Pitanja iz kriznog menadžmenta 2 parcijala

1. Krizni menadžment u funkcionalnom smislu

Krizni menadžment u funkcionalnom smislu predstavlja vođenje preduzeća
koje teži za ciljem da preduzeće izvede iz krize i da ga učini dugoročno
sposobnim za opstanak.. Za uvođenje funkcionalnih sistema upravljanja
rizicima te za provedbu zadataka skiciranih u procesu upravljanja rizicima
preduzeća se moraju senzibilizirati za postojeće rizike jer rizici koji ugrožavaju
ova preduzeća se teško otkrivaju.

2. Strategije kriznog menadžmenta (4 strategije)

Strategije kriznog menadžmenta moraju da obuhvate sljedeće:
 Pripreme za širok obim kriza (šta);
 Pridržavaju se svih pet faza kriznog menadžmenta (kad);
 Uzmu u obzir kulturološke, ljudske, organizacijske i tehničke faktore
(zašto);
 Inkorporiraju više različitih dioničara (na koga)

3. Upravljanje preokretom (prva ili sve faze)

Upravljanje preokretom je proces koji se odvija kroz osam faza, odnosno koraka i
to:
1. Analiza dosadašnjeg razvoja preduzeća na bazi dobitka i gubitka,
strukture novčanih tokova, najvažnijih pokazatelja uspjeha za period prošlih četiri
do pet godina. Izvor za ove podatke su fi nansije i računovodstvo preduzeća.
2. Analiza položaja preduzeća u grani, kao i grane u cjelini. Ovdje se
upoređuju ključni pokazatelji preduzeća sa prosjecima i pokazateljima najboljeg
preduzeća u grani.
3. Otkrivanje proizvođača i uništavača vrijednosti u preduzeću, čime se
trasira suština i pravac preokreta. U ovoj fazi se identifikuju tržišni segmenti
proizvoda koji generišu prihod i novac, te one koji umanjuju i uništavaju te
vrijednosti, što omogućava definiranje strategija za proizvode i tržište. Da bi ova
analiza bila opravdana neophodno je u nju uključiti i analizu strukture troškova
preduzeća.
4. Ispitivanje položaja preduzeća na tržištu i u grani kako bi se identificirale
šanse za uspjeh i razvoj preduzeća. Od posebne važnosti je provođenje detaljne
analize tržišne i konkurentske pozicije preduzeća, ne izostavljajući niti jedan
faktor i segment te analize.
5. Predlaganje mjera za poboljšanje i preoblikovanje ključih procesa, od
prodaje preko proizvodnje do nabave, s obzirom na njihovo vrijeme protoka i
efikanost.
6. Snižavanje (svih) troškova koji su proizašli iz mjera poboljšanja procesa
(od nabave do prodaje) i prema funkcionalnim područjima. Ušteda od nekoliko
procenata može da doprinese snižavanju troškova.
7. Ispitivanje kvalitete i potencijala menadžmenta kao i sposobnosti učenja
i mijenjanja svih saradnika u preduzeću. Ispituju se blokade i barijere koje su
spriječile dugo potrebne promjene u preduzeću te se analizra motivacija i
kvalifikacija suradnika za preokret. Polazi se naime od iskustvenog stava kako je
80% slučajeva preokreta uzrokovano greškama menadžmenta.
8. Razvijanje sveobuhvatne koncepcije restrukturiranja i preokreta
preduzeća, i to na temelju informacija dobivenih u prethodnih sedam faza
preokreta. U ovoj fazi se utvrđuje strategija preduzeća i to na temelju
segmentacije proizvoda i tržišta te cjelovito istraženih potencijala preduzeća u
području prometa, vremena protoka i troškova.

4. Pojam reaktivnog KM i zadaci reaktivnog KM

Reaktivno upravljanje krizom podrazumijeva složen proces ovladavanja krizom
koja je zadesila preduzeće. Ovdje se nastoji iznaći odgovor na pitanje kako izaći
iz krize: vlastitim snagama ili uz pomoć drugih?
Dva moguća smjera su : sanacija preduzeća (izlazak iz krize i povratak u
normalno
poslovanje) i likvidacija preduzeća. Koncept izlaska iz stanja krize poslovanja
obuhvata široku lepezu aktivnosti od zaustavljanja negativnih tendencija u
poslovanju, preko eliminiranja nedostataka i povećanja performansi do stvaranja
uvjeta za povratak na normalno poslovanje, odnosno za razvoj. Suštinski
koncept preokreta poslovanja je baziran i koncipiran da zaustavi pad
performansi, te poveća i poboljša rezultate poslovanja, parcijalne i ukupne.

5. Cilj horizontalne analize... ??

Horizontalnu analizu fi nansijskih izvještaja možemo posmatrati sa
statičkog i dinamičkog aspekta.
Statički aspekt: Pravila(Zlatno bankarsko pravilo; Zlatno bilansno pravilo; Zlatno
pravilo - «acid test») imaju za cilj kvalitativnu uravnoteženost određenog
bilansa stanja. Ona se postiže ako je ispunjeno sljedeće:
 Stalna sredstva se fi nansiraju iz vlastitih i dugoročnih obaveza.
 Trajna obrtna sredstva (gvozdene zalihe) se fi nansiraju iz vlastitog
kapitala ili dugoročnih izvora.
 Povremena obrtna sredstva (obrtna sredstva iznad gvozdenih zaliha) se fi
nansiraju isključivo iz kratkoročnih izvora
Dinamički aspekt: Pri ovoj analizi koriste se uporedni finansijski izvještaji koji
pokazuju podatke iz obračunskih perioda. Cilj ove analize jeste da se utvrdi
trend poslovanja, tj. da li se poslovanje preduzeća poboljšava ili pogoršava
u odnosu na prethodni period.

6. Kategorije rizika i vrste?

Indikatori rizika su podijeljeni u šest razina i grupiraju se kao poeni, pri čemu
ocjena 1 znači nevažno a 6 kritično.
U literaturi, rizici se pretežno svrstavaju u dvije kategorije, koje imaju svoje pod
grupe rizika:
 finansijski rizici (tržišni i kreditni rizici) i
 operacionalni rizici (operativni i strateški rizici).

7. Interne snage, kako ih iskoristiti kako bi predstavili pozitivnu sliku (tako

nekako)
SWOT analiza - Snage su oblasti u kojima je konkurentska pozicija firme
superiorna u odnosu na svoje konkurente. Snage preduzeća su stvari koje
preduzeće radi dobro u odnosu na potrebe tržišta i konkurente. Svaka strategija
poduzeća treba biti zasnovana na njenim istinskim jačinama. Snage preduzeća
postaju strateški važne ukoliko rezultiraju sposobnošću, resursom, vještinom ili
znanjem kojem je teško parirati ili ga oponašati. Osnovna premisa u analizi
internih snaga (prednosti) su: ne pretjerivati i biti realan. U nekim slučajevima
pokušajte da sebe stavite u poziciju kupca, ili trećeg lica i odgovorite na pitanje:
koje jače strane vašeg poduzeća vide vaši korisnici?

8. Faze preokreta u poslovanju

Faze preokreta u poslovanju su sljedeće:
 Otkrivanje, identifi kacija krize
 Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana
 Dijagnoza stanja
 Zaustavljanje krize – privremene hitne mjere
 Stabilizacija
 Povratak na normalno poslovanje
 Pouke ( učenje iz krize)

9. Koliko traje cijeli proces preokerta u poslovanju

Cijeli proces preokreta u poslovanju, da bi organizacija dalje poslovala jedan duži
period uspješno, traje obično između godinu i pol i tri godine.

10. Odgovor: Šta je kriza u konkretnoj situaciji ? Kada je kriza počela? Na

koga utiče kriza ? Zašto je kriza nastala ?? – ovo je odgovor, pitanje ne
znam
Ova pitanja se postavljaju u : Sistemska dijagnoza i analiza krize

11. Opći pokazatelji povratka – navesti (povratak na normalno poslovanje)

 Opći pokazatelji povratka mogu se ogledati kroz sljedeće:
 Uvedena i primijenjena je nova organizacija, nove metode, nova tržišta,
itd.
 Evidentan je napredak i rast organizacije
 Unapređenje postojećih i razvoj novih proizvoda i tehnologije
 Investiranje u produktivnost u nove proizvode
 Obezbjeđenje sigurnih kreditora i poslovnih partnera
 Povećanje tržišnog učešća
 Primjena metoda detaljnog planiranja
 Razni oblici poslovne saradnje sa (npr. Integracije i sl.)
 Povlačenje kriznog menadžera (prinudnog direktora)

12. Pojmovi kod reinženjeringa (4 pojma)

Reinženjering karakteriziraju četiri ključne riječi: fundamentalno, radi-kalno,
dramatično i proces

13. Pojam likvidacije, vrste i razlozi?

POJAM: Ukoliko se pokaže da su snage preduzeća nedovoljne da provedu
sanaciju preduzeća koje je zahvatila kriza, jedini izlaz se vidi u njegovoj
likvidaciji. Sam pojam likvidacije, pri tome, ne treba odmah shvatiti kao definitivnu
propast preduzeća. Jer se sanacija, pored ostalog može vršiti i prodajom
preduzeća, nakon čega bi vlasnik prihodima od prodaje namirio obaveze prema
povjeriocima.Likvidacija je pojam višestrukog značenja, a u pravu i ekonomici
označava prestajanje postojanja nekog privrednog subjekta, odnosno prestajanje
djelatnosti nekog preduzeća.
Razlozi pokretnja postupka likvidacije su: trajna nesposobnost izmire-nja
obaveza preduzeća, kao i njegova prezaduženost, ekstremno iska-zana kroz
bilansne pozicije kao što su gubitak iznad ili obaveze iznad vrijednosti kapitala.
VRSTE: Likvidacija može biti: redovita i prisilna (stečaj)

14. Najbolje metode komunikacije

Odabrati najbolje metode komunikacije – ovisno o tipu krize i ciljanim javnostima,
treba izabrati najdjelotvornije komunikacijske metode koje brzo daju željene
učinke.
Medije možemo obavještavati:
 slanjem objave za medije i popratne dokumentacije,
 pozvati ih na „jedan na jedan“ razgovor, ili
 organizirati konferenciju za novinare

Svaki dobar PR-ovac unaprijed će predvidjeti pitanja koja će novinari postavljati, i

unaprijed sastaviti odgovore kako se ne bi našao u neugodnoj situaciji.

15. Period stabilizacije poslovanja (Marketing)

Marketing :
 Postavljanje dugoročnih ciljeva
 Unapređenje odnosa sa kupcima
 Stabilizacija troškova marketinga i prodaje
 Definiranje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda
 Izbor marketing tehnika
 Reorganizacija i stvaranje sistema i IS
 Prijedlog uvođenja novih proizvoda

16. Prvi korak u analizi krize?

Neki su autori specificirali i preporučili jednostavne korake kako bi ostvarili dobro
komuniciranje:
1. Izabrati krizni komunikacijski tim;
2. Odrediti «glasnogovornike» u svakom timu;
3. Priprema «glasnogovornika»;
4. Definirati komunikacijske kanale unutar organizacije/institucije/preduzeća;
5. Imajte svoju listu novinara uvijek pri ruci;
6. Pravilo zlatnog trokuta. Odgovorite na tri osnovna pitanja:a. Šta se dogodilo?
b. Koje su kratkoročne mjere koje ćete poduzeti? c. Koje su dugoročne mjere
koje će biti preventiva za budućnost?
7. Odredite najvažniju ciljnu javnost;
8. Odredite ključne poruke;
9. Odaberite najbolje metode komunikacije;
10. Analiza situacije.

17. Zadaci strateškog KM-a

Strateški krizni menadžment treba da zaštiti, ozbiljno ugrožene, posto-jeće
potencijale, odnosno resurse, kao i pretpostavke za uspješno poslo-vanje
preduzeća. Osnovni zadatak mu je da uoči i otkloni sve prepreke i da stvori
uslove i obezbijedi pretpostavke za uspješno poslovanje predu-zeća. U tu
svrhu grupirane su tri karakteristične strategije kriznog me-nadžmenta:
povlačenja (deinvestiranja), konsolidovanja (investiranja) i restrukturiranja
(ofanzivna strategija).

18. Načini, pokazatelji i instrumenti iniciranja krize preduzeća (??? provjeri

ovaj odgovor pls)
Interesantne su i druge načini svrstavanja uzroka krize poslovanju, i to u sljedeće
skupine:
 Međusobna nepovezanost i neuslovljenost elemenata sistema (dislo-
kacija proizvodnih pogona, neadekvatna struktura poslovnih sred-stava,
nedostatak radne kulture...);
 Nedovoljna različitost elemenata koji čine sistem (razlike: u kvali-fikacionoj
i stručnoj strukturi radnika, u proizvodnom programu, raspoloživoj opremi,
pristupu pojedinim segmentima tržišta...);
 Nekompletnost sistema (slabosti u strukturi imovine, slabosti u nabavi...);
 Neodređenost cilja sistema;
 Slabosti u dijelu inputa i outputa sistema;
 Nedovoljna promjenljivost sistema (zastarjela koncepcija rada,
neinventivnost);
 Neadekvatna povratna sprega u sistemu (uzroci loše tržišne pozicije,
lošeg organizovanja, loše proizvodnje...).

Instrumenti
1. Pokazatelji poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zadu-ženost, zalihe)
2. Mjerenje morala, zadovoljstva i posvećenosti zaposlenih
3. Analiza potencijala putem SWOT analize
4. Upravljanje rizicima
5. Pokazatelji iz Balanced scorecarda.

19. Od čega se polazi pri analiziranju stanja u preduzeću? Šta se prvo

analizira i zašto ? (??? provjeri ovaj odgovor pls)
Redoslijed analize se pravi tako da se prvo sagleda ukupno stanje (cjelina
organizacije), a zatim se vrše detaljne analize. Najvažnija područja analize su
ciljevi, poslovna politika, strategija, bilansi stanja i uspjeha, finansijska situacija
(dugovanja, potraživanja, krediti, kamate i likvidnost), marketing, nabava,
proizvodnja, kvalitet, prodaja i distribucija,
organizacija, informacioni sistem i međuljudski odnosi. Na osnovu de-taljne
dijagnoze i analize pravi se plan preokreta.

20. Osnovna pitanja kod analize krize koje je neophodno istražiti i ponuditi
odgovore
U analiziranju krize polazi se od četiri fundamentalna pitanja, koja je neophodno
istražiti i ponuditi adekvatne odgovore. Radi se o razmatranju faktora: šta je
kriza, kad je počela, zašto je nastala (i koji su joj uzroci) i ko je pogođen krizom
(na koga utiče kriza). Iza svakog od ovih četiri glavna pitanja kriju se serije
podpitanja. Odgovaranje na njih
predstavlja ključ za analiziranje krize.

21. Koje je akcije poduzeo generalni direktor, kako bi konsolidovao

(finansijski) popravio stanje u firmi Saatchi i Saatchi ? (nije sigurna
postavka pitanja)
U januaru 1990. godine Robert Louis-Dreyfus je imenovan za generalnog
direktora korporacije Saatchi & Saatchi sa zadatkom da finansijski konsolidira
kompaniju. Zbog toga je detaljno analizirao korporaciju. Jedan od njegovih
zaključaka bio je da treba odbaciti koncept totalnog pružanja usluga te se
koncentrisati na komunikacijski segment poslovanja koji uključuje oglašavanje,
direktni marketing, odnose s javnošću, medijske usluge i slično. Jedna od
strateških odrednica korporacije Saatchi & Saatchi je usmjeren na globalne
oglašivačke kampanje. Saatchi & Saatchi razvija paneuropsku promociju s
jedinstvenim ciljem odbrane vodeće tržišne pozicije. Mada je cilj bio jednak za
sve evropske zemlje marketinške kampanje su se razlikovale u pojedinim
zemljama.
Promjena strategije imala je za rezultat finansijski oporavak. Korporacijska
praksa Saatchi & Saatchi pokazuje kako anticipacija budućih tržišnih trendova
nije dovoljna za uspjeh. Taj proces treba pratiti artikulacija primjerenog
menadžerskog modela te stalna reinterpretacija poslovne strategije koja se treba
neprekidno usklađivati s tržištem.

Caterpillar (ono što je pisalo sitnim slovima u onom box-u)

Velike probleme sa sindikatima koje je tvrtka godinama imala menadžment je
rješio uvođenjem sustava Six Sigma i odličnim poslovnim rezultatima koji su
omogućili dodjelu bonusa. Caterpillarovi menadžeri su ciljeve koje su postići
reformom uklopili u šest načela koja i danas čine poslovnu filozofiju ove globalne
kompanije:
 decentralizacija cjelokupnog strateškog, operativnog i finansijskog
odlučivanja
 svaka poslovna jedinica odgovara samo za sebe te svoje poslovne
uspjehe i promašaje
 trgovina među poslovnim jedinicama kompanija odvija se po tržišnim, a ne
diskontnim cjenama
 postoji jedinstvena donja granica profitabilnosti koju sve poslovne jedinice
moraju nadmašiti
 direktori poslovnih jedinica odgovorni su za sve aspekte poslovanja svojeg
djela tvrtke, ali utječu na definiranje ciljeva i strategija za cijelu kompaniju
 ni jedan dio tvrtke nije svetinja i one jedinice koje ne mogu ispunjavati
zadane ciljeve će prodati ili ugasiti.

1.Objasnite znacenje kriznog mng u institucionalnom smislu

Pod kriznim menadžmentom u institucionalnom smislu podrazumijevaju se osobe
koje kao zastupni-ci vlasnika kapitala ili snagom zakona vode preduzeće u krizi
sa ciljem
njegovog saniranja. Krizni menadžment kao institucija znači nosioca kriznog
menadžmenta.

2.Za krizni mng od izuzetne vaznosti izbjeci dvije osnovne greseke,koje

Za krizni menadžment od izuzene važnosti je izbjeći dvije osnovne greške, koje
se često ponavljaju: zanemarivanje prvih signala koji upo-zoravaju na moguće
negativne posljedice i prikrivanje da problemi u poslovanju uopće i postoje.
3. Upravljanje krizom pomocu matrice proces, povecava transparentnost u
pjedinim fazama i na pojedinim nivoima DA ne

5.Sistem ranog upozorenja na krizu od izuzetnog je znacenja, jer mu je

vaznost i cilj da preventivno uoci sve moguce probleme sa kojima se
susrece ili ce se susresti pred u svom poslovanju DA ne

6. Kako glasi jedno od pravila finansiranja tj. Zlatno bankarsko pravilo ?

Zlatno bankarsko pravilo(tuđi kapital se ne smije koristiti nepo-voljnije
nego što je dobijen)
Zlatno bilansno pravilo (stalna sredstva preduzeća treba da budu pokrivena
vlastitim i dugoročnim tuđim kapitalom)
Zlatno pravilo - «acid test» (jednakost između gotovine, mjenica i
dužnika sa jedne, i kratkoročnog kapitala sa druge strane)

8.Opisite pojam, osnovne karakteristike i zadatek

AKTIVNOG(anticipativnog) kriznog mng?
Aktivni krizni menadžment podrazumijeva aktivnosti koje su usmjerene na
izbjegavanje krize, odnosno sprečavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni
menadžment ima ofanzivni karakter. On se usmjerava protiv faza krize, od kojih
još ne potiču nikakve neposredne opasno-sti (potencijalna i latentna kriza
preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u tome da po mogućnosti spriječi samo
moguće ili prikrivene već posto-jeće procese krize putem smišljenih mjera opreza
i kompenzacija koje su orijentirane ka budućnosti (u fazi potencijalne krize
preduzeća) ili pu-tem ranog upozoravanja i preventivnog suzbijanja (u fazi
latentne krize preduzeća). Ova forma kriznog menadžmenta se naziva još i
anticipa-tivni ili preventivni krizni menadžment.

10.Koji su glavni ciljevi upravljanja rizicima?

Upravljanje rizicima ima za cilj da blagovremeno otkrije šanse i rizike u jednom
kontinuiranom i dinamičnom procesu, da ih analizira, ocijeni i sa njima upravlja
na najbolji mogući način da bi se preduzeće prilagodilo varijabilnim uvjetima
okruženja i osiguralo egzistenciju. Upravljanje rizicima je instrument sa kojim se
preduzetničke odluke drže u okviru izračunatih granica rizika.
U osnovi, upravljanje rizicima prati četiri glavna cilja:
 osiguranje egzistencije preduzeća,
 osiguranje budućeg uspjeha,
 povećanje tržišne vrijednosti preduzeća i
 smanjenje/izbjegavanje troškova rizika (npr. premija osiguranja, upravni
troškovi i sl.)

11.Objasnite strategije savladavanja rizika?

Pri savladavanju rizika imamo nekoliko strategija:
 izbjegavanje rizika (npr. prebacivanje na drugu djelatnost), Pošto je
svaka djelatnost u preduzeću izložena rizicima, rizik se kroz strategiju i
ciljeve može izbjeći.
 reduciranje rizika (npr. kroz substituciju fiksnih i varijabilnih troškova), .
Umjetnost minimiziranja rizika leži u tome da se pokuša smanjiti rizik, a da
 se ne izgubi dobitak ili umanje neke šanse na dobitak. Upotreba sistema
za rano upozoravanje omogućava da u slučaju nastu-panja rizika
blagovremeno nastupi i smanji uticaj rizika na preduzeće. Planovi
minimiziranja rizika se trebaju podržavati određenim planovima za prvu
pomoć za posebno kritične poslovne procese da u slučaju nastupanja
rizika preduzeće nastavi sa radom
 prebacivanjem rizika (npr. kroz osiguranje), Rizike možemo prebaciti na
osiguranje, onda na tržišta, dobavljače, na državu ili na kupca pa čak i na
konkurenta.
 samostalno nošenje rizika (stvaranjem adekvatnih potencijala za
pokrivanje od rizika). Kontrola rizika mora osigurati da poslovodstvo bude
informirano u redovnim intervalima o poziciji rizika i stepenu pridržavanja u
okviru datih pravila što se provodi kroz razne metode, a zavisno od
odgovornosti onog vodstva kojeg treba informirati.
Kao zadnji korak se izrađeni sistem upravljanja rizicima mora imple-mentirati. Tek
tada ima svoje opravdanje i puni smisao radi kojeg je i ustanovljen sistem
upravljanja rizikom.

13.Balanced scorecard sinteza je tradicionalnih finansijskih.pokazatelja i

stvaranja konkurentske prednosti DA ne

16.Koje aktivnosti se provode u finansijama u okviru faze provodjenja

hitnih mjera?
 Finansijska funkcija:
 Povećana je kontrola finansijskih troškova, s ciljem poboljšanja likvidnosti
 Racionaliziraju se izdaci
 Vrši se prestrukturiranje dugova
 Eliminiraju se frizirani podaci i informacije
 Prodaju se sredstva koja nisu u upotrebi
 Kontinuirano (sedmično) finansijsko planiranje i stalna kontrola
17.Kao epilog neprovedenog procesa preokreta je propast, osnosno
likvidacija preduzeca. Postoji nekoliko scenarija kako se to moze sprijeciti
Navedite.
 integracijom sa boljim,
 integracijom sa većim,
 integracijom sa organizacijom kojoj treba dio imovine.

18.U cemu se ogledaju opci pokazatelji na normalno poslovanje? po cemu

znamo da se preduzece povratilo iz krize?
U ovom periodu treba da se ostvaruju normalni ekonomski efekti i daljnji razvoj i
rast subjekta. Opći pokazatelji povratka mogu se ogledati kroz sljedeće:
 Uvedena i primijenjena je nova organizacija, nove metode, nova trži-šta,
itd.
 Evidentan je napredak i rast organizacije
 Unapređenje postojećih i razvoj novih proizvoda i tehnologije
 Investiranje u produktivnost u nove proizvode
 Obezbjeđenje sigurnih kreditora i poslovnih partnera
 Povećanje tržišnog učešća
  Primjena metoda detaljnog planiranja
 Razni oblici poslovne saradnje sa (npr. Integracije i sl.)
 Povlačenje kriznog menadžera (prinudnog direktora)
Period preokreta je završen kad organizacija duži period posluje uspješ-no i
počne bez velikog napora da investira. Poslovni partneri zapravo
potvrđuju da je sanacija uspjela.

19..Osnovne karakt.benchmarkinga su poboljsanje poslovnih procesa i

ucenje na temelju tudjeg iskistva DA ne

20.Najvazniji razlozi primjene reizninjeringa su ?

Brojni su razlozi koji uvjetuju potrebu za primjenom reinženjeringa poslovnih
procesa. Među najvažnije razloge mogli bismo navesti:
a) sve brže promjene koje se događaju u svijetu,
b) kupceodnosno potrošače koji
postaju sve zahtjevniji i
c) konkurencijukoja postaje sve oštrija.

21.Pravilo zlatng trokutau kriznom komunicciranju podrazumijeva odg na

tri pitanja?
 Šta se dogodilo?
 Koje su kratkoročne mjere koje ćete poduzeti?
 Koje su dugoročne mjere koje će biti preventiva za budućnost?

23.Obrazlozite pojam stecaja i navedite razloge njegovog nastanka ?

Stečaj ima višestruko značenje, i to:
a) u širem značenju, pad poslovne aktivnosti preduzeća zbog čega se ne
ostvaruju očekivani poslovni rezultati. S finansijskoga gledišta pad poslovne
aktivnosti koji može pokrenuti kontinuitet poslovanja, a izazvan je
nesolventnošću (nemogućnošću podmirivanja dospjelih obaveza u rokovima
njihova dospijeća) ili situacijom negativne neto imovine preduzeća (dugovi
preduzeća veći od pravedno procijenjene
vrijednosti njegove imovine);
b) s pravnoga gledišta bitan sudski postupak nad imovinom dužni-ka koji je
postao nesolventan (u nekim pravnim sistemima i nad imovinom dužnika koji je
prezadužen).

3.preventivni sistem ranog upozorenja na krizu.

Da bi preduzeće, odnosno menadžment bio u stanju da primjeni preventivni
sistem djelovanja on mora da implementira sveobuhvatan sistem kontrole poznat
kao tzv. sistem ranog upozorenja. Uloga sistema ranog upozorenja na krizu se
ogleda kroz više zadataka: otkrivanje slabih signala, prijenos važnih informacija,
stvaranje kreativne podloge
i sprečavanje poslovne krize.

9. deseto pitanje kod mie je 4 fundamentalna pitanja kod sistemske

dijagnoze i analize krize
šta je kriza, kad je počela, zašto je nastala (i koji su joj uzroci) i ko je pogođen
krizom (na koga utiče kriza).

2.Medijski pakao 7 stavki

1. Lažna samouvjerenost («nama se to nikada neće dogoditi»)
2. Izbjegavanje novinara («ne marim kako to izgleda u javnosti»)
3. Ignoriranje emocija («percepcija javnosti je vođena i osjećajima, a ne samo
racionalnim razlozima»).
4. Prebacivanje odgovornosti («nije naša greška»)
5. Davanje izjava poput «bez komentara»
6. Ljudi su samo brojka na papiru (odnosi se na zanemarivanje zaposle-nih,
njihovih potreba i želja)
7. Nepromišljenost lidera koji u krizi izgube glavu i reagiraju nepro-mišljeno dajući
izjave koje ih, poput živoga blata, uvlače u još dublju krizu.

3.Finansije u periodu stabilizacije

Finansijsko poslovanje:
 Definitivno “čišćenje” bilansa
 Povećanje likvidnost
 Reprogramiranje kreditnih obaveza
 Sistem stalnog praćenja poslova i novčani tokovi

4.Krzini mngnmt i njegovi zadaci ( ??? provjeri odgovor pls)

Glavni zadaci pripreme za krizni menadžment su:
 stalno nadziranje i analiziranje okoline (prepoznavanje potencijal-nih
kriza),
 usklađivanje poslovanja poduzeća u skladu sa očekivanjima okoline,
 stvaranje dobrog ugleda preduzeća kroz uspješnu komunikaciju,
 pripremu preduzeća na krizu i osnivanje kriznog tima,
 razvijanje pozitivnog odnosa prema krizi,
 suočiti se sa krizom kada do nje dođe,
 traženje prilika u krizi i primjena iskustava u daljnjem planiranju.
Obim poslova kriznog tima može se podijeliti na nekoliko temeljnih grupa
poslova, a svi poslovi i zadaci imaju: pravne aspekte, finansijske aspekte,
tehničko-tehnološke i tržišne, odnosno marketinške aspekte.

5.Stecaj se odvija prema sljedecim pravilima redoslijedu ili sta vec kao se
odvija
Tijela u stečajnom postupku u skladu sa Zakonom o stečajnom postupku su:
stečajni sud, stečajni sudac, privremeni stečajni upravitelj, skup-ština povjerilaca,
privremeni odbor povjerilaca i odbor povjerilaca.
Stečajni postupak se pokreće pisanim prijedlogom za pokretanje stečajnog
postupka. Za podnošenje takvog prijedloga je ovlašten stečajni dužnik, ali i svaki
povjerilac koji ima pravni interes da se nad pravnim licem provede stečajni
postupak. Razlog za otvaranje stečajnog postupka nad pravnim licem je njegova
platežna nesposobnost. Pravno lice je platežno nesposobno ukoliko nije u stanju
izmiriti svoje dospjele i potraživane obaveze. U pravilu, smatra se da je pravno
lice platežno nes-posobno ukoliko u neprekidnom trajanju od 30 dana ne izmiruje
svoje dospjele novčane obaveze.

8.Tvrde i meke varijable kadrovskih resursa

Vrednovanje kadrovskih resursa (ocjena ranijih performansi, tvrdi faktori:
fluktuacije, struktura zaposlenih, o sustvovanja, produktivnost, plate; meki
faktori: kultura, međuljudski odnosi, kazne, nagrade, stil rukovođenja;
obuka ili prijem novih)

13.osobine kriznog menadzera

Praksa svih uspješnih rukovođenja krizom uči nas da je neophodno imenovati
jednu osobu sa izuzetnim menadžerskim sposobnostima za rukovođenje
projektom transformacije. Pored osnovnih karakteristika izuzetnih menadžera
rukovodilac u krizi treba posebno imati sljedeće osobine:
 Vizionarske sposobnosti
 Mobilizatorske sposobnosti
 Sposobnost mjerenja performansi
 Samopouzdanje
 Poznavanje djelatnosti
 Odanost
 Vođenje osobnim primjerom
 Inovativnost
 Sposobnost pregovaranja i predstavljanja
 Samodisciplina
 Vjera u suradnike
 Sposobnost komuniciranja
Posebno je važno istaći da menadžer koji ima zadatak da izvede preduzeće iz
krize i dovede ga u stanje sigurnog poslovanja, odnosno menadžer preokretom
poslovanja mora da posjeduje moć. Krizni menadžer je po mnogo čemu
specifičan. Za razliku od menadžera koji upravlja predu-zećem u normalnom
poslovanju, najčešće u prvoj fazi primjenjuje autokratski stil vođenja. Da bi
menadžment bio u stanju da vodi preokret organizacije u krizi od izuzetne
važnosti su, i dolaze do izražaja, njegove sposobnosti upravlja-nja u kriznim
situacijama.

1.sta se treba uraditi da bi tim mogao da pocne raditi? nesto ovako

Zadatak kriznog tima je da se implemetacijom poslovnog plana preokreta
preduzeće dovede u stanje normale i sigurnog poslovanja. Da bi tim mogao da
započne sa aktivnostima, treba da:
 svi članovi budu upoznati sa ciljevima implementacije plana,
 imati osigurane finansije ili garancije za finansijska sredstva,
 znati ili imati formalno sankcionirane procedure za rad.

Sa ciljevima implementacije tim se upoznaje temeljem sadržaja Poslovnog plana

izlaska iz krize. Dalja informiranost slijedi iz upoznavanja s elementima
koncepcije koja se obrazlaže na pripremnim sastancima.
2.Namirenje povjerilaca kod stecaja se obavlja prema sljedecem redosljedu
pa navesti:
Namirenje povjerilaca se obavlja prema sljedećem redoslijedu:
 stečajni povjerioci viših isplatnih redova, tj. potraživanja koja potje-ču iz
razdoblja privremene uprave;
 zaposlenici stečajnog dužnika sa potraživanjima iz radnog odnosa za
posljednjih osam mjeseci do dana otvaranja stečajnog postupka i to u
visini najniže plaće za svaki mjesec obračunate prema Općem
kolektivnom ugovoru, te prateći doprinosi;
 stečajni povjerioci općeg isplatnog reda, tj. povjerioci koji u trenutku
otvaranja stečajnog postupka imaju opravdan imovinski zahtjev pre-ma
stečajnom dužniku;
 stečajni povjerioci nižih isplatnih redova, kako slijedi:
1. kamate koje teku od otvaranja stečajnog postupka na potraživanja
stečajnih povjerilaca,
2. troškovi koji su pojedinim stečajnim povjeriocima nastali njiho-vim
sudjelovanjem u postupku,
3. novčane kazne i prekršajne novčane kazne,
4. potraživanja koja se odnose na neku besplatnu činidbu stečajnog
dužnika,
5. potraživanja koja se odnose na povrat zajma koji nadomješta
kapital nekog osnivača ili potraživanja koja su s time izjednačena.

3.bilo je proizvodni program kod perioda stabilizacije

Proizvodni program
 Proizvodi koji sada donose dobit
 Proizvodi za rast i razvoj
 Trajno profitabilni proizvodi

4.postupak analiziranja provodi se za sljedeca podrucja i prema sljedecem

sadrzaju pa navesti(dijagnoza I analiza krize)
Pri dijagnosticiranju i analiziranju stanja u preduzeću koriste se posebne metode
i tehnike. Tako se za prikupljanje podataka i informacija mogu koristiti unaprijed
pripremljeni upitnici, kao i intervjui sa svim osobama koji su bili u prilici i poziciji
da daju objektivnu sliku stanja u organizaciji. Pri analiziranju polazi se od analize
cilja, to jeste zašto planirani cilj nije ostvaren? Je li bio jasan, preambiciozan,
realan, da li
je bilo dovoljno resursa. Svi podaci pri analiziranju moraju se selektirati i
vrednovati po određenim kriterijima.Postupak analiziranja provodi za sljedeća
područja i prema sljedećem sadržaju:
 Primjenjuje se tehnika segmentiranja, i to svega mogućeg: tržišta,
proizvoda, kadrova i slično;
 Analiza finansijske pozicije i snage preduzeća, putem uvida u bilans
stanja i uspjeha i druge podatke i izvještaje;
 Utvrditi zašto je preduzeće nelikvidno. U tu svrhu analiziraju se prihodi,
troškovi i rezultati;
 Vrednovanje položaja na tržištu. Tu se prvenstveno analiziraju: pro-daja,
nabava, cijene, marketinške aktivnosti, usporedba sa konku-rencijom itd.;
 Vrednovanje kadrovskih resursa (ocjena ranijih performansi, tvrdi
faktori: fluktuacije, struktura zaposlenih, o sustvovanja, produktiv-nost,
 plate; meki faktori: kultura, međuljudski odnosi, kazne, nagra-de, stil
rukovođenja; obuka ili prijem novih;
 Analiza funkcija obuhvata što je moguće više aspekata svake
funkcije (nabave, proizvodnje, prodaje, kadrova, istraživanja, razvoja, ra-
čunovodstva i dr.). Također, predviđaju se sve vrste promjena svake
funkcije;
 Organizacija preokreta (krizni menadžer, glavni tim za promjene,
koordinacioni tim za zadatke, projektni timovi);
 Planiranje preokreta (plan je uvjet za uspjeh, prvo dijagnoza pa plan
akcija,
plan–akcija–kontrola–korekcija);
 Plan sadrži: ciljeve, strategije, plan akcija (taktike), definiranje zadat-
ka, razrada zadatka, potrebni resursi, vremenski termini, pravila za
kontrolu i izvještavanje i preporuke. Plan se razrađuje po fazama
preokreta.
Ovako koncipiran i sproveden proces dijagnosticiranja i analiziranja stanja u
preduzeću, umnogome omogućava i olakšava definiranje strategije izlaska iz
krize preduzeća.

6. Priprema za moguću kriznu situaciju podrazumijeva i pripremu plana koji

bi trebao da sadrži
Faza pripreme prvenstveno podrazumijeva stvaranje klime za preokret, a to
podrazumijeva aktivnosti: obrazlaganje stanja, planova i promjena u preduzeću,
obuka za promjene svih (menadžera i zaposlenih) u pre-duzeću, suzbijanje i
kontrola otpora pojedinaca koje se može javiti iz više razloga. Od konkretnih
aktivnosti u periodu pripreme za preokret tu je neop-hodno realizirati nekoliko
kratkoročnih akcija, i to: smanjenje troškova, povećanje prihoda, povećanje
discipline, promjena rukovodilaca, reor-ganizacija. Pored toga, neophodno je
upoznati zaposlene sa kontrolnim
akcijama: prijema i otpuštanja radnika, kontrole izdataka, zaliha, inve-sticija,
plaćanja..
Na osnovu dijagnoze pravi se plan unapređenja poslovanja, odnosno plan
promjena. Plan mora napraviti selekciju među nekoliko ključnih stvari kojim će se
rukovodstvo baviti i onih koje će biti brzo i usput riješene. Plan mora imati
dugoročne, srednjoročne i kratkoročne akcije. Ekonomski dio plana je osnova.
Najvažnije je iznaći načina da prilivi
novca budu veći od odliva novca.

9.balanced score dvije one neke dimenzije

BSC je sistem upravljanja koji oblikuje cjeloviti proces planiranja, upravljanja i
kontrole. Umreženom višedimenzionalnošću upravljačkih veličina finansijski se
simptomi povezuju s uzrocima u pozadini. BSC, doduše, naglašava finansijske
ciljeve, no uz to sadržava i uzroke učinaka tih finansijskih ciljeva; njime se mjeri
učinak preduzeća iz četiri uravnotežene perspektive: finansijske perspektive,
perspektive kupaca, interne perspektive te inovativne perspektive... Balansced
scorecard sinteza je tradicionalnih finansijskih pokazatelja i stvaranja
konkurentskih prednosti... BSC prevodi viziju, misiju i strategiju poduzeća u
pregledan sistem za mjerenje učinaka.
benchmarking
Benchmarking predstavlja pogodno sredstvo za unapređenje performansi
učenjem od najboljih praksi i razumijevanje procesa sa kojima se one postižu.
Benchmarking se može definirati kao sredstvo za unapređenje performansi
učenjem od najboljih praksi i razumijevanju procesa sa kojima se one postižu.
Primjena benchmarkinga uključuje četiri osnovna koraka. Prvo, ra-zumijevanje u
detalje vlastitih procesa. Zatim, analiza procesa drugih, slijedi poređenje vlastitih
performansi sa onim što su drugi analizirali. Konačno, implementacija koraka
neophodnih da se prevaziđe razlika performansi.Benchmarking je
multidisciplinarna metoda poređenja, dakle upotre-bljiva je u svim oblastima na
ekonomskom tržištu. Benchmarking pred-stavlja sistematski i kontinuirani proces
mjerenja i upoređivanja poslov-nih procesa, aktivnosti, funkcija, proizvoda i
usluga strategija, praksi preduzeća u odnosu na druge subjekte sa superiornijim
performansa-ma. Benchmarking je savremena metoda koja na temelju
upoređivanja s drugim preduzećima pruža mogućnost učenja i promjene
ponašanja. Proces benchmarkinga (definiranje problema i prikupljanje podataka,
analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem rješenju, primjena rješenja),
ima ista obilježja kao i proces učenja.Primjena metode benchmarkinga u procesu
izlaska iz krize poslova-nja je velika. Osnovne karakteristike benchmarkinga su
poboljšanje postojećih po-slovnih procesa i učenje na temelju tuđeg iskustva. Da
bi organizacija poboljšala uspješnost potrebno je da sebi postavi sljedeća pitanja:
 Zašto su drugi bolji?
 Šta čine da su bolji? (Kako su to postigli?)
 Šta možemo od njih naučiti?
 Kako ih dostići?
 Kako postati najbolji u svojoj branši?
Benchmarking je sveobuhvatan proces koji zahtijeva finansijska sred-stva,
vrijeme i znanje, te se može upotrijebiti samo kada su ispunjeni
sljedeći uslovi:
 trukturalni- finansijska sredstva, vrijeme, znanje i sposobnost pre-
duzimanja akcije,
 kulturalni - spremnost na promjenu, spremnost na razmjenu infor-macija,
podrška i predanost menadžmenta, participacija od strane zaposlenih.
Pozitivni efekti primjene benchmarkinga su sljedeći:
 pridonosi boljem razumijevanju kritičkih procesa,
 sredstvo je učenja i motivacije,
 uči se iz poslovne prakse drugih,
 omogućava da se zaposleni u organizaciji uvide potrebu za poboljša-njem
procesa,
 neprestano poboljšanje poslovanja,
 razvija se organizacija koja »stalno uči«,
 postavljanje efektivnih strateških ciljeva,
 usredsređenost na tržište,
 bolji proizvodi i usluge,
 brže i bolje odlučivanje,
 sticanje strateške operativne i finansijske prednosti,povećanje profita i
efikasnosti.
Šta j kriza kada je nastala
U analiziranju krize polazi se od četiri fundamentalna pitanja, koja je neophodno istražiti
i ponuditi adekvatne odgovore. Radi se o razmatranju faktora: šta je kriza, kad je počela,
zašto je nastala (i koji su joj uzroci) i ko je pogođen krizom (na koga utiče kriza). Iza
svakog od ovih četiri glavna pitanja kriju se serije podpitanja. Odgovaranje na njih
predstavlja ključ za analiziranje krize.
Sta je kriza u konkretnoj situaciji? Nijedna kriza ne otkriva sve informacije neophodne
za njeno savršeno ili kompletno analiziranje. Moraju se napraviti kritične pretpostavke, i
jednako kritična pitanja se moraju postaviti prilikom svakog koraka načinjenog na tom
putu analiziranja. Prvi i najfundamentalniji korak je analiziranje krize gledano iz
najmanje dvije različite perspektive: najgo-ri scenario i najbolji scenario. Bilo koja kriza,
kojoj se prilazi na nepravilan način, može da pokrene takav lanac reakcija. Od izuzetne
važnosti je raspolagati sa kompetentnim informacijama.
Kada je kriza počela? Odgovor na ovo pitanje je u velikoj mjeri uslovljen samom
prirodom krize. Sve su krize uzrokovane simultanim slomovima u procesu interakcije
između tehnologije, ljudi i organizacija. rezultat sabotaže od strane zaposlenik? Da li je
preduzeće imao ili primijetio ranije znakove ili signale koji su upućivali na sabotažu od
strane zapo-slenika? Kada su ovi signali ili znakovi trebali upozoriti ili alarmirati
preduzeće na trenutnu krizu? Ako je takav slučaj, kada je zadnji put mjeren moral
zaposlenika, i kakvi su bili rezultati?