapadnu u tesku ekonomsku krizu obicno
nemaju glavnog covjeka i sve ljude koji bi rnogli zaustaviti krizu
i izvesti oporavak. Osim toga, postojece rukovodstvo obicno
negira jacinu i pojedine elernente krize. Postojece rukovodstvo,
teze nego eksperti izvana, odreduje precizan tip i prirodu krize,
ono ignorira elemente krize, sakriva odgovorne osobe, organi-
zacijske i tehnoloske probleme, te posebno odnose koji su
prouzrokovali krizu.
IZ KRIZE
Dobropoznavanje djelatnosti (businessa)

Organizaciju ne moze izvesti iz krize onaj ko dobro ne poz-
naje djelatnost organizacije i njenih konkurenata. Generalna
znanja 0 rukovodenju nisu dovoljna za rukovodenje krizom.
Rukovodilac mora poznavati funkcije i kljucne procese.
Vjera u suradnike
Sam rukovodilac ne moze izvesti organizaciju iz krize. Za to
je potreban tim, i to onaj kome rukovodilac skoro bezrezervno
vjeruje.
Odanost
I na kraju, onaj ko treba da izvede organizaciju iz krize mora
joj biti odan, mora i sam irnati visoku volju za uspjeh koju ce
pokazati na djelu i u ubjedivanju drugih. On iznad svega, mora
biti odan postavljenim ciljevima. Negativno ce uticati na moral
drugih ako on bude imao visoku placu dok drugi primaju mini-
malnu, ako izgraduje sarno svoj imidz umjesto imidza organi-
zacije, timova u kolektivu i ako previse koristi retoriku.
Posebni odnosi sa zaposienima
U toku izlaska iz krize treba izgradivati posebne odnose sa
zaposlenima. U pocetku, oni moraju znati i sve prijetnje i sve
sanse. tim se planovi izlaska iz krize pocnu realizirati, radnici
moraju osjetiti da ce rukovodilac nastojati da daljeg otpustanja
ne bude, da vjeruje radnicima. Mjerenje performansi svakog
zaposlenog je uvjet uspjeha. Informiranost mora biti vrlo viso-
ka.
Dobro je ako zaposleni mogu prihvatiti plan kao svoj. Da bi
se to desilo, oni moraju znati kako promjena utice na njih, na
njihovu buducnost i njihov posao. Zato je dobro da osnovni plan
timovi sami razraduju. Ako je veliko otpustanje radnika
neophodno za sanaciju, onda tek u drugoj fazi mozemo racunati
na ovakav pristup.
154
__
•............._. - _._._---_ _ _ - - IZ KRIZE
Moe koja je neophodna u procesu rukovodenja promjenom

mora poticati od:
• statusa, tj. pozicije rukovodioca u posebnim okolnostima i sa
velikim ovlastenjima,
• znanja i reputacije koju rukovodilac ima,
• karizme,
• ovlascenja za raspolaganje resursima,
• podrske koju rukovodilac ima (od organa koji su ga postavili
i od svih zaposlenih).
Niti u jednoj fazi realizacije projekta transformacije moe ne
smije doci u pitanje. Izgubi li rukovodilac moe, projekt ce
propasti. Zato stalno moramo analizirati na koji izvor moci se (u
svakoj fazi) oslanjamo. Ako neko drugi pokusa dobiti vecu moe
(sindikalni lideri, raniji rukovodioci), to se ne smije dozvoliti.
5. Odnosi sa javnoseu (medijima)

Kad smo saznali za krizu, prvo moramo posvetiti paznju
tacnosti, pouzdanosti i izvoru informacija. J edna od vaznih
aktivnosti treba da bude i reguliranje odnosa prema medijima u
toku krize.
Pogresna strategija informiranja moze nas odvesti u mnogo
dublju krizu. To se posebno odnosi na krize vezane za okruzenje
(npr. zagadivanje okoline, sistematska greska na proizvodu i s1.)
U odnosu sa medijima, ako su mimo nase volje dosli do infer-
macija 0 krizi, moramo biti aktivni. Najvaznije je da se ovdje iIi
smanji krivica poduzeca za posljedice, iii da priznanje krivice
bude takvo da stvori misljen]« 0 fer odnosu poduzeca prema
okolini.
Osnovno pitanje koje se odnosi na medije u slucajevima kriza
sa posljedicama na okolinu (ukljucujuci kupce i dobavljace)
jeste da li priznati odgovornost (Hi ne). To ne ovisi uvijek sarno
551
IZ KRIZE
od toga da li je organizacija zaista odgovorna iii nije, nego od

izbora ponasanja u vremenskom periodu koje ce nam donijeti
najmanju stetu, Priznavanjem dijela odgovornosti, koje nas ne
kosta mnogo, mi cesto rnozemo stvoriti vrlo povoljno misljenje
u javnosti a da osnovnu odgovornost izbjegnemo. Preduzimanje
konkretnih akcija na ustanovljavanju stvarnih uzroka i
obecanje da ce rezultati biti poznati u detalje i objavljeni u
odredenom roku, moze formirati pozitivno rnisljenje i zaustavi-
ti lavinu napada u medijima. Poziv za vanjsku ekspertizu je,
takoder, dobra prva reakcija (instituti, vladine organizacije i s1.).
Ako organizacija ne preuzme odgovornost, koja je ocigledna,
izlaze se mnogo vecim posljedicama krize, lancu nepredvidivih
dogadaja koji ce produbiti krizu.
Odbijanje odgovornosti kada ona zaista postoji mora biti
praceno cekanjem analize. Ako odgovornost nije na poduzecu,
ona mora biti odbijena odmah i sa svim argumentima.
Kada je rijec 0 ekonomskoj krizi, dobro je sacuvati se od
medija, ako je moguce, sve dok nemamo jasan plan za ruko-
vodenje krizom, tj, za oporavak. U prvim informacijama
moramo uvijek ostaviti rezervu za konacnu analizu, jer ni
ekonomski pokazatelji krize nisu uvijek pouzdani, a pogotovo
uzroci koji su doveli do nje.
Mediji, u slucaju ekonomske krize, uvijekotezavaju situaci-
ju. tim kupci i dobavljaci saznaju da smo u krizi, oni pocinju
postavljati nove uvjete: dobavljaci traze placanje unaprijed iii
garancije banaka, a kupci snizenje cijena. Danas su medijijedan
od najvecih problema za poduzeca u krizi. Zato moramo imati
vrlo jasan plan 0 neprekidnom kontaktu sa njima. Oni nam
mogu i pomoci ako ih pravilno iskoristimo i ako nisu angazirani
od strane konkurencije. Specificne situacije u kojima moramo
brzo reagirati u odnosima sa medijima su sljedece: zagadivanje
rijeka iIi zraka, zaustavljanje prometa, povrede veceg broja
ljudi, trovanje klijenata (hranorn iii picern), sumnja u postojanje
IZ KRIZE
radijacije, istjecanje stetne materije, prestanak rada, strajk,

blokada poslovanja od strane inspekcija (zdravstvenih, finan-
cijskih, ekoloskih itd.) i blokada racuna.
Za sve ove situacije od izuzetnog znacaja je komunikacija sa
javnoscu, Dna moze biti presudna za opstanak organizacije.
6. Faze preokreta u poslovanju

Svaka kriza u poslovanju je specificna, pa je zato i svaki
preokret u poslovanju specifican. Medutim, ako se jedna orga-
nizacija nalazi u krizi i zelimo je iz nje izvuci, mi moramo uvijek
proci kroz odredene faze. Trajanje i intenzitet pojedinih faza
zavisit ce od dubine krize i vremena u kojem smo akcije na
promjenama zapoceli. U principu, svaki preokret zapocinje
upoznavanjem svih zaposlenih u kakvoj situaciji je organizacija.
Iza toga dolazi preraspored svih res ursa, dovodenje organizacije
u situaciju da prezivi - da moze da radi, unapredenje poslovanja,
traganje za trajnom orijentacijom i povratak medu one koji nor-
malno posluju. U principu se preokret u poslovanju izvodi sa
novim rukovodstvom. Novo rukovodstvo prolazi kroz sljedece
faze:
• Identificiranje krize
• Promjena rukovodstva
• Dijagnoza stvarnog stanja i uzroka
• Zaustavljanje krize - provodenje hitnih, privremenih mjera
poboljsanja
• Oporavak - period stabilizacije
• Povratak na normalno poslovanje
• Pouke
Trajanje pojedinih faza zavisi od vrste i velicine organizacije,
te od dubine i uzroka krize.
Prvetri faze traju od 2-3 nedjelje kod malih organizacija, do
3 mjeseca kod srednjih i velikih. Cetvrta faza predstavlja
571
IZ KRIZE - - - - - _..__ .....__ _._.•.........
.. _._... -
_-_. __..__.....•-....•.... _...
_...
donosenje odluke na koji nacin cemo vrsiti poboljsanje i traje

relativno kratko - ako smo napravili dobru dijagnozu. Obje
zajedno, ove faze traju izmedu 3 i 6 mjeseci. Stabilizacija traje
izmedu 6 mjeseci i godinu dana, a zadnje 3 faze najmanje jos
jednu godinu. Cijeli proces preokreta u poslovanju, da bi orga-
nizacija dalje poslovala jedan dufi period uspjesno, traje obicno
izmedu godinu i pol i tri godine. Ne treba se zavaravati
pocetnim uspjesima i misliti da je preokret zavrsen. Kratko
cerno opisati svaku od ovih faza, a tehnike rada cerno objasniti
u sljedecim poglavljima.
6.1. Otkrivanje - identificiranje krize

Ako postoje odgovarajuci sistemi izvjestavanja u poduzecu,
krizu nije tesko na vrijeme otkriti. Osnovni problem jc u prikri-
vanju i zancmarivanju informacija koje nas upucuju na krizu.
Ako pratimo osnovne faktore koji mogu prouzrokovati veliku
krizu, ako postoji odgovarajuca organizacija i distribucija
odgovornosti, bit ce nam rana upozorenja na raspolaganju. To
ce pornoci da na vrijeme djelujemo. Ponckad se razvoj krize
moze usporiti i njene posljedice ublafiti ali se kriza ne moze uvi-
jek sprijeciti. To se narocito odnosi na krize izazvane sistem-
skim mjerama iii opcim porcmecajima u okruzenju (ekonomske
krize, burzanski utjecaji itd.) Medutim, ogromna je razlika u
posljedicama ako imamo rane signale i ako ih nemamo, te ako
imamo razradene strategije i ako ih ncmamo.
Problem, u danasnjern vremenu, predstavlja i pravilno vred-
novanje informacija koje dobijamo. U poplavi prijetnji treba
selektirati one koje ce zaista predstavljati opasnost i one koje
nece. Jedan menadzer je nedavno izjavio da paranoicni
menadzeri najlakse danas prezivljavaju krize. To, naravno, nije
sasvim tacno ali je dobra ilustracija poplave prijetnji iz
okruzenja.
Stalno pracenje i analiziranje relevantnih faktora u
okruzenju i dobar informacioni sistem i redovno pracenje i
158
IZ KRIZE
analiziranje osnovnih pokazatelja poslovanja (0 kojem cerno

govoriti u poglavlju VI) osnovni je preduvjet da na vrijeme otkri-
jemo opasnosti od krize i da na vrijeme identificiramo krizna
podrucja u poduzecu. Faktore koji ukazuju na krizu razradit
cemo detaljno u narednom poglavlju.
6.2. Promjena rukovodstva i izrada plana

Prije nego zapocnemo bilo kakvu akciju sa novim rukovod-
stvom, moramo upoznati sve probleme i njihove uzroke. Odluka
da se zapocne sa preokretom dolazi kao rezultat da "ovako dalje
ne moze". Uvijek postoji neko ko mora da to kaze, Kad je poz-
nato da ce se praviti preokret, mora se detaljno snimiti stanje i
to od ciljeva i poslovne politike, preko organizacije, poslovnih
funkcija kadrova, preko proizvodnog programa, poslovnih part-
nera, troskova i rentabiliteta, do higijene rada. Dijagnoza zaista
mora biti temeljita. Kad znamo stanje, moramo znati ko od pos-
tojecih kadrova moze sa novirn rukovodiocem u akciju. U prin-
cipu, postojeci rukovodioci ne mogu napraviti preok ret u poslo-
vanju. Oni ili nisu u stanju da rijese probleme (jer ih ni ranije
nisu rijesilij Ili su oni sami problem. Ranije rukovodstvo iii nije
znalo u cemu su glavni problerni, iliih nije znalo rjesavati. Ono
je takoder povezano medusobno i sa radnicima koje treba mijen-
jati iii prernjestati. To postojece rukovodstvo nije u stanju izvesti
promjenu. Zato je pocetak svake vece promjene promjena rukovod-
stva. Ponekad se postavlja pitanje da Ii novi rukovodilac, koji
treba da provede preokret, moze biti iz organizacije, neko ko
dobro poznaje firmu. Praksa je pokazala da bilo ko iz organi-
zacije koja je zapala u krizu ne moze uspjesno izvrsiti zadatke
rukovodenja u krizi. Uspjesan preokret se ne moie ocekivati od
covjeka koji se saiivio sa organizacijom. Ima mnogo razloga, koje
je praksa dokazala, da se za preokret u poslovanju mora dovesti
covjek izvan organizacije.
Prinudni direktor pocetnu dijagnozu moze da nade gotovu.
To se dogada u slucajevima kad se prije akcije za prinudne mjere
591
ORGAN1ZACIJA rZLASKA
12 KRIZE
povjeri konsultantskoj organizaciji ili ekspertu da napravi dijag-

nozu stanja. Takva dijagnoza je od velike pomoci. Ipak, novi
rukovodilacce i sam napraviti detaljnu dijagnozu da bi mogao
zapoceti svoju misiju. Na osnovu dijagnoze pravi se plan
unapredenja poslovanja, odnosno plan promjena. Prvi dani
prinudnog direktora treba da predstavljaju mirno sagledavanje
stanja. To nikako ne smije biti dolazak "slona u stakleni izlog".
Iako svaki preokret mora biti brz, on mora biti i studiozan. Zato
se i moraju razdvojiti kratkorocne akcije od dugorocnih.
Dijagnoza je os nova za pravljenje plana kratkorocnih i
dugorocnih mjera. Novi rukovodilac mora, na osnovu dijag-
noze, znati sta se moze lijeciti "aspirinima" a sta "operacijom".
On, takoder, mora znati da Ii se radi 0 privremenom prezivlja-
vanju iii trajnoj poslovnoj sposobnosti, te da li je organizacija u
problemima ciste organizacione prirode iii se radi 0 pogresnorn
konceptu razvoja, losem proizvodnom programu itd. Svaki
slucaj zahtijeva posebne mjere. Rijetko se, medutim, moze proci
bez nepopularnih strogih mjera reorganizacije koja pogada
osoblje. Posto se radi 0 velikom broju problema, plan je neopho-
dan. Plan mora napraviti selekciju medu nekoliko kljucnih
stvari kojim ce se rukovodstvo baviti i onih koje ce biti brzo i
"usput" rijesene, Neiskusni prinudni rukovodioci misle da se
problem moze rijesiti sarno sredivanjem sitnica kao sto su
dolazak i odlazak s posla, sitne krade itd. Iako su ove mjere
neophodne, iz psiholoskih razloga, one su obicno od margin-
alnog utjecaja na ukupnu situaciju.
U rukovodenju krizom svi problemi se ne mogu rijestiti na
najbolji nacin, Zato su nuzne jednostavne "palijativne" mjere.
Medutirn, za dugorocne solucije moramo odabrati detaljnije
akcije, zasnovane na analizama i findiranim faktorima. Nijedna
akcija, medutim, ne smije se izvesti - preduzimati bez plana.
Plan mora imati dugorocne, srednjorocne i kratkorocne akcije, tj.
do kraja sanacionog perioda, za mjesec i za svaku sedmicu. Plan
osnovnih akcija i strategija moraju se napisati i saopciti svim
- - - - - ---_._----_ _-_ _---_ _.__ _---_._ IZ
_ _.._...•
KRIZE
_.........••.•....• _.-
zaposlenim. Ekonomski dio plana ne smije nikako izostati.

Jedno poduzece je sigurno da ce opstati ako plan pokazuje da ce
bar jedna marka predstavljati razliku izmedu prihoda i rashoda.
Moramo pokazati kada i kako cerno doci do tog perioda. Tu nam
uvijek pomaze komparacija sa medicinom. Prije nego bilo sta
uradi sa povrijedenim, lijecnik zaustavlja krvarenje. Moramo,
dakle, prvo naci nacina da nam istice manje novaca nego sto ga
utice. Ako prinudni rukovodilac nije u stanju da napravi ovakav
plan za mjesec dana, on nece biti u stanju da obavi svoj posao.
Bolje je da dalje i ne pokusava, jer nece naci rjesenje niti ce
obaviti posao zbog kojeg je dosao. Zavaravanje da ce tokom
sredivanja problema doci fi nancijski rezultat, a da to ne vidi
unaprijed, moze biti tragicno za rukovodioca i firmu. Svaka
organizacija ima ekonomske ciljeve kao primarne. Ako oni nisu
ostvareni, organizacija ne ostvaruje osnovnu svrhu postojanja.
Lijep izgled firme, disciplina, dobar odnos sa kupcima itd. djelu-
je sarno kao lijepa fasada nenastanjene i unutra zapustene kuce.
Kad je plan gotov, s njim moramo upoznati one »iznad« nas
i »ispod« nas. Trebalo bi da ga i jedni i drugi odobre. Ako se
predvidaju drasticne mjere, teze je dobiti podrsku izvrsilaca.
Rukovodioci na svim nivoima moraju prihvatiti plan iii istupiti
iz rukovodnog tima. Sto se tice izvrsilaca, bolje je da oni u sto
vecoj mjeri prihvate plan, ali ako ga i ne prihvate, mi ga rnorarno
provesti. Zbog toga i postoje tzv. privremene mjere. Pristanak
ban aka i drugih institucija, koje mogu pomoci u sredivanju
financija, od izuzetne je vaznosti. Osnovno je pravilo da plan
moraju prihvatiti oni koji u njegovoj realizaciji neposredno
ucestvuju. Ostali ne moraju. Kad je plan prihvacen, detaljno se
razraduje i striktno po njemu radio
6.3. Dijagnoza stanja

Dijagnoza je osnova za plan akcija. Zato prvo moramo tacno
utvrditi 0 kakvoj se krizi radi i sta su joj uzroci. Pri tome je
potrebno posebnu paznju obratiti na razliku izmedu uzroka i
611
ORGANIZACUA IZLASKA
1Z KRIZE
posljedica i ne rukovoditi se sarno posljedicama. Najcesce krize

su (objasnjene u poglavlju H) sljedece:
• ekonomska,
• socijalna,
• kriza rukovodenja,
• kriza prouzrokovana pravnim sistemom i
• elementarna nepogoda iii druga katastrofa.
Sve ove krize mogu izazvati ekonomske posljedice i najcesce
se radi 0 kombinaciji uzroka. Uzroci se ustanovljavaju na bazi
posljedica. Mi ne mozemo napraviti plan akcije dok nismo sig-
urni sta su uzroci. Rijetke su krize za koje ne postoje rana upo-
zorenja. Ako ih nismo primjetili i uzeli u obzir na vrijeme,
morarno ih se prisjetiti u toku dijagnoze. Najbolji je onaj
menadzrnent koji obraca paznju i posvecuje dovoljno znacaja
ranim znacima svake krize te stvori sistem protiv prikrivanja
ranih znakova.
U svim krizama prisutni su sljedeci faktori: a) ljudski, b)
tehnoloski, c) organizaciona struktura, d) kultura i e) psihologija
najviseg rukovodstva.
Ljudski faktor se ne moze iskljuciti ni iz jedne krize. Ljudi
cine organizaciju i obavljaju sve aktivnosti. Ako imamo prave
ljude i pravu kontrolu, krizu cerno uvijek otkriti prije nego se
ona razvije (osim prirodnih katastrofa).
Tehnologija je od izuzetnog utjecaja na sve aspekte poslo-
vanja. Ona je osnova proizvodnje proizvoda i usluga. tim dode
do velikih tehnoloskih problema, ekonomska kriza je neizb-
jezna, Ona sa sobom nosi sve ostale komponente krize. Kad bi
tehnologija funkcionirala bez utjecaja ljudi, krize bi bile mnogo
rjede, ali to je neostvarivo.
Struktura ornogucava koordinaciju, komuniciranje
odlucivanje. Ovo troje su uvjet funkcioniranja organizacije.
1Z.....•.......
----_._ _...•...- - - - - _ KRIZE _ _-_..•.-
Organizaciona kultura je u savremenoj organizaciji vrlo cest

uzrok krize. U nekim poduzecima organizaciona kultura vise
utjece na generiranje krize nego na obezbjedenje normalnog
poslovanja.
Na kraju, ponasanje rukovodstva i vrijednosti koje ono zas-
tupa mogu uvijek doprinijeti razvoju krize. Ako je rukovodstvo
ubijedeno da dobro radi, ako ne primjecuje iii negira opasnost
od krize, vece su sanse za njenu pojavu i razvoj.
Analiza i dijagnoza je strucni posao. Ona treba da obuhvati
sve funkcije i sve organizacione dijelove. U sestom poglavlju
izlozit cerno tehniku analize stanja.
Dijagnoza je u organizaciji, kao i umedicini, uvjet da bi se
moglo pristupiti procesu ozdravljenja. Glavne akcije za izlazak
iz krize ne mozerno poduzimati a da ne ustanovimo stvarne
uzroke krize - vanjske i unutarnje. Ako ne znamo od cega je
neko bolestan i sta su uzroci bolesti, ne mozemo zapoceti
lijecenje. Medutim, ako bolesnik krvari, mi prvo zaustavljamo
krvarenje pa onda vrsimo ispitivanje. Zato se faza dijagnoze
cesto provodi uporedo sa mjerama zaustavljanja krize, tj. hitnih
mjera. Za pocetak, dobro je zatraziti od svih rukovodilaca i od
afirmiranih eksperata da napisu svoje misljenje 0 uzrocima krize
u podrucjima koja vode i 0 mogucem nacinu sanacije.
Dijagnozu mogu napraviti sarno pravi eksperti, zajedno sa
onim ko krizom upravlja. Da bi se izbjegle krize, dobro je da
svaka organizacija angazira vanjske eksperte da naprave dijag-
nozu poslovanja svakih 3-5 godina, ali nikad u periodu duzern
od 5 godina. I kad je kriza otkrivena, dobro je ukljuciti vanjske
eksperte.
Kad smo uocili krizu, menadzer za krizu i specijalisti odmah
zapocinju brzo dijagnosticiranje. Dijagnoza se prvo radi za onaj
dio koji je pogoden krizom. Kod ekonomske krize dijagnoza se
odnosi na cjelokupno poslovanje i na sve poslovne funkcije.
631
ORGANIZACIJA [ZLASKA
IZ KRIZE
Redoslijed analize se pravi tako da se prvo sagleda ukupno

stanje a zatim se vrse deta1jne analize po pareto principu (po
kojem malidio proizvodi najvece problerne). BUo koja mjera
signifikantnosti odnosi se na mali procent od cijelog. Npr. od 10
procenata dobavljaca kupujemo 80 procenata vrijednosti roba,
20 procenata kupaca kupuju 80 procenata nasih proizvoda itd.
Mi, prema tome, analiziramo prvo ono sta cini glavni dio po
pareto principu. Dijagnoza stanja treba da nam otkrije, prije
svega, stvarno stanje, a zatim, koliko god je to moguce, sve
uzroke loseg stanja. Postoje metodologije za dijagnozu poslo-
vanja i organizacije za sve segmente poslovanja. Postoje u liter-
aturi upitnici - check lists, liste pitanja na koja trafimo odgovor
u svakoj poslovnoj funkciji i u svakom segmentu. Na osnovu tih
upitnika, trazeci odgovore na pitanja za pojedine indikatore i
pomocu intervjuiranja, dolazimo do saznanja 0 uzrocima i
mogucim akcijama za promjene.
Najvainije podrucje analize su: poslovna politika, strategija,
bilansi stanja i uspjeha, financijska situacija (dugovanja,
potraiivanja, krediti, kamate i likvidnost), marketing, nabava,
proizvodnja, kvalitet, prodaja i distribucija, organizacija, informa-
cioni sistem i meduljudski odnosi. Kad zavrsimo ovu osnovnu anal-
izu, pravimo analizu svake poslovne funkcije.
Dijagnozu moramo napraviti brzo. tim imamo pouzdane
dijelove, prelazimo u sljedecu fazu u tom podrucju, tj. poduzi-
manje hitnih mjera, te na razradu plano va za stabilizaciju i nor-
malizaciju poslovanja.
Odluke koje slijede, cim smo zavrsili dijagnozu su: kada
cerno saopciti dubinu krize, kako cerno provesti akcije zaustavl-
janja i oporavka, kako cemo komunicirati 0 krizi i sta cemo
nauciti iz krize.
6.4. Zaustavljanje krize - provodenje hitnih mjera

Vee smo rekli da plan sadrzi privremene mjere, koje ce se
provoditi dok se ne nadu konacna rjesenja, i one koje ce se
164
- - - - - - - - - - - - - _ .. - .__-_._-_.
...
IZ KRIZE
__.._ - - - - -
izgradivati na dugotrajnoj osnovi (nova organizacija, novi

proizvodi itd.). Ove mjere predstavljaju borbu za opstanak i
moraju se hitno provesti. To su, zapravo, operativni zahvati. Ono
sto nam je jasno kao problem i imamo rjesenje za njega, bez
obzira koliki je (najsitniji iii strateski), rjesavamo odmah - bez
cekanja. Troskovi i novcani tokovi su prvi na udaru, a zatim
"obicne stvari", kao disciplina, razmjestaj osoblja i sl., sto cemo
detaljnije obraditi u narednom poglavlju. Troskove prvo sman-
jujemo a zatim otklanjamo uzroke njihovog nastanka na trajnoj
osnovi. Tu prvo dolaze troskovi nabave i proizvodnje, a zatim
radne snage. Moramo, jednostavno, kontrolirati svaki izdatak,
svako placanje, svaki nastanak troska. Iako to zahtijeva puno
vremena, prinudni direktor mora Iicno potpisivati svako
placanje sve dok se stanje sistematski ne sredi. Isto je i sa
narudzbarna. Drugaiiji raspored i otpustanje radnika ne moie
mimoici niti jednog ozbiljnog prinudnog direktora. Toje najtefi ali
nufni korak. Svi konsultanti koji su djelovali kao prinudni
rukovodioci tvrde da je bolje otpustiti i prernjestiti previse ljudi
nego premalo. Takoder je poznato da se ovaj posao mora
pripremati detaljno, a zatim obaviti u najkracem mogucern vre-
menu. Ako se odugovlaci, on odlaze druge akcije. U nasim uvje-
tima ovo je najtez! korak. Posto se on tesko izvodi, rjede i slabi-
je uspijeva saniranje ozbiljnih gubitasa. Prije prihvatanja uloge
prinudnog direktora neophodno je sa DPZ i visim organiza-
cionim formama (holding, grupa) precizno definirati
mogucnosti prernjestaja iii otpustanja radnika, a postojecih
rukovodilaca prije svih. U svakom podrucju imamo ostale
kratkorocne i dugorocne akcije. Za svaku od njih moramo imati
jednog covjeka koji ce je provesti i odgovarati za rezultat. Ljude
ne smijemo previse opteretiti nego sarno onoliko koliko ce sig-
urno izvrsiti, Inace ce se kompromitirati cijeli plan.
Hitne mjere provodi krizni menadzer, Njegov cilj je da se
zaustave negativni trendovi i da se zaposlenima u poduzecu
jasno stavi do znanja da "ovako vise ne moze" ida ce se dogadati
651
IZ KRIZE
radikalne, fundamentalne i dramaticne promjene koje nece

nikog mimoici. Ove mjere su organizacione, ekonomske i psi-
holoske.
U svakoj organizaciji tokom nastajanja krize doslo je do
mnogih poremecaja koji su se razvijali u duzem vremenskom
periodu. Mnogo je vrlo jednostavnih akcija i rjesenja kojim se
zaustavlja losa praksa i vrse poboljsanja u poslovanju. Postoji
mnogo aktivnosti i troskova koji su nepotrebni ili se mogu
privremeno izbjeci jer nisu nuzni,
Hitne mjere treba da zaustave krizu u poslovnim funkcijama
i dijelovima organizacije gdje je uzela maha i da sprijece njeno
prosirenje na one dijelove koje nije zahvatila i na okruzenje.
Kod kriza izazvanih flzickim pojavama hitne mjere treba da
zaustave stete i sirenje katastrofe.
U ovom periodu, takoder, zauzimamo stavove 0
obavjestavanju, 0 svim aspektima krize, zaposlenih u organi-
zaciji, poslovnih partnera i javnosti. Ovo je izuzetno vazan dio
ukupne strategije upravljanja promjenom.
Ako smo u dijagnozi ustanovili da pojedini dijelovi, proizvo-
di, programi iii cijela organizacija nemaju sansi, likvidaciju
treba zapoceti odmah. Nijedna sanacija ne moze proci bez uki-
danja proizvoda, tehnologija, organizacionih dijelova i slicno.
Rijetko ostaju i sve planirane investicije. Vrlo cesto je rezultat
sanacije mnogo manja a uspjesnija firma od ranije. U nasim tzv.
velikim poslovnim sistemima najcesce je neophodno izvrsiti
integraciju veIikih dijelova u druge organizacije iIi te dijelove
izdvojiti u posebna poduzeca da bi se "ocistila" djelatnost firme.
6.5. Period stabilizacije

Zaustavljanje gubitaka i njihovo eliminiranje jeste prvi
zadatak u svakom prinudnom upravljanju organizacijom. To,
medutim, ne rjesava problem, jer se provodi pod posebnim okol-
nostima. Kad smo to postigli, moramo dovesti organizaciju u
166
IZ KRIZE
stalno uspjesno poslovanje bez posebnih mjera. Moramo, dakle,

izgraditi sistem za perrnanentan uspjesan rad. Poslije operacije
bolesnika jos ne znarno sanse za njegov daIji zivot bez problema.
Stabilizacija predstavlja normalno poslovanje nakon prinudnih
rnjera. Prinudne i privremene mjere ustupaju rnjesto dugorocnoj
organizaciji i nacinu rada. U ovorn periodu paznja se koncentri-
ra na permanentno rentabilno poslovanje, uspjesno operativno
rukovodenje po definiranom sisternu i pripremu za dalji razvoj i
rast. Sada vee ne poslujerno sa elirniniranjem troskova po svaku
cijenu, nego sa racionalizacijom troskova uz ostvarenje.
dugorocnih ciljeva. Stednja nije rjesenje za rast. Sada vee
zapocinjemo investiranje i to prvo u otklanjanje problema u
poslovanju a zatim u diverzifikaciju. To se narocito odnosi na
organizacije koje su u krizi zbog trziSta, odnosno zbog mar-
ketinga proizvoda.
U periodu oporavka rnoramo imati jasne kratkorocne, sred-
njorocne i dugorocne planove i vizije. Odmah zapocinjemo sve
kratkorocne akcije i mjere za stabilno poslovanje. Posto srno
neke hitne mjere vee poduzeli, nakon jasne dijagnoze, nastavl-
jarno sa hitnirn mjerarna i onirna kojirna se rnijenja sistem rada i
elirniniraju svi nedostaci, izgradujemo novu organizaciju i
rnetode i donosirno odluke 0 onorne sta cemo zadrzati a sta
rnorarno elirninirati. U ovorn periodu identificiramo proizvode i
usluge koji ce nas vratiti u uspjesno poslovanjc i odabirerno
ljude sa kojirna cerno izvesti cijelu prornjenu. V ovom periodu
kljucne su rijeci: izolirati, ukinuti, zaustaviti, prosiriti, reducirati,
neutralizirati, zadriati i otpustiti. Detaljan plan izrnjene progra-
rna, poslovne orijentacije i drugih dugorocnih ciljeva nije moguc
u periodu stabilizacije ali on treba da "naznaci" sljedeci period.
Period stabilizacije zapravo pokazuje da li organizacijairna
izgleda za trajni opstanak u djelatnosti koju obavlja iii nerna.
Ako se pokaze da je potrebna potpuna preorijentacija iii likvi-
dacija, to ne znaci da prinudna uprava nije. uspjela.
IZ KRIZE
6.6. Povratak na normalno poslovanje

U ovom periodu treba da se ostvaruju normalni ekonomski
efekti i daIjnji razvoj i rast subjekta. Paznja i aktivnosti
rukovodstva koncentrirani su, pored redovnog poslovanja, na
blisku i dalju buducnost. Tu je i gIavno angafiranje rukovodnog
tima na vrhu organizacije. Poduzece normalno posluje ako ost-
varuje svoje ciljeve u tekucem poslovanju i ako se razvija i raste.
Ako je period stabilizacije uspio, onda je vrijeme da zapocnemo
sa investiranjem u nove proizvode, usluge i tehnoIogije. U ovom
periodu treba da se obezbijede novi proizvodi, poboljsa polozaj
postojecih na trfistu, osvajaju novi trzisni segmenti, jaea polozaj
kod kupaca i dobavljaca i rastu prodaja i ekonomski efekti pro-
daje. U financijskoj politici rukovodstvo se angazira na obezb-
jedenju sredstava za investiranje, drzec! dobru likvidnost u
tekucem poslovanju. Praksa pokazuje da ulazak u nove investi-
cije zahtijeva novog rukovodioca. Dobro je da se prinudni direk-
tor tada povuce. Investicije zahtijevaju jedan novi pristup
vodenju organizacije. Zbog toga i postoje strucnjaci za prinud-
no vodenje poduzeca. Oni dovode poduzece do jednog stepena,
obicno do stabiliziranog poslovanja sa definiranim buducirn
razvojem, i idu u sljedecu organizaciju. To nije praksa kod nas
ali bi moraia da bude.
Period preokreta je zavrsen kad organizacija dub period poslu-
je uspjesno i pocne bez velikog napora da investira. Taj period se
prepoznaje i po odnosu poslovnih partnera. Oni, zapravo,
potvrduju da je sanacija uspjela. Ne treba se zavaravati
pocetnim rezultatima i prvim pozitivnim bilansom. Period
prave sanacije ispod dvije godine je vrlo rijedak, osim u vrlo
malim organizacijama.
6.7. Pouke
U posljednjoj fazi krizno rukovodstvo treba da napravi anal-
izu onoga sta je uradeno, da obrazlozi lekcije koje su naucene i
168
ORGAN1ZACIJA IZLASKA
1Z KR1ZE
da stvori osnovu da se kriza ne ponovi. Analiza treba da se oslan-

ja na vlastita iskustva, ali i na iskustva drugih koja su
proucavana u toku sanacije. Ne treba se bojati da ce analiza pod-
sjecati na probleme i krivce i stvarati lose odnose. Pristup anal-
izi i poukama treba orijentirati pozitivno - ucenje na iskustvu.
Pozitivan pristup se ostvaruje usporedivanjern pozitivnih
dostignuca sa ranijim rezultatima i praksom. Time se daje priz-
nanje onima koji su izmjene proveli.
Dobro je napraviti tabelu osnovnih indikatora i izvrsiti anke-
tiranje na osnovu kojeg cemo moci izvesti zakljucke kako
clanovi organizacije vrednuju pojedina dostignuca. Anketa
moze dati i ideje za dalje poboljsanje, ali i upozoriti na rjesenja
koja nisu izvedena do kraja iii na najbolji nacin. Ovaj izvjesta] ce
sadrzavati ono sta je uradeno i ono sta se preporucuje za
sprjecavanje krize u buducnosti.
OSNOVNI FAKTORI I UVJETI ZA
_--=-IV-,-~_ . !!§_PJESANPREOK~!J2J~Q_~LOVANJU
1. RAZNOVRSNOST FAKTORA I UVJETA .

2. RAZLOZI I STRATEGIJE ZA NEUSPJEH
OSNOVNI FAKTORT I lJVJETI ZA
USPJESAN PREOKRET U POSLOVANJU
1. Ramovrsnost faktora i uvjeta

Veliki je broj faktora koji se pojavJjuju u periodu rukovodenja
sanacijom iii konsolidacijom organizacije u krizi. Odreden broj
faktora javlja se, medutirn, kod svakog slucaja. Tri su medu
njima nezaobilazna. To su: kadrovi, financije i trziste, odnosno
zadovoljenje kupaea iIi korisnika usluge.
Sto se tice kadrova, osnovni problem je kljucni covjek koji ce
kompletirati tim da izvede cijelu operaciju preokreta u poslo-
vanju, tj. izvodenja organizacije iz krize i sposobnost tih Ijudi da
motiviraju druge u organizaciji koji su im potrebni za konacan
uspjeh. Prinudni direktor, tj. prvi covjek, mora biti odgovoran
direktno upravi ili najvisern rukovodioeu, odnosno mora biti
potpuno autonoman.
Kod financija kljucno je pitanje iznalazenja sredstava da se
"prernosti" period od pocetka sanacije do njenog uspjeha.
Prinudnom rukovodstvu se mora dati novae kojim ce ono poslo-
vati na svoj nacin doizlaska iz krize. Poduzece koje zelimo
izvuci iz krize mora u toku glavnog perioda konsolidacije biti
likvidno. Koliko god glavni rukovodilae mora biti podrzan u svo-
jim akcijama, toliko mora imati i financijske potpore da ostvari
svoj plan. Onaj ko preuzima obavezu da poduzece izvuce iz
krize, mora dobiti iIi mora znati odakle ce obezbijediti novae
koji mu je potreban da izade iz krize. Bez resursa ne mozemo
napraviti nista.
Kad govorirno 0 sredstvima koja su neophodna za likvidnost,
onda mislimo na sredstva koja se moraju stvarati u samoj orga-
nizaciji i ona koja ce dati sanatori. Ako bi banke koje su u
poslovnom odnosu sa organizacijom u krizi bile prave poslovne
banke, one bi organizaciju smatrale dijelom svoje imovine i
pruzile sansu organizaciji da se izvuce, tj. financirale bi njeno
izvlacenje iz krize. Ako se ne nade finaneijska pornoc za
spasavanje firme u krizi, najvjerovatnije je da ce ona od loseg
71\
OSNOVNl FAKTORI I UVJETI ZA
krenuti ka gorem i povuci jos nekoga sa sobom. Dobar

rukovodilae, kandidat za prinudnog direktora, prvo ce pitati
kako ce obezbijediti novae za likvidnost (tj. za poslovanje) u
toku izvlacenja iz krize. On mora imati sansu da radi da bi
pokazao kako treba raditi. Za srednje i vece firme najbolje je da
svi "priskoce u pornoc" sa obrtnim sredstvima. To je najbrfi put
ozdravljenja. Proeesi sa bankama su dugotrajni i neizvjesni, a
mogu i da idu iza interne konsolidacije. Konsolidacija se, nar-
avno, moze provesti i uz pomoc poslovnih partnera.
Treci faktor, tj. zadovoljenje kupaea i postizanje
konkurentskih sposobnosti, vezan je za prva dva faktora.
Rukovodstvo mora naci nacina da poboljsa polozaj na triistu.
Za to su potrebni kadrovi i pocetni kapital kojim ce se stvarati
dobar proizvod iii usluga i podnijeti cijena ulaska iii opstanka
na trfistu.
Vee u startu, pri dijagnosticiranju situacije, rukovodilae se
mora odluciti sta ce mu biti glavni proizvodi i usluge. Los!
dijelovi proizvodnog programa iii lose usluge se moraju odbaci-
ti da bi se postiglo novo povjerenje kod kupaea. U izboru kadro-
va koji ce se pojavljivati kod kupea moraju se, takoder, napravi-
ti promjene koje ce kupci primijetiti. Jasno je da podizanje
kvaliteta proizvoda, odgovomost za rokove itd. moraju biti u
prvom planu ovog programa.
Kad odlucimo koje cerno poslovne aktivnosti zadrzati,
moramo imati u vidu da ostajemo kod onih djelatnosti koje
daju: pozitivan ekonomski rezultat - koje su rentabilne, koje
imaju relativno visok obim, odnosno ucesee u ukupnom priho-
du, i koje su konkurentne u odnosu na druge.
Sto se tice rukovodstva, posto 90% organizacija dolaze u krizu
zbog slabog rukovodenja, to znaci da u najveeem broju slucajeva
moramo dovesti novo rukovodstvo, a postojece drugacije pre-
rasporediti. Ono mora imati sva ovlastenja, mora zavesti strikt-
/72
OSNOVNIFAKTORIIUVJETIZA
nu kontrolu i mora imati mogucnosti, tj. odgovarajuca sredstva

za motivaciju.
U citavom proeesu stabiIizaeije jedan od izuzetno vaznih fak-
tora jeste i stil rukovodenja. 0 tome ce biti vise govora kasnije,
ali ono sto je neizbjezno u stilu rukovodenja jeste direktan kon-
takt. U periodu rukovodenja krizom rukovodilae mora rjesavati
najveci dio problema "na lieu mjesta", On mora upoznati veliki
broj Ijudi, i to na njihovim radnim mjestima. Sastanci se moraju
odrzavati po organizacionim jedinicama. Rukovodilae mora ici i
trafiti probleme, a ne cekati da mu ih neko donese u ured. U
stilu rukovodenja mora, takoder, dominirati kontrola.
Delegiranje je vrlo dobra osobina rukovodioea, ali ne u kriznom
rukovodenju. U ovoj situaciji, onaj ko rukovodi operacijom
spasavanja organizacije, mora kontrolirati prakticno sve:
aktivnosti, financijske tokove, troskove, kadrove, disciplinu itd.
Ljudi moraju znati da su pod stalnom kontrolom, a ona rukovo-
dioeu omogucava da zna prakticno sve.
Da bi u danasnjim uvjetima jedna organizacija isplivala iz
krize, ona mora biti konkurentna na trzistu. To znaci da mora
imati proizvod iIi uslugu koji se mogu prodati po konkurentskim
cijenama. Organizaciju koja nema konkurentnog proizvoda iIi
ga ne moze napraviti u roku stabilizacije, niko ne moze uspjesno
izvesti iz krize. Jednom rijecju, mora postojati djelatnost koja je
"zdrava", Jedna srednja iIi veca organizacija sa vise proizvoda-iIi
usluga moze da gubi na jednom broju njih, ali pod uvjetom da
ima sansi da onaj proizvod (iIi usluga) koji cini 70 iIi 80 proee-
nata od ukupnog prihoda napravi vrlo rentabiInim. Mora, dakle,
postojatiproizvod na kojem cemo ostvariti koncept izlaska iz krize.
Organizacija mora da se izvuie iz krize na bazi postojece djelatnos-
ti. U toku "vadenja" iz krize ne mozemo racunati sa novim
proizvodnim programom kao osnovom. Ako to nije moguce,
onda je treba likvidirati pa zapoceti novu organizaciju za novi
731
OSNOVNl FAKTORI I UVJETT ZA
program. Novi program zahtijeva sasvim nove kadrovei organi-

zaciju za koju kadrovi, koji su doveIi firmu u krizu, nemaju
nikakvih prednosti. Iz ovog uvjeta proizilazi da, ako imamo
proizvod na kojem cemo graditi plan izlaska iz krize, on ce nam
ornoguciti obrtna sredstva, dovoljan obim prodaje, relativno
visok nivo koristenja kapaciteta, modernizaciju tehnologije bez
velikog rizika itd., a sve na jednom proizvodu ili familiji
proizvoda,
U toku stabilizacije najlakse je ako mozerno odrzati i unapri-
jediti postojece trziste. Teske se osloniti na osvajanje sasvim
novih trzista u toku preokreta u poslovanju. To rnoze da bude
jedna od aktivnosti. Diverzifikacija programa i trzista dolazi u
obzir kad smo stvoriIi jaku kadrovsku bazu za to.
Pored programa i trzista, obrtna sredstva su kljucni faktor
svake stabilizacije privrednog subjekta. To mora biti jasno
rukovodstvu, ali i bankama sa kojima ce rukovodstvo raditi.
Nase banke stalno, na razne nacine, prvo ostave privredne
subjekte bez obrtnih sredstava, cime ih prakticno dovedu u
krizu, a onda se pogadaju po kojim uvjetirna ce im dati sana-
done kredite. Ti su krediti opet kratkotrajni i nedovoljni.
Rukovodilac koji nema predstavu koliko dugo ce u sanaciji imati
obezbijedenu likvidnost ne bi se smio prihvatiti duinosti covjeka
koji ce organizaciju izvlaciti iz krize.
Poslije perioda stabilizacije organizacija mora biti sama u
stanju da odrzava svoju Iikvidnost. Najveci broj organizacija
koje su u krizi ima dovoljno sredstava da normalno posluje ali
su ulozena u pogresne dijelove poslovanja. Zato su organizaciji
potrebna sredstva sarno da premosti kriticni period. To dobar
rukovodilac moze da primijeti u toku grube analize i da za
kratko vrijeme "napravi cudo" i dovede firmu u norrnalno
poslovanje. To se postize eliminiranjem iii smanjenjem zaliha u
svim sferama od dobavljaca do krajnjih kupaca, drugacijom
174
OSNOVNI f'AKTORI I UVJETI ZA
politikom nabave i prodaje, eliminiranjem odredenih proizvoda

iz programa proizvodnje, smanjenjem investicione aktivnosti i
slicno.
Na kraju, jedan od kljucnih faktora za uspjeh je motivacija
radnika za preokret u poslovanju. I~ odbranaske atmosfere treba
stvoriti atmosferu vjere u uspjeh i povjerenje u rukovodstvo.
Jedna organizacija je onakva kakvom je ljudi naprave.
Strucnjaci firme ne mogu racunati na autoritet ako ga firma
nema, i obratno, U organizaciji koja je dugo u gubicima vlada
osjecaj siromastva, Ijudi razrnisljaju na nacin na koji razrnisljaju
siromasi. To je vrlo blizu bijede i morala bijednika. Takvoga
osjecaja rnoramo osloboditi ljude ako ih zelimo motivirati. Ako
zelimo promijeniti stanje jedne organizacije, moramo odrnah
stvarati covjeku dostojne uvjete koji ce stvoriti povjerenje u
preokret i motivirati Ijude na bolji rad i suradnju.
2. RDzlozi i strategije za neuspjeh

Napraviti preokret u poslovanju jednog srednjeg ili velikog
poduzeca je izuzetno tesko, U velikim organizacijama obicno
postoji neki dio u kojem traje kriza, sanacija ili likvidacija. Zato
sarno manje i srednje organizacije mogu racunati na spektaku-
larni zaokret u jednom relativno kratkom periodu. Vee smo rekli
da je posao na sanaciji zavrsen kad su stvoreni uvjeti za nor-
malan rast i razvoj. Kod velikih organizacija treba dugo raditi da
dodemo do ovog rezultata jer krize velikih organizacija nastaju
iz vrlo krupnih razloga: los tzv. proizvod miks, niska rentabil-
nost proizvoda vrlo velikog obima plasmana, los polozaj grane u
kojoj se nalaze i slicno. Ipak, ako se jedna organizacija ne izvuce
iz krize za tri godine, akcija nije uspjela i treba razrnisljati 0
likvidaciji.
Tri su osnovna razloga da ne uspijemo u akciji sanacije jedne
organizacije:
OSNOVNI FAKTORI I UVJETIZA
1. Lose rukovodstvo u krizi

2. Nedovoljno sredstavaza sanaciju
3. Losa strategija sanacije
Lose rukovodstvo za preokret u poslovanju je ono koje je
vodilo organizaciju u doba nastanka krize. Moramo uvijek imati
novo rukovodstvo za pokusa] sanacije. Neko ko je do jucer
vukao mediokritetske poslovne poteze ne moze od dan as posta-
ti vrhunski rukovodilac. Naravno, i novo rukovodstvo moramo
pailjivo odabrati prema prirodi organizacije i problema.
Onaj ko nema sredstava da drii organizaciju likvidnom ne
moze dobro poslovati. Prvi je, dakle, korak u sanaciji jednog
privrednog subjekta plan likvidnosti. On nastaje iz analize
cjelokupne ekonomske situacije, ali mora biti jasan. Dva su
kljucna perioda odrianja Jikvidnosti: na pocetku cijele akcije i
u periodu prelaska iz krize u normalan rast i razvoj.
U procesima sanacije cesto vrlo znacajan uticaj imaju
drustveno-politicke organizacije, zajednice (opcine) i slicno.
One utiecu na strategiju sanaciie, Njihova uloga je vezana za
teznju da organizacije prezive da bi izbjegle problem radne
snage u slucaju likvidacije. Taj utjecaj moze cesto imati nega-
tivne posljedice jer je likvidacija u nekim slucajevima jedino
ispravno rjesenje.
Likvidacija se moze izbjeci na tri nacina (ako nismo u stanju
sami napraviti preokret):
• Integracijom sa drugom organizacijom koja ce bolje koristiti
kadrove i druge resurse,
• Integracijom sa organizacijom u istoj djelatnosti i preuziman-
jem uloge proizvodaca samo jedne komponente umjesto ciiet-
og proizvoda i
• lntegracijom sa drugom organizacijom kojoj je potreban dio
imovine (oprema, zgrade i sl.) i koji ce radnike rasporediti na
sasvim druge programe.
OSNOVNIFAKTORIIUVJETlZA
Od izuzetne je vaznosti da se, nakon sagledane situacije,

odlucimo za pravu strategiju: sanacija iii likvidacija, te, ako
sanacija, na koji nacin.
"I
PRIPREME ZA IZVODENJE
V_ _ pSNOVNIH FAZA ~.!!~QJ{RETA
1. KAKO ZAPOCETI I KAKO STVARATI KLIMU

ZAPROMJENE
2. PRVE KONKRETNE AKCIJE
3. PROMJENA RUKOVODSTVA I STIL RADA
4. OSLANJANJE NA SISTEM
5. UCESNICI U PREOKRETU
6. MOTNlRANJE U KRIZI
7.KAKVE PROMJENE ZELIMO - BLIZE DEFINlRANJE
VRSTE PROMJEiVA
OSNOVNIH FAZA PREOKRETA
1. Kako zapoCeti i kako stvarati kiimuza promjene

Kod svake krize postavlja se pitanje da li promjenu treba
zapoceti tiho iii "na sva zvona".
U principu, to zavisi od mnogo faktora: djelatnosti, kulture
poduzeca, vrste okruzenja, procjene kako ce to biti primljeno u
poduzecu i kod kupaca i dobavljaca i mnogo drugih faktora. I
unutra i u okruzenju treba napraviti odgovarajucu priprernu da
nas ne bi iznenadila reakcija. I organizaciju i okruzenje karak-
teriziraju ciljevi, strategije, struktura, procesi i kultura.
Prornjena, kad je kriza u pitanju, mora biti cjelovita. Ona
mora obuhvatiti sve komponente poslovanja tako da prornjena
jednog aspekta pozitivno utice na druge. Prornjena se mora
provoditi sirnultano na svirn frontovima. Zato jc i kornpleksna.
U praksi provodenja intenzitet aktivnosti ce varirati od funkcije
do funkcije i od odjela do odjela, ali viziju kompleksne prornjene
moramo imati i moramo je integralno provoditi. Terrniniranje je
izuzetno vazno. Klimu je najteze promijeniti. Relativno je lakse
mijenjeti procese i strukturu. Zato moramo zapoceti sa objasnja-
vanjem i obrazlaganjern planova i promjena. Polozaj u kojern se
Ijudi nadu kada je organizacija II krizi blokira njihovu viziju,
nadu u izlaz i moral za rad. Ljudima moramo omoguciti (i zahti-
jevati) da promijene ponasanje i vjerovanje, rnoramo ih
pripremiti za promjene, strucno i psiholoski. Objasnjavanje i
obuka za prornjene su neophodne faze u samorn pocetku, i to
redom, od vrha do dna organizacione strukture. U velikirn orga-
nizacijama radikalna promjena zahtijeva obukumenadzera od 7
do 10 dana da bi bili sigurni u njihovu efikasnu participaciju.
Osnovna podrucja obuke su:
• Koncepcija preokreta u poslovanju - izlaska i: krize.
• Sta kupci, dobavljaci i drugi poslovni partneri ocekuju od nas
i kako se ponasati s njima?
• Kako cemo se ponasati sa konkurencijom?
• Kako cemo unapredivati performanse u pojedinim dijelovima

poslovanja, funkcijama i organizacionim jedinicama?
• Kako cemo raditi kao tim?
• Kako cemo obezbijediti podrsku, ucesce i predanostsvih?
• Sta je plan za svakogrukovodioca?
• Kako cefunkcionirati informacionisistem?
Poslije rukovodilaca upoznajemo radnike. Obicno je potreb-
no odvojiti jedan dan u kojem ce se prvo obrazloziti situacija u
kojoj se nalazimo a zatim plan izlaska iz krize i sta se od svakog
ocekuje. Vecisastanci se fragmentiraju u drugom dijelu dana na
manje. Dijalog mora biti dio obuke. Svi zaposleni treba da imaju
sansu da postavljaju pitanja rukovodiocu. Na kraju se radnici-
rna obraca direktor - rukovodilac preokreta u poslovanju.
Radnicima i rukovodiocima treba omoguciti da rukovodiocu
preokreta postavljaju pitanja i daju prijedloge.
Autori studija slucajeva navode tri najvaznija faktora za
promjenu 7):
• Investiranje u ljude
• Fleksibilnost i adaptacija
• Kvalitet
Anketiranjem i intervjuiranjem mozemo doci do saznanja
koja obuka je Ijudima neophodna i sta bi ih motiviralo na vece
rezultate. Oslonac na Ijude je uvjet za uspjeh u kompleksnoj
organizaciji. Zato im moramo dati sva potrebna znanja, motivi-
rati ih, uciniti ih znacajnim i dati im odgovarajucu moe
odlucivanja u odgovarajucem vremenu. Mjerenje rezultata
svakog covjeka uvjet je za uspjeh. U toku realizacije planova
moramo dozvoliti fleksibilnost i pravovremene promjene plano-
va - stalnu adaptaciju.
1) Npr. Beattie, Don and Tampoe: "Human Recource Planningfor ICC', Long RangePlanningVol. Z3No. I
feb 1990.
180
Visok kvalitet izvedenih promjena mora biti pravilo.

Bez obzira kako dobro cemo pripremiti planove i Ijude za
promjenu, ipak ce doci do otpora promjeni. Nikada svi Ijudi
nece prihvatiti sve promjene.
Da lakse savladamo otpore treba stalno traziti odgovore na
sljedeca pitanja:
• Ko ce biti pogoden promjenom (svakom posebno): direktno i
indirektn 0 ?
• Sa stanovista onoga ko je pogoden promjenom, cime ce biti
pogodeni:
- statusom,
- odgovornoscu novoj osobi,
- promjenom kolega na radu (grupe),
- sigurnoscu radnog mjesta,
- potrebom za novo obrazovanje (nepoznavanjem novog
posla),
- napredovanjem (sada i u buducnosti),
- radnim uvjetirna,
- obimom posla,
- ostalim
• Koji stil rukovodenja ce se primjenjivati u svakom periodu
promjena (autokratski, uvjeravanje, demokratski, konsulta-
tivni i potpuno participativni).
Kriza pogada ljude u organizaciji. Zato u procesu cijele
promjene moramo predvidati ponasanje Ijudi i moramo
poduzeti aktivnosti da to ponasanje reguliramo. Najvaznije u
tome je motivirati ih da rade za promjenu.
Ljudi prvo razmisljaju 0 sebi, pa tek onda 0 organizaciji. Kad
nastupi kriza, prvo ih zanima sta ce se desiti sa njima, pa tek
onda to povezuju sa onim sta ce se desiti sa organizacijom. Oni
811
se pitaju da li ce uopce ostati u organizaciji, hoce li ici sami iIi

ce biti otpusteni, da li ce, ako ostanu, raditi isti posao, biti u istoj
skupini i sa istim statusom. To su pitanja njihove egzistencije.
Pred nama je pitanje njihove motivacije da pomognu izlasku iz
krize.
Kriza na ljude utice sljedecim prijetnjama i posljedicama:
OtpuStanje
Svaka kriza u organizaciji, pa i pozitivne promjene, vezani su
sa gubitkom posla, tj. otpustanjern zaposlenih. Zato je tesko pri-
dobiti ljude za promjenu. Ovnovi se nikad ne bi radovali kur-
banskom bajramu. Smanjenje broja zaposlenih moze izazvati
veliki otpor promjeni, pad morala, moze izazvati jos vecu krizu.
Da se to ne dogodi, moramo pronaci nacin suradnje sa
zaposlenim kojim cerno izvesti otpustanje bez bunta, a one koji
ostanu motivirati da uloze dovoljne napore u realizaciji prom-
jene.
Promjenaposla
Tokom reorganizacije veliki broj ljudi dobija nove poslove.
Neki ljudi to tesko prihvataju jer morajumijenjati navike, uciti,
raditi u novoj grupi itd. To povecava nesigurnost kod ljudi.
Promjenastatusa
Promjenom organizacije dolazi neminovno do promjene sta-
tusa velikog broja zaposlenih. Ljudi se suprotstavljaju promjeni
statusajer status sa sobom nosi odredene privilegije i grupiranje.
Promjena plate iii sanse za dodatnu zaradu
Na nekim mjestima ljudi su imali mogucnost putovanja iii
prekovremenog rada iii rada po ucinku. Promjenom ce to
mozda izgubiti.
Promjena lokadje
Reorganizacija moze zahtijevati putovanje na drugu lokaci-
ju, promjenu zgrade u kojoj ljudi rade. Ponekad se radi 0
odlasku u predstavnistvo iii pogon izvan mjesta stanovanja.
182
--- _
OSNOVNIH
-.--------_ __
FAZA PREOKRETA
••........_.....•....•_ .........•._•.....••
Promjena uvjeta rada

Novi raspored moze zahtijevati rad u smjenama, nocni rad,
rad u tezim uvjetima u pogonu nego ranije. Ponekad to utice na
rnogucnost dobijanja godisnjeg odrnora u odredenom periodu
godine.
Promjena je nekad tako velika da ljudi, ako zele ostati u orga-
nizaciji, rnoraju mijenjati sistem vrijednosti.
Spremnost za radikalne prornjene, cak i kad je sasvirn jasno
da je organizacija u teskoj krizi, je rijetka.Menadieri, a ponekad
i upravni odbori, ne iele da priznaju da je vrijeme za radikalnu
promjenu. Podaci 0 stvarnom stanju organizacije obicno su poz-
nati sarno malom broju ljudi. Na krizu bi bilo moguce reagirati
pravovremeno sarno ako bi zaista svi clanovi organizacije hili
dovoljno informirani 0 stanju. I kad jedno poduzece dobro
posluje, ono moie poslovati jos bolje. Potrebno je samo stvarati
klimu i svijest za promjenu.
Ta klima se moze stvarati usporedbom sa konkurencijom, sa
najboljim. Da jedna organizacija ide prema krizi, rni ne dozna-
jerno (sarno) usporedbom vlastitih rezultata u ranijem i
sadasnjem periodu, nego usporedbom sa konkurencijorn. Nije
presudno bitno da li smo irnali isti rezultat ove iii prosle godine
iii bolji ove nego prosle, nego kako stojirno u odnosu na
konkurenciju u odredenom periodu.
U ranom periodu krize (ali i u periodu dobrog poslovanja)
moramo usporedivati tzv. kriticne faktore uspjeha. Da bi, prije
svih, rukovodstvo prihvatilo potrebu za radikalnom promjenom,
neophodno je stvoriti drugaciju viziju kod rukovodioca.
Rukovodilac je, po jednoj jednostavnoj definiciji, covjek koji
konceptualno razrnislja i ima viziju na bazi koncepta. Viziju
moze irnati onaj ko slobodno razmislja. Vizija nas vodi, bez obzi-
ra na problerne i eventualne zastoje ili kretanje, tamo-amo.
Radikalna prornjena zahtijeva sasvim novo razrnisljanje.
Rukovodioci se tesko odlucuju priznati da moraju potpuno
831
promijeniti nacin na koji su radili. Zato su novi Ijudi neophod-

ni za radikalne promjene.
Novi covjek nema problema lojalnosti. Novi covjek pravi viz-
iju na bazi onoga sta je moguce, a ne na bazi onoga sta je bilo.
Viziju razvijaju uvijek najvisi rukovodioci. Vizija se razvija u
kriznim situacijama "odozgo prema dolje", ali mora biti prih-
vacena od onih koji ce je realizirati. Da bi se stvorila vizija,
dobro je cuti misljenje i "odozdo", konsultirati se, ali to nam ne
smije biti vodilja.
Cijelo rukovodstvo treba da prihvati viziju - da je "podijeli"
sa predlagacem.
Viziju izlaska iz krize najbolje je razviti tako sto ce je najvisi
rukovodiJac - generalni direktor, kreirati i izloziti vrlo uskom
krugu rukovodilaca. Kad je oni prihvate iii zajedno dotjeraju,
treba organizirati timove na nizirn nivoima da raspravljaju 0
njenim segmentima. Na tom nivou treba slusati altemativne
prijedloge, analizirati ih i, na kraju, na najvisern nivou napravi-
ti konacnu verziju. Kad smo konacno jasno odredili kako cerno
krenuti u cjelovitu reorganizaciju, ucinit cemo glavne elemente
dostupne svima - upoznat cerno sve rukovodioce, a oni sve
zaposlene.
Osnovne karakteristike svake vizije moraju biti: realnost,
jasnoca ("sada znamo konacno kuda idemo"), Ijudi moraju u
nju vjerovati i moraju shvatiti kako ce se realizirati.
To zahtijeva planiranje i visoki profesionalizam. Generalni
direktor, odnosno onaj ko organizaciju treba da izvede iz krize,
osobno mora obrazloziti plan sto vecern broju ljudi.
I kad se poduzece nalazi u teskoj krizi, razmisljanje 0
rjesavanju krize, 0 preokretu u poslovanju cemo zapoceti tako
sto cemo definirati kakvo poduzece zelimo imati nakon 5-10
godina. Moramo definirati njegovu misiju kao da ga pravimo
ispocetka. One koji ucestvuju u planiranju promjene moramo
184
PRli>REME ZA IZVODENJE
._------ -----_._.__.._ - - -
uvijek pitati kakvo poduzece zele i na bazi toga traziti

mogucnosti za preokret. Stalno sebi moramo postavljati dva
pitanja: gdje smo danas i gdje zelimo biti za X godina. Odgovor
na ova pitanja mora sadrzavati sta i kako, to znaci ciljeve i
osnovnu strategiju. U principu menadzrnenta mora biti jasno i
ponasanje koje ce koristiti da realiziraju i ciljeve i strategiju.
Sljedeci trougao moramo imati na umu.
CIUEVI
(Zasto organizacija
postoji, kakva ce biti)
<>/<>""<>
STRATEGIJE PONASANJE
(Nasa pozicija prema (Politika i modeli za
konkurenciji i nacin ponasanje koji podupiru
dolaska do nje) sposobnosti i vrijednosti)
Nali glllvni dljevi moraju zadovoljavati: kupce, dobavljace,

zaposlene, drustvo i vlasnike.
Strategija mora odgovoriti na pitanje kako cemo do tih cilje-
va doci. Ona prvo mora odgovoriti na pitanje: kome cerno pro-
davati proizvode i/ili usluge, kako cemo postati konkurentni i
kako cerno ostvarivati ekonomske rezultate?
Po1U1lanje treba da ornoguci da se ciljevi i strategija pretvore
u akcije. Ponasanje podrazumijeva procedure, a to znaci znanje
da se poslovi obave i kompetentnost. Za odgovarajuce ponasan]e
potreban je moral i sistem vrijednosti.
851
OSNOVNIH f'f\ZA PREOKRETA
Na kraju, promjeni ce se neko suprotstaviti. Otpore moramo

pretpostaviti, razaznati, sprijeciti i eliminirati. Moe za otpor
mogu imati sljedeci elementi u organizaciji:
• sindikalne vode i druge radnicke vode,
• priznati strucnjaci,
• aktualni iii raniji karizmaticni rukovodioci,
• oni koji obezbjeduju iii vrse distribuciju resursa,
• drugi, zavisno od prirode organizacije.
Njihovu moe nikako ne smijemo zanemarivati. Najbolje ih je
ukljuciti kao aktivne clanove u timovima za promjene i dati im
uloge koje su korisne, a koje oni mogu ostvariti. Ako ne mozemo
dobiti njihovu suradnju, moramo ih odstraniti.
2. Prve konkretne akcije

Prije nego zapocnemo rad na preokretu u poslovanju,
moramo imati jasnu strategiju, a cirri preuzmemo duznost
vodenja aktivnosti, moramo zapoceti sa kratkorocnim akcijama
i stvarati us love za dugorocne. Za pocetak su od izuzetne
vaznosti tri akcije:
• jasna predstava plana promjena i njihova prezentacija svim
zaposlenim,
• realizacija nekoliko kratkorocnib unapredenja kojd su vidlji-
va (smanjenje troskova, povecanje prodaje i sl.),
• upoznavanje zaposlenili sa kontrolnim akcijama koje ce biti
primjenjivane.
U principu, postoji pet vrsta organizacija sa stanovista uvje-
ta krize:
1. Organizacije koje su dugo vremena pravile gubitke i prijeti
im likvidacija zbog stanja imovine, likvidnosti i proizvodnog
programa.
186
-------_._-....__. - - - - - - -
2. Organizacije koje su u gubicima ali je stanje njihove

imovine i proizvodnog programa takvo da se boljom organizaci-
jom mogu relativno lahko izvuci iz krize - one su u krizi organi-
zacije. One zahtijevaju povecanje produktivnosti i smanjenje
troskova.
3. Organizacije ciji uzrok problema lefi u padu prodaje zbog
cistih marketing problema. Ove organizacije zahtijevaju obicno
unaprjedenje proizvoda, trzista i rentabiliteta proizvoda.
4. Organizacije koje su u krizi zbog makroekonomskih mjera
(nove kamatne stope, inflacija itd.)
5. Organizacije koje su u krizi zbog neke vrste katastrofe
(pozar, poplava, eksplozije itd.)
Svako upravljanje u kriznoj situaciji zahtijeva (ponovnu) cen-
tralizaciju. Rukovodilac mora preuzeti donosenje svih gIavnih
odluka, ali ne i vodenje svih operativnih aktivnosti - njih mora-
ju zadrzati operativni rukovodioci. Ako operativni rukovodioci
ne mogu da vode posiove, treba ih promijeniti. Posto se u krizi
promjene ocekuju, otpori promjenama nisu veliki kao u nor-
malnim uvjetima poslovanja. Moramo imati na umu da ovaj
period ne traje dugo i sve promjene treba provesti u najkracern
roku. Prvim odlukama 0 unapredenju organizacije moramo
skrenuti paznju cijelog kolektiva. Prva unapredenja moraju biti,
zapravo, osmisljena tako da po mogucnosti sokiraju zaposlene. Ali
to treba da budu jednostavna unapredenjai jednostavne akcije.
Ljude treba probuditi iz drijemeza u kojem zive vee duzi period
i dati im do znanja da je u pitanju njihova makar i niska zarada,
ali i radno mjesto.
U manjim organizacijama promjene se saopcavaju na sas-
tanku svih zaposlenih - zboru, a u vecirn na sastanku rukovodst-
va koje ce prenijeti promjene na sve zaposiene. Pisani materijali
mogu biti takoder uspjesan vid komunikacije. Kako rukovodilac
radi i kako saopcava svoje akcije vainiie je u pocetku nego sta radi
i sta saopcava. Ako su disciplinske mjere najavljene, one moraju
871
biti striktno provedene, bez obzira na koga se odnose. Cesto se,

narocito u politickim organizacijama, u provodenju mjera za
preokret, kao psiholoski efekt, obavezno nalaze "zrtvena jan-
jad" da bi se pokazalo da se radi 0 ozbiljnoj situaciji.
Rukovodenje krizom zahtijeva autoritet.
U prvoj fazi rada neophodno je centralizirati najmanje
sljedece (prinudni direktor mora sam preuzeti):
• kontrolu prijema i eventualnog otpustanja svih radnika,
• kontrolu svih izdataka (a u vrlo velikim organizacijama preko
odredenog limita),
• kontrolu svin putovanja,
• kontrolu placanja svili obaveza,
• kontrolu (najmanje sedmicno) svih zaliha,
• kontrolu i odobravanje svih investicija, a najcesee i njihova
smanjenje, ako su vee u toku.
One odluke koje delegiramo kontroliramo najmanje jednom
nedjeljno na sastancima sa rukovodiocima kojima su odluke
delegirane i vrsimo kontrolu. Na nedjeljnim sastancima se treti-
raju najvazniji problemi proizvodnje, cijena, zaliha u proizvod-
nji, nabavi i prodaji i kadrovski problemi. Sastanke treba voditi
na bazi ranije definiranog plana, ne na bazi ustanovljavanja
razloga za probleme.
Treba imati na umu da je organizacija dosla u probleme zato
sto nisu jasne uloge rukovodilaca, sto je pogresan Ianac
odlucivanja i sto se odluke nisu donosile dovoljno brzo.
Treba postaviti jasne odnose i definirati ko sta i za koga radi
u rukovodnoj strukturi. Medu prvim poslovima rukovodioca je
da nauci sve suradnike da rade zajedno. Ako u jednoj organi-
zaciji ne ide kako treba, sigurno je da rukovodioci ne rade zajed-
no nego svako za sebe. Treba, dakle, uvesti timski rad i potpuno
definiranu individualnu odgovornost. Za svaki zadatak, kad je
IS8
krizno rukovodenje u pitanju, treba odrediti sarno jednog odgov-

ornog. Rukovodiocima treba jasno definirati koje odluke donose
sami, a za koje se moraju konsultirati i sa kim. Najbolje je da se
ovo napise i to tako sto ce svaki rukovodilac predloziti sam koje
odluke zeli da donosi sam a koje uz odobrenje. Jasno je da
odluku 0 tome donosi rukovodilac cijele organizacije.
Najveci problem, iIi dva, ne pocinju se odmah rjesavati. Njih
treba prvo dobro prostudirati, saslusati rnisljenja, a zatim krenu-
ti u akciju. Odlaganje ne moze biti duze od mjesec dana.
Da bi rukovodilac uopce ovladao kriznom situacijom, on
mora, bar za kratko vrijeme, imati potpunu financijsku kon-
trolu. To znaci da mora potpisati svaki racun i znati svaku
placenu fakturu. Na taj nacin tacno ce saznati odakle novae
dolazi i kuda ide. To zahtijeva puno vremena, ali je nuzno.
tim novi rukovodilac primi duznost, mora izvrsiti detaljan
uvid u karakteristike postojeceg rukovodstva i dati do znanja
kakve promjene zeli, Najvaznija karakteristika na koju mora
obratiti paznju jeste ko od rukovodilaca jeste a ko nije za prom-
jene i naglasiti koje promjene zahtijeva. Ma kako dobri bili
rukovodioci u poznavanju posla i organizacije, ako nisu za
promjene, njih treba zamijeniti novim rukovodiocima.
Promijeniti ih mozerno, medutim, sarno tek kad smo "uhvatili"
njihov posao, tj. kad znamo kako ga treba voditi iii kadimamo
nekog drugog ko ce to sigurno znati. Dotle, rna kako tesko,
moramo sa njima pokusati da poboljsavamo i mijenjamo. Da bi
ih dobro upoznali, moramo raditi sa njima: planirati, analizirati,
praviti koncepcije.
Unapredivanje rezultata poslovanja zapocmjerno
povecanjem prihoda i dohotka. To je moguce ostvariti preko
cijena i preko troskova, Troskove stavljamo pod lupu i drasticno
ih smanjujemo u svim sferama poslovanja. To zahtijevamo od
svih rukovodilaca i izvrsilaca. Ali za smanjenje troskova mora
postojati program. Isto cinimo sa zalihama i to preko smanjen-

ja ulaza, U prodaji moramo povecati rezultate, bez obzira da li
se radi 0 proizvodnji iii uslugama. 0 ovom ce detaljnije biti gov-
ora u kasnijim dijelovima teksta.
Prve akcije na unapredenju poslovanja svake firme vezane
su za tri karakteristicna djelovanja rukovodioca koja su neizb-
jezna: 1) naredbe u vezi s smanjenjem troskova i povecanje dis-
cipline u svim oblastima rada, 2) promjena rukovodilaca i 3)
reorganizacija. Kad su ove tri faze aktivnosti dale rezultate,
moramo zapoceti sa prenosenjern ovlastenja na rukovodni tim i
sa podjelom posla koju ce omoguciti sistemska djelovanja nove
organizacije.
Onaj ko misli da rjesavajuci krizu moie rijesiti sve probleme
istovremeno u zabludi je. Izabrati moramo sarno nekoliko proble-
ma. To su oni problemi kojima je zahvacena ukupna organizaci-
ja, koji u najvecoj mjeri uticu na njene ekonomske rezultate. Te
probleme treba rangirati i krenuti u rjesavanje po prioritetu.
tim mozerno zagrabiti jos jedan problem sa liste, zgrabimo ga i
rjesavajmo do kraja. U prvom periodu moramo uzimati kratko-
rocne ciljeve, a tek kad se organizacija stabilizira, dugorocne,
Efekat na dohodak je glavni kriterij. Iskusni rukovodioci ce za
mjesec, dva, napraviti kratkorocne i zapoceti dugorocne akcije.
Onaj ko zna sta je rukovodenje u krizi napravit ce uocljive
rezultate za kratko vrijeme. On ce vrlo brzo sagledati stanje
organizacije, njene dugorocne i dnevne probleme, kadrove i
moguce puteve izlaska iz krize. I za jedno i za drugo treba dobro
zasukati rukave i raditi, raditi.
Rjesavanje problema, konceptualno razrnisljanje, motiviran-
je, ubjedivanje, rukovodenje, upornost, predanost organizaciji,
tvrdoglavost, to su sarno neke osobine onoga ko se prihvati da
vadi organizaciju iz problema. Ali, da se dode do glavnog cilja,
neophodna je podrska velikog broja zaposlenih.
\90
----------_._---------------
3. Promjena rukovodstva i stil rada

tim je jasno da se jedna organizacija nalazi u dubokoj krizi,
da ne moze da izmiruje svoje obaveze prema poslovnim partner-
ima, u najvecem broju slucajeva, sazrela je situacija za promjenu
rukovodstva. Rukovodstvo jednostavno nije bilo u stanju da
rijes! probleme jer ih je ono i stvaralo. Sarno u slucaju kad su
razlozi za slabo poslovanje diktirani "sistemskim rjesenjima" iIi
nesrecorn, moze postojece rukovodstvo ostati da provede sana-
cioni program. Ali, ako preokret u poslovanju treba trafiti u
unutarnjim mjerama (smanjenje troskova i broja radnika, reor-
ganizacija, izmjene tehnologije i 51.), ranije rukovodstvo nije jed-
nostavno u mogucnosti da pravi "rezove". Ono se sazivjelo sa
organizacijom koja je dovela do krize. Ono nema ni autoriteta za
nagle promjene. Preokret zahtijeva radikalne, cesto drasticne
promjene, koje mogu izvesti samo oni koji se nisu saiivjeli sa
nacinom rada i razmiiljonja onih koji su doveli do krize. Na kraju,
postoje emotivne veze medu onima koji su dugo zajedno, koje ne
dozvoljavaju izmjene stanja. Velike organizacije ovdje su u pred-
nosti jer mogu dovesti rukovodstvo iz drugog dijela vlastite
firme. Jasno je da mozerno postaviti privremenog rukovodioca i
iz iste organizacije koji do tada nije zauzimao rukovodno mjesto
iii nije bio u najvisern rukovodstvu. Ovakvi rukovodioci imaju
sansi na uspjeh mnogo vise od onih koji su bili prvi i u nastanku
krize.
Ako vee postavljamo novog rukovodioca za izlazak iz krize -
sanaciju, moramo znati kakav nam je rukovodilac potreban.
Odmah treba reci da je svaki slucaj specifican. Na primjer, fab-
rika obuce i projektantski biro trebaju sasvim razlicite rukovo-
dioce. Opca pravila ipak postoje. Sljedece karakteristike su vrlo
znacajne za ovu fazu:
• Strateg. Onaj ko se hvata u kostac sa krizom mora znati
kako ce iz nje izaci, On mora da bude poduzetan, poslovan, ana-
911
litican, kreativan, samopouzdan, sa osjecajem za plan i dosljed-

nost u njegovoj realizaciji.
• Realizator. Kad je napravio strategiju, rukovodilac mora da
je obrazlozi i odbrani te da, rukovodeci na bazi cilja, uporno
radi na realizaciji usvojene strategije. Realizator je uporan i
mjeri sve na osnovu rezultata.
• Vo4a. Kad se radi na spasavanju organizacije, rukovodilac
mora da bude i voda. On mora sam da vodi osnovne akcije.
Komuniciranje i stil rada su presudni u vodenju. Svaka sredina
treba drugaciju komunikaciju. Sposobnost za izbor prave komu-
nikacije i stila rukovodenja je od posebnog znacaja, a zavisi od
vrste djelatnosti i kadrova u organizaciji. U kriznim situacijama
Ijude je najlakse motivirati licnim primjerom.
• Motivator. Onaj ko nije u stanju motivirati ljude ne moze
izvesti preokret u poslovanju. Biti istovremeno krut i dobar
motivator jeste nuzna karakteristika rukovodioca u krizi (kao u
ratu).
• Principijelan. Ne moze se u krizi rukovoditi bez odredenih
principa. Sva pravila moraju jednako da vaze za sve zaposlene.
Brzo donosenje odluka, neostavljanje problema "da prenoce",
insistiranje na zavrsetku svega sto je zapoceto, nuzne su karak-
teristike rukovodenja u specijalnim situacijama kakva je krizno
rukovodenje. Rukovodilac u kriznim situacijama u poslovanju ne
mora da bude od sviti voljen, ali mora da bude respektiran.
Rukovodioci koji rast smatraju nuznim nisu dobri za prin-
udne rukovodioce, kao ni oni koji su protiv inovacija i koji stal-
no traze "realnost". Opcenito, rukovodilac u krizi treba da je
odlucan, CVTst, koji trazi akciju i cinjenice, koji je realan, koji
trazi rezultat i kontrolira svaki vazan plan i njegovo ostvarivan-
je. Rukovodilac u krizi mora znati kako iskoristiti one koji su
organizaciji potrebni i kako se osloboditi onih koji su suvisni.
Socijalni problemi u ovakvim situacijama moraju biti u drugom
192
planu, a poslovnost i posao u prvom. Kad je kriza u pitanju, sod-

jalizacija je veliki neprijatelj uspjehu. Odlucnost je najvaznija
karakteristika rukovodioca u krizi jer ga nosi zelja za uspjehom.
Na kraju, jedan covjek ne moze sam mnogo uciniti, Zbog toga
mora imati sposobnost da napravi, motivira i vodi tim. Tim
mora sastaviti sam. Ako mu oduzrnerno to pravo, ne mozemo
traziti rezultat. Skoro svi uspjesni prinudni direktori imaju jos i
sljedece karakteristike: instinkt za poduzetnistvo i poslovnost,
siroko prethodno rukovodilacko iskustvo, ciljanu orijentaciju,
vjestinu za pregovaranje (i govore) i vjestinu za intervjuiranje.
Ove zadnje karakteristike jasno ukazuju da nema mnogo ljudi
sposobnih za rukovodenje u krizi i preokret u poslovanju. Zbog
toga svaka velika organizacija mora imati mali tim rukovodilaca
za krizne situacije koji, cim zavrse jednu organizaciju, idu u
drugu. Najcesca recenica kriznog menadzera u njegovim
kratkim poslovnim sastancima je: "Moramo uraditi sljedece". I
oni koji postavljaju prinudnog rukovodioca i oni koji sa njim
rade moraju biti svjesni da takvi rukovodioci imaju vrlo visok
ego. To nikako nije mana.
Stil rukovodenja u kriznoj situaciji je takoder specifican.
Zajednicko za stil dobrog rukovodioca u kriznoj situaciji je:
pojava (imidz), nacin donosenja odluka, metod procjene,
upotreba autoriteta i orijentacija na akciju. V pojavi su najvainije
strogost i obicnost. Strog a obican nije basjednostavna osobina.
Dobar krizni rukovodilac ne rnoze da rukovodi u normalnim
uvjetima. tim sredi organizaciju, on je obicno napusta. Za njega
je besmislen "tihi dorn". On trazi kontroverzne situacije, dokazi-
vanje, on je nervozan bez problema, a "normalan" kad je opsjed-
nut problemima. On radi najvise u cijeloj organizaciji. Ne toleri-
ra neizvrsavanje zadatka, bez obzira na okolnosti. Neefikasnost
je zadnja stvar koju moze tolerirati suradnicima.
Neproduktivnih se oslobada, bez obzira na konflikt.
PRIPREMEZA IZVODENJE
- - - - - - - - - - _..__._._-_._._-
4. Oslanjanje na sistem
Kriza u organizaciji nastaje najcesce zbog:
1) zanemarivanja promjena u okruzenju,
2) loseg funkcioniranja i/ili deformacija u organizaciji,
3) losih veza medu ljudima iii losih meduljudskih veza uopce i
4) tehnoloskih problema iii losih metoda rada.
Sistem za upravljanje krizom mora se postaviti tako da
poveze ove faktore.
Najvaznije za kriznog rukovodioca je da 0 krizi razvije sis-
temsko razmisljanje i sistemski pristup, da poveze sve unutarn-
je i vanjske faktore.
Promjene u okruzenju zahtijevaju brza prilagodavanja u
nasoj organizaciji da bismo izbjegli negativne posljedice. Danas
su promjene i nesigurnost osnovne karakteristike okruzenja.
Zbog toga stalno moramo izgradivati vlastiti sistem koji odgo-
vara stanju u okruzenju. Osnova svakog sistema je struktura i
veze medu elementima sistema. Zbog toga, ako nemamo odgo-
varajuce strukture, ako se tokom vremena deformira iIi ne pri-
lagodi promjenama u okruzenju, cijeIi sistem ce doci u pitanje.
Promjene strukture se ponekad dogadaju neprimjetno.
Rukovodioci primaju jednog po jednog covjeka, tekuci problem
rjesavaju izmjenom brojaljudi ili strukture i tako deformiraju
strukturu, u duzern vremenskom periodu, da ona postane
nefunkcionalna.
Time se izmijeni cijeli sistem i dovede organizacija u krizu.
U toku zaustavljanja krize i sanacije ne mozemo se osloniti na
postojecu strukturu, rukovodenje u krizi zahtijeva fleksibilne
strukture, ono se oslanja na timove sa konkretnim zadacima.
Poremecaji strukture dovode do poremecaja veza medu ele-
mentima, a prije svega medu najvaznijim resursom - ljudima.
Svako slabljenje meduljudskih odnosa dovodi do slabljenja
194
__._-_.... - - - - - - - - - - - - - - -
_._-------_.-.. _
ukupne organizaeije i svih efekata. Meduljudski odnosi su cesto

najbolji barometar 0 stanju u organizaciji. Na njima rnoramo
stalno raditi jer su oni osnova sistema. Posebno moze biti prob-
lematican raspored Ijudi i sistem nagradivanja. U toku kriznog
rukovodenja ne oslanjamo se na ranije Ijude.
Tehnoloske promjene mogu same, bez utjeeaja bilo cega dru-
gog, unistiti poduzece. Ako ne prihvatimo sta se na tehnoloskorn
podrucju dogada i ako na vrijeme ne uvedemo tehnologiju koju
imaju ostali, organizacija ce doci u krizu, a najcesce ce doci u
pitanje i njen opstanak. Ako svi prodaju neko pice u plasticnirn
boeama, mi ga ne mozerno prodavati u staklenim; ako
konkurencija nudi dostavu dnevnih roba na mjesto kupaca, rni
ih ne mozemo prodavati u nasern skladistu itd.
Sistem se neprekidno izgraduje. Planovi moraju biti jasni i
dostupni svakom clanu organizacije, bar za njegovo podrucje, a
generalni ciljevi i planovi svima.
Sistem izlaska iz krize podrazumijeva definiciju svih gJavnih
ciljeva, planova, aktivnosti, ucesnika i veza medu njima. Ako je
sistem u jednoj organizaciji doveo do krize, on se mora promi-
jeniti. U toku sanacije djeluju privremeni ad hoc sistemi, poseb-
ni timovi za svako podrucje i svaki zadatak, a istovremeno se, u
periodu stabilizacije, izgraduju trajni sistemi funkcioniranja i
trajne strukture.
5. Ufesnici u preokretu
Obicno je veliki broj faktora uticao na razvoj krize. Zbog toga
je i u rjesavanje krize ukljucen veJiki broj faktora. Kad je orga-
nizacija u krizi, u pitanju je veliki broj posljedica i interesa.
Interesi ukljucuju dijelove organizacije, grupe, pojedince,
sindikat, dobavljace, kupce, financijske organizacije itd. Mi
imamo interes i potrebu da ih sve ukljucimo u rjesavanje krize.
Kriza se ne moie rijesiti samo unutar organizacije. Bez kupaca,
dobavljaca i financijera tesko da se moie rijesiti bilo koja ozbiljni-
951
ja ekonomska kriza. Ponekad je neophodno ukljuciti konsul-

tantske firrne, politicare, vladine institucije, pa cak i konkuren-
ciju. Sve to morarno irnati u vidu kad pravirno koncepciju i plan
za sanaciju.
Kada rukovodstvo jedne organizacije pravi plan izlaska iz
krize, neophodno je da sve relevantne faktore ukljuci u plan, a
ne sarno interne. Vanjski faktori narn cesto mogu pomoci u
vecoj rnjeri da brzo rijesimo krizu nego unutarnji. Medutim, na
te faktore se ne mozerno osloniti. Nase unutarnje snage treba da
izvedu sve akcije i u organizaciji i u okruzenju. Vanjski faktori
cesto irnaju i veliki interes da se kriza brzo i uspjesno rijesi
(prije svega povjerioci, opcina, osiguravajuce organizacije itd.).
Tim koji vodi izlazak iz krize ipak ne smije biti velik. Krizno
odlucivanje zahtijeva centralizaciju u pocetkui postepeno
vracanje na decentralizaciju i participaciju.
Razvijanje svijesti 0 krizi je vrlo vafan faktor cijelog procesa
upravljanja krizom. U periodu prvog inforrniranja 0 krizi i
mjerama koje ce biti poduzirnane dobro je zatrazitl od sireg
broja ljudi, posebno rukovodilaca i eksperata, ali mozda i od
radnika koji to zele, cak i od poslovnih partnera, da napisu svoje
videnje uzroka i mogucnosti izlaska iz krize. Mi se ne mozemo
osloniti na njihova misljenja jer su oni ucestvovali u nastajanju
krize, ali to mogu da budu izuzetno vrijedne inforrnacije. Kad
sistematiziramo njihove izvjestaje, dobro je napraviti seriju sas-
tanaka i na njima analizirati videnja krize koja su dobijena. Ne
morarno otkrivati cija su to videnja, rasprava ce sigurno pomoci
da blize sagledamo uzroke i moguca rjesenja. Ovu proceduru je
dobro provesti i kao perspektivnu mjeru kad organizacija nor-
malno posluje. Urnjesto pitanja kako je kriza nastala, postavit
cemo pitanje sta je moglo dovesti do krize iii koje su prijetnje
organizaciji. Mi na ovaj nacin razvijamo scenarije mogucih
kriza i scenarije za izlazak iz krize.
PRfPREMEZA IZVODENJE
6. Motiviranje u krizi
Pitanje motiviranja je jedno od najtezih organizacionih
pitanja u krizi. Kada je moral inace nizak, motivirati radnike je
izuzetno tesko. Prije svega u organizaciji koja je u krizi, po prav-
ilu, ima oko polovina zaposlenih vise nego sto je potrebno. Da bi
motivirali one koji hoce da rade, moramo imati za njih dovoljno
posla. Dakle, otpustanje onih koji su visak namece se kao uvjet
bilo kakvog uspjeha, osim ako ce se dogradnjom kapaciteta naci
za njih zaposlenje. Medutim, nema uspjesnog oporavka jedne
organizacije ako se ne ukinu njene djelatnosti na kojima gubi iIi
koje kompliciraju njeno poslovanje.
Treba znati da se jedna organizacija u krizi ne moze vratiti
normalnom poslovanju dok zaposleni u njoj ne budu vjerovali u
prosperitet i dok ne budu motivirani da rade. Ako posmatramo
dolazak krize i izlazak iz nje krozmoral radnika, mozemo
napraviti sljedecu tabelu meduzavisnosti (motivacionog ciklusa):
ORGANIZACDA UUDI
• Slabljenje rezultata poslovanja • Opadanje radnog morala
• Gubici • Demoralizacija
• Kriza • Nerad i bunt
• Promjena rukovodstva • Nadanje i zainteresira-
nost
• Popravak rezultata poslovanja • Zainteresiranost za
posao i raspored u
novoj organizaciji
• Stabilizacija • Predanost firmi
• Povratak u normalno poslovanje • Entuzijazam
Postoji, dakle, motivacioni ciklus kojeg moramo postivati pri

jednom obrtu u poslovanju.
U periodu demoralizacije ljudi ne brinu 0 poslu, nego kako
da prezive. Oni su okupirani sami sobom. U firmi koja gubi,
971
nema radnog morala. Ljudi, cim prime placu, ne brinu vise 0

poslu, nego kako da sa tom placom prefive. Sigurnost zaposlen-
ja im garantira nivo na kojern jesu i zapravo su potpuno demo-
tivirani da bilo sto ucine. Oni koji valjaju, pitaju se sta ce tu, i
ako nadu sansu, odlaze. Tako losa organizacija svakog dana
postaje jos gorom.
Ljudi znaju da je organizacija u krizi zato sto ima lose
rukovodstvo. Lose rukovodstvo se moze uzeti kao pravilo za
uzrok krize. Kad dode novi covjek, da pokusa spasiti poduzece,
dobri kadrovi odmah misle na mogucnost preporoda i zele da
ostanu da se dokazu. Losi strahuju da ce morati da odu. Taj
period treba skratiti koliko god je moguce i dati zaposlenirna do
znanja sta se od koga ocekuje. Nazalost, kod nas je problem
onih koji treba da odu vrlo tesko rijesiti, Tu se nesto mora
uciniti i u zakonodavstvu, ali rukovodilac koji se ne moze rijesiti
bar dobrog dijela viska radnika ne bi se smio prihvatiti uloge
onoga ko treba da losu organizaciju pretvori u dobru. Sa godi-
nama sakupljanim neodgovarajucirn radnicima nije rnoguce
napraviti novu organizaciju. Njih nije moguce ni motivirati.
Ako smo uspjeli rasclstiti sa neradnicima i viskorn, tim sa
nekoliko poteza reorganizacije poduzecu krene nabolje, moti-
vacija je tu. Sada moramo da uvedemo stvarno nagradivanje po
uiinku i da stvorimo razlike. Najvecu gresku prave oni koji u
kriznirn situacijama uvedu uravnilovku i jednaku placu za sve.
Razlike ce stvoriti jos veci moral kod onih koji znaju da rade i
koji su za uspjeh najpotrebniji. Ako imamo odgovarajuce ljude
u kadrovskoj funkciji, u ovom periodu treba uvesti i metode za
ocjenu i nagradivanje, kult uspjeha i uspjesnosti. Kad stvorimo
kulturu rada i uspjeha, stvorili smo predanost poslu i organi-
zaciji. To mozemo posticl sarno sa odgovarajucirn rukovodnim
timom. Ako obezbijedimo da organizacija stalno raste i da se
rezultati stalno popravljaju, radni moral ce rasti i imat cerno
stalno bolje uvjete za dalji prosperitet organizacije. Ljude ne
OSNOVNIH r'AZA PREOKRETA
mozemo promijeniti; moramo stvoriti uvjete da se sami promi-

jene.
Prvi uvjet za motivaciju ljudi u organizaciji, koja je u krizi,
jeste do bar, nov, strog i konsekventan rukovodilac. On treba da
probudi organizaciju iz letargije, da je protrese. U pocetku
nemamo mogucnosti da motiviramo ljude zaradom, moramo ih
motivirati promjenom, potresom. Organizaciju treba pokrenuti,
i to je prvi zadatak rukovodioca u krizi.
Frederick Herzberg je istrazivanjima dosao do zakljucka da
od svih faktora koji cine radnika zadovoljnim 81% su motiva-
cioni, a od svih koji ga Cine nezadovoljnim 61% se odnose na
ponasanje prema radniku i elementarne uvjete na poslu,"
Reorganizacijom moramo uciniti da svako dode na mjesto na
kojem moze uspjesno obaviti posao. To je, zapravo, prvi pravi
motivacioni faktor. Iza toga slijedi dodjela odgovornosti, pa
priznanje za rezultat i osjecaj uspjeha.
Svrha svake promjene u krizi je da se promijeni ponasanje
radnika i njihov odnos prema poslu. Rukovodilac treba to da
ucini i da ih motivira da urade ono sto on zeli, On zato mora da
postavlja ciljeve, da im dokaze da ih moze ostvariti jedino sa
njima i bez onih koji ne mogu dati odgovarajuci rezultat. V krizi
ljudi vole ivrste lidere. To proizilazi iz nepostojanja alternative i
stanja demoralizacije.
Rukovodilac mora voditi ljude vlastitim primjerom. Mora
raditi vise nego drugi i mora stalno imati pred sobom cilj. Ciljevi
u krizi moraju biti realni ali izazovni, jer Ijudi u principu zele da
ucestvuju u izazovu. Oni koji nece ili ne mogu da "zaveslaju"
moraju ici iz organizacije. Kod svakog znacajnijeg unapredivan-
ja organizacije dio rukovodilaca i dio izvrsilaca se mora promi-
jeniti. Sa potpuno istim sastavom rukovodstva i radnika ne moze
8) Frederick Herzberg, "How do you motivate employees", HarvardBusinessReview, 2,/968.

Participacija i stalna komunikacija su neophodni elementi motivacije tim je organizacija stala na noge.
OSNOVNIH I-"AZA PREOKRETA
se napraviti znacajnije i dugotrajnije unapredenje organizacije

koja je u krizi. Preokret u poslovanju zapocinje donosenjem
teskih i cvrstih odluka 0 ljudima u organizaciji. Odluke 0 sman-
jenju broja izvrsilaca moraju se temeljito pripremiti i na najbrzi
nacin realizirati. Svako odugovlacenje rjesenja ovog problema
odlaze i usporava sve ostale aspekte unapredenja poslovanja, a
moze i potpuno da ih dovede u pitanje zbog opstrukcije koju
organiziraju oni koji treba da odu. Nazalost, ovdje je nase
zakonodavstvo izuzetno nepovoljno, procesi komplicirani, cesto
nejasni i neprovodljivi. Ovo je, zapravo, najtezi problem u
sredivanju jedne organizacije.
Da bi se demoraJizirani radnici motivirali, rukovodstvo mora
u relativno kratkom vremenu pokazati uspjehe. Sarno prve
korake moze jedan covjek poduzeti sam. Za dalji uspjeh potre-
ban je tim suradnika. Tim, u principu, treba kombinirati od pos-
tojecih ljudi koje odabiremo, ali koji su ubijedeni da je novi kon-
cept poslovanja dobar, i novih. Nove ljude je neophodno dovesti u
organizaciju koju treba izvuci iz krize. Oni imaju nove ideje, sig-
urno ce podriavati prvog covjeka s kojim su dosli, nisu optereceni
prosloscu. Oni su takoder ciljno orijentirani i organiziraju se
prema sansama, dok se postojeci organiziraju prema (starim) prob-
lemima.
Jedan od najtezih problema u periodu stvaranja kJime za
oporavak organizacije jeste stvaranje svijesti kod zaposlenih 0
troskovima i dohotku i usaglasavanje njihovih ciljeva sa ciljevi-
rna organizacije u ovom pogledu. Mnogi od njih su doveli orga-
nizaciju u krizu praveci visoke troskove poduzeca za neku svoju
sitnu korist (utrosci u proizvodnji, sluzbena putovanja, ustupci
kupcima i dobavljacima i sl.). Da bi se ovo prevazislo, u litera-
turi se savjetuje sljedeci put:
1. Dati jasnu sliku situacije svim zaposlenim, i to pornocu
brojki i drugih cinjenica.
2. Napraviti plan troskova i prihoda za svaku organizacionu
jedinicu i mjesecno ga pratiti.
1100
3. Svakom rukovodiocu specificirati ciljeve i ekonomske

efekte koji se od njega ocekuju i usvojiti ih na organima upravl-
janja iIi kolegiju rukovodilaca.
4. Uvesti najmanje mjesecno izvjestavanje za svakog
zaposlenog 0 rezultatima rada.
s. Uvesti nagradivanje prema efektima iz 1 do 4.
Za sve vrijeme potrebna je direktna komunikacija sa
zaposlenima. Bolje je odrzati sastanke u manjim organizacionim
grupama ako za to ima dovoljno vremena i sve odluke pokusati
donositi u grupama. Situaciju i ciljeve treba uvijek predstaviti
tacno onakvim kakvi jesu.
7. Kak,ve promjene ielimo .. blile dejiniranje vrste

promjena
Prije nego saopcimo promjene koje zelimo izvesti i prije nego
zapocnerno procese promjena, moramo ih potpuno jasno defini-
ratio
Osnovni cilj je uvijek zaustavljanje krize, opstanak organi-
zacije, i povratak u normalno poslovanje. Iz toga osnovnog cilja
razvijaju se svi drugi.
Osnovni ell] rnozerno ostvariti razlicitim pristupom promje-
nama. Osnovne mogucnosti su sljedece:
• Promjena ciljeva i svrhepostojanja
Ponekad moramo promijeniti svrhu postojanja, sve osnovne
ciljeve. To dalje vodi u promjenu strategije, organizacije i svega
ostalog. Ovo ce kod nas posebno biti cest slucaj nakon privati-
zacije. Privatizirana firma ce imati novi razlog postojanja (rai-
son d'ctre).
• Promjena strategije
Strategija je plan za realizaciju cilja. Osnovne ciljeve
poduzeca mozemo zadrzati. Ciljevi ostaju isti ali mijenja se dio
- - - - -FAZA
OSNOVNIH _..._.....PREOKRETA
_._........_...__ ..-
strukture, mijenjaju se procedure. Do istog cilja mozemo doci

razlicitirn strategijama. Osnovna strategija mora biti svima
jasna na samom pocetku preokreta.
• Promjena organizacije
Poslovni rezultati se vrlo cesto ne ostvaruju zbog lose orga-
nizacije. I ciljevi i strategija su dobri ali je realizacija losa.
Najcesci slucajevi lose organizacije su sporo prilagodavanje
promjenama u okruzenju, te spora adaptacija organizacije rasta
i razvoja poduzeca. Nova konkurencija takoder zahtijeva novu
organizaciju.
• Evolutivna promjena
Povezane promjene u vecern dijelu organizacije koje se
provode istovremeno ali bez trauma. Prilagodavamo cijelu orga-
nizaciju zarnisljenoj promjeni u duzem periodu. Ovo je moguce
ako kriza nije duboka i ako smo je na vrijeme otkrili. Ova vrsta
promjena se primjenjuje kao sredstvo za sprecavanje krize. To
je, zapravo, neprekidno prilagodavanje promjenama iz
okruzenja koje bi dovele do krize ako se ne bi uzele u obzir.
• Radikalne promjene
To su traumaticne promjene kao posljedica nastojanja da se
teska kriza rijesi ili da se provedu radikalne promjene ciljeva i
strategije. Poslije ovakve promjene mi, zapravo, imamo sasvim
novo poduzece. Ovakve promjene traju duze, zahtijevaju bolne
rezove i promjenu ponasanja, Ponekad se zavrsavaju prodajom
i integracijom poduzeca.
• Brze promjene
Organizacije u teskoj krizi mozerno, ponekad, jedino
pokusati izvuci iz krize brzom promjenom. U americkorn
poslovnom zargonu se to naziva "quick fix". Ponekadje moguce
postici brzo odredene rezultate ali postoji ovisnost, ako se
sasvim ne nastavi sa temeljitim promjenama i strategijom novih
1102
PRIPREME ZA TZVODENJE
OSNOVNIH
-----_._._----_ _ -------_..__ __._---------_._-_._._
..
FAZA PREOKRETA
_._------_._ _-
sistema, kriza se brzo povrati. Ponekad se ove promjene provode

odredenim "paketom mjera", Paket obuhvati sarno jedan aspekt
krize i tada postoje velike opasnosti za neuspjeh. Ako nema
promjena u osnovnim elementima i sistemima poslovanja, vri-
jednostima i ponasanju, nece doci do stvarne promjene.
Brza promjena moze biti vrlo riskantna. Brzo mozemo promi-
jeniti sarno neke elemente poslovanja, ali preokret u poslovanju
ne mozemo izvesti brzo. Preokret u poslovanju je dugorocna,
kontinuirana, skupa promjena koja zahtijeva dugorocno
angaziranje velikog broja ljudi. Sarno kompletan program prom-
jene moze donijeti istinski preokret u poslovanju.
• "Krparenje"
Ponekad se menadzeri odlucuju da popravljaju tekuce detal-
je, orijentiraju se da "zakrpe" tamo gdje se trenutno problem
manifestira. Oni misle da ce unaprijediti performanse, ali na taj
nacin se ne rnoze doci do stvarne promjene.
Da zakljucimo, u principu se mozerno odluciti na jedan od
cetir! nacina rjesavanja krize: 1) da pravimo brzo manje prom-
jene, 2) da "krparimo", 3) da napravimo transformaciju -
radikalnu promjenu i 4) da se bavimo evolutivnom promjenom.
Jasno je da ce to ponekad biti kombinacija po jedne od prve i
dvije druge, a koja od druge dvije ce dorninirati zavisit ce od faze
u kojoj se kriza nalazi. To zavisi od razloga, odnosno glavnih
uzroka. Ponekad velike promjene moramo praviti kao reakcije na
sistemsku promjenu iz okruzenja: npr. privatizacija iii inflacija.
U principu, postoje proaktivne promjene - kad mi hocemo da
znacajno promijenimo organizaciju, i reaktivne - kada mi
moramo reagirati na zahtjeve okruzenja.
Poduzeca cesto zapadnu u gubitke godinu iii dvije nakon
najveceg profita. To je znak da su promjenu morali zapoceti u
periodu kad izuzetno dobro stoje da bi sprijecili krizu. To bi bila
proaktivna promjena.
ANALIZA I
DIJAGNOZA_.§TANJA
1. TEHNlKA SEGMENTIRANJA
2. ANALIZA FINANCIJSKE MOtI
3. VREDNOVANJE POLOZAJA NA TRZISTU
4. VREDNOVANJE KADROVSKIH RESURSA
5. PLANlRANJE PREOKRETA U POSLOVANJU
/104
ANALIZA I
DIJAGNOZA STAN1A
Analiza i dijagnoza stanja je polaziste za unapredenje poslo-

vanja. Nije moguce definirati buduce ciljeve i napraviti plan
akcija dok ne ustanovimo stanje i uzroke toga stanja. Ne mogu
se propisati lijekovi dok ne znamo od cega je bolesniku lose.
Obrazovani menadzeri mogu sami napraviti dijagnozu, ali u
kompleksnim slucajevima nuzno je koristiti specijalisticka
znanja. To su ona koja posjeduju konkurentske organizacije.
Ovdje ne mozemo izlagati sve metode i tehnicke analize i zato
cemo se osvrnuti sarno na osnovne aktivnosti, sadrzaje i upute.
Prvo moramo ocijeniti ozbiljnost situacije i velicinu krize i
svakog problema.
Prema jednoj klasifikaciji, sve organizacije u krizi mogu se
svrstati u jedan od sljedecih slucajeva:"
Prelivljavanje; organizacija zivotari, ali joj prijeti likvidacija
ako se brzo ne nade rjesenje za poboljsanje poslovanja.
Dugotrajni gubid; organizacija je dugo vremena u gubicima
koji mogu imati razlicite uzroke i bez obzira sto mozda likvi-
dacija ne dolazi u obzir neophodne su posebne mjere da se
dovede u normalno poslovanje.
Opadanje poslovne pozkije organiz.acije U okruienju; organi-
zacija, pored gubitaka, gubi trziste nabave i prodaje, gubi
poslovne partnere i, ako se nesto hitno ne ucini, nece moci
opstati.
Analiza stanja se mora uvijek praviti brzo. U manjirn organi-
zacijama ona moze trajati par dana, do dvije sedmice, srednje do
dva mjeseca, a najvece do tri mjeseca. Za svako podrueje djelat-
nosti i za svaku poslovnu funkciju treba tacno diferencirati
simptome i probleme, a zatim da Ii mozemo samostalno rtjesiti
problem iii trebamo pomoc specijaliste.
9) Npr: Donald B. Biblault, "How Menagers Turn Losers into Winners", str 203
1051
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Za svaku djelatnost i funkciju moramo napraviti upitnik

podataka koji su nam potrebni. Ova] posao ce uraditi iIi speci-
jalisti iz organizacije iii cemo dovesti konsultante. Ono sto
rukovodiIac moze sam, sam ce analizirati. Onaj dio analize koji
se odnosi na strategiju i taktiku koja je dovela do krize, pravimo
sami.
Preliminarnom analizom posmatramo organizaciju kao
cjelinu i trazirno u svakom podrucju rada slabosti i dobre strane.
Ono sto je dobro i ima sanse moramo na sve nacine Iorsirati,
ono sto je slabo mora biti temeljito poboljsano iii eliminirano.
"Izrnedu transfuzije i amputacije je velika razlika i delikatno
odlucivanje" .lOl
Od mnogo organizacija koje smo analizirali skoro niti jednu
nije mimoisla sljedeca dijagnoza:
• nedovoljno marketing razmisljanje, pa nedostaje marketing
strategija;
• rad na novim proizvodima i uslugama i na poboljsanju
kvaliteta postojecih je dugo zanemaren;
• organizacijska struktura se vremenom deformirala pa se ne
zna sta je eija duinost, ni ko za sto odgovara;
• kalkulacije, rentabilitet poslovanja, financijske informacije i
kontrola poslovanja su zanemareni;
• previsezaposlenih, mnogo rukovodilaca, uzajamne toleranci-
je, neposlovnosti, porodicno zaposljavanje i slicno,
• ozbiljni problemi poslovnog morala.
Kljucna tri pitanja na koja rukovodilac, koji zeli napraviti
preokret u poslovanju, mora odgovoriti u toku preliminarne
analize su sljedeca:
10) Tadeus N. Taub, "nlrnaround at [JOR"
1106
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
• Da li je on, sa ostalim rukovodstvom, spreman da se uhvati

ukostac s mogucim konsekvencama promjena koje mora provesti;
• Kakve financijske mogucnosti postoje, kakve obaveze moie
preuzeti za sanaciju i kako moie uciniti firmu likvidnom;
• Ko moie preuzeti obaveze da se premosti financijska kriza, tj.
na koga ce se osloniti u pocetnoj fazi financijskog oporavka (jer
ako preduzece nece biti likvidno, niko ga ne moie izvuci iz krize)
Ono sto je najbitnije u pocetku borbe protiv krize jeste da
otkrijemo sta je kljucni problem iii sta su kljucni problemi:
financije, prodaja, proizvodni program, oprerna, slabo koristenje
kapaciteta, losa obucenost ljudi i slicno. Dovoljno je da otkrije-
mo jedan iii dva glavna uzroka i da trazirno prvo njihovo
rjesenje, ada, usto, istjerujemo mnogo sitnih organizacijskih
problema, koji uvijek idu usto.
Prije nego pristupimo analizi- dijagnosticiranja, moramo
odgovoriti na sljedece pitanje:
• Sta uprava, odnosno vlasnik, ieli?
To je izuzetno vazno za tok analize. U toku analize moramo
doci do odgovora na pitanja:
• Sta se u organizaciji dogada?
• Sta Sll uzroci stanja?
Za vrijeme dijagnosticiranja moramo imati na umu sljedecih
osam kljucnih rijeci:
kupci - dobavljaCi - radnici - uprava (vlasnld)
cilj - strategi,ja - struktura - procedura
Svako od podrucja istrazujerno prvenstveno sa ovih aspekata.
Kad znamo interese pojedinih subjekata, moramo znati sta su
bili a sta bi trebali biti ciljevi za subjekt i za podrucje, odnosno
poslovnu funkciju.
Na osnovu ciljeva sagledavamo strategiju (koja je bila i koja
bi trebala biti), za tu strategiju analiziramo strukturu - da li
struktura odgovara strategiji. Na kraju razmatramo procedure,
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
one koje su se primjenjivale i koje bi trebalo primijeniti. U toku

dijagnoze najvaznije je otkriti probleme i uzroke. Rjesenja cemo
trafiti kasnije, ako ih ne vidimo odmah. Tek nakon kompletne
dijagnoze mozerno trafiti terapiju.
Tehnike koje nam stoje na raspolaganju za dijagnozu su bro-
jne, Nije se dobro osloniti sarno na jednu, ali ne treba ih upotre-
bljavati previse. Ako se upotrebljava mnogo tehnika za jednu
stvar, dobije se "analiza - paraliza" .11 1
Za dijagnoze se za svaku poslovnu funkciju mogu uptreblja-
vati posebni upitnici "check lists" koji su na raspolaganju u
prirucnicima za poslovne funkcije, ali i intervjui, upitnici 0
podacima, posebne tehnike konsultantskih kuca itd.
Prvo pravilo za analizu je sljedece:
• Definiraj sta Zeli.5
• Napravi plan
• Uradi
• Kontroliraj prikupljene podatke i informacije
• Prilagodi ostalim dijelovima analize.
Drugo pravilo je da se orijentiramo na:
• Specificno
• Mjerljivo
• Rezultatski orijentiramo (sta se ieljelo, a sta postiglo)
• Vremensku dimenziju
Trece pravilo je da imamo u vidu sta su bile a sta su sada
karakteristike podrucja u pogledu:
• Prednosti i mod
• Slabosti i mana
• Prilika, sansi i mogucnosti
• Prijetnji
II) Nick Obolenski: "Business Reenginering", str. 251
1108
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
- - - - - - _.._ - - - - - - - - - - - - - - - _ . _ - - . -
U svakom podrucju postoje mjerljivi rezultati a mora se

selektirati ono sto je imalo visoki, srednji i nizak kvalitet, ucinak
i ucinkovitost.
Bez obzira sto cemo koristiti razne tehnike i analizirati sva
podrueja posebno, zelimo uputiti rukovodioce da u analizi neza-
obilazno koriste tehniku segmentiranja i pareto princip i izvrse
vrednovanje resursa, financijskog stanja, trzisne pozicije (proda-
je i nabave) i kadrova.
1. Tehnika segmentiranja
Segrnentiranje se vrsi na bazi sljedecih pravila:
1. Cijelo poslovanje (predrnet poslovanja) dijelirno na tri
dijela: zadrzati, otarasiti se, zadrzati za pokusaj unapredenja
(A,B,C analiza).
2. Pareto selekcija "80:20" koja se sastoji u Iznalazenju oko
20% inputa koji cine oko 80% auputa.?'
3. Selekcija troskova koje cemo zabraniti sve do dovodenja
organizacije u normalno stanje.
4. Selekcija onoga sto se mora uciniti za stvaranje prihoda,
analiza: "sadasnjost - buducnost" ABC analizu pravirno u svirn
domenirna poslovanja, od proizvodnog prograrna do osoblja.
Pareto selekcija omogucava da elirninirarno proizvode, zalihe,
poslovne jedinice i drugo na ovorn vrlo jednostavnorn principu.
To cinimo da bi usrnjerili energiju i nap ore u one segrnente
poslovanja koji donose najveci rezultat.
Sve cetiri gore nabrojane analize zahtijevaju znanja za njiho-
vo provodenje. To su, zapravo, elementarne konsultantske
tehnike koje se uce na serninarima 0 rukovodenju.
12) Kod ovih analiza traiimo 10 iii 20 posto stavki koje imaju dominantan utica] na ono fto anuliziramo
(vrijednost nabavki, prodaja. kupci, troskovi, dobit itd.)
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Analiza raspolozivih resursa podrazumijeva detaljno sagle-

davanje financijske moci organizacije, marketinske konkurent-
nosti i kadrovskih resursa na bazi naprijed opisane cetir!
tehnike. Kod sagledavanja financijske situacije prvo anal-
iziramo bilans stanja i uspjeha i novcane tokove koji su
najfrekventniji. Na kraju sagledavamo u detalje sta donosi poz-
itivne a sta negativne financijske efekte i tokove novca.
Trfisnu poziciju analiziramo preko sagledavanja sta se moze
postici na trzistu i u kojim rokovima i to za nabavu i za proda-
ju, analiziramo strategiju i poziciju na trfistu.
Na kraju analiziramo organizacijsku strukturu i ljude u njoj,
te procedure koje se primjenjuju.
2. Analiza jinandjske moCi

Kod analize financijske rnoci analiziramo, prije svega,
sljedeca cetiri aspekta:
1. Bilans stanja i mogucnost financiranja unapredenja poslo-
vanja,
2. Razliku izmedu financijskog stanja "po knjigama' i stvarnog
novcanog toka,
3. Najnuinije korake koje treba poduzeti da se uveca prihod,
4. Stanje informacionog sistema 0 financijama.
Prije svega, istrazujemo zasto je organizacija nelikvidna
(cesto organizacija stoji dobro prema bilansu stanja ali uopce ne
moze da radi zbog nelikvidnosti).
Treba, takoder, vidjeti sta je u bilansu stanja sarno prakticno
dobro iIi lose. Nekoliko proporcija koje moiemo sagledati mogu
da nas navedu da stanje i nije lose u odnosu na ono sto "knjige
kazuju". Najcesce je u pitanju nerealno prikazivanje vrijednos-
ti osnovnih sredstava i zaliha i potrazivanja (koja se ne mogu
uopce naplatiti). Ako rukovodilac racunovodstva nema jasnog
odgovora za neku stavku, nju moramo posebno analizirati, tu se
vjerovatno krije fiktivna vrijednost.
1110
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Kad smo sagledali stanje prema bilansu, moramo ga upored-

iti sa novcanim tokovima. Stvarni novcani tokovi najcesce su
drugaciji od knjigovodstvenih. Nas cilj mora biti da u kratkom
vremenu napravimo pozitivan novcani tok, tj. da obezbijedimo
likvidnost. Za to su potrebni operativni i strateski zahvati. Treba
naci i jedne i druge. Operativni mogu biti krediti, drasticna
smanjenja izdataka, popusti na kratke rokove placanja i slicno,
a strateski promjene u poslovnoj politici, redukcija investicija,
prodaja odredenih zaliha, drugaciji sistem prodaje ili naplate,
prestruktuiranje kredita, napustanje dijelova poslovanja sa
visokim obrtnim sredstvima itd.
Tri su kljucna dokumenta za ocjenu financijskog stanja
firme: izvjestaj 0 prihodima, bilans uspjeha i bilans stanja. Iz
ovih se dokumenata moze izvesti tok novca (cash flow state-
ment).
Bilansi stanja i uspjeha nam daju presjek stanja u odredenom
trenutku, odnosno pocetku i kraju perioda. Zato je izvjesta] 0
prihodima i novcanom toku od izuzetnog znacaja za rnenadzere.
Bilans uspjeha (dobit - gubitak) nam govori 0 profitabilnosti
firme, ali u njemu treba razaznati sve bitne stvari. Profit nije
gotovina, a gubitak nije neminovna nelikvidnost. To je za prin-
udnog direktora vazno. Amortizacija u bilansu nije gotovina, a
ima ogroman utjecaj na njega itd. Ako odmah placamo dobavl-
jace a dugo kreditiramo kupce, to cerno bolje vidjeti iz dina-
mickog izvjestaja prihoda i rashoda i novcanih tokova.
Posebno je vazno znati analizirati odnose prihoda i rashoda
po proizvodima, grupama proizvoda, sektorima, trzistima, orga-
nizacionim jedinicama itd.
U svemu se moramo usporediti da drugirna. Od izuzetne su
vaznosti odnosi i tzv. prijelomne tacke u poslovanju (posebno
troska, ulaganja, cijena itd. po jedinici proizvoda). U bilansu
treba znati citati od cega je novae dosao i u sta je potrosen.
Osnovna sredstva i obrtna sredstva morala bi podmiriti vlasnike.
Njih stalno, osim profita, interesira to, te posebno zaduzenost
firme (koliki i kakvi krediti).
ANALIZA I
DTJAGNOZA STANJA
Sljedecu sliku meduzavisnosti u bilansu treba stalno imati

pred sobom:
PRIHODI/PROFIT SREDSTVA OBAVEZE
Ukupan Osnovna Tekuca

prihod sredstva: dugovanja:
Materijal Zemljiste Kreditori
Ostali ukazi Zgrade Kamate i

penali
Clanarine i Oprema Dugorocni

ostalo krediti
Fiksni Ukupno O.S. Ukupno

troskovi dugovanje
Bruto profit Obrtna

t
Kapital
sredstva osnivaea
Porezi i takse Gotovina
Neto profit zaHhe
DiVi~ Kupcl
Nova ulaganja _ _- - - I
1112
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Prosti dinamicki krug kojeg treba shvatiti i analizirati za

period nastajanja krize (i uopce) je sljedeci:
Novae ulagaca i kreditora (svih kojima dugujemo) slufi za
osnovna i obrtna sredstva. Sredstva treba da generiraju prodaju.
Prihodi od prodaje treba da izmire troskove poslovanja i fiskalne
obaveze i da generiraju profit. Dio profita treba da isplati divi-
dendu ulagacima, a dio treba da ornoguci nabavku novih
osnovnih sredstava i materijala za povecanje biznisa.
Ako se ovaj krug striktno ne kontrolira, dolazi do nelikvid-
nosti i problema sa kreditorima a zatim sa svima, tj. do krize
poslovanja. U analizi i dijagnozi moramo naci greske koje su se
desile i procijeniti stanje u kojem se nalazimo.
Kad smo uradili ovu osnovnu analizu, prelazimo na analizu
odnosa: cijene i ulaganja, prodaje i profita po proizvodima,
gubitka u odnosu na osnovna sredstva po proizvodima i poslovn-
im aktivnostima itd.
Najcesei odnosi koje treba analizirati su sljedeci:
profit (gubitak) / ulaganja
profit (gubitak) / prodaja
prodaja/ukupna sredstva
-obim prodaje • koeficijent obrta

• cijene • prosjecni dani naplate
• mix • prosjecni dani placanja
• troskovi/kao % p.e. • cijena/amortizacija
• varijabilni troskovi • cijena/kamate
• fiksni troskovi • profit/kamate
Ovi odnosi nam govore gdje su sanse za unapredenje.
Treba koristiti najjednostavnije metode za analizu. Da biste
izracunali potrebna obrtna sredstva i da biste vidjeli kako su ta
1131
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
sredstva "iscurila", napravite po periodima sljedecu jednos-

tavnu racunicu:
Izracunajte zalihe, dodajte prosjecno potrazivanje i odbijte
dugovanje, podijelite rezultat sa godisnjorn prodajom i dobit
cete odnos obrtnih sredstava da bi se odvijala prodaja po datim
uvjetima. Ako cete povecati prodaju, mnozite rezultat sa poras-
tom prodaje pa cete dobiti dodatni kapital koji yam je nuzan za
povecanje obima itd.
Naravno da cete ukupno potrebni kapital uvecati sa iznosom
koji yam je potreban za nova ulaganja u osnovna sredstva.
Ove grube recenice sluze nam da stvorimo osnovne detaljni-
je analize koje ce nam izvrsiti strucnjaci kad im damo polazne
elemente.
Sljedeca jednostavna shema za analizu potrebnog toka novca
moze posluziti menadzerima koji ne znaju detalje 0 racunovod-
stvu i bilansiranju:
Prodaja npr.l00
- Operativni troskovi -30
- Fiskalne obaveze -20
- Amortizacija +5
- Nova ulaganja -18
- Nova (povecana) obrtna sredstva -4
Neto novCani tok 32
Ovu jednostavnu tabelu treba napraviti unazad za nekoliko
perioda po 6 mjeseci, te za tekuci period i za mogucu prodaju za
buduci period. Programiranje buducnosti doci ce kasnije, kad
imamo cijelu analizu. Ono zavisi od programa prodaje i ciljeva
i strategije marketinga, 0 cemu cemo kasnije govoriti.
Najvaznije sto treba da shvati rukovodilac, koji hoce da
napravi preokret u poslovanju, jeste kako se u toj organizaciji
1114
ANALJZA I
DIJAGNOZA STANJA
moze "praviti" novae, tj. iz cega se u toj djelatnosti moze

izvlaciti prihod, sta je to sto se moze prodavati. Ako analiziramo
bilans uspjeha za tri godine, postat ce nam vjerovatno jasno
zasto je organizacija u krizi. Tu moramo naci vezu izmedu svrhe
djelatnosti iii proizvoda, obima i rentabiliteta. Analize prijelom-
nih tacaka ce nas uputiti na jos detaljnije mjesto akcije koja je
nuzna.
Financijski informacioni sistem je jedna od najcescih bolesti
svih slabih firmi. Problem je u nedostatku pravih informacija,
suvisnom osloncu na bilans stanja i uspjeha, koji ne daju opera-
tivnu realnost, i u pogresnom konceptu financijskog informa-
cionog sistema. Obicno nedostaju podaci 0 rentabilnosti
proizvoda, njihovom uspjehu na trzistima, troskovi nisu dobro
iii nikako evidentirani. Na bazi samih knjigovodstvenih podata-
ka ipak ne smijemo donositi poslovne odluke. Moramo usto,
imati "rukovodilacke" podatke sa desetak nefinancijskih
velicina i karakteristika. Ako te dvije vrste podataka ukrstirno,
doci cerno do upravljackih odluka i mozda do ispravki knjigov-
odstvenih podataka koji su dati na bazi zastarjelih standarda lli
planskih velicina. Ovo je posebno slucaj kod internih cijena
izmedu faza u proizvodnji - tzv. medusobnih isporuka. Tu se
nikad ne smijemo osloniti na knjigovodstvene podatke da bi
zakljucivali 0 rentabilnosti i poziciji nekog proizvoda iii djelat-
nosti.
Ovo je karakteristicno kod poslovnih jedinica koje vrse i van-
jske usluge po niskim cijenama na racun zajednickih troskova
unutar poduzeca.
3. Vrednovanje poloiaja na triiltu

tim znamo financijsko stanje, a hocemo da pravimo
preokret u poslovanju, moramo sagledati da Ii za nasu organi-
zaciju i za koje njene proizvode ima mjesta na trfistu.
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Materijali - Proizvodnja - Prodaja - Distribucija - Kupci

X1% X2% X3% X4% 100%
Ova jednostavna shema po periodima i u usporedbi sa
konkurencijom od ogromne je koristi u dijagnozi stanja i nje-
govog nastanka, te za projektiranje buducih odnosa. Ovo se u
literaturi naziva lanac vrijednosti.
Ova shema koristi se za dva zakljucka: moze li bolje i moze
li se promijeniti.
U nabavi obicno leze velike rezerve. U analizi nabave moze
nam posluziti tabela podataka koju smo dali u analizi prodaje te
posebno: da Ii su to nuzni asortimani, kvaliteti, cijene i dobavl-
jaci (izvori). Sta od toga mozemo promijeniti da bismo postigli
vece efekte? Da li sve to moramo kupovati? Mozemo li jeftinije
proizvoditi sami? Moramo stalno imati na umu da veliki broj
poduzeca dolazi u krizu zbog gresaka u snabdijevanju.
4. Vrednovanje kadrovskih resursa

Kadrovske resurse analiziramo zajedno sa organizacionom
strukturom i procedurom rada. Struktura je cesto uzrok svim
problemima u organizaciji i zato je detaljno moramo analizirati.
Ona deformira i kadrove. Osnovno pitanje je: mogu li ljudi,
kojima raspolazemo dati vise. Obicno mogu u boljoj organizaci-
ji koju treba stvoriti. Onih koji ne mogu moramo se osloboditi.
Najveci problem za novog rukovodioca (sa strane), koji treba da
napravi preokret, jeste procjena postojecih ljudi (jer dobija
razne informacije a nema vremena za detaljne analize).
Najmanje cemo pogrijesiti ako vrednujemo Ijude prema perfor-
mansama koje su imali njihovi organizacioni dijelovi. Ipak,
dobro je pokusati sa promjenom nacina rada, prije nego promi-
jenimo mnogo ljudi, iii sa dodatnom obukom.
Ill8
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
U principu se kod uposlenih upotrebljavaju dvije vrste anal-

ize faktora: "tvnie" i "mehke".
Prvo analizirajmo "mile" faktore. To su: struktura
uposlenih, fluktuacije, bolovanja, druga odsustvovanja, produk-
tivnost i rast uposlenih po organizacionim jedinicama, te place i
razlike u placama.
U "mehke" faktore ubrajamo: kulturu, meduljudske odnose,
kazne, nagrade i stil rukovodenja.
Strategija za preokret moze biti naglaseno orijentirana
prema:
- smanjenju troskova
- povecanju prihoda i
- redukciji poslovanja.
Svaka orijentacija ima utjecaj na kadrovsku politiku.
Najbrzi rezultati se postizu prvom strategijom, ali ona ne
garantira uvijek dobru buducnost. To, medutim, obavezno prim-
jenjujemo kod visokih troskova radne snage i rada uopce. Izbor
zavisi od toga koliko daleko smo od kriticne tacke obima
proizvodnje i prodaje. Ako je visok nivo koristenja kapaciteta,
onda moramo ici na povecanje prihoda i smanjenje ulaganja u
proizvodnju. Kod vrlo niskog obima prodaje obicno se mora ici
na otpustanje radnika. Razne kombinacije ovih strategija, sa
naglasenorn jednom od njih, najcesce su rjesenje. Ipak se
moramo odluciti sta ce dominirati u preokretu.
Strateskim preokretom nazivamo postupak dugotrajnije kon-
soIidacije firme - izmjenom programa iii tehnologijom, sa
znacajnim investiranjem. U tom slucaju imamo iIi prijem novih
Ijudi iii njihovu intenzivnu obuku, iIi oboje. Obicno se proyode
operativnije konsolidacije a tek onda veci investicioni zahvati.
Bez odgovarajucih timova za svako podrucje koje je u krrzi,
1191
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
necerno napraviti rezultat. Zato, cim smo definirali ciljeve za

poslovni segment iii poslovnu funkeiju, izabiremo ljude koji ce
ciljeve realizirati. Za procjenu i izbor koristimo speeijalizirane
institueije iii bar strucnjake. Posao izbora i otpustanja ne
mozemo dobro obaviti bez takvog pristupa.
5. Planiranje preokreta u poslovanju

Ako nema planiranja, nema ni rukovodenja. Plan je apsulut-
no neophodni uvjet za uspjeh u rukovodenju. Zato, kad zavrsimo
dijagnozu, moramo napraviti plan aktivnosti za preokret.
Nemati plan znaci planirati neuspjeh. Postoji veliki broj razloga
koji uticu na rukovodioce da rade bez detaljnog plana.
Prvo, rukovodioei zapocnu preokret hitnim akeijama prije
nego je gotova dijagnoza. Te akeije se gomilaju, rukovodilac se
navikne na nesisternatican rad i tako nastavlja. Neki rukovodi-
oei to cak smatraju ispravnim stilom i tvrde kako nemaju vre-
mena za planove i papire jer je "konkretniji rad preci". Kao da
planiranje nije osnova konkretnoga rada. Plan nam obezbjeduje
da danas znamo sta cerno raditi u buducnosti.
Drugo, mnogi rukovodioei se pitaju: "zasto da pravim plan
kad se on ionako nece realizirati pa cu ga morati mijenjati".
Tacno da je sve tesko predvidjeti, ali lakse je replanirati neki
detalj nego ne12osjedovati vizije 0 cjelini i fazama onoga sto
zelimo uraditi. Sto je plan deta1jniji, to cemo, kad nastupe izne-
nadenja realnosti, gubiti manje vremena.
Trefe, ako posjedujemo planove i izvjestaje, moci cerno sve
dokumentirati i izvlaciti pouke, te poduzimati brze korektivne
akeije. Sistem: plan-akeija-kontrola-korekeija je sustina sistem-
skog rukovodenja.
Cetvrto, mnogi rukovodioei misle da za vrijeme dok planira-
ju mogu uciniti dosta na izvrsenju.Jvledutim, tacno je obratno.
Ako krenemo bez plana, izgubit cemo mnogo vremena planira-
\120
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
juci "u sred posla" kad naidemo na probleme koje smo mogli
predvidjeti. Bez mape, na putu sa mnogo raskrsca, sigurno cerno
se izgubiti.
U izradi plana moraju sudjelovati oni koji ce ga realizirati.
Oni ga moraju i prihvatiti. Tako cemo sigurno brze doci do cil-
jeva. Stalno moramo imati na umu da je planiranje dinamicki
proces.
Planovi treba da budu dovoljno detaljni ali ne smijemo ici
previse u detalje. Oni moraju biti i tleksibilni. Odlucivanje u
kriznim situacijama mora biti brzo.
Sadrzaj plana je u principu sljedeci:
• Definicija ciljeva
• Definicija projekata na bazi ciljeva
• Razrada projekata na faze, zadatke, izvrsioce i termine
• Glavni gantogrami (za velike projekte pert)
• Spisak glavnih zadataka i aktivnosti
• Popis najvainijih kontrolnih kriticnih tacaka (vremenskih i
sadriajnih)
• Vanjska suradnja
• Potrebni resursi
• Troskovi
Cetiri su kljucna elementa svakog plana: potrebni resursi,
kvalitet, vrijeme i troskovi. To mora biti definirano za svaki cilj i
svaki zadatak!
Ponovimo: Plan sadrzi ono sto je specificno, mjerljivo, ost-
varljivo, rezultatski orijentirano i vremenski odredeno.
Proces planiranja tece od definiranja osnovnih ciljeva koji su
zadatak rukovodioca, preko razrade faza, do popisa aktivnosti
1211
ANALIZA I
DUAGNOZA STANJA
koje rade timovi za svaki dio cilja, odnosno za svaki zadatak

kojim se realiziraju ciljevi. Cinjenica da sami razraduju plan
motivirat ce clanove tima na veci uspjeh u realizaciji.
Dobro je za sve timove odrzati kratki kurs 0 planiranju
(jedan do dva dana) da bi svi planirali na isti nacin.
Timovi su skloni da prvo definiraju potrebno vrijeme, pa
onda razraduju zadatke. To za ovu svrhu nije dobro. Bolji je
sljedeci nacin:
• Definicija cilja
• Razrada na podciljeve
• Definicije zadataka
• Razrade zadataka
• Potrebni resursi
• Vremenski termini
• Meduzavisnosti i korekcije
Mada je proces u principu sekvencijalan, jasno je da cemo se
i vracati, tj. iterativno raditi (mozda cak do korekcije ciljeva ako
imamo problema sa vremenom i interakcijama).
Kad razradujemo zadatke, ne smijemo rnisliti na resurse jer
nas to moze sprijeciti da nademo efikasno rjesenje. Resurse
cerno kasnije rjesavati sa glavnim covjekom, a mofda i sa
upravom. Hijerarhiju ciljeva moramo stalno imati u vidu. Od
najvisih ciljeva ne smijemo odstupiti, inace necemo uspjeti.
Ovo ilustrira slijedeci primjer 13)
Prvi nivo: Cilj (pod)projekta
Drugi nivo: Funkcionalni zadaci (npr. prodaji)
Tree; nivo: Osnovni zadaci u okviru funkcije (npr. pripremiti
plan za trgovacke putnike, ugovoriti propagandu itd.)
13) \-'id; sire u: Nick Obvlensky: "Practical Business Re-engiereeng", Kogan Page, London 1994.
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Cetvrti nivo: Detaljni zadaci koji omogucuju treci nivo.

Nakon ovog odredujemo trajanje u danima, potrebne resurse,
zatim to povezujemo sa zadacima i podprojektima koji su
povezani (npr. razvoj, financije i sl.) jer neke aktivnosti ne mogu
poceti prije nego se zavrse aktivnosti na drugim zadacima (dok
se ne obezbijedi novae ne moze poceti ugovaranje, itd.).
Na kraju odabiremo nacin na koji cemo plan tehnicki
pretvoriti (grafika, kompjuteri, liste itd.) i kako cemo ga dis-
tribuirati i azurirati.
Od kvalitete plana zavisi nas ukupni uspjeh.
Standardne metode i tehnike planiranja se ne mogu primjen-
jivati u kriznim situacijama jer se odnose na trendove, pondere
i stope, a krizna situacija zahtijeva sistem rast/propadanje.
Cijela filozofija rukovodenja u krizi je PROMJENA.
U prvoj fazi plan treba odgovoriti na sljedeca pitanja:
• koji dijelovi organizacije prave najvece gubitke, a koji mogu
rentabilno poslovati,
• koliko gubimo u kojem segmentu poslovanja i sta sa tim seg-
mentom,
• sta koji organizacioni dio, proizvod ili usluga donosi (iii
odnosi) i ita se od njega mote uciniti u buducnosti,
• sta se mote uciniti sa resursima i cemu cemo posvetiti painju
u buducnosti.
U preokretu pokusavamo unaprijediti, promijeniti. Kad
imamo ideje sta sa dijelom organizacije, dajemo zadatke za
detaljnije planiranje. Plan mora biti jednostavan i realan.
Planove moramo napraviti po segmentima poslovanja i koneen-
trirati se na odluke. Nikakvi ponderi nam ovdje nece mnogo
pornoci, kao ni stranice pisanja.
ANALIZA I
DlJAGNOZA STANJA
U nasim velikim poduzecima, tzv. velikim sistemima, obicaj

je da prve stranice teksta 0 planu "setaju" od jednog do drugog
organa za odobravanje i sugestije (odbori, komisije, poslovni
odbori raznih nivoa, podrucni savjeti raznih nivoa itd. - bez
kraja) umjesto da se napravi konkretan kratak plan, da se
definiraju ciljevi, odluke i akcije i da se radio
Plan mora biti realan. Kod nas plan obicno prave ljudi (pon-
derasi) koji imaju slabo znanje 0 proizvodima i trzistu koje je u
pitanju. Osnovu svakog dobrog plana treba da napise rukovodi-
lac sam sa linijskim rukovodiocima. Sluzba za plan treba sarno
da to pretoci u ostale nuzne brojke i procedure.
U krizi je osnovno otkrivanje slabih i dobrih mjesta u cijelom
poslovanju i djelovanje - akcija na eliminiranju slabih mjesta i
maksimalnom iskoristenju sansi.
Svaki dobar plan sadrzi pet sljedecih elemenata: ciljeve,
strategiju, plan akcija (taktiku), pravila za kontrolu ostvarenih
rezultata i izvjestavanje i sistem za korekcije.
Da bi se u organizaciji bilo sta unaprijedilo, moramo imati
jasne ciljeve. Oni moraju jasno da definiraju cemu svi clanovi
organizacije moraju tezit! i kakva ce biti filozofija organizacije
kao cjeline. Rukovodioci su zaduzeni za definiranje ciljeva, a
dobre ciljeve ce prihvatiti i organi upravljanja i pojedinci.
Strategijamora da eliminira slabosti i iskoristi sanse za
jacanje organizacije. U krizi se trazi strategija koja ce iskoristiti
limitirane resurse na najbolji nacin. U kriznim situacijama se, u
principu, ne upustarno u velike rizike, nego koristimo ono sto je
logicno i jednostavno.
Takticnim planom se odreduje kako "odavde stici tamo". Taj
plan mora imati svoje brojcane vrijednosti (koliko ljudi, koliko
ukupnog prihoda, koliko manji troskovi itd.).
1124
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Izvjestaj i pracenje realizacije je od izuzetne vaznosti. To se u

kriznim situacijama pojednostavljuje principom da se za svaki
posao i akciju odredi jedno odgovorno lice. Trazimo uvijek
izvjestaje samo 0 pojedinim (vaznim) aktivnostima, tj.
odredenim fazama - kriticnim tackarna. Zadatak mora
sadrzavati: sta, ko, kako i do kada.
Moramo stalno imati na umu da za preokret u poslovanja
postoje tri plana: kratkorocni (od 3 mjeseca) u kojem anal-
iziramo situaciju i dovodimo organizaciju u Iikvidno stanje (da
moze normalno da radi). To je period kada obezbjedujemo ele-
mentarne uslove i planove da organizacija prezivi i opstane.
Sljedeci period, prema tome i plan za njega, je period stabi-
lizacije (do godinu dana) i posljednji period rasta i daljeg razvo-
ja (do 3 godine).
Iskustvo nas uci da vecina organizacija u krizi treba elimini-
rati dobar dio proizvoda i usluga iz svoga programa i citava
odjeljenja iz svoje organizacije, koja obavljaju poslove koji nisu
nuzni. Elirninira se i sve sto uz to ide. To je posljedica neznanja
rukovodilaca koji su zapocinjali sve nepotrebne aktivnosti
(najcesce cete naci da su visak kadrovi koji su zadnji primljeni u
organizaciju). Organizacija je u krizi zato sto se u njoj ne rade
prave stvari iii se rade krive. Naravno, oboje je obicno
pornijesano. Praksa govori da je to oko 70% gresaka u radu, tj. u
obavljanju osnovnih aktivnosti koje se moraju dobro obaviti, a
sarno 30% su strategijske greske, Odatle slijedi da najmanje 70%
neuspjesnih organizacija mozemo relativno lahko izvuci iz krize
sa (skoro elementamim) znanjima za rukovodenje u krizi.
Medutirn, ako su napravljene strateske greske, organizaciju ne
mozemo izvuci iz krize bez znatnih ulaganja i duzeg vremenskog
perioda. Onaj ko se hvata ukostac sa organizacijom u krizi mora
znati sta je problem, na sta ce se orijentirati i sta ce traziti za
rjesenje (bolji rad, investicije iii likvidaciju).
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
Na kraju, kratko 0 organizaciji:

Projekat preokreta u poslovanju mora cvrsto voditi glavni u
poduzecu - krizni direktor (menadzer). U principu, on treba da
ima, na nivou poduzeca, tim za tranziciju kojeg cine rukovodio-
ci glavnih podrucja (sektora, funkcija i s1. zavisno od vrste
poduzeca), U sljedecem nivou treba da postoji projektni koordi-
nacioni tim kojeg cine rukovodioci podprojekta i angafirani
vanjski i unutrasnji eksperti. Ispod njih su projektni timovi -
grupe za pojedine zadatke.
Krizni direktor
Odbor (tim) za Najvisi rukovo dioci -

tranziciju prva linija rukovodenja
u strukturi poduzeca
Koordinacioni Glavni tim za realizaciju

tim - sastavljen od rukovodi-
laca projekta
I I I I
Projektni Projektni Projektni Projektni
tim 1 tim 2 tim 3 tim 4
Timovi - grupe za realizaciju zadataka (podprojekata).

Ranije smo rekli da se preokret izvodi u tri faze: kratkorocne
mjere, stabilizacija i povratak na normalno poslovanje. Ciljevi,
strategije i izvjestavanje i kontrola za te faze imaju sljedece
karakteristike:
1126
ANALIZA I
DIJAGNOZA STANJA
KratkoroCni Stabilizacija Povratakna

plan normaJno
poslovanje
Opstati, Unapredenje Rast,

Ciljevi postati rentabilnosti, povecanje
likvidan normalni trzisnog
dohodak za ucesca
poslovanje
Likvidacija »Ciscenje« Novi

nerentabilnih djelatnosti i proizvodi,
Strategija dijelova proizvodnje, nova trzista,
poslovanja, unapredenje rast prodaje
redukcija poslovanja
djelatnosti
Taktike Razne Razne Razne
Dnevno: Nedjeljno: Kvartalni

Izvjeitavanje zadaci i uradeni detaljni
financije knjigovodstveni izvjestaji
izvjestaji
Mjesecno:
poslovanje
U narednim poglavljima detaljno cerno obraditi svaku od

ovih faza (u tabeli) drzec! se ovih osnovnih karakteristika svake
faze.
PERIOD PRISILE U
VII. KONSOLIDACIJI POSLOVANJA
1. FINANCIRANJE U FAZI PRISILE

2. MARKETING U PERIODU PRISILE
3. KADROVI U PERIODU PRISILE
PERIOD PRISILEU
KONSOLIDACIJI POSLOVANJA
Faza prisile je najkarakteristicniji dio kriznog rukovodenja.

Ona je specificna po svemu i za taj dio menadzerskog posla
koriste se specificne tehnike, specificno ponasanje i poseban stil
u donosenju odluka.
Najgora stvar koju rukovodilae moze uciniti, jeste nastojanje
da donosi popularne, umjesto pravih odluka. To je osnovno
pravilo za fazu prisile u konsolidaciji organizacije koja je u krizi.
Potrebno je naci neophodne poslovne akcije koje ce omoguciti
da organizacija prezivi. Rukovodioca u krizi zaposleni nece, a i
ne moraju voljeti. Njegove odluke, medutim, moraju biti respek-
tirane. Time ce i on biti respektiran. "Vadenje" jedne organi-
zacije iz krize moramo porediti sa operacijom bolesnog covjeka.
Operacija nije prijatna, izaziva i strah kod bolesnika ali je
ucinkovita,
Plan ove faze mora da sadrzi sarno kriticne probleme. Ovom
fazom ne treba nastojati, niti je moguce, pokriti cijelo poslovan-
je. Bolje je rijesiti 80% problema koji su jednostavni, nego traziti
da se rijesi "integralno" cijelo poslovanje, pa da se ne rijesi nista.
tim vidimo sta se moze rijesiti, pravimo kratki plan i rjesavamo.
Osnovna pravila za ovaj period su:
Ciljevi: oni koji odmah donose novae iii smanjuju troskove
TrtiSte: zadrzati postojece, povecati rentabilnost proizvoda
Cijene: povecati makar i po cijenu manjeg obima prodaje.
Promocija: izbjegavati ("usutjeti se")
Program djelatnosti: eliminirati nerentabilne proizvode.
Novi proizvodi: sarno ako su mali troskovi lansiranja a vrlo
velika vjerovatnoca uspjeha.
U ovom periodu moramo "imati petlju" da zaustavimo, elim-
iniramo (likvidiramo) sve ono sto nema buducnosti. Treba
preispitati sve. Ovdje nam najvise pornaze segmentiranje, tj. ras-
tavljanje poslovanja na dohodovne i troskovne ejeline, grupe
proizvoda i proizvode, grupe ljudi po poslovima i strukama itd.
CHj je uvijek u ovom periodu "da zaustavimo krvarenje"
1291
PERIOD PRISILE U
--------------------_._---_._----
(nepotrebni troskovi, nepotrebni proizvodi, nepotrebni Ijudi).

Osim akcija na stvaranju likvidnosti, ovdje je osnovno nacelo
"otarasiti" se svega suvisnog. Sve segmente (po svim aspektima
poslovanja i funkcijama) dijelimo u tri kategorije: rnoramo (1)
unaprijediti, (2) otarasiti se i (3) nastaviti analizu. Dio iz skupine
(3) mozemo pretvoriti u dobre a dio zahtijeva pravu rehabil-
itaciju. Konsekventni rukovodioci se ovog posljednjeg dijela
radije odricu, ali ako imaju ljude koji ce se ovim baviti, narocito
u vecim organizacijama, ta aktivnostmoze u kasnijern periodu
da se isplati.
Osnovna pravila za ovu fazu su sljedeca:
Osnovna djelatnost i proizvod: zadriati i posvetiti najvecu
painju
Ostali bolji proizvodi (djelatnosti): zadriati u postojecoj formi
Sumnjivi slucajevi bez gubitka: privremeno nastaviti
Slucajevi za rehabilitaciju: (jos) ne zapocinjati, ne
baviti se njima
Slucajevi za eliminaciju: hitno eliminirati
Uvodenje novilt proizvoda iii
djelatnosti: izbjegavati, odlagati
U toku konsolidacije poslovanja jedan od izuzetno vaznih
poslovnih poteza je maksimalno odJaganje svakog pracenja,
finansijskom rukovodiocu damo nalog da placa zadnjeg dana po
duznicko-povjerilackom odnosu. Osirn toga nabava ce nabavl-
jati sarno ono sto je nuzno i to ne unaprijed, osirn koliko je
nuzno za tok procesa proizvodnje. Ucinit cemo sve da narn
dobavljaci produze rokove placanja a kupci skrate.
Sto se tice troskova, mnogo puta je dokazano da organizaci-
je u gubicirna mogu svoje troskove drasticno smanjiti. To sman-
jenje je kod svih znacajnijih organizacionih sanacija iznosilo u
preradivackoj industriji izmedu 20 i 30%.
Troskove mozemo smanjivati drasticnirn kontrolama i
zabranama, posebnim selektivnim "operacionim" zahvatima
1130
PERIOD PRISILE U
odredenim u podrucjirna poslovanja i posebnim planovima

smanjenja troskova. Drugi nacin se u praksi pokazao najboljim.
Sto se tice smanjenja osoblja, najvece smanjenje se moze
postici analizom rada pojedinih poslovnih funkcija i eliminaci-
jom, u organizaciji, obavljanja odredenih poslova, tj. ukidanjem
cijelih odjeljenja. Time se izbjegavaju subjektivne selekcije poje-
dinaca. Najlakse do smanjenja broja Ijudi dolazimo ako
zatrazimo od neposrednih rukovodilaca da: a) eliminiraju
aktivnosti, b) smanje frekvenciju obavljanja poslova, c) promi-
jene metod rada sa smanjenjem broja Ijudi, d) eliminiraju dupli-
ranje poslova medu odjeljenjima, e) normiraju poslove i slicno.
Ako to ne pomogne, trazimo da, prema nasoj ocjeni, svako
smanji broj ljudi za odredeni procenat (ne isti za sve). Na slican
nacin treba rjesavati pitanje smanjenja zaliha, povecanja obrta
sredstava itd. Ono na eemu ne smijemo zapoceti stednju jesu
troskovi marketinga. Ono sto se cesto pokazalo jednim od
osnovnih razloga loseg poslovanja je pitanje cijena.Mnoge orga-
nizacije uopce ne znaju zasto su im cijene pojedinih proizvoda
onolike kolike jesu, niti znaju rentabilnost proizvoda. Sirina
asortimana je sljedeci najzesci razlog loseg poslovanja. To su
dvije stvari koje mora imati na umu svaki rukovodilac kod
unapredenja poslovanja. Skoro da nema organizacije koja ne
proizvodi dio nerentabilnih proizvoda i usluga.
Sa svim organizacijskim jedinicama, proizvodima,
tehnoloskim cjelinama i kadrovima u toku analize, u fazi prisile,
postupamo tako da ih stavimo u jednu od sljedece tri kategorije:
• nastaviti sa radom i unaprjedivati performanse,
• granicni slucajevi za dodatne analize,
• prekinuti sa aktivnoscu (eliminirati, otarasiti se).
Druga grupa u daljem unapredenju predstavlja poseban
problem. Ovdje moramo biti konsekventni pri odlucivanju u
detaljnijoj analizi: sve sto u skoroj buducnosti ne moze ostvari-
vati pozitivan rezultat mora ici u zadnju grupu.
Mi moramo ocistiti organizaciju od svih dijelova i od svih
izvrsilaca koji ne doprinose boljem polozaju organizacije. NaS
1311
PERIOD PRISILE U
plan, da u odredenom periodu poslujemo Jikvidno, ne smije se

nicirn dovesti u pitanje.
Pocetni plan konsolidacije mora biti vrlo jednostavan.
Napravimo ga tako sto odredimo granicu rentabiliteta za svaku
aktivnost. Na primjer: na jednom proizvodu imamo (konkuren-
cijom) limitiranu cijenu. Troskove moramo svesti tako da na
proizvodu iii usluzi ostvarimo odreden postotak dobiti. Kad
napravimo najbolji real no rnoguci proizvodni proces (utrosak
sirovine, vrijeme proizvodnje, utrosak energije, troskovi proda-
je, itd), ako jos nismo postigli neophodno snizenje troskova,
moramo smanjivati broj ljudi u svim aktivnostima, sve dok sa
tim proizvodom ne dodemo do rentabiliteta poslovanja (ako je
trzisno atraktivan). Ako se smanjenjem broja zaposlenih moze
postici rezultat, popustanja ne smije biti. Slicno je i sa slucaje-
virna kada se organizacionim izmjenama moze postici bolji
rezultat. Ako ne mozerno postici rentabilno poslovanje,
proizvod se mora izbaciti iz proizvodnje. Ako je to i cijela linija
iii pogon, moramo postupiti isto. Nekad ce to biti privremeno
(dok se ne promijene uvjeti u nabavi iii prodajne cijene), ali
najcesce je u pitanju raniji potpuno pogresan poslovni potez.
Likvidacija odredenih proizvodnih linija iii programa cesto je
najboJje rjesenje da se organizacija izvuce iz krize i da je njen
zdravi dio povuce naprijed. Nazalost, rukovodioci rijetko imaju
hrabrosti za to. Oni cesce traze privremena rjesenja - raznim
financijskim sanacionim programima, koji za kratak period
stvore laznu sliku poboljsanja, ali za 6 mjeseci iii godinu dana
organizacija se nade u istom problemu.
Cesto je dijelove organizacije racionalno, pod odredenim
uvjetima, prikljuciti firmi i na taj nacin se rijesiti problema. To
ne znaci da ce i druga organizacija s tim imati probleme.
Naprotiv, njoj mozda treba bas takav pogon iii takvi radnici.
Ona mozda moze, jednostavno, bolje da organizira takvu
proizvodnju. Taj dio je bolji za kupca nego za prodavca i u tome
1132
PERIOD PRISILE U
KONSOLJDACIJI POSLOVANJA
moze da bude kljuc rjesenja. Ako u poduzecu sa vise djelatnosti

jedna djelatnost pravi gubitke, u specijaliziranoj firmi ce mozda
poslovati vrlo rentabilno. Tipican je primjer ako jedna organi-
zacija snabdijeva drugu nekom komponentom. Ako je taj dio
organizacije u gubitku, logicno je da je ponudimo kupeu kom-
ponenti (jer je u poslu s njim u gubitku). Ako je nece, zaprijetit
cemo likvidacijom.
1. Financiranje u fazi prisile

Sagledati financijsku situaciju organizacije u krizi znaci anal-
izirati slijedece:
1. Novcane tokovei kontrolu financijskog poslovanja;
2. Mogucnost prestruktuiranja dugova;
3. Mogucnost racionalizacije obrtnih sredstava;
4. Rentabilnost poslovnih segrnenata;
S. Mogucnosti smanjenja troskova;
6. Eliminaciju "urnjetnih" bilansa uspjeha iz razlicitih godina;
Kratko cemo se zabaviti svakom od ovih sest analiza.
1. Prvo sto svaki rukovodilae mora razmotriti u financijskoj
funkciji jeste kako organizaciju uciniti likvidnom. Novae kojim
radimo je osnova krvotoka organizacije. Nedostatak novea na
racunu firme je isto sto i krvarenje bolesnika. Prvo moramo
zaustaviti krvarenje a onda se zabaviti uzrokom. Zato moramo
uspostaviti kontrolu svakog izdatka. U manjoj i srednjoj organi-
zaciji direktor mora sam kontrolirati svaki izdatak a u vecoj
mora potpuno eentralizirati sva placanja. Bez ovog nema
ozbiljnog unapredenja financijske situacije. Da bi kontrolirali
placanje, moramo kontrolirati porucivanje, tj. nabavu. Zato, tim
uvedemo vanredno stanje u kriznoj situaciji, moramo "zam-
rznuti" nabavke. Potpuno, dakle, kontroliramo ulaze i izlaze.
Jasno da je organizacija u krizi iii pretezno zbog nabave i pro-
1331
PERIOD PRISILE U
daje ili pretezno zbog troskova proizvodnje (to spada u analizu

troskova). Obicno je, medutim, u pitanju kornbinacija. Sada,
rnedutirn, govorimo sarno 0 financijama.
Za unapredenje financijskog polozaja moramo trafiti razu-
mijevanje od kupaca i dobavljaca. Od prvih cemo zamoliti
skracivanje a od drugih produzenje rokova placanja. Dobri
poslovni partneri ce uvijek pokazati razumijevanje. Osim toga,
ako mi propadarno, i oni dolaze u krizu. Zato se ne smijemo
ustezati zahtjeva za pomoc.
Dobra evidencija i izvjestaji 0 ulazirna, izlazima (opremi),
dugovanjima i naplati je nuzna u rukovodenju krizorn.
Sarna cinjenica da se to kontrolira, unapreduje situaciju.
Svako obecanje kupcima i dobavljacima takoder mora biti
izvrseno. To dokazuje da pocinjerno drugacije raditi. Nedjeljni
financijski planovi su nuzni u ovoj situaciji. Ovakva tabela pred-
stavlja sedrnicni plan:
SEDMICE I n m IV
Naziv
Stanje na racunu 50 20 0 60
UJazi
Naplata potrazivanja 10 15 90 70
Naplata kamata 10
Prodaja osnovnih sredstava 60
Ukupna naplata 10 15 160 70
Izlazi
Plate 20
Materijal 10 10 10 10
Sitne porudzbine 2 2 2 2
Struja, voda, ... 8 8
Ukupno placanja 12 20 12 20
Stanje rae una
Ovakva tabela pomaze da zaista upravljamo financijskim tokovima.
1134
PERIOD PRISILE U
2. Prestruktuiranje dugova je jedan od najvaznijih zadataka

u svakoj sanaciji. Ova aktivnost se odnosi na pomjeranje - odla-
ganje dugova, smanjenje kamatnih stopa i uzimanje novih kred-
ita. Stare kredite odlazemo, a uzimamo nove. Tu svakako spada
i preterminiranje placanja dobavljacirna, ako je to moguce. U
okviru ovoga treba uzeti u obzir i prodaju skupih osnovnih sred-
stava, koja organizaciji nisu nuzna a opterecuju je visokom
amortizacijom.
3. Nema poduzeca koje boljom organizacijom ne moze naci
velike rezerve u koristenju obrtnih sredstava. U vecim organi-
zacijama tu, prije svega, dolazi centralizacija financijske opera-
tive i upravljanje zalihama. Detaljno "pretresanje" zaliha ne
smije mirnoici ni jednu konsolidaciju. Tu svakako spada i fak-
turisanje istog dana sa isporukom, placanje zadnjeg moguceg
dana, nabavka sarno na vrijeme i u nuznoj kolicini (racunajuci i
troskove nabave, tj. optimalne kolicine narucivanja) i prebaci-
vanje zaliha na druge. Ova analiza mora dati optimalni procenat
zaliha u odnosu na nabavu i prodaju i to semora postici ako
hocemo smanjiti obrtna sredstva. Ako je nuzno, treba napraviti
cetiri tima iii zaduziti cetiri covjeka za svako podrucje
unapredenja (naplata, placanje, zalihe, odnosi sa bankom -
kratkorocni krediti, kamate).
Ako jedna organizacija ima iznos nenaplacenih potrazivanja
veci od 30-to dnevne prodaje, njena naplata ne valja. Takoder,
treba zavesti rigoroznu kontrolu fakturisanih i stvarno
nenaplacenih iznosa (placena roba, a nije transport i sl.).
Rezerve uvijek postoje u aranzrnanu koji je izvan osnovne
cijene (transport, osiguranje, rok placanja, dodatni kvalitet itd.).
Krizni rukovodilac mora sam razgovarati sa duznicima i pov-
jeriocima. Iz toga ce saznati greske vlastitog osoblja. Na kraju
treba vidjeti sta sve mozemo prodati sto nam nije potrebno
(zgrade, masine, zalihe materijala i sl.).
PERIODPRISILE U
KONSOLIDACIH POSLOVANJA
4. Skoro je nevjerovatno koliko malo organizacija imaju

podatke 0 rentabilnosti svojih proizvoda i linija proizvodnje. Od
mnogo analiziranih organizacija u gubicima skoro nijedna nije
znala tacno na cemu zapravo gubi i koliko. Vjerovatno bi, ako bi
znala uzroke slabog poslovanja, nesto vise poduzimala na otk-
lanjanju uzroka.
Posebno su nepoznati pravi odnosi unutar velikih organi-
zacija sa faznom proizvodnjom. Rijetko se gdje zna u kojoj fazi
su gubici a u kojoj dobit. Problematicne su inzinjering organ i-
zacije koje su rascjepkane na poslovne jedinice. Direkt kosting
je u oba slucaja rjesenje za reguliranje odnosa i put ka seg-
mentaciji poslovanja. Ovako treba da izgleda tabela:
Organizaciona jedinica
ABC
Neto prodaja
Direktni troskovi
Materijal
Radna snaga
Bazne rezije
Troskovi prodaje
Ukupno direktni troskovi (minus) odgovarajuci
troskovi po organizacionim jedinicama (iz zajednickih)
Razlika: prodajna cijena - troskovi
s. Troskovi su jedno od glavnih polja djelovanja u procesu

svake konsolidacije.
Troskove mozemo smanjiti na mnogo nacina, ali kod gubi-
tasa najcesce slijedece akcije dolaze u obzir: smanjenje broja
zaposlenih, smanjenje zaliha, bolja kontrola svih nabavki, bolja
1136
PERIOD PRISILE U
kontrola kvaliteta, smanjenje loseg kvaliteta, povecanje produk-

tivnosti i kontrola svih izdataka.
Niti jedan slucaj spasavanja gubitasa nije uspjesno proveden
bez smanjenja broja radnika; ne samo zato sto oni vise kostaju,
nego sto se kroz to oslobadamo onih koji su najveci uzrocnici
loseg poslovanja. Ovo se odnosi jednako na radnike u proizvod-
nji kao i na osoblje u pripremnim sluzbama i administraciji.
Danas nema organizacije u kojoj 50% placa ne otpada na
neproizvodne radnike.
Ako posmatramo zalihe, naci cerno da je skoro redovna poja-
va da najveci procenat u ukupnim zalihama zauzimaju stavke
koje se sporo iii nikako ne mijenjaju.
U nabavi moramo za glavne stavke traziti objasnjenje cijene i
ponude od drugih dobavljaca, Ovdje se mogu napraviti veliki
efekti jer su cijene cesto rezultat nezdravih odnosa nase nabave
sa dobavljacima (sitne korupcije, ustupci raznih vrsta od nasih
referenata u nabavi i sl.) Takoder se moze desiti da losa ulazna
kontrola "gleda kroz prste" dobavljacima na nasu stetu.
U prodaji referenti cine slicne greske na racun vlastite orga-
nizacije, fakturisuci pojedinim kupcima nize cijene iii
oprastajuci neke troskove (transport, ambalaza).
6. Vjestacke bilanse, koji su dugo skrivali krizu, moramo
staviti pod lupu. Ono na cernu se najcesce uljepsava bilans usp-
jeha su sljedece stavke:
• pogresno prikazivanje zaliha svih vrsta,
• uvecavanje troskova razvoja,
• pogresno prikazivanje amortizacije,
• pogresno iskazivanje troskova odriavanja,
• prikazivanje vanrednih prihoda pod redovne,
• prikazivanje nenaplativin potraiivanja kao regularnih.
PERIODPRISILE U
Ove stavke treba otkriti te naci njihovu pravu vrijednost da

bismo ustanoviIi gdje se organizacija stvarno nalazi.
2. Marketing u periodu prisile

Postoje "4p" u marketingu u anglo-saksonskoj Iiteraturi:
cijena (price), proizvod (product), promocija (promotion) i dis-
tribucija (place).
Prodaja proizvoda iIi usluga po nizim cijenama od onih koje
obezbjeduju, najveci je problem velikog broja gubitasa. To se
najcesce dogada iz cistog nemara (prodaji je lakse prodati iIi
jednostavno nije dovoljno anaIizirana konkurencija).
Drugo podrucje djelovanja marketinga, zajedno sa ostalim
funkcijama, je suzavanje asortimana. U svakoj firmi postoje
proizvodi koji je vuku naprijed i oni koji joj sarno cine probleme.
Sarno zbog neodlucnosti rukovodstva oni egzistiraju u ponudi.
Najcesce je to slucaj sa najstarijim proizvodima iii proizvodnim
linijama koji su "tradicija" firme.
Sljedeca pitanja su bitna za eliminiranje proizvoda iii
proizvodne linije:
1. Da li prodaja proizvoda raste Ili opada?
2. Da Ii je proizvod rentabilan?
3. Kakva je njegova rentabilnost u odnosu na ostale
proizvode (narocito one koji se proizvode na istoj opremi)?
4. Da Ii je prodajna cijena necim limitirana?
S. Da Ii proizvod "dopunjuje asortiman"?
Pravilo je, medutim, da 20% proizvoda Cini 80% aktivnosti
organizacije. Te proizvode moramo brzo uociti. Na isti nacin se
odnosimo i prema trzistima i kupcima.
3. Kadrovi u periodu prisile

U svijetu su poznati slucajevi spasavanja firmi u kojima je u
kratkom roku gubilo posao nekoliko hiljada Ijudi, ali firme su
1138
PERIOD PRISILE U
opstale i kasnije se dalje razvijale. Medu otpustenim je sigumo

bilo odlicnih i radnika i strucnjaka. Za fine selekcije u takvim
slucajevima obicno nema vremena. To napominjemo da bismo
posebno istakli znacaj brzine kojom se u kriznim situacijama
mora djelovati. Imamo vrlo svjeze primjere kod nas u kojima je
nedostatak brzine reagiranja izazvao katastrofalne stete po orga-
nizaciju. U krizi je najgore rjesenje cekanje i "ostavljanje da
prenoci".
Jedan od najtezih zadataka za svakog rukovodioca organi-
zacije u kriznoj situaciji je kadrovsko rasciscavanje. Da bi se
jedna organizacija izvukla iz krize, u njoj se mora podici moral
zaposlenih. Redukcija broja zaposlenih stvara nesigurnosti jos
vise moze demoralizirati zaposlene. To je jedna strana proble-
ma. Druga je, svakako, tezina problema sa socijalnog i organi-
zacijskog aspekta. Ipak se organizacija u krizi ne moze dovesti u
red ako se ne rijes] odredenog broja Ijudi koji je doprinio da
organizacija dospije u krizu. I bez toga svaka organizacija u krizi
moze, bez mnogo analize, otpustiti 20% zaposlenih. Ipak, svako
radno mjesto i svaciju ulogu treba analizirati prije donosenja
odluke. Odluka 0 visku radnika vezana je za prethodnu analizu
poslovanja, organizacije, strategije, proizvoda i djelatnosti koja
ce se zadrzati, buduceg nacina rada itd. Ono sto je bitno jeste da,
nakon svih analiza, odluku 0 visku za sve radnike treba donijeti
zajedno. Ako ukidamo proizvode, proizvodnje, poslovne pod-
funkcije, odjeljenja, tih radnika cerno se, principijelno, rijesiti
kao viska zbog ukidanja aktivnosti.
Praksa pokazuje da izmedu 50 i 80% rukovodilaca koji su
organizaciju doveli u krizu, moramo promijeniti. Veci procenti
odnose se na vece rukovodne nivoe i na nosioce strucnih poslo-
va (poslovoda, glavni infinjer, glavni tehnolog, rukovodioci
proizvoda iii podrucja u prodaji i nabavi i s1.). Rukovodioce
treba smijeniti istovremeno, i u kratkom periodu. Za njih se
moraju naci rjesenja odmah, iii ako se mogu potpuno udaljiti od
1391
PERIOD PRTSILE U
KONSOLIDACIJI POSLOVANJA ---_. __ .__. - - - - - - - - - -
ranijih poslova. Najbolje je ako se mogu potpuno udaljiti od

ranijih poslova. U vecim organizacijama treba ih premjestiti u
druge dijelove - horizontalno rotirati.
U srednjoj liniji rukovodenja treba biti oprezan pri odluka-
rna 0 izboru rukovodilaca. Najbolje je izabrati strategiju i zaht-
jeve pa traziti izvjestavanja samih dotadasnjih rukovodilaca i
njihovih suradnika. Ovdje se radi 0 specijalistima posebne vrste.
Tu nikada ne smijemo praviti masovne promjene kadrova, osim
ako su u pitanju jednostavne djelatnosti. Ovdje cerno najbolje
proci ako se posluzimo A,B,C grupiranjem (A - oni bez kojih
organizacija ne moze, B - ostaju pod upitnikom i C - smijeniti
odmah).
Sto se tice izvrsilaca, nerukovodecih kadrova, najbolje je
prije odluke napraviti detaljne analize i obrazloziti osnovne
namjere iii namjere svim zaposlenim. Redukcija se vrsi prema
vrstama aktivnosti i poslovnim funkcijama. Svaki rukovodilac
mora sam napraviti inicijalnu listu za svoje odjeljenje u skladu
sa kriterijima (losi radnici, smanjenje za odreden procenat, uki-
danje svih aktivnosti koje nisu nuzne u ovoj fazi itd.). Osnovno
pravilo je: koliko Ijudi je potrebno da se posao ubuduce obavlja
efikasno (uzimajuci u obzir unaprjedenje sistema i organizacije
rada za povecanje efikasnosti).
Izvrsioci treba da budu obavijesteni u kratkom roku da za
njih dalje nema posla. Ova komunikacija mora biti pazljivo
pripremljena sa svim organizacijama koje se u ovomogu
ukljuciti (sindikat, zajednica za zaposljavanje, opcinske struk-
ture itd.). Prije toga se tacno mora znati koje su sanse za drugo
zaposlenje svih radnika i kako ce se rijesit] njihov matetijalni
status. Trebalo bi imati sposobnu kadrovsku sluzbu koja ce
svakom radniku posebno saopciti njegovo stanje, razloge za
gubitak radnog mjesta i zaposlenja te sanse za drugo zaposlen-
je. Od izuzetne je vaznosti ako postoji definirana buducnost za
radnika, makar i slabija.
1140
PERIOD PRISILE U
Rukovodenje u krizi se razlikuje od rukovodenja u regu-

larnom poslovanju. Zato rukovodilac mora biti svjestan tezine
svoje uloge i ne rnoze "gasiti poiar", nego mora imati kompletan
, koncept izlaska iz krize. Dio koncepta je i smanjenje broja rad-
nika. Zato taj plan mora biti kompletan, saopeen odjedanput i
dosljedno realiziran.
1411
PERIOD STABILIZACIJE
VIII. POSLOVANJA
1. FINANCIJSKO POSLOVANJE U PERIODU

STABILlZACIJE
2. OPERATIVNO RUKOVODENJE U PERIODU
STABILIZACIJE
3. UNAPREDENJE PROIZVODNJE I
PRODUKTIVNOSTI U PERIODU STABILIZACIJE
4. MARKETING U PERIODU STABILIZACIJE
5. KADROVSKE PROMJENE U PERIODU
STABILIZACIJE
6. ORGANlZACIONE PROMJENE U PERIODU
STABILIZACIJE
1142
POSLOVANJA
Period prinudne uprave - prisile, dao je odredene rezultate,

ali organizacija je jos daleko od normalnog poslovanja. Veliki
broj rukovodilaca ovdje stane, misleci da je pocelo normalno,
poslovanje i za nekoliko mjeseci organizacija je opet u gubitku.
Zadatak stabilizacionog perioda je da se organizacija dovede
u stanje trajnog rentabilnog poslovanja i da se sve aktivnosti
odvijaju po odredenom sistemu koji to omogucava. U prvoj fazi
smo radili na planu da prezivimo i postanemo likvidni, a u ovoj
treba da radimo na trajnom poboljsanju ekonomskog poslovan-
ja. Ekonomija je sad a prvi zadatak, Iikvidnost drugi i rast pro-
daje i proizvodnje treci. To postizerno pornocu tri osnovne
strategije:
• stalno pracenje rentabilnosti i ekonomicnosti;
• stalnopoboljsanje efikasnostipostojeceg programa proizvodnje;
• pripremanje za investiranje u prosirenje.
U ovom periodu unaprjedujerno rentabilnost stvaranjem sis-
tema za pracenje i smanjenje svih troskova i poboljsanje
polozaja kod dobavljaca i kupaca. Posebnu paznju treba posveti-
ti politici cijena i njihovom stalnom pracenju i dogradivanju.
Plan za stabilno poslovanje pravimo kad smo se uvjerili da
organizacija moze prezivjeti i kad je poslovanje preslo u "mimi-
je vode", tj. kad se ne mucimo sa elementarnim problemima
koje smo imali dok je organizacija bila u gubicima. U ovom peri-
odu treba da obezbijedimo uvjete za rast i razvoj, a to znaci da
nasu strategiju usmjeravamo na sljedeca tri podrucja:
1. Unapredenje rentabilnosti na proizvodima i uslugama koje
smo zadrzali
2. Unapredenje metoda i tehnika rada i stvaranje trajnijih sis-
tema u radu
3. Obezbjedenje stabilnog poslovanja, preko prestruktuiranja
u svim poslovnim funkcijama i njihova priprema za period rasta
Karakteristike ovog perioda su sljedece:
POSLOVANJA
• pocetak stvaranja vecin fondova za buduce investicije,

• stvaranje vecih triiinili segmenata,
• stabilizacija cijena,
• investiranje samo ako je nuino, i to prvenstveno u prodaju,
• stabiliziranjeproizvod miksa na bazi rentabiliteta,
• pocetak kompletiranja proizvodnog programa novim
proizvodima,
• stvaranje sistema u cijelom poslovanju.
Sustina unapredenja u ovom periodu je u povecanju dobiti,
a ne obima proizvodnje. Na unutrasnjem planu treba uvesti sis-
teme rada, napraviti definitivni raspored ljudi prema sposob-
nostima i dovesti nove ljude na mjesta koja slabo funkcioniraju.
Na financijskom podrucju, moraju se ocistiti svi raniji repovi i
stvoriti uvjeti za investiranje. Bilans stanja i uspjeha mora u
ovom periodu da se iscisti i dobije sliku uspjesne organizacije.
Posto smo se odlucili koje proizvode cerno izbaciti, a koje
dalje proizvoditi, moramo se koncentrirati na maksimalno
koristenje raspolozivih sredstava rada. Svaku liniju moramo
detaljno staviti pod lupu i podici proizvodnju proizvoda i linija
koje smo zadrzali do maksimuma. Moramo otkloniti, iii svesti
na minimum, sve zastoje, sve tacke loseg kvaliteta i slicno.
U ovoj fazi moramo klasificirati sve resurse u tri kategorije:
a) resursi koji sada donose najvetu dobit,
b) resursi na kojima treba graditi rast i razvoj, i
c) resursi na kojima ce se trajno zaradivati.
Osnovno je pravilo da buducnost treba praviti na onom sto
je osnova poslovanja i u cemu je organizacija dobra (iii je hila
dobra). Lose dijelove proizvodnje mozemo unaprijediti sarno sa
boljim rukovodiocima. I u ovoj fazi nastavljamo sa kompleti-
ranjem rukovodstva.
1144
POSLOVANJA
1. Financijsko poslovanje u periodu stabilizacije

U ovoj fazi u financijskoj politici najvecu paznju
posvecujemo "Ciscenju" bilansa. Drzeci organizaciju Iikvidnorn,
sada cinimo sve da se rijesimo dugova, nekurentnih zaliha itd.
Posebnu paznju posvecujerno ekonomiji poslovanja i racional-
nom koristenju sredstava. U tom smislu moramo uspostaviti
odgovarajuci sistem pracenja troskova racunovodstva za
poslovno odlucivanje. Opcenito se moze reci da u ovoj fazi na
podrucju finansija:
• unapredujemo likvidnost,
• "cistimo" bilans uspjeha,
• uvodimo sistem stalnog pracenja troskova i
• uvodimo sistem za upravljanje novcanim tokovima.
Likvidnost sada unapredujemo strateskim potezima ne sarno
istjerivanjem dugovanja i potrazivanja, To mogu biti dugorocni
ugovori 0 isporukama, dugorocni nacin financiranja proizvod-
nje i prodaje, smanjenje rasta obima, posebni programi na
podrucju skupih proizvoda i slicno. Poboljsanje se rnoze naprav-
iti i organizacionim promjenama u financijskoj funkciji, kao sto
su veca centralizacija platnog prorneta, uvodenjem dnevnog
planiranja svih novcanih tokova, promjenom banke, racional-
izacijom isplate i narocito kredita. U ovoj fazi se mora razraditi
informacioni sistem cijele organizacije financijske funkcije. Tu
spadaju i fakturisanje, narucivanje i kontrola troskova.
Prije svega, treba uspostaviti opcu kontrolu, tj. sagledati u
cjelini novcane tokove i detaljno ih analizirati, te iskljuciti sve
ono 5tO negativno utice na poslovanje. Cesto postoje naslijedene
stvari koje nicemu ne sluze, a kostaju mnogo.
Drugi problem kojeg moramo eliminirati su transakcije koje
uzrokuju odlivanje sredstava i uredno formiranje dokumentaci-
je. Takvih slucajeva ima u svakoj organizaciji. Npr. otpremaju se
robe bez faktura Hi sa manjim iznosima od stvarnih, trebovanja
1451
POSLOVANJA
se izdaju bez stvarnih potreba za materijalom u proizvodnji

(dokumentacija dobra, ali trosak nerealan), placanje racuna
koji nisu ucinjeni, obracun poreza i raznih davanja po sporazu-
mima i slicno.
Redovna je pojava da organizacije u gubicima imaju lose sis-
teme za kontrolu financijskog poslovanja. Zbog toga je
neophodno da se u organizaciji uspostavi odgovarajuci sistem
kontrole financijskog poslovanja koji polazi od sistema
izvjestavanja. On mora biti kvantitativan i kvalitativan, tj. mora
posjedovati brojke, procjene i ocjene. Za najvisi nivo
rukovodenja dovoljno je nekoliko esencijalnih podataka, a za
nize nivoe detalji.
Rukovodstvo mora imati za sebe poseban sistem racunovod-
stvenih podataka. Zakonom propisano racunovodstvo je neprik-
ladno za rukovodioce. Zato moramo imati "rukovodilacki sis-
tern racunovodstva i flnancija", Rukovodiocima trebaju infor-
macije za odluke. Za rukovodioce su najbitnije slijedece infor-
macije:
1. Ukupni troskovi i struktura pojedinih, najvecih troskova u
njima.
2. Plan i ostvarenje po osnovnim parametrima.
3. Rentabilitet proizvoda i usl uga.
4. Standardni troskovi po proizvodima i uslugama.
Troskove je dovoljno razbiti po osnovnim kategorijama i stal-
no ih pratiti, na primjer:
• Ukupni troskovi
• Direktni materijal
• Pomocni i osnovni materijali
• Place
• Ostalo
Rentabilitet proizvoda i usluga treba posmatrati sarno preko
glavnih brojki i usporedno, na primjer:
1146
POSLOVANJA
Proizvod Ukupni Proizvodni Ostali Proclajna Postotak

(usluga) troIkovi tI'oikovi troikovi djena dobiti
Pravilo je u poslovanju da ne mozerno napraviti dobit ako ne
znamo troskove, osim slucajno i privremeno,
U anglo-saksonskoj literaturi postoji pojam "odgovorno
racunovodstvo", sto je pojam, koji oznacava da svaki rukovodi-
lac mora praviti izvjesta] za troskove za koje on odgovara.
2. Operativno rukovo4enje u periodu stabilizadje

Za razliku od prvog perioda, u ovom periodu se oslanjamo na
rukovodenje na bazi sistema. To znaci da, umjesto jednokratnog
snizenja troskova, unapredenja prodaje itd. ovdje razvijamo i
uvodimo sistem u svakoj funkciji. Rukovodimo na bazi planova
i organizacije rada.
Poseban program se mora napraviti (pored programa za
unapredenje svake poslovne funkcije) za unapredenje ekonomi-
je poslovanja. To je zapravo program za unapredenje efikasnos-
ti poslovanja kojim se popravlja ukupni poslovni rezultat,
odnosno bilans uspjeha. Ovdje ne dolaze u obzir standardne
metode za smanjivanje troskova za 5% iii slicno, i povecanje
proizvodnje na svakoj liniji za 3 iii 4%. Cesto se u organizaciji
koja je bila u gubicima troskovi u odredenim zonama mogu
smanjiti za 50 iii 70%, a proizvodnja udvostruciti. Zbog toga pro-
gram moramo napraviti na bazi temeljite analize i "apsurdnih"
ciljeva. Prema tome, posebnu paznju moramo posvetiti procjeni
stopa unapredenja poslovanja u pojedinim dijelovima organi-
zacije i poslovnim funkcijama.
Vecina kadrova u loso] organizaciji nema osjecaj za troskove
i rentabilitet poslovanja. Zbog toga njihove procjene ne mozerno
prihvatiti. Danas su organizacije pune ljudi koji provode dane u
svojim kancelarijama cekajuci kraj radnog vremena da bi se
vratili porodici. Oni nemaju nikakvog osjecaja za probleme
svoje organizacije. Medu njima su i neki "visokostrucni" Ijudi
1471
PERIOD STABILlZACIJE
POSLOVANJA ........... _ - .._ ._------
.....
koji uzlvaju ugled eksperata u firmi. Zbog toga svako radno

mjesto mora biti analizirano u fazi stvaranja sistema, iskljucivo
na bazi efekata. Ekonomija je potpuno strana velikom broju
strucnjaka "neekonomskog pro fila" . Oni, zapravo, dovode orga-
nizaciju u lose poslovanje jer su oko sebe stvorili ogromne
viskove radnika, kojima ne znaju dati posao, niti osjecaju tezinu
njihovog prisustva u organizaciji.
Ono sto je osnova rada u stabilizaciji jeste stvaranje svijesti
kod svih rukovodilaca i izvrsilaca da je poboljsanje
ekonomicnosti i rentabilnosti stalni posao koji nema kraja, da je
sustina cijelog poslovanja u ostvarivanju ekonomskih rezultata
i da svi moraju uvijek na tom problemu raditi. Da bi se to
postiglo, svaki posao iii svaka organizaciona jedinica mora
imati svoj plan prihoda i troskova, Bez toga se ne moze naprav-
iti znacajan korak u unapredenju poslovanja.
3. Una1!..re4enje proizvodnje i produktivnosti u periodu

stabJlizJldje
Organizacije koje su u gubicima, skoro po pravilu, rade
"napamet". U njima je obicno odsutan svaki industrijski red. Tu
nema standardizacije u proizvodnji, tehnoloska dokumentacija
je obicno na niskom nivou, a i ona koja postoji ne postuje se,
kvalitet je zanemaren, radna disciplina je nikakva. Pocetna
unapredenja smo mogli postici zavodenjem discipline, sman-
jenjem broja ljudi i iskljucivanjem najgorih iz procesa. Sada
treba da napravimo sistem u cijelom procesu rada. Treba obicno
poci od elementarnih stvari: uvesti red po dokumentaciji, sred-
iti dokumentaciju, uvesti studij rada u praksu i stalno raditi na
metodama studije rada, striktno ih navodeci u svim domenima
rada i proizvodnji. Treba odmah formirati jaku sluzbu za
kvalitet i provesti akciju za obrazovanje, za kvalitet i produk-
tivnost. Sve ove akcije su poznate i udzbenicki razradene. Na
rukovodstvu je da ih primijeni.
1148
POSLOVANJA
Na onim mjestima gdje se javljaju posebni problemi produk-

tivnosti i kvaliteta treba zaduziti posebne timove za eliminiran-
je problema. Rezultate treba objavljivati i popularizirati. Sva
radna mjesta treba staviti pod lupu i reducirati svako suvisno
mjesto i radnika; zbog discipline i zbog unapredenja procesa
rada. Ovakvim akcijama u periodu od 6 do 12 mjeseci proizvod-
nja se, to je vise puta dokazano u praksi, moze povecati cak dva
do cetiri puta (200-400%).
Posebno podrucje unapredenja je odrzavanje, od kojeg zavisi
stepen koristenja kapaciteta i unapredenje proizvodnje uopce.
Uvodenje preventivnog odrzavanja, kontrola zaliha rezervnih
dijelova, uvodenje posebnog vremena za kontrolu i servisiranje
opreme, bolja priprema i planiranje pregleda i opravki mogu
podici proizvodnju za desetine procenata bez unapredenja u
samoj proizvodnoj funkciji. To su sve jednostavni organizacioni
zahvati, takoder prirucnicki razradeni, za koje sarno treba odluka
i kontrola rukovodstva. Smanjenje zastoja, veca tacnost rada na
opremi, smanjenje broja ljudi na odrzavanju moguci su u svakoj
organizaciji, a u onima u gubicima moraju biti znacajna rezerva.
Moramo insistirati da se svaki problem odrzavanja detaljno
analizira i eliminira. Na primjer: u tvornici radijatora u Ilijasu
otkrio sam da postoji problem kvaliteta forme prijelijevanja.
Umjesto da se ovaj problem eliminira, na liniji formiranja
postavljena je radnica koja obiljezava losu formu da se ne bi
vrsilo lijevanje. Tako se zadrzava greska i jos plata jedan radnik
u smjeni koji gresku konstatira (ako bas to hoce rukovodstvo,
moze se i otkrivanje greske automatizirati).
Poseban ekonomski problem u tvomicama je transport. On
skoro neprimjetno "guta" 10-15% ukupnih troskova. Cesto su
potrebni vrlo jednostavni zahvati da se ovi troskovi drasticno
smanje. Zato u periodu stabilizacije moramo napraviti posebnu
analizu i sistem za transport.
Pitanje zaliha se trajno rjesava sarno sistemskim pristupom
optimalnim narucivanjern, optimalnim lansiranjem (serija)
1491
PERIOD STABIUZACIJE
POSLOVAN1A
----------------
proizvodnje i reguliranjem odnosa sa distribucijom. Te sisteme

moramo uvesti u periodu stabilizacije u funkciju.
4. Marketing u periodu stabilizacije

Na podrucju marketinga postupamo kao i u ostalim funkci-
jama. Odlucujemo se za trajniji sistem, rafiniramo strategiju i
tehniku.
Marketing je, zajedno sa funkcijama finansija i proizvodnje
sa pratecim funkcijama, najvaznije podrucje rada u fazi stabi-
lizacije. U ovoj fazi na podrucju marketinga usmjeravamo
aktivnosti na sljedeca podrucja:
• definiranje jasnin ciljeva za postizanje odgovarajucih cijena,
triisnin segmenata i rasta prodaje,
• definiranje plana za unapredenje odnosa sa postojecim
kupcima,
• stabiliziranje troskova prodaje,
• definiranje (samo nuinih) investicija u triiste,
• definiranje plana proizvodnje i plasmana proizvoda sa
najvecom rentabilnoscu (proizvod miks),
• pailjivo i vrlo umjereno uvodenje novih i poboljsanih
proizvoda,
• definiranje rizika,
• reorganizacija (na duii rok) prodaje,
• izbor marketing tehnika.
Sto se cijena tice ovo je period njihove definitivne analize,
usporedbe s konkurencijom i uspostavljanje relativnih odnosa
cijena u cijelom proizvodnom programu. Organizacije koje su u
gubitku, obicno imaju niske cijene. Kad smo se rijesil! gubitaka,
moramo napraviti sve neophodne poteze u poboljsanju proizvo-
da i pozicije na trzistu, da povecamo cijene i da ih dovedemo bar
na nivo konkurencije (sad nam je irnidz vee drugaciji),
1150
POSLOVANJA
Proizvodni program je vee selektiran u prvoj fazi. Sada pris-

tupamo detaljnoj analizi svakog proizvoda koji je ostao u pro-
gramu proizvodnje i moramo imati dugorocne planove za
odrzanje i razvoj proizvoda, posebno "gurajuci" one proizvode
koji donose najvecu dobit. Istovremeno, oprezno prosirujemo
program u podrucjima najmanjeg rizika i najmanjih ulaganja.
Prije nego donesemo odluke 0 ulasku u nove proizvode ili
vecu diverzifikaciju, moramo prvo do maksimuma iskoristiti
sanse na postojecem proizvodnom programu. Ako je moguce
lansirati nove proizvode bez velikih ulaganja, onda je to, obicno,
najbrzi put da se polozaj organizacije na trfistu promijeni. To
najcesce jeste slucaj sa organizacijama u gubicima (jer je njiho-
va oprema nedovoljno iskoristena). Na postojecim proizvodima
je najveci sistemski rad potreban na rentabilnosti i marketing
strategiji. 8to se tice zivotnog ciklusa proizvoda, tu treba biti
oprezan. Za sve proizvode ne vaze ista pravila, i zbog toga se
cesto, u vecem broju industrija, proizvod moze dugo odrzati na
trzistu, narocito ako se modificira i ako se izabere odgovarajuca
marketing strategija. Stvaranje prepoznatljive marke moze biti
najbolji put za dug vijek proizvoda. Dodavanje proizvoda u pos-
tojece familije je najbolji put u fazi stabilizacije.
U periodu stabilizacije moramo biti organiziraniji na
podrucju svih vrsta promocije proizvoda i organizacije u cjelini.
U prodaji se posebna paznja posvecuje izgradnji sistema za
najbolje segmente.
5. Kadrovske promjene u periodu stabilizJlcije

U periodu stabilizacije treba posebnu paznju posvetiti izgrad-
nji kadrova za prihvatanje i implementaciju sistemskih pristupa
organizaciji svake poslovne funkcije. U ovoj fazi moramo rijesiti
i sve probleme centralizacija - decentralizacija funkcija i odgov-
omosti, uvesti odgovarajuci sistem nagradivanja i stvoriti kod
svih zaposlenih navike za rad na novi nacin.
POSLOVANJA
U svim funkcijama vrsimo definitivno kadrovsko "ciscenje",

Kadrove koji ne mogu prihvatiti nove metode rada
premjestamo, obucavamo, iii ih se rjesavamo, dovodimo nove
kljucne Ijude za uvodenje sistema koji zahtijevaju posebna
znanja. U ovoj fazi moramo definitivno kompletirati rukovodne
timove. Zahtjevi za nove standarde u rukovodenju moraju biti
svima jasni. Slabiji rukovodioci se pomjeraju na nize funkcije iii
u stabne organe. Mediokriteti moraju sami shvatiti da vrijeme u
koje organizacija ulazi nije njihovo. U ovoj fazi jos vise se daje
do znanja da ce se u organizaciji raditi vise, i sarno na bazi
izgradnje sistema poslovanja, bez oslonca na pojedince. Sarno
dugotrajnim i upornim radom mozemo organizaciju ocistiti od
Ijudi koji smetaju. Irnajuci to u vidu, treba rasporediti akcije i
strpljenje, vodeci raeuna 0 humanosti pri rjesavanju svacijeg
problema, ali imajuci uvijek glavni cilj na umu. U losim organi-
zacijama mnogo je veci problem ponasanja nego znanja, odnos-
no neznanja. Odnos prema posIu je u pitanju. Njega je vrlo
tesko promijeniti jer je stvaran godinama. Ono u cemu ima izv-
jesne rnogucnosti da uspijemo jeste trazenje rezultata i
nagradivanje prema rezultatima. Dovodenje novih Ijudi na
vaznije poslove cirri se u ovoj fazi najboljim lijekom za promjenu
ponasanja. U svakoj konsolidaciji dobro je izvrsiti rangiranje
radnika u svakom odjeIjenju. Obicno se formiraju 3-4 grupe:
najbolji, dobri, zadovoljavajuci i losi. Svakom mora biti poznato
u kojoj je grupi u relacijama "htjeti" .."moci" .."znati". Takoder,
za svakog rukovodioca mora postojati zamjenik. To je bit no da
se ne bi mogle stvarati koalicije za otpor unapredenjima.
6. Organizadone promjene u periodu stabilizacije

U prvoj fazi smo pravili sarno nuzne promjene i vrsil! cen-
tralizaciju odlucivanja. U fazi stabilizacije treba napraviti
konacnu reorganizaciju na bazi definiranih ciljeva, u sisternu
poslovanja koji smo odabrali za svaku funkciju. Osnovno je
1152
POSLOVANJA
pitanje u kojoj cemo mjeri sada izvrsiti centralizaciju funkcija.

U manjim organizacijama izvrsit cemo funkcionalnu podjelu
rada i centralizaciju svih vaznih funkcija (nabava, prodaja,
financije, racunovodstvo, razvoj itd.). U organizacijama srednje
velicine detaljno cemo prostudirati proces poslovanja i odluciti
se za nivo centralizacije. U principu, decentraliziramo one
funkcije iii cjeline koje nece utjecati na integritet procesa rada.
Treba nastojati da organizacija bude minimalno konfliktna, iako
danas nema beskonfliktnih organizacija. Teske je naci firmu bez
konflikta izmedu prodaje i proizvodnje, razvoja i proizvodnje,
pojedinih segmenata prodaje i financiranja i slicno. Ne smijemo
dozvoljavati meduljudske konflikte, konflikti ciljeva i znanja su
nuzni i vrlo cesto korisni. Konflikt se smanjuje zajednickim
radom. Zato je u ovom periodu neophodno eesce sastajanje i
zajednicki rad rukovodilaca na izboru metoda i sistema rada i na
donosenju odluka 0 reorganizaciji.
Kompletna iIi veca reorganizacija je neophodna u periodu
stabilizacije. Strukturu treba u principu da predlozt najvise
rukovodstvo iIi konsultantska organizacija. Nova struktura
treba da inkorporira sve zamisljene promjene u reorganizaciji
funkcija, strategiji, metodama rada, kadrovskim promjenama i
slicno. Odluke 0 reorganizaciji treba donositi brzo i odmah ih
implementirati.
U zakljucku 0 stabilizacionom periodu mozemo reci da treba
izgraditi sisteme za poslovanje od nabave, preko proizvodnje, do
prodaje i distribucije, te od konstrukcije i tehnologije do
odrzavanja, a sve u cilju povecanja efikasnosti. U ovom periodu
treba stvoriti obracun po radnim jedinicama i trajni sistem
nagradivanja prema efektima poslovanja. U pogledu okruzenja
treba stvoriti novi ugled firme, komparirati se sa drugima i
postati konkurentan i kvalitetan u roku isporuke i cijeni.
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
1. FINANCIJSKO POSLOVANJE U PERIODU RASTA I

RAZVOJA
2. OPERATIVNO RUKOVODENJE U PERIODU
RASTA I RAZVOJA
3. MARKETING U FAZI POVRATKA NA
RAST I RAZVOJ
4. KADROVSKI ASPEKTI RASTA I RAZVOJA
1154
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
Iz perioda gubitaka i iz dvije prve faze povratka u normalno

poslovanje organizacija treba da izvuce pouku kakve posljedice
donose prebrz razvoj i presiroka diverzifikacija. U ovom periodu
potrebno je napraviti plan za 2-3 godine stabilnog poslovanja uz
odgovarajuci rast, ito, prvo, ulazuct napor u unutrasnji razvoj
(metode, sistemi, proizvodi) a onda u ekstremnu diverzifikaciju.
U prve dvije faze nastojali smo unaprijediti poslovanje na posto-
jecirn proizvodima i procesima. Sada moramo krenuti u nove
proizvode, metode, procese, usluge i trfista da se ne bismo
predali stagnaciji i novom padu.
Karakteristike ovog perioda su sljedece:
• poduzimanje aktivnosti u agresivnijem povecanju velicine
organizacije,
• unapredenje proizvodnih linija i uvodenje novin proizvoda,
• investiranje u povecanje produktivnosti,
• obezbjedenje vanjskih izvora financiranja rasta,
• povecanje triisnog ucesca,
• detaljno kvartalno i polugodisnje planiranje sviti aktivnosti i
efekata.
Velika diverzifikacija nije preporucljiva odmah nakon krize.
Organizacija, ako ima mogucnosti, treba da ostane u istoj dje-
latnosti, ali da je unapreduje. Mora se uspostaviti odgovarajuca
veza izmedu raspolozivih kadrova i strategije razvoja.
Oporavak od krize je obicno dugotrajniji nego sto se cini.
Prvi rezultati nas ne smiju zavarati. Da bi organizacija pocela da
raste i dalje se razvija, neophodne su detaljne i strpljive
pripreme (usporedbu mozemo napraviti povratkom sportiste u
normalnu formu nakon operacije). CHj oporavka treba da obuh-
vati:
• Obezbjedenje financijske pozicije za rast i razvoj;
• Dogradnju kapaciteta za veci obim i asortiman proizvodnje;
1551
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
• Neophodne investicije u povecanje kapaciteta i rentabilnost

postojece proizvodnje;
• Marketing aktivnosti na povecanju triisnog ucesca,
unapredenje proizvoda i uvodenje novih proizvoda;
• Kadrovsko osposobljavanje za nove uloge, rast i razvoj.
Kapaeitet mozemo povecati dogradnjom postojecih, izgrad-
njom novih i integraeijom sa drugim organizaeijama. Sve ove
alternative treba pazljivo analizirati. Treba imati u vidu da
vlastiti rast donosi manje problema nego integraeija.
1. Financijsko poslovanje u periodu rasta i razvoja

U ovoj fazi treba voditi politiku stabilnog, stalno likvidnog
financijskog poslovanja. Moramo imati stalne dugorocne i
kratkorocne finaneijske planove, drzati cvrstu financijsku disci-
plinu, zapoceti predinvestieione (sto je moguce jasnije) analize
i planiranje razvoja uz jasne financijske konstrukeije. Izvori
financiranja za osnovna i obrtna sredstva moraju biti dovoljni i
sigurni prije nego zapocnemo investiranje.
Poslije krize rast mora uvijek zapoceti povecanjern posto-
jecih kapaciteta (investiranjem "iznutra"). Prije toga ne treba
zapocinjati sa velikim finaneijskim konstrukeijama za investi-
ranje. Prve investieije treba pokusati obezbijediti iz povecanja
koefieijenta obrta. Organizaeija koja to uspije zaista je napravi-
la preokret u poslovanju. I u ovom periodu posebnu brigu vodi-
mo 0 cijenama i troskovima.
Pitanje prave procjene potrebnih obrtnih sredstava od
izuzetnog je znacaja za tekuce poslovanje i buduci povecani
obim. To je pitanje na kojem najvise grijese neiskusni rukovodi-
oei i koje uzrokuje prve znake krize. Najbolje je potrebna obrt-
na sredstva u buducnosti procjenjivati na bazi odnosa zaliha i
ukupnog prihoda, ukupnog prometa i nenaplacenih potrazivan-
ja i ukupne traznje prema nenaplacenoj realizaciji.
1156
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
Dalji rast najbolje je izvesti u relativnim pokazateljima, ter-

minirati pO godinama iIi sestomjesecno, odrediti stopu rentabil-
nosti i stalno je pratiti (ona ne smije u toku rasta padati) i, na
kraju, moramo imati jasne ciljeve u pogledu brige za radnike i
njihov standard da ne bi doslo do velike fluktuacije kadrova.
2. Operativno rukovo4enje u periodu rasta i razvoja

Operativno rukovodenje u ovoj fazi, pored svih pravila koja
se prenose iz prethodne dvije faze, treba da se oslanja na
sljedece dodatne aktivnosti:
1. Jasna organizacija i prioritet razvojnih projekata;
2. Efikasno investiranje u prosirenje postojecih i u nove
kapacitete i proizvode;
3. Jasno segmentiranje zadataka rasta na svakog rukovodio-
ca i organizacionu jedinicu,
Zadatke na daljem razvoju moramo podijeliti u 3 grupe:
• istraiivacki projekti, koji su vezani obicno za vece organizaci-
je koje imaju razvijene razvojno-istraiivacke funkcije;
• projekte razvoja proizvoda koji ce, ako uspiju, biti uvedeni u
proizvodnju;
• projekte uvodenjaproizvoda na triiste.
Zavisno od velicine i vrsta organizacije, formira se strategija
vlastitog razvoja iii razvoja sa drugima.
Sto se tice unapredenja postojecih proizvoda, ovdje imamo
dvije grupe projekata:
• unapredenja, tj. produienje njihovog iivotnog ciklusa,
• marketing unapredenja, tj. osvajanje novih triista za posto-
jece proizvode i
• projekti unapredenja rentabiliteta proizvodnjeprocesa i
metoda rada.
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
Svi ovi projekti sluze nam za donosenje investicionih odluka

o razvoju i rastu.
Rukovodenje u ovoj fazi mora pocivati na dva osnovna prin-
cipa: povratna sprega i nagradivanje svakog dobro realiziranog
plana. Ovo rukovodenje se zasniva na modelu rukovodenja na
bazi cilja. Svaka projektna grupa ima tacno definirane ciljeve,
zadatke i ucinke,
3. Marketing ufazi povratka na rast i razvoj

Marketing je osnovni oslonac cijele poslovne politike u ovoj
fazi. On treba da obezbijedi rast plasmana, ukupnog prihoda i
dobiti. Ovaj period neki autori nazivaju periodom remar-
ketinga. Ovdje treba naci odgovarajuci proizvod miks, ukljuciti
nove i inovirane proizvode, pojacati propagandu, obezbijediti
prodaju po cijenama koje ornogucavaju odgovarajucu dobit itd.
Opsirnije 0 akcijama treba pogledati u upitnicima 0 marketingu
i u slicnim modelima. Osnovna pravila koja se moraju imati u
vidu su sljedeca:
• Ekspanzija trzista i proizvodnog programa mora biti takva
da njome mozemo cvrsto vladati u svakoj situaciji;
• Treba cvrsto drzati segmente u kojima smo najjaci iii
medu najjacim i izbjegavati konkurenciju sa mnogo jacirn.
• Ako moramo da konkurisemo vrlo jakima, onda treba nas-
tojati da se "neprimjetno" ubacujemo u njihova trZista. Pri
ulasku na trfiste ne smijemo smanjivati stopu dobiti, koju inace
imamo, i moramo konkurisati sposobnoscu da brzo reagiramo
na zahtjeve kupaca i distributera.
4. Ko.drovski aspekti rasta i razvoja

Ako hocemo kadrove za rast i razvoj, moramo obezbijediti
odgovarajucu motivaciju za njih. Stare kadrove ne mozemo
znacajno (cak skoro nikako) promijeniti. Zato moramo stvoriti
1158
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
uvjete za dolazak novih. Osim uvodenja novih u organizaciju,

moramo:
• organizirati obrazovanje rukovodilaca za novu strategiju
razvoja;
• izvritti reorganizaciju shodno ciljevima razvoja i odgovara-
jute kadrovski kompletirati;
• napraviti odgovarajuci sistem (posebnog) nagradivanja za
realizaciju razvojnih projekata.
Sto se tice organizacije, ona mora imati nesto drugaciju
formu nego u prethodna dva perioda. Sada moramo veliki broj
aktivnosti i funkcija decentralizirati i povjeriti dobro odabranim
rukovodiocima na nizem nivou strukture i rukovodiocima pro-
jekata. Decentralizacija je uvjet za dobru organizaciju i zado-
voljstvo zaposlenih u normalnim periodima poslovanja - pot-
puno obmuto od kriznog perioda kad smo sve centralizirali.
REENGINEERING (REINZINJERING)
x. POSLOVANJA
1. POJAM REINiINJERlNGA
2. ZASTO REINiINJERlNG
3. KARAKTERISTIKE REINiINJERINGA
4. PONOVNO KREIRANJE POSLOVANJA
5. KOMPJUTERI I REINilNJERING
6. (:IJI JE POSAO REINilNJERlNG?
7. STA PODVRGNUTI REINiINJERlNGU
8. RAZUMIJEVANJE PROCESA REINiINJERlNGA
9. PRAKSA PONOVNOG RAZVOJA (RED1ZAJNA)
10. ZAPO(:INJANJE REINiINJERINGA
11. KAKO USPJETI SA REINilNJERINGOM
1160
PLAN POVRATKA
RASTU I RAZVOJU
1. Pojam reinZinjerlnga·
Reinzinjering (reengineering) poslovanja (business reengi-
neering) je izraz koji se danas mnogo koristi u savremenoj Iiter-
aturi iz oblasti rukovodenja i organizacije, konsultantskoj dje-
latnosti, i uopce u komuniciranju medu poslovnim ljudima.
Ovim izrazom obuhvaceni su modeIi za kompleksnu reorgani-
zaciju poslovanja ili procesa. Tekstovi i predavanja iz ove oblasti
upuceni su menadzerima i upravljacima u poduzecima s ciljern
da ih podstaknu da pristupe radikalnim promjenama u poslo-
vanju, ali i da im daju upute kako se to radi. Ovu tehniku vee
nekoIiko godina koristi veliki broj poduzeca, samostalno ili uz
pomoc konsultanata. Njeni principi i tehnike mogu se koristiti u
procesu preokreta u poslovanju u kriznom menadzmentu, mada
mu je osnovna namjena unapredenje poslovanja uopce,
Reinzinjering je proces radikalne promjene iii transformacije
koji je usrnjeren na preispitivanje svakog procesa u organizaciji
i cjelokupne organizacije.
Osnovna razlika izmedu klasicne reorganizacije, studije rada,
informacione analize i ostalih procesa unapredenja poslovanja i
reinzinjeringa je u tome, sto svaka od ovih metoda anaIizira pro-
ces sa stanovista funkcije ili organizacionog dijela, a reinzinjer-
ing ima fokus na promjene (redesign) procesa tako da je interes
kupca zadovoljen na najbolji nacin, U tom smislu integriraju se
sve funkcije u procesu stvaranja usluga kupcu - zadovoljavanja
njegove potrebe na najbolji nacin. Reinzinjering razbija
birokratske strukture i funkcionalne organizacione forme koje
segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti.
Umjesto ranijeg unapredivanja pojedinih procesa reiniinjering
unapreduje poslovanje, cjelinu biznisa.
* Za ovaj tekst je koristena knjiga M. Flammer, J. Champy: -Reengineering the Corporation". Harper
business N. Y 1993.
U knji:J.ie itioiena tehnika reengineeringa ilustrirana ptimjerima ad kojih su neki skraceno interpreti-
rani i ovdje.
161 I
REENGlNEERING (REINZINJERING)
POSLOVANJA
Reinzinjering obuhvata cjelokupno poslovanje, ali pri tome

trebamo imati na umu da su kljucna podrucja sljedeca:
• unapredenje proizvoda - usJuga,
• uvodenje novog proizvoda - usluge,
• logistika,
• prodaja - distribucija - usluga,
• proizvodnja,
• odriavanje,
• poslovno planiranje,
• ucenje,
• rukovodenje,
• dodana vrijednost,
• minimiziranje "preklapanja ",
• skracenje postupka.
Filozofija reinzinjeringa se zasniva na opovrgavanju velikog
dijela tehnike klasicne teorije i prakse organizacije i
rukovodenja. Struktura organizacije i rukovodenja godinama se
dograduje na klasicnim principima. Namjera je ove metode da
te tehnike zamijeni jednim novim pristupom. Nacin na koji se
kupuje, proizvodi, prodaje i distribuira mora se promijeniti ako
se zelimo prilagoditi novirn zahtjevima korisnika proizvoda i
usluga. Klasicna teorija organizacije zasniva se na rasclanjenju
ukupnog zadatka te na daljem rastavljanju kompleksnih
aktivnosti u manje slozene sve do mikropokreta. Reinzinjering
se zasniva na potpuno obrnutoj ideji: na integraciji svih
aktivnosti i zadataka oko osnovnog cilja, tj. poslovnog procesa.
Ono sto je specijalizacija u klasicnoj organizaciji ovdje je inte-
gracija poslovanja.
Sarna tehnika je, zapravo, kreiranje organizacije ispocetka a
ne njeno unapredivanje "korak po korak". Rijec je 0 radikalnoj
/162
POSLOVANJA
promjeni poslovnih funkcija, procesa rada, dijelova poslovanja

iii kompletnog poslovanja. CiIj je promjena vrijednosti. Moglo bi
se reci da je to promjena "sve iii nista".
U ovom tekstu mi cemo razmotriti razloge za primjenu ove
tehnike i opisati nacine njene upotrebe.
Ovo je vrijeme u kojem su nam ova metoda i druge i tehnike
za reorganizaciju i rehabilitaciju proizvodnje i usluga
neophodne. Mi nemamo vremena da prirnjenjujemo klasicne
metode, da poboljsavamo poslovanje iz godine u godinu za
nekoliko procenata. Mi moramo praviti skokove. Moramo sve
radikalno mijenjati. Ova metoda ce nam pomoci u razvoju
takvog nacina razmiSljanja.
2. Zalto reiniinjering
Prije nego pristupimo bilo kakvom poslu, moramo definirati
cilj ili ciljeve koje zelimo postici, Ciljevi su opci i posebni. Opci
ciljevi svake organizacije su: opstanak, rast i razvoj, te brzo pri-
lagodavanje kupcima i dobavljacima, konkurentnost, inova-
tivnost, savremena tehnologija i, na kraju, ali i na pocetku,
odgovarajuci kvalitet proizvoda iii usluge namijenjene korisniku
(kupcu). Sve ovo cinimo da bismo ostvarili profit iii ugled.
Primjer pm: Poduzece proizvodi namjestaj. Komponente se
pakuju i uskladistavaju u tvornickom skladistu do narudzbe
veleprodaje. Veleprodaja ima veliki distributivni centar koji
snabdijeva prodavnice po njihovim narudzbama. Prodavnice
imaju izlozbene prostore i prirucna skladista za isporuku.
Poslije isporuke prodavnica organizira montazu kod kupca. CHj
proizvodnje je da proizvodi uz mini maIne troskove. To zahtijeva
velike serije, odnosno sto rjedu smjenu proizvoda na linijama.
Veleprodaja zeli da ima sto manje zalihe, kao i maloprodaja. Ali
maloprodaji su potrebni i svi modeli u isto vrijcme. To je dosa-
dasnji pristup poslovanju. Analizirajte svaku fazu sa aspekta
1631
POSLOVANJA
njenih ciljeva i njene efikasnosti, a onda to isto ucinite za cijelo

poduzece koje treba da zadovolji potrebe kupca.
Primjer drugi: Autobus koji je vozio turiste pokvario se na
putu. Servisna ekipa je trebala krenuti u predvecerje da ga
opravi. Ako krenu, u to doba, morat ce prenociti. Troskovi
nocenja, po pravilniku poduzeca, terete njihovu poslovnu
jedinicu. Zbog toga ce serviseri sacekati sljedeci dan. Autobus je
stajao dan duze. Da je vozio toga dana mogao bi platiti makar
20 nocenja za servisnu ekipu. Ali, serviseri su postupili
"racionalno", u duhu organizacije u poduzecu.
Danasnji pristup je: proizvodnja u tvornici tek kada krajnji
kupac naruci te isporuke iz tvornice u njegov stan (u trgovinu
sarno, a ne skladiste).
Njihova poslovna jedinica je "ustedjela" dva nocenja. Oni su
minimalizirali svoje troskove, ne troskove poduzeca.
Bezbroj je primjera ovakvih "racionalnih" rjesenja.
Koordinacija cjelokupnog poslovanja, briga 0 osnovnom cilju je
uno 0 cernu moramo voditi racuna.
U prvom primjeru proizvodnja brine 0 velicini serija,
troskovirna prelaska sa proizvoda na proizvod, rokovima, naloz-
ima, veleprodaji i skladistenju, troskovima skladistenja te zali-
hama, prodaji na malo, 0 cijenama i rokovima isporuke, 0 asor-
timanu i otpremi kupcu, financije, 0 penalima i rokovima
naplate, knjigovodstvu, 0 azurnosti biljezenja promjena itd. Ali
ko misli 0 povratku ulaganja? Zaista, da li iko od nabrojanih
misli kako povratiti kredit koji je uzet za aktivnosti izmedu
pojedinih odjela u "sravnjenju" njihovih medusobnih racuna.
Koliko je evidencija izmedu tih odjela a koliko izrnedu
poduzeca i kupca?
Koliko nam je ovdje potrebna podjela rada a koliko inte-
gracija poslovanja?
Podjela rada je nastala na fizickom dijelu poslovnog procesa,
na proizvodnji. Ono sto su infinjeri radili u proizvodnji drugi su
1164
POSLOVANJA
prenosili na kreativni dio posla. Danas se proizvodne operacije

integriraju novim tehnologijama i automatizacijom, aintelektu-
alni dio posla je ostao fragmentiran.
Svjedoci smo "linija administracije" u uredima u kojima
obrazac, koji yam je potreban, ide od sluzbenika do sluzbenika
ili cak od sobe do sobe i u kojeg svako upisuje "svoj dio podata-
ka". Niko ne zavrsava posao, svako radi djelic zadatka.
Drugo, od klasicne organizacije do 80-tih godina osnovni
problem poduzeca je bio kako proizvesti sto vise - dakle problem
kapaciteta i rasta. Tri smjene su bile normalna pojava, da bi se
nadomjestio nedostatak kapaciteta. Podjela rada, standardizaci-
ja, planiranje i kontrola bile su glavna preokupacija rukovodila-
ca. Obuka ljudi je bila jednostavna jer su obucavani za jednu iii
nekoliko operacija. Rukovodioci su se udaljili od kupaca i
servisa.
Karakteristika danasnjeg okruzenja je tesko predvidanje. Svi
teze ka promjenama, promjene stvaraju nesigurno okruzenje.
Skoro nista se ne moze sa velikom sigurnoscu predvidjeti:
potraznja, rast, zivotni vijek proizvoda, tehnoloske promjene,
vrsta konkurencije. Tri se rijeci cuju nebrojeno puta na semi-
narima za menadzere: konkurencija, kupci i promjene. U knjizi
Michaela Hammera i Jomasa Champya ovo se nazivaju 3C
(Competetion, Customers, Change). 14)
Konkurencija je postala kompleksnija. Ranije je bilo
dovoljno proizvesti funkcionalan proizvod i takrniciti se
cijenom. Danas se poduzeca bore za trzisne segmente sa speci-
ficnim potrebama. Svaki segment se osvaja na razlicite nacine
(kvalitet, cijena, servis, posebne karakteristike proizvoda itd.)
Trzista su potpuno internacionalizirana. Barijera je sve
manje - svako trZiste je dostupno svakom konkurentu. Najbolji
/4) ,"1. Hammer. J. Champ)': "Reengineering the Corporation". Harper Business, N. Y 1993.
POSLOVANJA
postaju standard za ponasanje svih (ostalih). Velika poduzeca

su sve vise ugrozena malim i srednjim ponudacima. Mali posta-
ju jako veliki ili najveci u vrlo kratkom periodu, samo ako
ponude nov pristup poslovanju (novilanci u maloprodaji, nove
kompjuterske i posebno softwerske kuce, novi lanci restorana
itd.) Tehnologija je i ranije imala veliki uticaj na konkurentnost
ali sada je on narastao do neocekivanih razmjera. Ne moze se
prodati proizvod koji je proizveden zastarjelom tehnologijom,
jer; jednostavno, ne moze obezbijediti iste performanse kao oni,
koji su proizvedeni na nov nacin.
Kupci potpuno diktiraju odnose na trzistu, od definicije
proizvoda, preko roka isporuke i servisa, do cijene. Proizvodaci
moraju prodati proizvod po cijeni kupca, a ne obrnuto. Nema
vise masovnih kupaca, svi kupci su razliciti. Zato se filozofija
(masovne) proizvodnje mijenja. Svaki kupac, iii mali segment
kupaca, je specifican i individualan i trazi specifican proizvod.
Fragmentirano je trfiste umjesto ranije fragmentacije zadataka.
Nacin prodaje se, takoder, promijenio. Kupci diktiraju nacin
placanja, Ako biste trazlli gotovinu u USA, ne biste bili u stan-
ju uopce prodavati (u opticaju su cekovi, magnetne kartice itd.).
Integracija "unazad" (sa dobavljacem) ili posebno ugovoreni
odnosi sa dobavljacima postali su nuznost. Rijetki su danas
nedostaci robe. Nedostaju jedino kupci. Odnos kupac - dobavl-
jac potpuno se promijenio.
Promjena je rijec koja danas dominira u poslovanju. Velika
konkurencija tjera ponudace da nude ono sto drugi nemaju.
Tako se stvorio tocak promjena koji se sve brze okrece. To
pokrece cijeli sistem inovacija i smanjenja zivotnog vijeka
svakog proizvoda. Vrijeme za razvoj novog proizvoda se
neprekidno smanjuje. Amortizacioni periodi otpreme se vrlo
tesko planiraju.
Ova tri faktora poslovanja ne dozvoljavaju stabilnost nego
zahtijevaju fleksibilnost i dinamiku.
1166
POSLOVANJA
Ovi zajednicki faktori koji vladaju svjetskorn ekonornijorn

danas jaci su od razlika u zakonodavstvu pojedinih zemalja.
Nasa poslijeratna ekonornija imat ce specificne zakone, ali oni
nece moci uticati na ove faktore koji vladaju na otvorenom svjet-
skorn trfistu kojern smo i mi izlozeni. Nasern kupcu, bez obzira
na eventualne pokusaje barijera, bit ce dostupni proizvodi iz
cijelog svijeta. Od toga se ne mozemo odbraniti, kao sto necerno
moci prodati proizvod ovdje, kojeg ne mozemo prodati u
inozernstvu. Nikakav izgovor ne moze pomoci rnenadzeru ni
njegovom poduzecu, U svim uvjetima ce postojati uspjesni.
Sarno su oni dobar standard za ostale. Kvalitet proizvoda i uslu-
ga zavisi od Ijudi, organizacije i tehnologije koji su ih proizveli.
Ako je poduzece neuspjesno to je sarno zato sto njegovi
kadrovi nisu dovoljno sposobni da prezive i prodaju.
Mnoge tehnike i teorije rukovodenja'" koje su zadnjih godina
popularizirane, pornagale su rukovodiocima, ali nisu nasle
rjesenja za vodenje organizacije.
Jedno poduzece ima boIje rezultate od drugih sarno zato, sto
osoblje boljeg poduzeca obavlja svoje poslove bolje od drugih.
Rukovodioci rnoraju stalno irnati na urnu ovu cinjenicu.
Od prijerna kupceve narudzbe do isporuke robe kupcu odvi-
ja se veliki broj aktivnosti. Njegova narudzba prolazi kroz razne
sektore i odjeljenja, pokrece desetine novih dokurnenata od pro-
daje, preko proizvodnje, skladista, transporta i distribucije. Svi
popunjavaju neke dokurnente, telefoniraju, jedni usporavaju,
drugi pozuruju, ali niko nerna zadatak da vodi racuna 0 kupcu.
Ako kupac upita sta je sa njegovim narudzbama, trebat ce
mnogo telefonskih razgovora, a mozda i novih dokurnenata da
se ustanovi sta je sa njegovorn narudzborn i na cijern je stolu
papir koji treba da krene dalje. Koliko sarno gresaka moze nas-
J5) Rukovodenje no bazi ciljeva, teorija Z, nula baza planiranja, decentralizacija, kruioci kvaliteta, port-
folio menadiment itd.
POSLOVANJA
tati na tom putu? Uvjeti na trzistu zahtijevaju novi pristup

cijelom poslu. Kupac ne zeli da ceka kad ce se njegova narudzba
pojaviti na drugom kraju dugog reda sekvencijalnih aktivnosti.
Rukovodioci koordiniraju, pokusavaju sastaviti te dijelove
procesa umjesto da izmijene nacin rada. Organizirati se
moramo oko cilja i oko procesa a ne na bazi podjele rada i frag-
mentacije zadataka. To nije moguce jednim potezom iIi proce-
durom (sablonom). To je inventivan proces, specifican za svako
poduzece iii poslovni sistem uopce - to je reinzinjering.
Kljucno pitanje za svakog rukovodioca mora biti: ko je
odgovoran. U ratu sam vodio vrlo tesku raspravu sa Ijudima od
kojih se ocekivalo da dovedu vodu u Grad (Sarajevo) iz
Sokolovica (alternativno snabdijevanje). Novae je postojao,
rasprava je vodena nekoliko puta, u razlicitim prilikama, ali
nikada, pa ni na posljednjoj, nisam mogao dobiti ime covjeka
koji je odgovoran za rjesenje problema, niti rok do kojeg ce
problem biti rijesen (jer bi u ratu mogao odgovarati ako ga ne
zavrsi), Nabrojana su sarno poduzeca koja ce ucestvovati u
poslu. Gotovo je tragicno da ni na kraju, ljudi odgovorni za
dovodenje vode, nisu shvatili da je to jedini nacin da rijese prob-
lem i olaksaju svoj polozaj i svoju odgovornost.
Kad smo, medutim, odlucivali 0 alternativnom (podzem-
nom) dovodenju elektroenergije, odreden je covjek koji je bio
odgovoran i struja je dosla na planirani dan. Nazalost, danas
niko "ne zna" ko je bio taj covjek.
Sarno ako postoji osoba odgovorna za cilj i za proces, moze
se govoriti 0 rukovodenju koje ce zadovoljiti kreiranje vodenja
poslovanja. Bez odgovornosti za ukupni zadatak mi se orijenti-
ramo na fragment i nasa je kontrola ostvarenja cilja nemoguca.
Nas, medutim, treba da interesira jedino konacan cilj, odnosno
zeljen! rezultat.
Osnovni problemi suvremene organizacije bazirane na
klasicnoj podjeli rada su: nefleksibilnost, odsustvo privrzenosti
1168
POSLOVANJA
cilju i kupcu (nego dijelu postupka rada i "koordinaciji"), bavl-

jenje aktivnoscu umjesto rezultatom, propisivanje fragmen-
tarnih procedura, previse rukovodenja. To bi, kazano nasim
jezikom, znacila rijec "preorganiziranost".
3. Korakteristike reintinjeringa
Reinzinjering nije popravljanje postojeceg, nego kompletna
promjena. To je odluka da odgovorimo na pitanje "kako bismo
to uradili", "Reinzinjering znaci pocinjanje iznova, to ne znaci
razrnisljanje 0 onom sto vee postoji, iii pravljenje promjena koje
ostavljaju strukturu netaknutom, to nije krpljenje postojeceg
sistema da bi se radilo bolje. To je fundamentalno promisljanje i
radikalno projektiranje poslovnih procesa da bi se postiglo dra-
maticno unapredenje performansi kao sto su troskovi, kvalitet, .
usluga i brzina."!"
Treba obratiti paznju na kljucne rijeCi: jundamentalno,
radikalno, dramatilno i proces.
Fundamentalno je pitanje zasto radimo to sto radimo, i zasto
na taj nacin, Ako postavljamo pitanje kako rnozemo nesto ura-
diti bolje to znaci da smatramo da, to sto vee radimo, treba radi-
ti. Mnogo je, medutim, nepotrebnih procesa u svakom poslo-
vanju. Prvo, moramo potpuno eliminirati, iii zamijeniti necim
sasvim novirn, ono sto uopce ne treba raditi. Fundamentalno je
ono sto treba da radimo, a ne ono sto jest.
Radikalno znaci promijeniti stvari u korijenu (iii iz korijena).
To predstavlja odbacivanje postojeceg, postojecih procedura i
procesa i iznalazenje novih. To nije modifikacija, nego stvaranje
novog.
DramatiCna promjena je zamjena postojeceg nacina novim, ne
unapredenje za nekoliko procenata. Razlog za dramaticnu
16) Michael Hammer and James Chanpy "Reengineering the Corporation" stt: 31.
POSLOVANJA
promjenu moze biti problem u kojem se poslovni sistem nalazi,

a koji prijeti opstanku, zatim predvidanje menadzera da takav
problem dolazi, iii saznanje da se nalazimo na prekretnici (na
kraju dobrog poslovanja). U trecem slucaju dramaticne prom-
jene pravimo da bismo zadrzali vodecu poziciju.
Proces je rijec kojom se ne bave svi menadzeri (jer se bave
predvidanjem, ciljem, strukturom itd.). Procesom pretvaramo
ulaze u izlaze. Da bi se posao uopce mogao efikasno obaviti mi
moramo imati proces u usmjereno razmisljanje, razrnisljanje na
bazi ukupnog procesa za zavrsetak zadatka.
Reinzinjering nije automatiziranje procesa, nije ni primjena
novog softvera, to nije sarno promjena strukture. To je proiz-
vodenje "vise sa manje". Reinzinjering je, jednostavno,
ponovno zapocinjanje. To je dizajniranje nove strukture proce-
sa poslovanja (iii rada u jednom podrucju).
Primjer
Za odobravanje kredita za nabavku opreme potrebno je:
1. Zahtjev
2. Prijem zahtjeva
3. Evidentiranje i provjera boniteta
4. Obrada zahtjeva i prepisivanje na obrazac
5. Odredivanje kamatne stope i obracun
6. Ispisivanje rjesenja i vracanje u odjel na pocetak (da
dostavi klijentu)
Ukupno efektivno vrijeme rada 90 min.
Ukupno vrijeme za odgovor (prosjecno) 3 mjeseca.
Povratna informacija nernoguca je tokom procesa, osim ako
ne postoji poseban sluzbenik da vodi kompjutersku evidenciju
svih zahtjeva i daje informacije klijentima.
Kako se moze proces unaprijediti (jer struktura procesa je ta
koja uzima vrijeme a ne direktne aktivnosti)?
\170
POSLOVANJA
4. Ponovno kreiranjeposlovanja
Kreiranje poslovanja poduzeca tako da ono posluje na nov
nacin, nije moguce standardizirati. Ipak, postoje neka pravila.
a) Vise poslova kombinirati u jedan
Ovo je potpuno obrnuto od klasicnog pristupa po kojem
poslove treba fragmentirati u sto jednostavnije dijelove, a zatim
obuciti radnike da ih obavljaju (vidi primjer sa kreditima).
Kupca cemo bolje opsluziti ako on poznaje covjeka u poduzecu
koji rjesava njegov problem, nego ako postoji lanac izvrsilaca
koji rade na sitnim dijelovima njegovog problema. Naravno, da
nije moguce kompleksne poslove integrirati na taj nacin, ali je
moguce uvijek napraviti odgovarajuce cjeline za koje ce odgo-
varati jedna osoba (koliko ste se puta Ijutili kad nazovete 988 da
yam dil neciji broj u susjednom gradu, a osoba s one strane zice
vas uputi na 989 "jer oni daju brojeve za druge gradove".
Kompjuter sigurno sadrfi sve brojeve a i postupak potrazivanja
je isti). Zar sve sluzbenice ne znaju prelistavati obje baze? Zar
nece biti ravnomjernije opterecene ako daju i jedne i druge bro-
jeve? Opcenito se integracijom smanjuje broj administrativnog
osoblja, pojednostavljuje kontrola, povecava kvalitet i odgov-
ornost za ukupni rezultat.
b) Izvrsilac treba da donosi odluke
Na ovaj nacin odlucivanje postaje dio radnog procesa.
Odluke, kad god je to moguce, treba donositi u samom procesu
rada, iii sto blize? Kontrola i odlucivanje su efikasniji ako se
mogu donijeti na izvrsnom nivou iii sto blize njemu.
Samokontrola je najbolja kontrola. Procese treba integrirati ver-
tikalno i horizontalno. Savremena struktura je "niska", "uska"
iii "ravna.
c) Operacije treba da su poredane u prirodnom redoslijedu
Procese nije uvijek dobro strukturirati sekvencijalno. Cesto
se aktivnosti mogu odvijati simultano paralelno.
171 I
REENGINEERING(REINZINJERING)
POSLOVANJA
Sekvencionalna struktura procesa je najsporija. Sirnultano

izvodenje operacija moze drasticno skratiti ukupno vrijeme za
izvrsenje zadatka. Tipican prirnjer je razvoj novih proizvoda
kojeg mozemo organizirati tako da razvoj tehnologije zapocne
kad je konstrukcija potpuno zavrsena, ali vrlo cesto faze mogu
teci simultano, iii sarno sa rnanjim pornakom. U adrninistra-
tivnirn poslovima, najcesce, sve aktivnosti mogu teci istodobno
urnjesto sekvencijalno (jedna iza druge). Koliko se aktivnosti za
izdavanje dozvole za gradnju rnoze odvijati istovremeno - para-
lelno. Ipak, tek kad kod jednog sluzbenika zavrsite, mozete ici
drugom.
d) Postoji vise nacina da se obavi posao
Danas za razlicita trzista trebamo razlicite verzije istih
proizvoda. Te verzije trebaju razlicite procese. Ponekad je nuzno
da se posao za j'azlicite kupce obavlja na razlicite nacine.
Odobrenje za gradnju zgrade, prolazi npr. istu proceduru u
opcini kad se radi 0 vrlo malom objektu iii kad je u pitanju
objekat ogrornnih razrnjera. Organ koji odlucuje 0 oba slucaja
treba, u prvom slucaju, efektivnog rada par minuta, a u drugom
nekoliko dana. Ipak, ukupna procedura za oba (nazalost) traje
jednako - nekoliko rnjeseci. Ako bi se sarno razdvojila proccdu-
ra, prvi sluca] bi se rnogao rijesiti za dan iii dva.
e) Operaciju treba obavljati na najlogicnijem mjestu
Klasicna funkcionalna podjela rada cesto sarno komplicira
poslovanje i povecava troskove, Posebno povecava broj adrnin-
istrativnog osoblja. Tipican primjer je cesto nepotrcbna central-
izacija nabavljanja. Cesto se na jednorn rnjestu mogu obaviti, na
najefikasniji nacin, aktivnosti koje su struktuirane u dugi lanac.
Tu proceduru su kreirali organizatori koji su optereceni speci-
jalizacijom. Integracija poslova moze donijeti mnogo veca
unapredenja od njihove specijalizacije.
f) Eliminirati nepotrebne kontrole
Specijalizacija radnih procesa je povecala obim kontrole. U
metalopreradivackim tvornicarna donedavno je radilo izmedu 8
1172
POSLOVANJA
i 15 procenata zaposlenih na poslovima kontrole. Kontrola ne

dodaje proizvodu novu vrijednost. Mi u kreiranju procesa
moramo tezitida svaka operacija da proizvodu dodatnu vrijed-
nost. Koliko je sluzbenika npr. u nabavnoj ili financijskoj funkci-
ji koji samo usporeduju podatke na papirirna i provjeravaju da li
su oni ispred njih postupili po pravilima? Troskovi kontrole (i
broj zaposlenih) su cesto veci od troskova procesa. U cemu su
sposobnosti onoga sto kontrolira vece, U odnosu na onoga sto je
obavio operaciju? Kontrolirati mozerno na kraju iii samo na
kompleksnijim dijelovima procesa. Izvrsenje i kontrolu moramo
integrirati kad god je rnoguce. Mnoge kontrole se mogu autom-
atizirati i potpuno eliminirati, ljudski rad (npr. magnetne kartice
i uopce magnetni obrasci). Statisticka kontrola, umjesto kont-
role svake operaci]e, znatno smanjuje troskove, a neznatno je
manje pouzdana.
g) Kreiranje poslovnili procesa sa poslovnim partnerima
Cesto sa dobavljacern iii kupcem mozemo kreirati poslovni
proces tako da racionaliziramo operacije na jednoj i drugoj
strani. Zalihe mozemo znatno smanjiti ako radimo zajedno.
Nista nismo ucinili ako smo zalihu prebacili na kupca iii dobavl-
jaca, Tek ako smo zalihu smanjili u ukupnom lancu, postigli smo
racionalizaciju.
h) Rukovodilac poslovnog pothvata
Za vece poslovne pothvate treba odrediti rukovodioca koji
vodi posao izrnedu poduzeca i kupaca. On nastupa kao osoba
koja predstavlja poduzece u svim aspektima, kupac brzo rjesava
sve probleme.
i) Ad hoc centralizacijaldecentralizacija operacije
Uz pomoe inforrnacionih sistema dijelovi poduzeca mogu
djelovati autonomno - decentralizirano, a ostati, u sustini, pot-
puno vezani za centraliziranu organizaciju (primjer prodaje uz
pornoc lap top kompjutora vezanih na centralnu prodaju). U
1731
POSLOVANJA
ovom slucaju moze se eliminirati potreba za regionalnim

poslovnim jedinicama iii drugim dijelovima strukture.
Sve ove principe reinzinjeringa ne mozemo primijeniti za
svaki slucaj, ali oni su dio razmatranja unapredenja poslovanja
svakog poduzeca. Ova pravila se odnose na procese. Ali poslo-
vanje je multidimenzionalno. Zato postoje pravila koja, nakon
procesa, mozemo primijeniti na poslovanja.
j) Funkcionalne odjele pretvoriti U procesne timove
Timovi koji rjesavaju probleme iii vode dio procesa su prim-
jerenije organizacione cjeline od funkcionalnih predstavnika.
Izvrsioci ce efikasnije ostvarivati cilj ako su okupljeni oko cilja,
iIi procesa, nego ako se posao "krece" od jednog funkcionalnog
odjela do drugog. Funkcionalna organizacija cesto razdvaja
ljude koji obavljaju isti posao. U organizaciji se danas cesto
upotrebljavaju "timovi za predrnet" kao organizacione jedinice.
Oni rjesavaju odredenu vrstu predmeta koji bi inace putovali od
kancelarije do kancelarije danima iIi sedmicama.
Ponekad se, u toku analize, sve osobe koje su radile na jed-
nom predmetu mogu, umjesto tima, zamijeniti jednom jedinom
osobom uz neznatnu obuku.
k) Radna mjesta treba kreirati tako, da se jednostavni zadaci
promijene U multidimenzionalne
Proizvodne trake danas nestaju. Nazalost, jos uvijek postoje
"trake" na neproizvodnim poslovima. Obuka za cijeli posao iIi
timski rad na cijelom poslu stvaraju sasvim druge uvjete rada i
zainteresiranost za posao. Medudimenzionalni poslovi elimini-
raju prazne operacije, ostaju sarno one koje dodaju vrijednost
proizvodu iii usluzi. Otpadaju mnoge operacije nadgledanja,
kontrole, koordinacije, premjestanja itd. Poslovi postaju usm-
jereni na zadovoljenje kupca, a ne na operaciju. Rad na kom-
pletnom zadatku razvija nove sposobnosti i satisfakciju.
1174
POSLOVANJA
I) Uloge ljudi promijeniti od kontroliranili U ovlastene

Umjesto ljudi koji postuju pravila i instrukcije za rad, danas
se traze oni koji ce pravila mijenjati. Zato su potrebna i odgo-
varajuca ovlastenja,
Timovi koji su okupljeni oko procesa ili cilja rade samostal-
no. Oni vode sami sebe, nemaju nadredenog dok rade. Oni su
vodeni zadatim perforrnansama, standardima, rokovima,
budzetom itd. Ako bi cekali na instrukcije, trebalo bi irn mnogo
vise vremena da zavrse posao. Zbog visokih ovlastenja, koja ljudi
moraju imati u vodenju poslova, danas je u izboru ljudi, pri
zaposljavanju, pored obrazovanja i sposobnosti, izuzetno
znacajan karakter osobe (sarnodiscipIina, samopouzdanje itd.).
m) Umjesto obuke za poslove potrebno je obrazovanje
U organizaciji na bazi podjele rada dovoljna je bila obuka za
operaciju iii fragment posla. Za integrirane zadatke i vecu
odgovomost potrebno je obrazovanje. Umjesto "kako" ljude
rnoramo obuciti "zasto". Permanentno obrazovanje (za vrijeme
cijelog radnog vijeka) danas je pravilo.
n) Mjeriti rezultat umjesto aktivnosti
U najvecem broju slucajeva zarade radnika ovise 0 provede-
nom vremenu ili kolicini rada na jednoj operaciji. Poduzece,
medutim, ne rnoze prodati taj rad. Zbog toga pravu vrijednost
predstavlja sarno kompletan proizvod ili proces. Broj sudskih
procesa je nevazan, ako sudija u toku mjeseca nije zavrsio niti
jedan. Isto je i sa brojem obrazaca za zaposlenje iIi dozvola za
gradnju itd. Visoke performanse jednog covjeka na obavljanju
kompleksnog posla su bez vrijednosti, ako se posao ne zavrsava.
Ovo povlaci za sobom potpunu izrnjenu sistema placa. Placanje
po polozaju, radnom stazu itd. u reengineering procesu je
beznacajno. Sarno se rezultat placa.
Napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici nije vise stvar
nagrade nego sposobnosti za odgovorniji posao. Visi polozaj ne
donosi uvijek vecu placu, Trgovacki putnici cesto zaraduju vise
od svojih rukovodilaca. Oni su nagradeni za rezultat, ne za
polozaj u organizaciji. To pravilo treba slijediti gdje god je
1751
POSLOVANJA
moguce. U pojedinacnom nagradivanju to nije uvijek moguce,

ali u timskom jeste. Dakle, zaposljavanje prema sposobnostima,
a placanje prema rezultatu.
0) Radnici treba da rade za kupce - ne za poduzece iii rukovo-
dioca
Kupci, zapravo, placaju radnike, ne poduzece iIi rukovodilac
koji ih zaposljava. Tu filozofiju treba da shvati i slijedi svaki
zaposleni. Radnici ce raditi u skladu sa vrjednovanjem njihovog
rada. Ako su vrijednosti ukupni rezultat i zadovoljenje kupca i
ako ce biti za to placeni, oni ce tome i posvetiti paznju; ako ce
biti placeni po vremenu, oni ce izrnisljati potrebu za prekovre-
menim radom. Promjena vrijednosti jednako je vaina kao i
promjena organizacije i nacina rada.
p) Rukovodioci mijenjaju ulogu sudije i kontrolora u ulogu
trenera
ReinZinjering poduzeca imaju jednostavne procese i kom-
pleksne zadatke pojedinaca. Zadaci su integrirani, Ijudi preuzi-
maju veci broj operacija. Rukovodioci imaju manje posla sa
kontrolom a vise sa obukom, posebno sa stvaranjem uvjeta za
izvrsenje zadatka. Tradicionalna organizacija, zapravo, obezvr-
jeduje rukovodilacki posao i svodi ga na rutinu. Rukovodenje
danas postaje profesija. Rukovodilac definira ciljeve, obezb-
jeduje resurse, odgovara na pitanja i brine 0 Ijudima.
r) Organizacione strukture se mijenjaju od hijerarhijskih u
"ravne"
Posto timovi obavljaju poslove potreban je sve manji broj
rnenadzera u srednjern i na izvrsnom nivou. Organizacijske
strukture postaju "ravne". Tri nivoa su danas skoro pravilo, za
razliku od ranijih 7, pa cak i 12. Klasicna organizacija je imala
funkcionalna odjeljenja u kojima su radili ljudi sa istirn znanji-
rna. Danas je osnova organizacione forme rnultidisciplinarni
tim i proces. Ranije rnreze i linije komuniciranja zarnijenjene su
potpuno slobodnim komuniciranjem - komunicirati sto vise. Ali
sredstva komuniciranja su se izrnijenila. S obzirom na vecu
autonomiju manja je potreba za rukovodenjern i nadzorom.
1176
POSLOVANJA
s) Generalni direktori su vode

Posto je organizacija horizontalnija nego do sada, posto tim-
ovi i pojedinci imaju visoku autonomiju i odgovaraju za kom-
pleksne poslove, generalnim direktorirna ostaju poslovi u vezi
ciljeva, koncepcije, kupaca i trzista, te financijsko i druga
okruzenja. Unutar poduzeca oni brinu 0 ukupnim ciljevima i
rezultatirna, te sistemu stimulacije. Generalni direktori danas su
blizi stvarnom poslu. Treneri ne odreduju rezultat unaprijed i ne
dolaze da ga sarno provjere. Oni razraduju taktiku, prate igru,
mijenjaju koncepcijei odgovaraju za ukupni rezultat. Tako je
danas i u poduzecu i njegovoj organizaciji.
Poduzece u kojem je proveden proces reinzinjeringa mijenja
strukturu zadataka, uloge ucesnika u organizaciji, odnose
rukovodilaca i izvrsilaca, sistern vrednovanja, uloge rukovodila-
ca - u poduzecu se, zapravo, sve rnijenja.
U knjizi "Reengineering the Corporation" (str. 80) Hammer
i Champy daju sljedecu shemu "Dijamanta poslovnog sistema":
POSlOVNI
PROCES
POSlOVI I
/ ~ VRIJEDNOSTI
STRUKTURA I VJEROVANJA
~./ MENADZERII
SISTEM
VRIJEDNOSTI
POSLOVANJA
------_._.. - - - - - - - - - - - - - - - -
5. Kompjuteri i reinlinjering
Informacionu tehnologiju moramo tretirati kao pomoc 1
uvjet za uspjesan reinzmjering. Medutim, informacione
tehnologije nas mogu odvesti i na pogresan put u reorganizaci-
ji, npr. razmisljajuci da ce se sarno povezivanjem aktivnosti u
kompjutorsku mrezu ubrzati rjesenje problema ili povecati
efikasnost. Umjesto brzeg sakupljanja podataka i kompjuter-
skog pracenja aktivnosti mnogo ih je bolje integrirati i obavljati
na jednom mjestu.
Kompjuteri ornogucuju da menadzeri razmisljaju induk-
tivno, tj. da prvo razmisljaju 0 rjesenju, pa 0 problemima koji se
mogu pojaviti, umjesto da definiraju problem pa traze moguce
solucije rjesavanja,
Kljucno pitanje u reinzinjeringu je kako raditi 000 sto ne
radimo, a ne kako (sarno) raditi bolje 000 sto vee radimo. Kad
su u pitanju kompjuteri i njihova primjena, moramo da sa kom-
pjuterom radimo ono sto do sada nismo radili, a ne sarno da
ubrzamo ono sto vee radimo. Personalni kompjuteri ne rade
ono sto rade veliki, nego imaju sasvim novu primjenu koja
konkurira velikim kompjuterima.
Induktivno razmisljanje, umjesto deduktivnog, ornogucavaju
informacioni sistemi. Kod deduktivnog razrnisljanja prvo
raspoznajemo rjesenja, pa onda definiramo problem. Poduzeca
se obicno pitaju kako mogu primijeniti novu tehnologiju da bi
radili (ono sto vee rade) bolje. Bolje je pitanje kako mozerno
upotrijebiti novu tehnologiju za nesto sto uopce ne radimo.
Novim tehnologijama treba da ostvarimo nove ciljeve, ne iste.
Mini kompjuteri ne rade ono sto su radili (i rade) veliki, nego
sasvim nove aplikacije.
Jedna konsultantska firma preporucila je IBM-u da ne kupi
patent "Kserox", koji ga je prodavao prije serijske proizvodnje,
jer je ustanovila da se ne moze otplatiti zbog male buduce
1178
POSLOVANJA
potraznje. Dna je zakljucke izvela smatrajuci da ce "Kserox"

zamijeniti karbon papir. Kserox nije zamijenio karbon papir
nego ga je eliminirao, ali i pruzlo jos veliki broj usluga. On ne
omogucava par kopija nego neogranicen broj. On pruza
mogucnost za sasvim drugu organizaciju uredskog poslovanja.
Ljudi ne znaju da im nesto treba dok ne saznaju da to mogu
imati. Oni mogu zivjeti bez mnogo stvari i usluga sve dok im ih
ne ponudite.
Za sasvim nove proizvode istrazivanje trzista uopce nije
potrebno, potreban je nacin da se kupci upoznaju sa mogucnos-
tima (primjeri: Kserox, Walkman).
Relnzinjering tefi da nove tehnologije upotrijebi za novi
nacin rada, za sasvim nove proizvode iIi usluge, a ne da ranije
procese ucini boljim.
Tvornice automobila ne narucuju, prakticno, od dobavljaca
robe za planirane modele. Njima se dostavlja plan montaze
svakog rnodela, oni dostavljaju svoje dijelove sat prije montaze, na
ulazu se snimi EAN kod, na osnovu kojeg se izvrse sve kom-
pjuterske evidencije, placanje itd. Dobavljaci rade kao da su u sas-
tavu poduzeca kojem prodaju i sluze se istom bazom podataka.
Razvijene informacione tehnologije ornogucavaju:
• Svi kojima je potrebno koriste istu informaciju, bazu podata- .
ka ili dokument (i: kompjutera svako moie uzeti podatke iz
narudibe, koji mu trebaju, ne moraju imati kopiju narudibe
kod sebe).
• Poslove eksperata mogu obavljati generalist; (npr. pomocu
ekspertnilt sistema).
• Organizacija moie da koristi prednosti decentralizacije i cen-
traiizacije (iako imamo poslovne jedinice udaljene od direkci-
je, moiemo centralizirati funkcije uz pomoc kompjuterske
mreie). Npr. zbog popusta na kolicinu moiemo centralizirati
nabavku i komunicirati kompjuterom.
POSLOVANJA
Zadnji u organizaciji je referent iii sekretar za reinzinjering.

On koordinira rad, vodi zabiljeske, dovodi ljude u vezu, pise
izvjestaje i vodi racuna da su sve informacije 0 procesu na
raspolaganju te da se proces, iz bilo kojeg razloga, ne zaustavi.
7. Sta podvrgnuti reiniinjeringu?

Procesi i/ili postupci su predmet reinzinjeringa. Mi ne pod-
vrgavamo remzinjeringu poslovnu funkciju iii odjel (prodaju,
nabavu itd.) nego nacin rada - procese u njima.
Poduzece obavlja procese. Oni su u vezi sa djelatnoscu orga-
nizacije. Rukovodioci su cesto zaduzeni za odjele - organiza-
eione jedinice, a ne za ukupni posao. Procese moramo nazvati
odgovarajucim imenima, npr.: proces narucivanje-prijem iii
narudzba-distribucija itd. Informaticari imaju dijagrame toka
procesa kao sto imamo organizaeione sheme za organizacione
strukture. Ni u jednoj organizaeiji nema mnogo prineipijelnih
procesa. Njih treba nacrtati da svi vide kako su jednostavni iii
bespotrebno komplieirani.
Sta podvrgnuti reinzinjeringu i kojim redom? Sljedeca tri
kriterija mogu posluziti za odluku:
1. Porernecaj u funkeioniranju (koji procesi su u najvecim
poremecajima)
2. Znacaj (sta je najznaeajnije za klijenta)
3. Fizibiliti (sta bi moglo najvjerovatnije uspjeti).
Najcesci simptomi su:
• Fragmentirani procesii eksteruivna razmjena informacija.
Parkinson: "Rad se siri dok ne popuni svu opremu koja je na
raspolaganju, iii ne zaposli sve sluzbenike koji su na raspola-
ganju",
1182
POSLOVANJA
Koliko god telefona uvedete u jedno odjeljenje bit ce ih pre-

malo. Koliko god kaneelarija dobijete na raspolaganje, sve ce
brzo postati pune.
Ako dva sluzbenika cesto (zbog posla) telefoniraju jedan dru-
gom to je najcesce znak da jedan od njih moze obaviti posao.
• Zalihe i zastoji. Za ovo je lijek "Just in time" metod.
Umjesto boljeg upravljanja zalihama najbolje ih je eliminirati.
• Previse kontrole. Kontrola ne dodaje vrijednost proizvodu.
Kontrola nije uzrok, nego posljediea. Treba naci uzrok zasto se
toliko kontrolira
• Popravke, dorade iteracije. Ovo se dogada jer nismo dobro
uradili posao. Treba naci uzrok.
• Izuzeci, posebni sluiajevi. Svi su proeesi u pocetku, obicno,
jednostavni. Oni se vremenom kompliciraju iIi se prave izuzeci.
Tako dodemo do vise izuzetaka od regularnih proeesa.
Nastojanja da standardiziramo proces za mnogo slucajeva korn-
plicira proces. Bolje je imati vise jednostavnih procesa.
Simptomi nas ponekadmogu navesti na krivi put. Ponekad
nema simptoma a sve je naopako (npr., da bi zadovoljio kupee,
prodavac ide u skladiste, trafi proizvod, sam ga donosi i sl.,
umjesto da je cijeli proces funkcionalan a kupac zadovoljen).
Klijenti su najcesce najbolji izvor informacija 0 kvalitetu
organizacije, ali to mogu biti i dijelovi nase unutarnje organi-
zacije. Od tri nabrojana faktora mi cijenimo njihov intenzitet
kad se odlucujerno za reinfinjering.
8. Razumijevanje procesa reiniinjeringa

Prije nego pristupimo reinzinjeringu, moramo razumjeti pro-
ces. Moramo znati sta proces predstavlja, zasto postoji, koliko je
dobar, sta predstavlja njegove performanse. Proees trebamo
sami znati, ne analizirati u detalje. Kad analiziramo proces,
ulaze i izlaze ne smijemo uzeti "novo za gotovo". Najbolje cemo
POSLOVANJA
razumjeti proces sa aspekta klijenata. Zato moramo znati sve

ono sto klijent zna 0", kvalitetu usluge. Mi u vezi sa procesom
saznajemo STA I ZASTO - ne kako. Znajuci sta i zasto, rediza-
jn moze zapoceti, Posmatranjem i pracenjem iii izvodenjem
procesa dobijamo najbolji uvid u proces.
Kod redizajniranja procesa dobro je da znamo kako to rade
najbolji u tom podrucju. Ne smijemo, medutim, prihvatiti daje
to najbolje. Jos bolje je znati ko je najbolji u razvoju onoga sto
najbolji proizvodac koristi.
9. Praksa ponovnog razvoja (redizajna)

Ponovni razvoj procesa iIi proizvoda je najtezi dio
reinzinjeringa. Standardan proces za nabavku materijala iIi
placanja dobavljaca moze razviti svako ko poznaje tu vrstu
posla. Ali razviti sasvim novi nacin narucivanja (npr. bez
narudzbe, bez liste pakovanja i bez fakture) je nesto drugo.
U principu, sto manji broj Ijudi treba da je ukljucen u proces.
Najbolje bi bilo ako jedna osoba rnoze obaviti i rijesiti cijeli
sekvencionalno organizirani proces.
Pitanje 0 spajanju operacija moramo stalno postavljati.
Tri su osnovne tehnike koje reinzinjering tim moze upotri-
jebiti da bi generirao ideje (medu clanovima):
- primijeniti principe reengineeringa,
- proanalizirati i odbijati pretpostavke 0 mogucern
nemogucem,
- trazitl kreativnu primjenu tehnologije.
U procesu reinzinjeringa prikupljena su do sad a sljedeca
osnovna iskustva:
• Ne morate biti ekspert da biste promijenili proces.
• Ljudi sa strane su od pomoci.
• Treba odbacivati unaprijedstvorena rjesenja i predrasude.
• Stvari treba promatrati ocima klijenta.
1184
POSLOVANJA
• Rjesenja se najlakse nalaze timski.

• Ne treba puno znati 0 postojecem procesu.
• Nije tesko imati izuzetne ideje.
• Traienje novog rjesenja mote biti zabavno, ali moie izgledati
vrlo tesko kad treba reci koje su koristi od njega.
• Cesto je najteie implementirati rjesenje.
10. ZllpoCinjanje reinlinjeringa
Vrlo je tesko ubijediti ljude da treba zapoceti nesto sto je
neizvjesno i sto nece brzo dati rezultat. Zato je potrebu za
reinfinjeringom neophodno pripremiti i obrazloziti. Objasnjen-
je treba da upozori na:
• stanje u kojem smo i zasto tu ne moiemo ostati,
• cilj do kojeg trebamo stici:
Svakom mora biti jasno zasto se promjena ne moze odlagati i
zasto moramo ostvariti zeljeni cilj.
Najbolje je da ovo kratko pismeno obrazlozimo kao "slucaj za
hitnu akciju".
U dokumentu obrazlazerno zasto je promjena nuzna, ali vrlo
kratko, koncizno i jasno. Neophodna je ilustracija podacima.
Tekst mora biti takav, da niko ne posumnja u to, da je reinzinjer-
ing jedini izlaz. Naravno, ne treba pretjerivati.
11. Kako uspjeti sa reinBnjeringom

Uvijek postoji opasnost da projekt reinzinjeringa postane
jedan neuspio pokusaj, Ako znamo pravila i postujemo ih, manja
je mogucnost neuspjeha.
Osnovne greske koje mozemo napraviti su sljedece:
• popravljati proces umjesto da ga promijenimo;
• zanemarivati poslovni proces (i orijentirati se samo na radni
proces);
POSLOVANJA
• ignorirati ostale procese (organizaciju, rukovodenje, klijente

itd.);
• zanemariti ljudski faktor;
• zadovoljiti se malim rezultatom;
• zavrsiti proces istraiivanja prerano;
• precijeniti napore i probleme;
• dozvoliti zapreke da se zapocne;
• pokusavati da se unapredenje napravi "odozdo prema gore";
• postaviti za vodu tima onoga ko ne zna proces reiniinjeringa;
• smanjivati resurse neophodne za projekat;
• raditi na vise projekata istovremeno, sa istim ljudima;
• koncentrirati se sarno na promjenu jedne komponente proce-
sa;
• pokusavati da napravite unapredenje a da se nikom ne zam-
jerite (iii da niko ne bude nesretan);
• zaustaviti projekat zbog otpora;
• odugovlaciti;
Uspjeti mozemo cvrstom voljom, sa kompletnim timom,
primjenjujuci metode koje su poznate i ne robujuci im.
1186
- - - - - - - - - - - - - -UMJESTO ZAKLJUCKA
Napraviti preokret u poslovanju jedne firme, i voditi je u

periodu krize izuzetno je teiak posao. To zahtijeva posebna
znanja i posebnu energiju rukovodioca. Pored metoda koje
smo ovdje pokusali sistematizirati, i koje moraju primijeniti
oni koji vode poduzece, neophodno je imati strucnjake za
pojedine oblasti u osnovnoj djelatnosti, marketingu i podrucju
mikroekonomije.
Dosadasnja iskustva velikog broja kriznlh menadiera,

koja su navedena u literaturi, i iskustvo autora ovog teksta,
mogu posvjedociti da se veliki broj organizacija koje su u krizi
mole relativno brzo izvuci i trajno sanirati ako se taj posao
obavi sistematski i ako se koriste metode koje su se vee
dokazale u praksi.
Metode koje se primjenjuju u kriznim situacijama u poslo-

vanju potrebne su nam i kad dobro poslujemo. Zato je njiho-
vo poznavanje neophodno svakom rukovodiocu, i zato se one
izucavaju na svim skolama i boljim kursevima rukovodenja.
Najteie je ako do ovih metoda dolazimo sami i ako ih ucimo
. kroz greske.
LITERATURA
1. Edited by: John Hendry and Gery Johnson: Strategic

Thinking, John Wilay and Sons, N.Y. 1994.
2. Nick Obolensky: Particial Business Reengineering, Kogan
Page ltd, London 1994.
3. Zig Ziglar: See You at the Top, Publican Publishing Co.
Gretna 1997.
4. Henry Mintzberg, J. B. Quinn, S. Ghoshal: The Strategy
Process, Prentice Hall, N. Y. 1995.
5. Philip Sadler: Managing Change, Kogan Page 1995.
6. Tom Peters: Liberation Management, Fawcett Columbine,
N. Y.1994.
7. Michael Hammer and James Champy: Reengineering the
Corporation, Harper Collins, N. Y. 1994.
8. Hasan Muratovic: Rukovodenje preduzecem u krizi, Mladost
Beograd, 1991.
9. Hasan Muratovic: Strategija i organizacija razvoja velikih
poslovnih sistema, Veselin Maslesa Sarajevo, 1989.
10. Altman Edward I.: Corporate Bankruptcy in America,
Lexington Mass, 1971.
11. Dale Ernest: The Great Organizer, N.Y. Me. Graw Hill
12. Donald B. Bibeault: Corporate Turnaround, N.Y. Me.
Graw Hill
13. Donald B. Bibeault: How Menageries Turn Losers into
Winners, Managerial Planning, July - August 1975.
14. Drucker Peter: Managing in Turbulent Times, N.Y. Harper
and Row
15. Eisenberg Joseph: A Manual for Profit Improvement and
Growth, N.Y. Me Grow Hill
16. Enward I. Altman: Financial Rations, Discriminate
Analysis of Corporate Bankruptcy, Y. of Finance IX
1891
LITERATURA
17. Frederick Herzenberg: How Do You Motivate Employees,

Harvard Business Rovien 2/68.
18. Georg Copeman: The Managing Director; Business Book
Ltd. London
19. William Me Eaehern: Management Control and perfor-
mance, Lexington Books
20. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr: In Search
of Excellence, Harper and Row, N. Y. 1982.
21. John Argenti: Corporate Collapse, N. Y. Wiley 1976.
22. Slavko Marijanovic: Prirucnik za rad organizatora i
rukovodilaca, Sloboda Beograd, 1989.
23. Gorupic Drago: Uloga poslovodnog organa i drugih
rukovodilaca u utvrdivanju i ostvarivanju poslovne politike,
Zbornik radova za poslovodne kadrove UNIS, Sarajevo 1986.
24. Grupa autora: Organizovanje i funkcionisanje radne orga-
nizacije kao osnovnog subjekta triisnog privredivanja,
Jugoslovensko drustvo za organizaciju Sarajevo, oktobar 1988.
J 190

Organizacijski Preokret PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizacijski Preokret PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Hasan Muratovi6

Sarajevo, 2006. godine

Glavni i odgovorni urednik:

CIP- Katalogizacija u publikaciji

Bibliografija: str. 189 - 190 ; Bibliografske i

ISBN 9958 - 605-84-8

6. Faze preokreta u poslovanju 57

1. Financiranje u fazi prisile 133

Kada sam pisao tekst za prvu knjigu na ovu temu (1989.) i

Ova knjiga ima za cilj da definira sistem po kojem se moze

Neki postupci treba da budu suprotni onima u normalnom

1. TOTALNA NEIZVJESNOST - TURBULENTNO

Poduzeca danas posluju u okruzenju koje irn neprekidno pri-

Razrnotrimo, kratko, svaku od osnovnih karakteristika

sebe. S druge strane, nasi kapaciteti nisu ograniceni viastiti rn

ocekivanja, zadovoljiti njegove potrebe. Los kvalitet proizvoda i

• Akcija (djelovanje cim imate ideju, odlucivanjena mjestu

• Dobar balans centralizacije i decentralizacije

• Test (najjeftinije i najefikasnije ucenje)

Autori su na osnovu analize velikog broja uspjesnih firrni

5. Deindustrijalizacija u razvijenim zemljama

7. Brze promjene proizvoda i tehnologijd

nije napravljeno po posljednjoj tehnologiji. Rukovodilac mora

8. Velike i brze socijalne promjene

stanovnistva. U takvim uvjetima vrlo je tesko definirati

9. Stalno novi izvori konkurencije

10. Brz rast poduzeea

poznavati dovoljno cijeli sistem i svaki njegov segment i tako ih

13. Totalnaprilagodljivost kUjentu

15. RegionaUzacija ekonomije

1. POlAM I VRSTE KRIZE

1. Pojam i vrste krize

Pod ekonomskom krizom smatramo nastanak situacije u

Dvije aktivnosti su kljucne, kad nam je jasno da kriza postoji:

2. Uzrod i predznaci krize

Ono izgubi kornpas, ne zato sto ne bi moglo savladati probleme,

ca nisu sposobni da vode te autonomne jedinice. U ovoj fazi

3) Kod nos to na.ibolje govoreprimjeri srodnin organizacija sa I'r10 ratiidtim uspjehom.

Kad jedna organizacija zapadne u krizu, prva stvar za njeno

3. TipiCni gubitali kod nas

5) Prema poducima lnstituta za organizaciju i ekonomiku, Sarajevo. stecenim vlastitim istraiivanjima i

1. Veliki broj subjekata dolazi u krizu u prvim godinama

4. Eksterni usroci lolegposlovanja

• U ekonomske promjene ubrajamo veliki broj faktora koji

zakoni vezani za bezbjednost, zamrzavanje cijena, zakon 0

5. Intemi UZTod za slabo poslovanje

rukovode. To je narocito opasno na nizim nivoima rukovodenja

zadrzavanje metoda rada za male organizacije u upravljanju

U suvremenom rukovodenju jednako je vazna autonomija

6. Najlelce gr~Ske rukovodilaca koje organizadju

god dodemo do izvjestaja konsultanata iii prinudnog direktora 0

odgovarati onom sto je u jednoj poslovnoj aktivnosti znacajno i

6. Likvidnost. Poduzece ne moze opstati ako je nelikvidno.

- obrtna sredstva/ukupna sredstva = Xl

pomolu. Losi rukovodioci izvode zakljucak da je kriza nastala

krize nisu tacni iIi da ih neko pogresno tumaci, Ako postupamo

Napraviti zaokret u poslovanju znaci djelovanjem u nekom

imaju kraci a vece dufi period. Od ukupnog broja subjekata koji

osnova poboljsanja poslovanja kao .~to je i osnovni uzrok krize.

Postoje situacije u kojima se preokret rnoze napraviti ako se

3. RJJkovo4enje u krizi je specifiCno

Dobropoznavanje djelatnosti (businessa)

Moe koja je neophodna u procesu rukovodenja promjenom